98 I Koučování
Doporučení pro manažera, který chce dát někomu kouče Možná že uvažujete, že svému podřízenému „dáte“ kouče. Někoho zvenku. Koučování by mělo být za odměnu: „Odvádíš nadstandardní práci, dávám ti šanci být ještě lepší. Jestli chceš, můžeš ‚dostat‘ svého kouče.“
Z PRAXE: Kouč jako motivační nástroj Ondřej se aktivně podílel na řízení své firmy a nyní přenáší odpovědnost na provozního ředitele. Ten byl zvyklý, že s Ondřejem byl v každodenním kontaktu. Nová situace, kdy Ondřej není přítomen, mu nevyhovuje. Provozní ředitel požádal Ondřeje o kouče. Dostal ho a je spokojený. Oceňuje, že je někdo, kdo mu může nabídnout zkušenosti i mimo firmu. Možnost mít svého kouče je pro provozního ředitele silným motivačním nástrojem.
Poznámka: Kouč jako motivátor Kouč zde působí jako motivátor. Manažer ho chce, je s ním spokojený, „nabíjí ho to“, výsledky přenáší do práce. Ondřej udělal výborné rozhodnutí.
Z PRAXE: „Všichni z IT jsme museli projít koučováním“ Karel je ředitel IT relativně velké společnosti. Je to „pán ve středních letech“, má zažitý systém práce a dobrý tým. Je spokojený. Až na to, že „jeho a jeho tým čeká koučování“. Je to rozhodnutí generálního ředitele a o tom se nediskutuje. Všichni budou mít s koučem několik schůzek. První reakce manažerů na rozhodnutí generálního ředitele na sebe nenechaly dlouho čekat. Někteří lidé po koučování „vyhlásili bojkot“, protože dostali kouče, kteří jim vůbec nesedí, nerozumí jejich práci. Koučové jsou většinou mladší lidé bez
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS184877
Doporučení pro manažera, který chce dát někomu kouče I 99
vlastní praxe. Některé koučky mají učitelský přístup, nerozumí ani vedení lidí, ani oboru. „Připadám si jako na střední škole, a to se mi opravu nelíbí.“
Poznámka: „Nebyl by lepší kurz?“ Jak celá akce vznikla? Interní zákazníci si stěžovali na IT, že nejsou dost proklientsky orientovaní. A shodou okolností o tomto problému mluvil generální ředitel s majitelem firmy, která mimo jiné nabízí koučink, a tak „zakázka“ byla na světě. Možná že by byl lepší kurz. Možná že jen pro někoho. Možná workshop, koučování klíčových manažerů. Těch možností je hodně, ale plošné koučování pro všechny asi nebylo šťastné.
Z PRAXE: Jen si tak popovídáme Viktor měl za sebou jednorázové koučovací sezení. Byl to „příkaz svrchu“. Došlo k velké obměně v top managementu a koučovací rozhovory byly jejich prvním rozhodnutím. Viktor nikdy koučování nezažil a celkem se mu to zdálo dobré. Hodně ho chválili, ptali se na jeho názory, zajímalo je, co si doopravdy myslí. Když se ho kolegové v jídelně ptali, o čem to bylo, znejistěl. Bylo tam hodně otázek na to, co si myslí o druhém oddělení, o jednotlivých manažerech, jak vedou svoje lidi, jaké jsou tam vazby a vztahy atd. Viktor byl až překvapen, co jim vlastně řekl za podrobnosti. Na koučovací sezení měli jít kolegové Viktora. Po diskusi se všichni dohodli, že budou v odpovědích opatrnější…
Poznámka: Průzkum názorů manažerů Postupem času se opravdu podařilo Viktorovi přijít na to, „o co šlo“. Byla to zakázka vedení na „průzkum názoru manažerů“. Výsledkem byla zpráva, která popisovala, jak kdo s kým, co na koho by se dalo nebo nedalo vytáhnout… Tohle ale není koučování. To je špinavá práce.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS184877
100 I Koučování
Z PRAXE: „Koukněte, zda je pro vás, nebo pro psychiatra“ Volal mi manažer konzultantské firmy, že by byl rád, kdybych se sešla s jeho podřízeným. Je to šikovný pracovník, který občas mívá „úlety“. Křičí na kolegy, nebere telefon, vyhýbá se druhým. A zakončil to slovy: „Koukněte se mi na něj, zda je pro vás, nebo pro psychiatra.“ Brala jsem to jako „vtipné zadání“. Po setkání se ukázalo, že to vidí velmi reálně.
Poznámka 1: „Nebyl pro mě“ Podřízený byl sympatický. Mluvili jsme spolu otevřeně. Souhlasil, že bude pokračovat v psychiatrické léčbě, kterou přerušil, ale o níž manažerovi neřekl. Dohodli jsme se, že s manažerem situaci probere a teprve poté já zavolám manažerovi, že koučink v jeho případě není vhodný.
Poznámka 2: „A co s tím budete dělat?“ Když jsme o tom mluvili s manažerem, tak řekl, že takových lidí tam má vlastně několik. Ne všichni se chovají stejně, ale prostě „toho už mají dost“. Zeptala jsem se ho, co s tím bude dělat. Jeho odpověď mě překvapila: „Nic, to je normální součást téhle práce. Po dvou třech letech se zhroutíte, zůstanete doma nebo si jdete odpočinout do nějakého zařízení. Dáte se dohromady a nastoupíte s novým entuziasmem. Buď do stejné práce, nebo někam jinam, kde o vašem kolapsu nikdo nic neví.“ Nevím, jestli je to normální, z lidského hlediska se mi to zdá hrozné. A určitě i tento systém je náročný pro firmu. Proto jsem mu položila tyto otázky: „Kolik vás stojí zapracování nového člověka?“ „Jak vnímá klient změnu konzultantů, kteří se o něj starají?“ „Umí pracovníci efektivně pracovat se zátěží?“ „Nestálo by za to jim pomoci?“ Pan ředitel měl jasno: „Klientům se to zpočátku nelíbí, ale pak si zvyknou. A co se týká konzultantů – to si musí vyřešit každý sám. Já sám chodím na terapii už několik let a jsem spokojený. Ať se každý stará sám o sebe.“
Využívání externího kouče by se nemělo dávat plošně všem pracovníkům.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS184877