4 promyslelo úèel a cíle reengineeringu. Dobrá vize zmìny mìní základní konkurenèní podmínky v odvìtví, nemìní v ak základní hodnoty a pøesvìdèení, které jsou uvedeny v poslání dané firmy. Naopak, pøispívá k jejich naplnìní. Ka dé úsilí o zmìnu v my lení lidí by mìlo zaèít auditem podnikové kultury. Zji tìné skuteènosti je nutné zohlednit, aby byl dosa en maximální efekt s minimem vynalo eného úsilí (o zmìnì podnikové kultury se podrobnì zmíníme v 7. kapitole). O celkovém úspìchu reengineeringu rozhoduje kromì zmìny podnikové kultury i výbìr lidí, kteøí se mají do realizace reengineeringového úsilí pustit. Nebudou-li pro realizaci reengineeringu uvolnìni ti nejlep í lidé v podniku, nemá celé úsilí pøíli velkou anci na úspìch a doèká se pouze nálepky dal í z mnoha v elékù nebo dal í hit mìsíce . Klíèové pro osud reengineeringu jsou proto pilotní projekty, které musí pøinést nezpochybnitelné vynikající výsledky. Dosa ení tìchto efektù je bez tìch nejlep ích lidí, které má podnik k dispozici, stì í myslitelné. Pøes v echno, co jsme o reengineeringu a o pravdìpodobnosti jeho úspì né aplikace napsali, jednoznaènì platí, e úspìch není závislý na náhodì èi na tìstí. Kritickými faktory úspìchu pøi reengineeringu jsou schopnosti, strategie a znalosti. Jinými slovy, projekty reengineeringu nejsou rizikové, i kdy jich je tolik neúspì ných. Mù eme zde nalézt paralelu s hrou v achy. Vítìzství ve høe není závislé na náhodì, rozhodují schopnosti a strategie. Pøesto mù ete prohrát v echny partie. Jestli e se vrcholovému vedení podaøí odstranit pøedsudky o reengineeringu a vyhnout se nejèastìj ím chybám, o kterých se zmiòuje následující podkapitola, pravdìpodobnost úspìchu je objektivnì obrovská. Je smutnou skuteèností, e v echny chyby pøi reengineeringu mají spoleèný jeden motiv, kterým je role vrcholového vedení.
4.3 Mýty o reengineeringu, chyby a jejich náprava Principy, které jsme popsali v podkapitole 4.2, mnoho mana erù pøi implementaci opustilo. Zaèali se toti setkávat s velkým odporem tradiènì smý lejících pracovníkù a s dal ími problémy, s nimi si nebyli schopni poradit. Pod tlakem okolností pak zaèali dìlat kompromisy a upravovat metodologii, nebo reengineering ztoto nili s aktivitami, s nimi ve skuteènosti nemá nic spoleèného, aby jej mohli odsoudit. V ádném pøípadì tím nechci naznaèit, e by reengineering byl v elékem a odpovìdí na v echny va e problémy. Reengineering je tvrdou tvùrèí prací podle popsané metodologie, její dùsledné dodr ování a nekompromisní implementace (ve smyslu jejího dodr ení, nikoli bezohledného zavádìní pøes mrtvoly ) vede k dosa ení dramatických zlep ení. Zde chci popsat nejèastìj í mýty, které se o reengineeringu íøí, a nejèastìj í problémy, s nimi se pøi implementaci potýkaly stovky mana erù. Dále pøedlo ím pravdivý obraz o reengineeringu a uvedu øe ení chyb. Tato podkapitola má za cíl ètenáøe varovat pøed chybami, jich se dopustili jiní, a pomoci tak pøi úspì né aplikaci reengineeringu. Vyvarování se uvedených chyb zásadnì zvý í pravdìpodobnost, e se reengineering ve va í firmì podaøí úspì nì aplikovat a e se vám podaøí dosáhnout výsledkù, o kterých se zmiòuji v první kapitole. Pokud naopak nìkterou z chyb udìláte a rychle nenapravíte, mù ete si být zcela jisti, e se vám reengineering realizovat nepodaøí [32].
4.3.1 Nejèastìj í mýty o reengineeringu Mana eøi, kteøí pøi implementaci reengineeringu ve svých firmách z rùzných dùvodù neuspìli, zaèali o této metodologii íøit rùzné mýty. Je skuteèností, e pøi zrodu této metodologie neexistoval dostatek zku eností a vedoucí pracovníci se do realizace pou tìli stylem pokus omyl, postupem èasu se v ak metodologie implemen-
98
Zavádìní a rozvoj procesního øízení ve firmì
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181564
4 tace reengineeringu zdokonalovala stejnì jako obecná metodologie øízení zmìn. Pøesto se mana eøi od metodologie implementace reengineeringu ve chvíli, kdy narazili na nìjaký problém, èasto vzdalovali. Není proto pochyb, e nakonec byli neúspì ní. Èasté pøípady nerespektování metodiky reengineeringu v èeském prostøedí nás donutily k tomu, e jsme v pøedchozí podkapitole struènì zopakovali principy a metodologii reengineeringu. Náplní této podkapitoly není obhajoba reengineeringu ani odsouzení neúspì ných mana erù. Na im cílem je vyvrátit mýty a následnì popsat nejèastìj í chyby a jejich øe ení, aby se ètenáøi vyvarovali nesprávné interpretace této úspì né metodologie, pøiná ející skokové zvý ení výkonnosti, a byli schopni ji aplikovat s maximálním úèinkem. Podívejme se nyní na nejèastìj í mýty, které jsou s reengineeringem spojovány. 4.3.1.1 Mýtus 1: Pøi aplikaci reengineeringu se musíte dopou tìt rùzných chyb Pøi reengineeringu se ve skuteènosti mù ete mnoha chybám vyhnout. Jste-li ostra ití, udìláte mnoho vìcí dobøe, i kdy ne dokonale. Reengineering není jednorázová iniciativa, ale nikdy nekonèící proces zvy ování výkonnosti organizace. Proces reengineeringu vám umo ní identifikovat a vyu ít pøíle itosti, které vedou ke zlep ení prostøednictvím inovaèních aktivit. Pøíle itostí ke zlep ování je v ka dé firmì nekoneènì mnoho a proces reengineeringu je iterativní proces, v nìm dosa ené znalosti a získané zku enosti umo òují identifikovat a vyu ít dal í prostory zlep ení. 4.3.1.2 Mýtus 2: Reengineering je o informaèní technologii Ji jsme si øíkali, e informaèní technologie je pøi reengineeringu nutným pøedpokladem úspìchu. Umo òuje realizovat zásadní zmìny a dosahovat dramatických zlep ení. Radikální obnova zpùsobu, jakým va e firma podniká, pøesto znamená mnohem více ne pouhé vyøe ení problémù, spojených s technologickou infrastrukturou. Samotné nakoupení moderní informaèní technologie mo ná pøispìje k nepatrným zlep ením prostøednictvím automatizace, jen ztì í v ak pøinese zásadní výsledky zákazníkùm a vlastníkùm. Navíc automatizace jen zhor uje adaptaèní schopnost organizace do budoucna, proto e podporuje status quo. 4.3.1.3 Mýtus 3: Reengineering znamená dìlat více s ménì zdroji Tento mýtus se bohu el vyskytuje a pøíli èasto. Podstatou reengineeringu je dìlání vìcí jinak a efektivnìji, a ji s nebo bez existujícího personálu. Reengineering nevychází z premisy, e je nutné propou tìt zamìstnance a neplatí ani to, e by jeho realizace nevyhnutelnì vedla k propou tìní. Propou tìní má své místo v organizaci s nadmìrným poètem zamìstnancù. Existence ka dého místa musí být odùvodnìna vytváøením hodnoty pro zákazníky nebo vlastníky. Pokud se v organizaci vyskytuje pracovní místo, které tyto podmínky nesplòuje, mìlo by být eliminováno bez ohledu na to, zda se organizace chce nebo nechce do reengineeringu pustit. Nane tìstí v 90. letech 20. století, kdy mnoho organizací propou tìlo, nemálo z nich tyto aktivity nesprávnì nazvalo reengineeringem. Bezmy lenkovité propou tìní zamìstnancù v ak na rozdíl od reengineeringu z dlouhodobého hlediska rozhodnì nevede k úspìchu, i kdy z krátkodobého hlediska mù e dojít k nepatrné úspoøe finanèních prostøedkù. Propou tìní zpùsobuje kody na podnikové kultuøe a zhor uje konkurenèní pozici firmy. 4.3.1.4 Mýtus 4: Reengineering mù e být pou it na øe ení jakýchkoli problémù Snaha aplikovat reengineering na jednotlivé problémy je støelbou vedle. Silnou stránkou reengineeringu je jeho systémovost, komplexní pohled na øe ení mnoha problémù. Reengineering je proces, který mìní od základù celý podnik: vytváøí nové procesy, systémy, struktury, organizaèní kulturu a zpùsoby, jimi je definována a mì-
Reengineering podnikových procesù zavádìní procesního øízení
99
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181564
4 øena výkonnost a úspìch. Neorientuje se na dílèí zlep ení, která mohou díky provázanosti podnikových systémù zpùsobit zhor ení výsledkù nìkde jinde. Pøiná í novou kvalitu. 4.3.1.5 Mýtus 5: Reengineeringové úsilí mù e vést kdokoli Postavíte-li do èela reengineeringového úsilí nìkoho, kdo reengineeringu nerozumí a kdo nemá potøebné znalosti, schopnosti a dovednosti, nemù ete uspìt. Reengineering klade na vedoucí pracovníky a hlavnì na leadera celého úsilí neobyèejné nároky. Leader reengineeringového úsilí musí mít silné vùdèí dovednosti, zralý podnikatelský úsudek, rozsáhlé zku enosti ve vedení organizaèních zmìn, hluboké znalosti o procesu reengineeringu, zku enosti s aplikací propracované metodologie øízení procesu a být oddán pomoci organizaci úspì nì projít nároènou zmìnou. Podmínkou úspìchu je leaderova vysoká dùvìryhodnost. Skuteènost, e jen málo vùdèích osobností opravdu splòuje v echny vý e uvedené nároky, vysvìtluje, proè je tolik podnikù pøi aplikaci reengineeringu neúspì ných. Jak jsem ji øekl, kromì pièkového leadera musí být do reengineeringu naprostou vìt inou úvazku zapojeno maximum tìch nejlep ích pracovníkù, které firma má k dispozici. Ani sebevíce geniální vùdce, svými vlastnostmi, schopnostmi a osobními kvalitami vysoce pøedèící po adavky na leadera reengineeringu, by sám nikdy nemohl uspìt. 4.3.1.6 Mýtus 6: Reengineering vyvolává strach a chaos, které podniku kodí Cílem reengineeringu rozhodnì není vyvolat paniku a jeho výsledkem v ádném pøípadì nutnì nemusí být chaos. Hammer øíká, e se setkal se tøemi skupinami podnikù, které provádìly reengineering: jedné skupinì firem nehrozilo ádné zjevné nebezpeèí, byly jednièkou v oboru a chtìly dále zvy ovat svùj náskok pøed konkurencí. Druhou skupinou byly podniky, kterým se dosud daøilo dobøe, ale na obzoru vidí nebezpeèí, jemu se chtìjí vèas vyhnout. Ve tøetí skupinì se nacházejí organizace, které èelí bezprostøednímu ohro ení své dal í existence. Ve v ech typech firem je nutné vyvolat vìdomí naléhavosti, vytrhnout lidi z letargie, rutiny a pohodlí a upozornit je na to, co by se stalo, kdyby podnik nezaèal jednat a radikálnì se mìnit. Øíkali jsme, e toto vìdomí naléhavosti pomáhá vyvolat dùvodová zpráva, která popisuje vìci v souvislostech, je logická a snadno pochopitelná. Bez vìdomí naléhavosti není mo né zmìnu úspì nì provést [54], [55]. Vyvolání vìdomí naléhavosti není ani kodlivé, ani depresivní a nepùsobí destruktivnì. Ani chaos nemusí být negativním dùsledkem realizace reengineeringu. Reengineering je zásadní zmìnou dosavadního stylu práce. Je známé, e ka dá zmìna (a radikální zmìna tím spí e) vyvolává krátkodobý chaos. Ale chaos samotný je zpùsoben spí e neschopností organizace pøizpùsobit se zmìnám ne zmìnami samotnými. Je-li reengineeringové úsilí správnì øízeno a implementováno, mù ete pøedejít situacím, které se vymykají kontrole. 4.3.1.7 Mýtus 7: Reengineering je vìdecký proces Metodologie reengineeringu musí být propracovaná, proto e se jedná o nároènou zmìnu, její realizace nará í na celou øadu potí í. Bez propracované metodologie by úspì nost s jistotou nebyla o mnoho vy í ne v poèátcích, kdy i ty nejlep í organizace postupovaly metodou pokus omyl. Proto mají urèité vìdecké pøístupy v reengineeringu své nezastupitelné místo. Je známo (a bohu el také mnohými zneu íváno ve smyslu bagatelizace reengineeringu), e tato metodologie je postavena na jasných logických základech, tak èasto charakterizovaných slovy selský rozum . Právì nároèná implementace v ak vy aduje existenci propracované metodologie.
100
Zavádìní a rozvoj procesního øízení ve firmì
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181564