98
Strategické řízení podniku
Bohemia Sekt, a. s., Starý Plzenec Společnost je známým producentem sektů, který si staví jako jednu z priorit vysokou kvalitu výrobků. Jeho excelentní sekt ochutnala dokonce i anglická královna při návštěvě České republiky. K dosažení vysoké a stabilní kvality sektů zakoupila Bohemia Sekt stoprocentní majetkové podíly významných jihomoravských vinařských společností – Vinařství Pavlov, spol. s r. o., Víno Mikulov, spol. s r. o., Chateau Bzenec, spol. s r. o., a Habánské sklepy, spol. s r. o.
Naopak ztráta vlivu na dodavatele nebo odběratele může dokonce vést do velmi obtížně, někdy téměř krizové situace. Příklad Podnikatel zabývající se prodejem dveří se v roce 2010 dostal do finančních potíží. Vlivem globální krizové situace nastala změna ve struktuře jeho zákazníků. Celkový objem prodeje se dramaticky nesnížil, ale podstatně ubyli zákazníci, kteří kupovali luxusní výrobky z masivu, u nichž dosahoval vysoké ceny a tím také marže. Nárůst zákazníků u standardních výrobků z dřevotřísky se sice zvýšil, ale zdaleka nepokryl vzniklý výpadek. Podnik se dostal do finančních potíží a vlastník byl bankou tlačen k řešení vzniklé situace. Vyřešil to prodejem svého majoritního podílu v jednom z výrobních podniků, od něhož odebíral výrobky. Toto řešení se brzy ukázalo jako nešťastné, protože nový majoritní vlastník ihned podstatně zvýšil ceny.
Jednou z Porterových strategií je strategie nákladového vedení, tj. nízkých nákladů. Ta umožňuje dosažení vyššího zisku dvěma cestami. Buď podnik může snížit náklady, dosažené úspory promítnout do nižších cena a tím dosáhnout většího obratu, nebo cenu zachová a dosáhne tak vyššího zisku, případně volí střední cestu. Cena je stále pro většinu zákazníků rozhodujícím kupním faktorem a podstatně to ovlivňují makroekonomické podmínky, které mají vliv na kupní sílu obyvatel. Např. jeden z vrcholových manažerů obchodního řetězce Tesco prohlásil, že budou-li v obchodě tři druhy špekáčků v odlišné kvalitativní a tím také cenové úrovni, zákazník si většinou koupí ty nejlevnější. Tesco vychází z filozofie, že spotřebitel má v jejich prodejnách najít alespoň jeden výrobek v určité cenové hladině. Pro některé výrobky má označení Tesco value (standardní hodnota za přijatelnou cenu). Některé obchodní řetězce se stylizují do pozice levného obchodu a těmto obchodům se určité vrstvy zákazníků spíše vyhýbají. Pokud se chce podnik dostat do odlišné cenové úrovně, musí ovlivnit především změnu vnímání značky nebo výrobku ze strany veřejnosti. Automobilky Honda a Volkswagen to řešily odlišně. Zatímco Honda vytvořila pro zákazníky luxusních vozů značku Lexus, Volkswagen (= lidový vůz) ke změně nepřistoupil. Pro domácího (německého) zákazníka to může znamenat zajímavý pocit, že jezdí v luxusním lidovém autě. Faktor ceny se objevuje převážně v reklamách obchodních řetězců, prodejců automobilů a dalších, z nichž se potenciální zákazník dozvídá, že ceny inzerenta jsou nejnižší („zlevnili jsme na x tisíc položek“), že k výrobku dostane něco navíc „zadarmo“. Nikdo však nedostává nic zadarmo! Strategii odlišení používají podniky běžně a obvykle má vazbu na jejich inovační strategie. S touto strategií je spojeno několik problematických a rizikových aspektů:
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS182750
Konec generických strategií?
99
■■ Pokud chce podnik zaujímat vůdčí pozici odlišením se od konkurentů, musí zachovávat určité tempo v inovacích, přicházet neustále s něčím novým, a to především ze dvou důvodů. Prvním je, že odlišení nezaznamenají jen zákazníci, ale i konkurenti, a často ho napodobí. Tím se konkurenční výhoda ztrácí nebo oslabuje a musí následovat další odlišení. Zákazník navíc odlišení časem chápe jako běžnou věc a standard. Např. majitel několika velkých pražských autoservisů prohlásil: „Když dám jednou zákazníkovi něco navíc, tak to příště považuje za samozřejmost.“ Pokud je změna jednorázová, může to na spotřebitele dokonce působit negativně. ■■ Porter sice uvádí, že odlišení často podnik nic nestojí, ale toto tvrzení je velmi diskutabilní. Odlišením se dává zákazníkovi vyšší hodnota za cenu, která je nižší, než odpovídá přírůstku hodnoty pro zákazníka. Mohou však nastat situace, kdy zákazník bude preferovat odlišení a cena je pro něj až druhořadá. Jeho kupní jednání a preference budou jiné, než by se očekávalo. Pokud si podnik přesně nevykalkuluje a neuvědomí náklady na odlišení a nepromítne je do ceny, nebo cenu nemůže o tyto náklady zvýšit, nepovede odlišení k dosažení konkurenční výhody, a dokonce může vyvolat podniku problémy. ■■ Chce-li podnik uspět v podmínkách hyperkonkurence, nemůže tyto strategie používat izolovaně. Pokud chce dosáhnout dlouhodobější konkurenční výhody, nemůže se spoléhat pouze na tuto strategii, jinak mu může brzy dojít dech a současně zanedbá další aspekty, které jsou pro dosažení konkurenční výhody nutné.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS182750
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS182750