98
ŘÍZENÍ ZMĚN VE FIRMÁCH A JINÝCH ORGANIZACÍCH
Vzdělávání a komunikace Tato strategie byla široce doporučována Kurtem Lewinem a prakticky se uplatní všude tam, kde je potřeba věnovat pozornost řízení lidských zdrojů a komunikaci mezi zaměstnanci. Na základě dílčích analýz je potřeba specifikovat komunikační bariéry a navrh nout jejich odstranění. V těchto procesech, které ovlivní řízení lidských zdrojů firmy nebo jiné organizace, sehrává důležitou roli průběžné vzdělávání krátkodobého i dlouhodobého charakteru, rekvalifikace a růst specializace. Participace Protože je relativně těžké pro jednotlivce odporovat změnám, na jejichž přípravě se sami podílejí (či podíleli), metoda participace často slaví úspěch. Zaměstnanci, kteří participují na případných změnách, následně obvykle podporují většinu základních změnových firemních procesů. Někdy dokonce mohou přispívat k zlepšení změno vého procesu nabídkou nových netradičních řešení a postupů. Negativně však může působit situace, kdy konkrétní participující zaměstnanec je nízce kvalifikován, má nedostatek zkušeností a současně je mu přidělena poměrně značná pravomoc. Technické vybavení a podpora Některé nedostatky, popř. firemní problémy mohou být řešeny formou zavedení nových investic, zejména nasazením nové technologie a nového strojního vybavení. Tento přístup však vyžaduje provést finanční analýzu firmy, zvážit finanční a perso nální náročnost nových technologií – zejména velikost případného úvěru a reálné finanční toky firmy, budoucí zadluženost, návaznost nové technologie, požadavky na přeškolení personálu, popř. nutnost náboru nového personálu a řadu dalších finančních, personálních a výrobně technologických faktorů. Vyjednávání Vyjednávání představuje metodu nekonfliktního řešení problému. Tato strategie je nenáročná na zdroje, avšak je náročná na čas, což může být někdy limitující faktor pro úspěšné provedení změny. Manipulace Manipulace, opět jedna z možných metod řešení konfliktů, představuje způsob, jak aktivně zapojit klíčové osoby do řešení problému, případně je ovlivňovat při důležitých rozhodnutích.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS183525
Lewinův model řízené změny a srovnání s Kotterovým modelem
99
4.5 Kotterův model změny a jeho srovnání s Lewinovým modelem Má-li se změna uskutečnit, musí k tomu být vytvořeny podmínky. Obecné postu pové kroky definuje John P. Kotter37 ve svém modelu: 1. Vyvolat vědomí naléhavosti provedení změny – vyjádření (pojmenování, pre zentaci) potřeb iniciátora změny s cílem dosáhnout určité změny; identifikovat kritická místa, potenciální krize nebo zásadní příležitosti a diskutovat o nich. 2. Sestavit koalici prosazující změnu – jde o sestavení skupiny, která je schopná prosadit a realizovat změnu; přimět skupinu pracovat společně jako tým. 3. Vytvořit vizi a strategii – sloužící jako nástroj pro obhajobu a prosazení změny, pro tvorbu harmonogramu změny. 4. Sdělit (komunikovat) vizi (transformační vize) a strategii – slouží jako nástroj pro vysvětlení cíle změny a způsob jejího dosažení; využít všech dostupných prostředků k nepřetržité komunikaci o nové vizi a o strategiích dosažení; vůdčí koalice je vzorem jednání očekávaného od zaměstnanců. 5. Delegování pravomoci zaměstnancům a realizace změny – jde o implemen taci změny, během níž vznikají tzv. krátkodobá vítězství; změna systémů nebo struktur bránících transformaci; podpora riskantních rozhodnutí a netradičních myšlenek, aktivit a postupů. 6. Vytváření krátkodobých vítězství – plánování viditelných zlepšení výkonu neboli „vítězství“; dosahování těchto vítězství; viditelné oceňování a odměňování lidí, kteří se podíleli na dosažení těchto vítězství“; jde o akceptaci provedených dílčích změn zvenčí koalice. 7. Využití krátkodobých vítězství a podpora dalších změn – krátkodobá vítězství jsou využívána pro další podporu dílčích změn a dokončení implementace změny. Využití růstu důvěry ke změně všech systémů, struktur a postupů, které nejsou ve vzájemném souladu a neodpovídají transformační vizi. Přijímání, povyšování a vzdělávání lidi, kteří mají schopnosti realizovat transformační vizi; oživování procesů stále novými transformačními projekty, náměty a prvky. 8. Zakotvení změny do organizační kultury – dosahování lepších výsledků pro střednictvím chování orientovaného na zákazníky a zvyšování produktivity, lep šího vedení a efektivního řízení; poukazování na souvislosti mezi novými vzory
37
Kotter, J. P., 2008
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS183525
100
ŘÍZENÍ ZMĚN VE FIRMÁCH A JINÝCH ORGANIZACÍCH
chování a podnikovými úspěchy; rozvíjení prostředků zajišťujících vzdělávání manažerů a výběr vhodných nástupců. Srovnáme-li Kotterův model s Lewinovým modelem řízené změny, najdeme zde řadu společných prvků. Tak např. v Lewinově modelu musí převažovat síly podporující změnu, což odpovídá situaci, kdy je vyvolána potřeba naléhavosti provést změnu dle Kottera. Role agenta změny je „schována“ v sestavení koalice prosazující změnu. Práci s lidskými zdroji, jako součásti dopadu změny v rámci intervenční strategie dle Lewinova modelu, je věnována část Kotterova modelu (komunikace vizí, delegování pravomoci zaměstnancům, posilování organizační kultury firmy formou využití krátkodobých vítězství atd.). Zamrazení, jako třetí část Lewinova modelu, najdeme v části o zakotvení změny Kotterova modelu. Možná že bychom našli i společné nedostatky obou modelů – jejich jistá statič nost, překryv jednotlivých fází (kroků) změny38 atd. Ale i přes tyto dílčí výhrady jsou obě teorie užitečné pro pochopení a pro uskutečňování zejména plánovaných změn v relativně stabilních podmínkách firem.
38
V reálném životě často nemáte ještě dokončeny analytické rozbory a již vypisujete inzeráty na budoucí, nově vzniklá pracovní místa (z důvodu urychlení celého změnového procesu).
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS183525