98
ô Vedení a řízení lidských zdrojů
Takovéto testování se mi nìkolikrát vyplatilo. Když nastala situace, že jsem opravdu potøeboval týmového spoluhráèe, který umí mlèet, pracovat a pak teprve mluvit, vìdìl jsem, na koho se mohu spolehnout. Mlèet však neumí ani lidé, u kterých by se to pøedpokládalo. Neèekaná informovanost Majitelé spoleènosti se rozhodli, že rozšíøí svou èinnost. Vzhledem k tomu, že se jednalo o zøízení nového oddìlení, chtìli mít nad vším kontrolu. Jako manažera pro novì se tvoøící tým vytipovali jednoho z manažerù, který již svoje schopnosti prokázal i v krizových situacích. Vzhledem k okolnostem, které mìly pøíèinu mimo firmu, ale úzce ovlivòovaly zøízení nového oddìlení, došlo k posunu termínu realizace. Nièemu to nevadilo. Vybraný manažer o zámìru zatím nic nevìdìl. Když pøišel den „D“, majitelé si jej zavolali k sobì a sdìlili mu svoje rozhodnutí. Nabídka byla lákavá, takže se rychle dohodli. Protože termín spìchal, svolal si manažer své stávající podøízené a oznámil jim zmìnu, která probìhne. Jaké bylo jeho pøekvapení, když jedna z poøízených podotkla, že o ní ví již dva mìsíce. Byla to kamarádka majitelù spoleènosti, kterou si sami do firmy pøivedli. Tìšila se, že nastoupí na manažerovo místo. Tím se vysvìtlovalo i její chování v poslední dobì, kdy se chovala ke svému šéfovi tak, jako by byl na odchodu. Byla to hrubá, ne jediná, chyba majitelù spoleènosti. Svìdèí o tom, že majitelé patøí mezi podnikatele orientované jen na výsledky. Lidé jsou pro nì pouze nástrojem, s nimiž lze tìchto výsledkù dosáhnout. Drby ještì nikdy nic nevyøešily, ale už mnohokrát zkomplikovaly život nejednomu èlovìku. Proto byste mìli znát pomìry, které panují na vašem oddìlení. Nemìl by vám být zcela lhostejný ani soukromý život vašich podøízených kolegù. Jeden èlovìk vám mùže rozbourat mnohaleté snažení. Z toho dùvodu se musíte zabývat klimatem na pracovišti a sami pro sebe si analyzovat skuteèný stav. Vyberte si nìkterého ze zamìstnancù jako barometr nálad. I to bude vaše mìøítko, zda se nedìje nìco závažného. Chráníte tím sebe, svoji práci, svùj plat, svùj kolektiv.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181471
Chyby podřízených, vytýkací řízení a výpověďô
99
CHYBY PODŘÍZENÝCH, VYTÝKACÍ ŘÍZENÍ A VÝPOVĚĎ Zejména pro šéfy platí, že pøiznání chyby není slabostí. „Zlidští“ vás to v oèích vašich podøízených. Chyby si však nemùžete dovolit dìlat èasto. V takovém pøípadì by bylo vhodné se nad sebou zamyslet døíve, než se nad vámi zamysli vaši nadøízení.
Jak řešit chyby podřízených Zkušený šéf i šéfová umí rozlišit, zda se jedná bìžný prohøešek, který vyplynul ze snahy co nejlépe vyøešit úkol, èi o vážnìjší opakovanou chybu. Setkáte se i s úmyslným pochybením, které se v nìkterých závažných pøípadech dá pøirovnat k sabotáži. Jedno pøísloví øíká: „Udìlat chybu jednou není chyba, opakovat stejnou chybu je hloupost.“ Pokud už je chyba na svìtì, snažte se situaci øešit s nadhledem. Varujte se podlehnout emocím, zaèít „vidìt rudì“, lomit rukama a opakovat „já jsem vám to øíkal“. Ještì horší jsou šéfové, kteøí v takových situacích nepøíèetnì zuøí, vším tøískají, kopají do zdi. Zkrátka mají syndrom malého dítìte, které se zaène vztekat, aby si vynutilo lízátko. Tito lidé navíc své výlevy doprovázejí peprnými výrazy. Osvìdèený postup po odhalení chyby l Hledejte zpùsob, jak chybu co nejrychleji napravit. l Požádejte své kolegy, aby byli nápomocni. l Odstraòte chybu. Pokud je to potøebné, omluvte se tìm, kterým chyba zpùsobila obtíže. l Vyèíslete náklady spojené s odstranìním chyby. l Najdìte viníka. l Podle rozsahu škody, a to nejen té finanèní, navrhnìte vedení firmy náhradu a zpùsob, jakým bude provedena. Pokud dodržíte tento osvìdèený postup, vyhnete se dalším omylùm a pøehmatùm, které mùžete vyvolat svým pøípadným zbrklým pøístupem. Jestli z vašeho pohledu podøízený nìco porušil, pøípadnì udìlal prokazatelnì chybu, neodkládejte pohovor s ním. Totéž se týká situace, kdy zjistíte èi vycítíte, že se na pracovišti nìco dìje a lidé jsou nespokojení. l l l
Na pohovor se musíte dùkladnì pøipravit. Nesmíte „vaøit z vody“. Musíte být naprosto konkrétní.
Jinak bude probíhat rozhovor s pracovníkem, který udìlal chybu z dùvodu návalu pracovního vytížení a jinak s „notorických chybovaèem“. V obou pøípadech si pozvìte pracovníka
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181471
100 ô Vedení a řízení lidských zdrojů
do svojí kanceláøe, na „svùj píseèek“. Pohodlnì ho usaïte a sami si pøisednìte. V sedící pozici klesá agresivita, kterou mùžete u vytýkacího øízení èekat. U snaživého pracovníka nejdøíve zaènìte výètem jeho kladných stránek a klaïte dùraz na to, že si vážíte jeho práce a poèítáte s ním i do budoucna. Tato skuteènost vám však nikterak nebrání v tom, abyste vytkli konkrétnì a razantnì chyby, pøípadnì vyèíslili zpùsobenou škodu. V každém pøípadì dejte pracovníkovi prostor, aby vyslovil svùj názor. Jeho reakce by mìla být pro vás mìøítkem pøi rozhodování zda potrestat, èi staèí pohovor. S „notorickým chybovaèem“ byste se mìli rychle rozlouèit v souladu se Zákoníkem práce. K finanèním trestùm doporuèuji sahat jen v nejnutnìjších pøípadech. Mnohdy staèí dobøe míøená výtka. Ta se setká s vìtším ohlasem na iniciativì pracovníka, zejména když èeká penìžitý trest. Oddìlujte od sebe chyby, které poškodily spoleènost finanènì nebo jinak (na jejím jménì), od chyb typu, že pracovník za rohem zapomnìl sundat reklamní plakát k urèitému datu v mìsíci. Vrátí se vám to. Každá chyba by chybujícího i jeho okolí mìla pozitivnì obohatit o pøíležitost pouèit se a postoupit dál.
Ukončení pracovního poměru, výpověď Jste vedoucí a z toho vám vyplývají i ménì pøíjemné povinnosti než oznamování zamìstnancùm, že firma splnila svoje cíle a prémie budou. Nìkdy je nutné udìlat i kroky, které nejsou populární. Napøíklad je nevyhnutelné oznámit nìkterému kolegovi, že se s ním musíte rozlouèit. Zkrátka má výpovìï, jak se lidovì øíká, „padáka“. Pokud k tomuto kroku sáhnete ve zkušební dobì a navíc máte pádný dùvod, který však ze zákona nemusíte sdìlovat, toto opatøení mùže být ve prospìch firmy. Vždy se však snažte své rozhodnutí sdìlit tak, abyste zachovali dùstojnost svou i dùstojnost zamìstnance, kterého propouštíte. Doporuèuji, abyste pozvali podøízeného k sobì do kanceláøe, požádali ho, aby se posadil, a teprve poté mu oznámili nepøíjemnou novinu. Pokud se jedná o pracovníka, který je snaživý, ale nesplòuje vaše požadavky, napøíklad na produktivitu práce, èímž brzdí i ostatní kolegy, sdìlte mu dùvod. Pokud to bude èlovìk rozumný, urèitì mu vaše sdìlení pomùže do budoucna, kdy se bude ucházet o místo v jiné spoleènosti. Mùže pøedem zvážit, zda jeho pracovní nasazení odpovídá pøedstavám zamìstnavatelù. Rozhodnutí o propuštìní ve zkušební dobì se snažte udìlat až v okamžiku, kdy jste pøesvìdèení, že není jiné øešení. Každý èlovìk je jiný. Nìkdo se prostì pomaleji „rozbíhá“, ale pak vydrží více než „sprinter“. V pøípadì, že zachytíte signály, že nový zamìstnanec má potíže s adaptací, vìnujte mu pozornost. Pro vaše objektivní rozhodnutí je to potøebné.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181471