98
VEDENÍ LIDÍ, TÝMŮ A FIREM
> 3.2.2 SDÍLENÍ Podle tabule 38 je vedle rozdílnosti další složkou duality základních podmínek týmové spolupráce sdílení, které se týká především myšlenek, cílů a hodnot. Působí-li tým v rámci většího celku, ovlivňuje jej v jeho sdílení kultura tohoto prostředí. Je-li tímto celkem firma, jde o firemní kulturu, již můžeme pro účely teorie vitality vnímat jako množinu vztahů ve firmě (včetně vztahů mezi firmou či částmi firmy a jejím okolím). Mezi těmito vztahy jsou dva dominantní typy, které ovlivňují kulturu nejvíce – vztahy mezi lidmi a vztahy lidí k firemním myšlenkám (o systému firemních myšlenek jsem se zmiňoval v textu k tabuli 14). Podle povahy těchto vztahů můžeme rozlišovat základní typy firemní kultury – například kulturu firem vedených lidmi a firem vedených myšlenkami (viz také tabule 17 nahoře). Reálné kultury jsou směsí takových typů. I v případě, že je firemní kultura příznivá a styl vedení odpovídající (o stylu vedení budu psát o něco níže, v subkapitole 3.4), není přeměna skupiny v tým nijak jednoduchým procesem. V horní části tabule 40, převzaté z knihy Týmová spolupráce a vedení lidí, nastiňuji, jak se zpravidla mění zaměření pozornosti členů při postupném zrání skupiny v tým. Na počátku vývoje, těsně potom, kdy jsou lidé seznámeni jako členové budoucího týmu, bývá pravidelně středem jejich zájmu rozdělení vlivu ve skupině. Kopírují a testují se vlivy z minulosti či se rychle vytvářejí pozice nové, postupně se ustavují základní mocenské vztahy a na této bázi dochází k jakémusi primárnímu rozdělení rolí. Tyto procesy mohou být velmi kultivované a skryté, takže jsou někdy pro vnějšího pozorovatele patrné spíše svým výsledkem, tedy rozdělením vlivu ve skupině, než svým průběhem. Pokud skupinu čeká týmová budoucnost, pozornost jejích členů se po primárním rozdělení vlivu pravidelně přesouvá k věcným aspektům – skupiny se nyní mohou lépe soustředit na úkoly a cíle. Každý přispívá svým osobitým způsobem a úsilí, jež mohla v první fázi působit někdy i proti sobě, se začínají vzájemně podporovat. Ze střetů oněch osobitých návyků postupně vzniká potřeba zaměřit pozornost na procesní aspekty práce skupiny. Vznikají stabilní komunikační zvyklosti a obvykle nepsaná pravidla pro život a práci skupiny. Úsilí jednotlivců se stále častěji sčítá nejen vektorově, ale i aritmeticky, protože již běžně působí ve stejném směru a smyslu. Díky tomuto vývoji roste efektivita a mohou se objevit první nestandardní úspěchy, které stmelují skupinu a pomáhají vzniku nového rozdělení rolí, které se již více než o vliv opírá o preference a schopnosti členů. Část pozornosti se vrací k lidem, jejich spokojenosti a osobnímu rozvoji. Tyto změny uvolňují velké množství energie, vzniká synergický potenciál, úsilí se nemusí sčítat, ale například násobit – ze skupiny vznikl tým. Výsledek tohoto vývoje – tedy tým – má určité charakteristické znaky. Spodní část tabule 40 nastiňuje, které znaky jsem u úspěšných týmů, s nimiž jsem přišel do styku, pravidelně nacházel – byť třeba ve specifických podobách. Jeden z těchto znaků se týká věcné stránky spolupráce (sdílené hodnoty, myšlenky a cíle), další dva procesů, jež v týmu probíhají (sdílené cesty, resp. sdílená metodická pravidla a kvalitní komunikace), a poslední tři lidských aspektů spolupráce (již zmíněné rozdělení rolí, kvalitní vztahy a učení se z výsledků, umožňující osobní rozvoj členů týmu). Popsaný vývoj skupiny v tým se může zastavit nebo vracet, například nemusí ustat boje o vliv nebo nemusí dojít k metodickému sjednocení. I v případě, že vznikne skutečný tým, bývá jeho život z nějakých důvodů křehký – týmy často zanikají, ale zanechávají ve svých členech zkušenost s prožitkem synergie. Pro vývoj a stabilitu týmu může být důležitý jeho lídr, který může citlivě stimulovat vývojové změny a předcházet pustošivým tendencím. Na rozdíl od mnoha jiných autorů si nemyslím, že lídr v podobě konkrétního člověka je jedním z nezbytných předpokladů týmového úspěchu, rozhodně však může týmu na jeho cestě k úspěchu významně pomoci.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181472
VEDENÍ SKUPIN
99
Spontánní vývoj skupiny
LIDÉ (s kým?) PROCES (jak?)
VĚC (co?)
VLIV (kdo?)
Vlastnosti úspěšných týmů
KVALITNÍ VZTAHY
ROZDĚLENÍ ROLÍ
MOŽNOSTI ROZVOJE LIDÉ
PROCES
SDÍLENÉ CESTY
VĚC
KVALITNÍ KOMUNIKACE
SDÍLENÉ CÍLE
Tabule 40 Vývoj sdílení ve skupině Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181472
100
VEDENÍ LIDÍ, TÝMŮ A FIREM
> 3.3 Zvládání konfliktů Přítomnost či nepřítomnost konfliktů má přímý vliv na vitalitu systémů. Konflikty totiž porušují rovnováhu nebo stabilitu systémů, a tím systémy dynamizují. Porušení rovnováhy je přitom přirozeným jevem, kdežto porušení stability definuje zvláštní typ konfliktu – krizi. Krize je potom typická omezením schopnosti systémů řešit své vlastní problémy. Dá se tedy říci, že systémy mohou být v zásadě ve třech různých stavech, jež jsou nakresleny na tabuli 41 vlevo nahoře. Pokud systémy obsahují konflikty (například týmy si zachovávají vnitřní diversitu) a zároveň je umí řešit, mají předpoklady ke zdravé evoluci. Pokud své konflikty mají, ale neřeší (jako například komunistický režim v Československu před rokem 1990), riskují zásadní změnu (revoluci), jež může změnit podstatu nebo sám fakt existence systému. Pokud systém konflikty neobsahuje, nutně musí začít – dříve nebo později – stagnovat. Chybí mu vnitřní důvody ke změně, čímž se časem dostane do konfliktu se svým měnícím se okolím. Konflikty jsou tedy jakýmsi palivem do motoru vývoje. Motorem vývoje je potom řešení konfliktů, přičemž je důležité, jak toto řešení vypadá. O podobě a účinnosti řešení konfliktů mezi lidmi přitom rozhoduje zejména to, do jaké míry mají účastníci konfliktů vliv na způsob a výsledek řešení. Přítomnost či nepřítomnost těchto dvou vlivů definuje čtyři možné kombinace, jež jsou znázorněny čtyřmi kvadranty diagramu na tabuli 41 vpravo nahoře, kde také najdete polohu vybraných typů řešení konfliktů. Z pohledu trvalosti (tedy vlastně vitality) jsou nejzajímavější ty typy řešení, v nichž přímí účastníci (spolu)rozhodují o výsledku – tedy především vyjednávání, projednávání, mediace a facilitace. Ve všech těchto případech jsou to právě přímí účastníci konfliktů, kteří určují, co bude obsahem dohody či rozhodnutí. O tom, jak bylo výsledku dosaženo, mohou rozhodovat buď přímí účastníci (vyjednávání, projednávání, náhodná volba – například losování), nebo někdo jiný (mediace, facilitace, delegace – například na nadřízeného, specialistu nebo na soud). Obrázek ve spodní části tabule 41 nastiňuje, jak se konflikty mezi lidmi obvykle vyvíjejí a které metody jsou vhodné pro jednotlivé vývojové fáze. Konflikt v dlouhodobém závažném vztahu (kam mohou patřit i vztahy pracovní a rodinné) zpravidla začíná více či méně nápadnými občasnými příznaky (varovnými signály) a postupně se vyvíjí – není-li řešen – přes rozvoj odlišností (rozdíly jsou viditelné) a polarizaci (rozdíly jsou zdůrazňované) k potřebě separace (nechuť ke kontaktům) a případně i k destruktivnímu vyústění (přímá konfrontace). Tyto intenzivní fáze – nevedou-li ke konci vztahu – přecházejí do fáze postupného vyčerpání a nové, zpravidla nepříliš stabilní rovnováhy, spojené obvykle s latencí (konflikt se skrývá s potenciálem kdykoliv propuknout znovu). Popisovaný obrázek pochází z knihy Synergický management. Sestavil jsem jej z různých literárních zdrojů, především podle podkladů svého slovenského kolegy Vlado Labátha, a doplnil o tehdy čerstvé české zkušenosti s používáním různých metod řešení konfliktů. Je zřejmé, že s výjimkou destruktivní fáze máme vždy k dispozici spolehlivé prostředky ke zvládnutí konfliktu, jež je v jednotlivých fázích možné využít s rozumnou nadějí na dosažení dlouhodobě úspěšného (tedy vitálního) řešení.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181472