Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu
■
■
■
■
■
Vedoucí projektových týmů. Hodnocení členů projektových týmů jejich vedoucími slouží pro jejich odměňování i jako podklad pro roční hodnocení, který projektoví manažeři předávají stálým nadřízeným jednotlivých členů svého týmu. V úvahu přichází zejména v podnicích, kde se velká část práce zaměstnanců odehrává v rámci projektových týmů pracujících na dlouhodobějších nebo pro podnik významných úkolech. „Mentoři.“ Jde o hodnocení prováděné osobami z řad zkušených zaměstnanců (nikoli přímých nadřízených) majícími na starost dlouhodobější adaptaci nových zaměstnanců v podniku (tzv. mentoring). Slouží především jako nástroj na podporu rozvoje zaměstnanců. Interní zákazníci. Hodnocení zaměstnanců a manažerů jejich interními zákazníky, tj. osobami, které výsledky jejich práce v rámci organizace využívají, mají za cíl lépe pochopit potřeby a požadavky těchto zákazníků. Externí zákazníci. Hodnocení externích zákazníků prováděná nejčastěji písemně, formou standardních hodnotících formulářů, jsou vedena snahou posílit spokojenost vnějších zákazníků podniku a podpořit zákaznickou orientaci zaměstnanců, kteří jsou s nimi ve styku. 360° hodnocení. Současné uplatnění několika hodnotících metod prováděné pravidelně nebo občasně bývá označováno jako 360° zpětná vazba. Metoda předpokládá vypracování relevantních kritérií hodnocení a jejich vysvětlení zaměstnancům. Hodnocení na základě 360° zpětné vazby je efektivní zejména v situaci, kdy osoby, které působí jako hodnotitelé, znají odpovědnosti a cíle pracovníků, které hodnotí, a mají dostatečnou možnost jejich výkonnost pozorovat. Důležitou součástí této hodnotící metody je předání výsledků hodnocení. Hodnoceným mohou být tyto výsledky poskytnuty buď přímo, nebo zprostředkovány přes nadřízeného či personalistu. V menších týmech mohou tyto výsledky prezentovat sami hodnocení, například tak, že se snaží vysvětlit, proč určité hodnocení získali. Podobný způsob může být použit mezi manažery, kteří mohou být ve skupině svých kolegů z řad vedoucích požádáni, aby se nejprve pokusili odhadnout, jak je jejich podřízení hodnotí, a poté vysvětlili rozdíly mezi tímto odhadem a skutečným hodnocením, které se jim ze strany jejich spolupracovníků dostalo.
102 Ukázka elektronické knihy, UID: KOS186785
Hodnocení pracovníků
5.5
Nejčastější nedostatky hodnocení
Význam správně prováděného hodnocení nesouvisí jen s potřebou zpětné vazby. Je dán i tím, že nevhodně prováděné hodnocení, především hodnocení vnímané jako neobjektivní, nespravedlivé, nebo dokonce účelové, patří k hlavním příčinám demotivace pracovníků, někdy dokonce ještě závažnějším, než je nespokojenost s výší platu. Na pocit nespravedlivého hodnocení, finančního i slovního, skutečného i domnělého, zaměstnanci totiž většinou reagují velmi citlivě. Příkladem může být zkušenost, kterou udělal jeden americký podnik, který se rozhodl odměnit své zaměstnance na sklonku roku zvláštním benefitem, a to vánočním krocanem. Nedocenil skutečnost, že váha jednotlivých krocanů byla odlišná, což si zaměstnanci vyložili jako výraz jejich nespravedlivého ohodnocení. Neobjektivita hodnocení může být spojena s jeho nedostatečnou přípravou ze strany organizace či vedoucího. K nejčastějším slabým místům souvisejícím s jeho přípravou patří: ■ ■ ■
■ ■ ■
■
nejasná, nekonkrétní, příliš složitá nebo početná hodnotící kritéria, nedostatek objektivních informací o výkonu zaměstnanců, systém hodnocení, který nedává možnost výkon zaměstnanců dostatečně diferencovat. K dalším příčinám náleží nedostatky spojené s vlastním hodnocením, a to: subjektivní chyby hodnocení, tj. vědomá nebo nevědomá zaujatost vedoucího vůči určitým zaměstnancům, nestejná náročnost hodnocení ze strany různých vedoucích nebo nejednotně používaná kritéria, tendence vedoucích hodnotit všechny zaměstnance stejně, ať již mírně a nadprůměrně (například z důvodů obav před možnými konflikty s hodnocenými), nebo naopak přísně a pouze kriticky (z důvodu příliš vysoké náročnosti), sklon hodnotit nejednoznačně nebo příliš obecně.
Zdrojem nespravedlivého hodnocení je i uplatňování různých požadavků na pracovníky pramenící z různých očekávání, která vůči nim vedoucí uplatňuje. Ilustrujme tuto situaci na příkladu. Do podniku současně nastoupili dva zaměstnanci, A a B. A udělal na vedoucího při vstupním rozhovoru dobrý dojem, během zkušební doby však podával málo přijatelný výkon. Jeho práce byla zklamáním, nepřekročila však hranice únosnosti.
103 Ukázka elektronické knihy, UID: KOS186785
Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu
Dobrý dojem u vstupního rozhovoru zanechal i B. Během zkušební doby se navíc ukázalo, že je schopen podávat velmi dobrý výkon. Rychle si proto vytvořil pověst dobrého, stabilního a spolehlivého pracovníka. Tato očekávání si o něm udělal i jeho nadřízený. Každého půl roku, před pravidelným hodnocením výkonu, se A snažil svůj výkon poněkud zlepšit. Vzhledem k tomu, že se to od něj neočekávalo, vyvolaly jeho výsledky značnou pozornost a s ní i ocenění ze strany nadřízeného. Poté se A opět vrátil ke svému stálému nasazení. B se i nadále ukazoval jako více než spolehlivý. Jeho výkon byl však v souladu s původním očekáváním, a nevyvolal proto žádnou větší pozornost. Jeho hlavní „odměnou“ se stal rostoucí rozsah pracovních úkolů a povinností, které na něj jeho nadřízený nakládal.
Jak bránit subjek vitě hodnocení Důležitým předpokladem efek vity hodnocení je omezení jeho subjek vity. K jejím zdrojům patří nejen osobní vztahy (konflikty, osobní sympa e či anpa e, vnímání podřízeného zaměstnance jako osobní hrozby apod.), ale i systema cké hodno telské chyby. Prostor pro subjek vitu vzniká zejména tehdy, pokud se hodnocení neopírá o dostatek údajů nebo jasná kritéria. Například tehdy, je-li značná část hodnocení zaměřena na posuzování „osobních vlastnos “ hodnoceného (například jeho inicia vy) závisejícím na osobním úsudku hodno tele. Pro posílení objek vity hodno cích kritérií vztahujících se k chování zaměstnance užívají systémy hodnocení tzv. behaviorálních posuzovacích škál, jež nehodno vlastnos , ale konkrétní (jasně stanovené) projevy chování nezbytné k úspěšnému vykonávání úkolů. Hodnocení se v tomto případě může opírat o četnost výskytu žádoucího chování, například na škále od „téměř nikdy“ až po „téměř vždy“. K dalším nástrojům umožňujícím omezit subjek vitu hodnocení patří posouzení ze strany spolupracovníků, zákazníků apod. Ke zdrojům subjek vity pravidelného hodnocení patří i několik „psychologických pas “. Patří k nim: ▪ Tendence k celkovému nadhodnocování (přílišná shovívavost) či podhodnocování (přílišná náročnost) nebo sklon k průměrnému hodnocení většiny zaměstnanců.
104 Ukázka elektronické knihy, UID: KOS186785