Koučování pro manažery
5.1 Možnosti koučování pracovníků v organizaci Na závěr si zrekapitulujme, jak používat koučování v praxi manažera. V první části této knihy jsme se dozvěděli informace o tom, co je to koučování a jak se liší od manažerského stylu vedení. Manažer má několik možností, jak koučování používat: 1. Při komunikaci o cílech, plánech a změnách může manažer využívat otevřené otázky, backtracking, a to kdykoliv. Získá tím větší iniciativu, názory spolupracovníků, podíl na řešení, spoluodpovědnost podřízených, motivované pracovníky. 2. Koučovací rozhovory může manažer v plné míře využívat při práci na nových projektech, k zlepšování stávajících procesů a projektů, k vyhodnocování splněných úkolů za účelem dalšího využití zkušeností, a to dvěma způsoby: a) Koučovací rozhovor používá jako samostatnou jednotku. Definuje se zde pouze cíl pro jednu schůzku. Účel je vyřešit aktuální téma, pracovníkovi stačí jednorázový rozhovor. NEBO b) Koučovací rozhovory využívá ke společné spolupráci na projektu. Na počátku je zde definovaný dlouhodobý cíl, koučovací rozhovory jsou zároveň kontrolními mezníky postupu práce na projektu. 3. Při vedení týmových schůzek, které se zabývají prací v týmu nebo řešením problémů (podobně jako s jednotlivcem to může být jednorázová, nebo systematická záležitost). 4. Koučovaní jako systém rozvoje spolupracovníků – jedná se o sled koučovacích schůzek, které manažer spolupracovníkovi poskytuje v delším časovém období, jež mohou, ale nemusí být časově vymezené. Schůzky na sebe mohou, ale nemusí vzájemně navazovat. Rozhodně se však ovlivňují tím, jak koučovaný na sobě pracuje, vyvstávají mu nové pohledy, zabývá se myšlenkami z jiného pohledu, pracuje na svých znalostech, dovednostech, rozvíjí svou osobnost.
98
Systém práce s koučovaným Ukázka elektronické knihy, UID: KOS183314
5 5.2 Dohoda o koučování v organizaci, zapojení třetí strany Koučování na pracovišti, v profesní oblasti se odehrává v širším kontextu. Na koučovaného klade nároky jeho manažer, organizace, pro kterou pracuje, zákazník, podřízení. Pokud budete spolupracovníka nebo klienta provázet koučovacím procesem v rámci profesního rozvoje, budete pracovat na dlouhodobém cíli a nejste jeho přímý nadřízený, je důležité na začátku uzavřít dohodu o koučování, kontrakt. V této fázi se v organizaci objevuje třetí strana, tedy objednavatel nebo zadavatel. Zpravidla to bývá přímý nadřízený koučovaného. Je důležité si ještě před prvním setkáním s koučovaným vyjasnit zadání třetí strany. Na tomto setkání hovoříme o výsledcích koučování, tedy co má být na konci. Hovoříme o představách zadavatele, jak dlouho má koučovací proces probíhat, jak často. Jakým způsobem budeme dávat zprávy o průběhu koučování. V další fázi navážeme vztah s koučovaným, z mých zkušeností externího kouče je ideální rozhovor ve třech – zadavatel, koučovaný a kouč. Kouč moderuje definování představ mezi zadavatelem a koučovaným tak, aby všechny tři strany měly jistotu, co bude předmětem koučování. Zadání třetích stran
Navázání vztahu a nastavení podmínek spolupráce s klientem
Zakázka ze strany klienta vymezení klientových cílů
Realizace koučovacího rozhovoru
Systém práce s koučovaným
99 Ukázka elektronické knihy, UID: KOS183314
Koučování pro manažery
Zkušenost z praxe Pro názornost uvedu příklad za své praxe. Jako externí kouč se nejprve kontaktuji se zadavatelem-objednavatelem. Pokud mě osloví manažer, který chce koučovat, vyslechnu jeho požadavky, pak ho požá dám, ať zorganizuje další schůzku s kompetentním pracovníkem, který koučování v organizaci objednává. První rozhovor je zpravidla mezi mnou a zadavatelem, tedy třetí stranou. Výjimku tvoří organizace, kde mají manažeři kompetence si svůj rozvoj naplánovat a zorganizovat. Nejčastější zakázka na koučování ze strany zadavatele je zvýšení manažerského výkonu, rozvoj manažerského potenciálu, zefektivnění práce manažera. Pak přichází druhý krok, setkání ve třech – kouč, zadavatel, koučovaný. Při setkání se zadavatelem a koučovaným nechám nejprve koučovaného vyjádřit jeho poža davek, pak požádám zadavatele, aby vyjádřil svůj požadavek. Můj úkol v této části je: „formulovat požadavky pozitivně“. Zadavatel definuje pouze kontext koučování, specifikace cílů je na koučovaném. Je-li přesto v této části definována potřeba specifikovat požadavky, používám kolo rovnováhy, které pouze definuje oblasti rozvoje, zůstává bez hodnocení. Můžeme si určit, na čem budeme pracovat nejdřív – priority. Při tomto rozhovoru sleduji motivaci pracovníka, který má být koučován, ke koučování, na motivaci se ptám, škáluji stupeň motivace, protože jsem si vědoma toho, že pokud je koučování přá ním pouze zadavatele, pracovník nemá potřebu, nelze očekávat spolupráci a vý sledky. Snažím se zvýšit motivaci koučovaného tím, že hovořím o koučování jako o projevu ocenění a uznání schopností koučovaného ze strany zaměstnavatele. Pokud se v této části shodneme, nastává třetí část, a to vymezení konečného cíle s klientem – koučovaným. Proběhne první koučovací rozhovor, při kterém si s koučovaným stanovíme dlouhodobý cíl, na němž budeme společně pracovat. Zároveň má koučovaný možnost si vyzkoušet můj způsob vedení rozhovoru, můj přístup, seznámit se s mou osobností, získat ke mně důvěru. Když vše proběhne ve vzájemné shodě, máme uzavřenu dohodu o koučování.
5.3 Zadání třetí strany Je mým přáním, aby se tato kniha dostala do rukou i manažerům, kteří sice nechtějí (zatím ) používat koučovaní, ale přemýšlejí o tom, že nechají své spolupracovníky koučovat, a pomocí této knihy zjišťují informace, co jim to přinese. Tento odstavec je pro ně!
100
Systém práce s koučovaným Ukázka elektronické knihy, UID: KOS183314