98 n Øízení lidí
Linioví manažeøi a øízení lidí Výzkum britského Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) o spokojenosti pracovníkù a psychologické smlouvì (Guest a Conway, 2005) zjistil, že pøíliš mnoho liniových manažerù selhává pøi motivování a zlepšování pracovního výkonu lidí, které øídí. Ménì než polovina respondentù uvedeného výzkumu uvedla, že byla svými manažery pravidelnì motivována, pouze 45 % bylo spokojeno s úrovní zpìtné vazby, které se jim dostávalo, a jen 37 % øeklo, že jim jejich manažeøi pomáhali se zlepšováním jejich pracovního výkonu. To naznaèuje, že dotyèné organizace selhávaly v tom, že své manažery nevedly k pochopení jejich role pøi motivování lidí, a rovnìž selhávaly v tom, že neøídily výkon tak efektivnì, jak mìly. Jak zpráva zdùraznila, „jednou z nejvìtších výzev pro personální útvar je podporovat liniové manažery v øízení a rozvíjení jejich spolupracovníkù a to znamená, že je tøeba pochopit odpovídající role liniových a personálních manažerù“.
Úloha personálního útvaru a úloha liniových manažerù V øízení lidských zdrojù se stalo tradicí, že personalisté jsou tu proto, aby poskytovali služby a pomáhali liniovým manažerùm, ale aby si neuzurpovali úlohu liniových manažerù „zabezpeèovat plnìní úkolù prostøednictvím lidí“ – tedy jejich odpovìdnost za øízení jejich vlastních personálních záležitostí. V praxi však personální útvar èasto hraje roli toho, kdo zabezpeèuje dùslednou realizaci personální politiky v celé organizaci, a v poslední dobì má i obtížnou povinnost zabezpeèovat, aby byly dùslednì uplatòovány litera i duch zákonù týkajících se zamìstnávání lidí. Tato poslednì zmínìná povinnost je èasto považována za proces zabezpeèování toho, aby se organizace nedostala do únavných, èasem plýtvajících a èasto drahých soudních pracovnìprávních sporù. Plnìní této role èasto vede k tomu, že personální útvar „provádí dozor“ nad liniovými manažery, což mùže být pøíèinou napìtí a nejasností. Aby se personalisté tìmto dùsledkùm vyhnuli, mìli by zvolit pøimìøenì jemný kontakt: spíše nabízet radu než diktovat – s výjimkou pøípadù, kdy manažer jasnì porušuje zákon nebo kdy jeho kroky pravdìpodobnì povedou ke sporùm, kterým je možné se vyhnout, nebo k soudnímu øízení, které organizace pravdìpodobnì prohraje. Èasto se také vyskytují pøípady, kdy navzdory verbálnímu vyznávání zásady, že „linioví manažeøi musejí øídit“, si personální útvar uzurpuje základní úlohu liniových manažerù, a sice být zapojen jako klíèový faktor do rozhodování týkajícího se získávání, výbìru, rozvoje a odmìòování lidí, a tak vlastnì snižuje schopnost tìchto manažerù efektivnì øídit své rozhodující zdroje. Tato situace se èastìji objevuje ve velkých byrokratických organizacích a v organizacích s personální prací centralizovanou do mocného a silného personálního útvaru. Stále tomu tak ještì v nìkterých oblastech èi konèinách je, ale tak, jak vzrùstá míra decentralizace a pøenášení pravomocí a jak organizace docházejí k názoru, že musejí postupovat pružnìji, je tato situace stále vzácnìjší. Je nutné sladit to, co lze v rámci role personalistù nazvat „kontrolní èi usmìròovací funkcí“ (zabezpeèování dùsledného uplatòování politiky a hraní role strážce hodnot organizace týkajících se lidí), a roli poskytovatele služeb, pomoci a – v pøípadì nutnosti – rádce manažerù, aniž by to znamenalo jejich komandování nebo pøebírání jejich odpovìdnosti. Nicménì hranice mezi poskytováním rad a øíkáním lidem, co mají dìlat, nebo mezi poskytováním pomoci a pøebíráním odpovìdnosti mùže být nejasná a tento vztah je jedním z tìch, které je nutné
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS190922
Úloha liniových manažerù n 99
velmi peèlivì vytváøet, rozvíjet a udržovat. Nejvhodnìjším postupem pro personalisty je zdùrazòovat, že jsou tu proto, aby pomáhali liniovým manažerùm dosahovat jejich cílù prostøednictvím jejich lidí, a nikoliv dìlat za nì jejich práci. V praxi však mohou nìkteøí linioví manažeøi velmi vítat, že personální útvar øídí jejich lidi za nì, zejména jde-li o tak neradostné stránky personální práce, jako je projednávání disciplinárních záležitostí a stížností pracovníkù. Je tedy tøeba dosáhnout citlivé rovnováhy mezi poskytováním pomoci a rad tehdy, kdy jsou jasnì potøebné, a vytváøením jakési „kultury závislosti“, která odrazuje manažery od samostatného pøemýšlení a jednání v záležitostech týkajících se lidí, tedy v záležitostech, za nìž jsou odpovìdni. Manažeøi se nenauèí zacházet s lidmi, jestliže budou pøíliš závislí na personalistech. Personalisté by tedy nìkdy mìli stát ponìkud stranou a ve skuteènosti øíkat „to je váš problém“.
Jak personální útvar spolupracuje s liniovými manažery Výzkum role liniových manažerù v øízení lidských zdrojù provádìný britským Institute of Personnel and Development (IPD) (Hutchinson a Wood, 1995) zjistil následující: n Vìtšina organizací uvádìla, že se objevil trend k posilování odpovìdnosti liniových manažerù za øízení lidských zdrojù, aniž by to zpùsobovalo nìjaké významnìjší napìtí mezi personálním útvarem a liniovým managementem. n Pøenesení odpovìdnosti nabídlo personálnímu útvaru pozitivní pøíležitosti vykonávat strategické a proaktivní role i role vnitøních konzultantù, protože personalisté byli ménì zaneprázdnìni každodenními operativními personálními èinnostmi. n Do operativních personálních èinností byl zapojen jak personální útvar, tak linioví manažeøi. Linioví manažeøi byli více zapojeni do rozhodování o získávání, výbìru a vzdìlávání pracovníkù a do projednávání disciplinárních záležitostí a stížností pracovníkù. Personální útvar byl stále výraznì odpovìdný za takové záležitosti, jako jsou analýza potøeby vzdìlávání, provádìní vnitropodnikových vzdìlávacích kurzù a odmìòování a zamìstnanecké výhody. n Existuje jakási skrytá obava, že linioví manažeøi nejsou dostateènì zpùsobilí hrát své nové role. Mùže tomu tak být z øady pøíèin, vèetnì nedostateèné pøípravy, tlakù spojených s pracovními úkoly, toho, že manažeøi byli zaøazeni do své funkce spíše pro své odborné dovednosti než pro manažerské dovednosti, nebo i toho, že si zvykli spojovat urèité záležitosti s personálním útvarem. n Nìkteøí personalisté mají také problémy s osvojováním si svých nových rolí, protože nemají potøebné znalosti a dovednosti (napøíklad nerozumìjí podnikání a provozním záležitostem), nebo v pøenášení pravomocí a odpovìdnosti na liniové manažery spatøují ohrožení jistoty svého zamìstnání. n Jiné problémy doprovázející pøenášení pravomocí a odpovìdnosti souvisejí s nejistotou èásti liniových manažerù, pokud jde o roli personálního útvaru, s nedostatkem ochoty liniových manažerù hrát své nové role a s vytváøením té správné rovnováhy mezi poskytováním takové svobody liniovým manažerùm, jaká je jen možná, a mezi potøebou zachovat si nezbytnou míru kontroly a usmìròování jejich èinnosti. Závìr, ke kterému uvedení badatelé došli, byl následující: Jestliže mají linioví manažeøi pøevzít skuteènì vìtší odpovìdnost za aktivity øízení lidských zdrojù, pak musejí být od samého zaèátku jasnì definována a pochopena pravidla a to, jaké povinnosti a jakou odpovìdnost bude mít personální útvar a jaké povinnosti a jakou odpovìdnost budou mít
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS190922
100 n Øízení lidí linioví manažeøi. Personální útvar musí poskytovat podporu, pokud jde o procedurální rámec, o rady a vedení ve všech záležitostech personální práce a o vzdìlávání liniových manažerù tak, aby mìli odpovídající znalosti a dovednosti potøebné k vykonávání jejich nových povinností.
Výzkum, který provádìli Hope-Hailey a kol. (1998) v osmi britských organizacích, zjistil, že všechny organizace pøesouvaly odpovìdnost za øízení lidí na liniové manažery. V praxi to èasto znamenalo, že odpovìdnost za rozhodování v záležitostech lidských zdrojù byla pøenesena na liniové manažery, ale že personální útvar byl stále odpovìdný za personální èinnosti, jako je získávání pracovníkù a systémy odmìòování. Jak poznamenali Hope-Hailey a kol.: „Nezdá se, že tento pøesun snížil nìjakým zpùsobem míru nezbytné byrokracie spojené s provádìním personální politiky a personálních procedur.“ Nicménì si však všimli, že „personální útvar již není považován za tvùrce pravidel nebo za toho, kdo vynucuje jejich dodržování, ale je stále ještì zèásti považován za administrativní funkci“. S ohledem na aktivity personálních útvarù v tìchto organizacích uvedený výzkum zjistil, že se projevuje „spíše vìtší dùraz na dosahování zmìny v chování prostøednictvím systémù typu ‚šroub a matice‘ než prostøednictvím rozvojových aktivit organizace provádìných ve velkém mìøítku.“
Role liniových manažerù v realizaci personální politiky Personální útvar mùže iniciovat novou politiku a nové postupy, ale jsou to linioví manažeøi, kdo má hlavní odpovìdnost za jejich realizaci. Jinými slovy, „personální útvar navrhuje, ale linie zaøizuje“. Pokud linioví manažeøi nejsou pøíznivì naklonìni tomu, co personální útvar od nich chce, nechtìjí to dìlat, nebo jsou-li k tomu pøinuceni, nevkládají do toho srdce. Jak uvedli Purcell a kol. (2003), vysoké úrovnì výkonu organizace se nedosahuje prostì jen tím, že máme soubor dobøe koncipovaných personálních politik a postupù. Dùležité je, jak jsou tyto politiky a postupy uskuteèòovány. To je to, v èem má role liniových manažerù v øízení lidí rozhodující význam: „Zpùsob, jakým linioví manažeøi zavádìjí a uskuteèòují politiku, projevují v jednání s lidmi vùdcovské schopnosti a vykonávají kontrolu, se jeví jako velký problém.“ Purcell a kol. uvedli, že jednání s lidmi je nejspíše tou stránkou jejich práce, v níž mohou linioví manažeøi uplatòovat znaènou míru vlastního úsudku a vlastního rozhodování. Když usoudí, že nebudou uskuteèòovat nápady personálního útvaru, povede to k tomu, že rétorika se nejspíše nepromítne do reality. Systémy øízení pracovního výkonu èasto selhávají kvùli odporu èi neochotì manažerù provádìt zkoumání èi hodnocení pracovního výkonu. Jsou to, jak konstatují Purcell a kol., linioví manažeøi, kdo uvádìjí personální politiku do života. Dalším faktorem ovlivòujícím roli liniových manažerù je jejich schopnost vykonávat pøidìlené personální úkoly. Èinnosti orientované na lidi, jako je definování rolí, provádìní pohovorù / rozhovorù, zkoumání a hodnocení pracovního výkonu, poskytování zpìtné vazby, kouèování a rozpoznávání potøeb vzdìlávání a rozvoje, vyžadují zvláštní dovednosti. Nìkteøí manažeøi je mají, mnozí nikoliv. Systémy odmìòování podle výkonu nìkdy selhávají, protože linioví manažeøi nebyli øádnì proškoleni. Další výzkum a následná analýza uskuteènìné na Bath University (Hutchinson a Purcell, 2003) to potvrdily: „Role liniových manažerù v uvádìní politiky do života a v jejím provádìní byla jedním z nejdùležitìjších faktorù ze všech faktorù vysvìtlujících rozdíl mezi úspìchem a prùmìrností v øízení lidí.“
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS190922