100 / terénní krizová práce – psychosociální intervenní týmy
Místní krizové služby Každá oblast, ve které se pomáhá, je jiným způsobem vybavená krizovými službami (viz kapitolu Regionální mapa pomoci a zdrojů), což znamená, že se pokaždé jinak vytváří návrh pomoci a pokaždé jinak se spolupracuje s vnějšími týmy. Za ideální se považuje krizová pomoc, která má nepřetržitou službu telefonickou (linky důvěry), lůžkovou (krizová centra) a výjezdní (mobilní tým často v návaznosti na krizová centra), doplněnou patřičnými možnostmi ambulantními. Eatonová a Ertl (2000) popisují komunitní systém krizových služeb ve státě Pensylvánie. Nepřetržitě dostupné a navzájem propojené jsou služby telefonické krizové linky, krizové ambulance, výjezdového krizového týmu, krizového centra a posttraumatického týmu, který poskytuje krizové služby po (hromadných) neštěstích (CISM – Critical Incident Stress Management).
Místní služby jsou doplněny službami s regionální nebo národní působností. Např. linka důvěry pro domácí násilí DONA zřizovaná Bílým kruhem bezpečí působí po celé České republice. Pomoc místním zvenku Ajduković a Ajduković (2003, str. 87) navrhují postup pro posílení obce, kdy při nedostatku vnitřních zdrojů „musí být pomoc někdy dočasně poskytována zvenku“. Přítomnost cizích pomáhajících má za cíl především vybudovat základnu pro další pomoc a podporu s využitím místních lidí. Když místní – i méně zkušení – pomáhající obdrží průběžný výcvik přímo v terénu, zvýší se jejich odborná sebeúcta a místní zdroje rychle porostou. Je třeba také pracovat s významnými lidmi obce, místními médii a zastupitelstvem, aby se podařilo udržet dlouhodobé intervenční programy a následné sledování pro ohrožené obyvatele. Činnost cizích pomáhajících – od posuzování potřeb, přes plánování postupu až k jeho provedení – by měla být od počátku plně koordinována s místními poskytovateli služeb, což znamená je dobře znát. Jinak může přísun pomoci zvenku vnést soutěživost a podezírání mezi místní poskytovatele služeb a představitele místní správy a samosprávy. (Ajduković, Ajduković, 2003) Venkovní pomoc místním je křehká záležitost. Z tohoto hlediska byla zajímavým pokusem při povodních 2002 pomoc „nenamočených“ moravských zařízení se zkušenostmi z povodní 1997 „mokrým“ českým v rámci jedné velké organizace. Tento typ pomoci vyžaduje jasné stanovení pravomocí a rolí zúčastněných. Jinak může být přes své přínosy nebezpečný a energeticky náročný. „Místní si nemuseli půl roku namáčet nos a dělat chyby, jaké jsme dělali my. …Během tří dnů začali fungovat jako tým. Kdybychom nepřijeli, tak – nevím. …Z nadšení jsem se do toho vrhal, dnes bych si to třikrát rozmyslel. Každý ředitel je ředitel svého. … Když to za druhého uděláte, vlastně toho partnera degradujete.“ (moravský vedoucí pracovník) „Pomoc Moravy byla dobrá, ale takhle to na nás bylo trochu hrrr.“ (česká vedoucí pracovnice, oba in Baštecká, 2004)
Na povodních jsem učinila podobnou zkušenost; jako „odborník“ odjinud, který se málo ptal a mnoho radil, jsem znejistila místní, kteří to dělali po svém a dobře. Byla to důležitá škola, od té doby si dávám na vztah „agenta FBI k místnímu šerifovi“ velký pozor.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181432
rámec pomáhání / 101
Důležitou otázkou je, jak dlouho má přímá odborná výpomoc odjinud trvat. „Jak bude potřeba a co možná nejkratší dobu. Je to vpád, a ten musí být dobrý. Na tři dny? Na tři týdny? Nevěděli jsme, ale nějak v tomhle rozmezí. … Člověk pak zjistí, že už trochu vadí, což bylo u mě za necelý týden – byl jsem (tam) asi pět dní.“ (moravský vedoucí pracovník in Baštecká, 2004)
Spolupráce organizací s obcemi S vnější pomocí místním souvisí působení humanitárních organizací v obcích a jejich součinnost s obecním zastupitelstvem. Výhrady lze u nás slyšet z obou táborů. Humanitární a charitativní organizace vnímají obecní struktury někdy jako „zkostnatělé odnože politických stran“, na které nelze plně spoléhat. „Změnil se starosta. Názor předešlého starosty je takový, aby Charita radši nic nedělala, a ještě než byl odvolán, tak všechno charitní daroval obci.“ (in Baštecká, 2004)
Na druhou stranu se nelze divit výhradám obcí. Neziskové organizace z jejich pohledu někde zdvojují prvotní finanční pomoc státu uplatňovanou obcemi. Zdvojují i sociální šetření. „Ať jsme spolupracovali s obcí, s Adrou nebo dalšími, vždycky jsem tam ještě posílal povodňového asistenta, aby to zhodnotil. I starosta obce, i pracovník Adry, vždycky mají jiná měřítka.“ (povodňový koordinátor in Baštecká, 2004) „Záporně hodnotil činnost humanitárních organizací, které navštěvují občany bez předchozí dohody se zástupci obce. Dochází následně ke zbytečným nejasnostem.“ (starosta ve výzkumu Centra dohody, 2003)
Mnohde se spolupráce dařila. „Měli jsme u nás schopné lidi, kteří přešli na krajské úřady. Požádal jsem jejich hejtmany, jestli by je neuvolnili. Pustili mi je na čtrnáct dní, napojili se na ně dobrovolníci, a rozběhlo se to.“ (vedoucí pracovník in Baštecká, 2004) „Povodně nám pomohly ve spolupráci s Krajem a obcí. Otevřenost obcí vůči nám je dnes velká, protože jsme jim pomohli.“ (vedoucí pracovnice in Baštecká, 2004) Spolupráce mezi pomáhajícími organizacemi V souvislostech naší země můžeme pozorovat, jak se spolupráce pomáhajících organizací díky (povodňovým) příležitostem společně pomáhat zlepšuje. Opět je to křehká půda, podminovaná touhou zviditelnit se a potřebou získat finační zdroje od občanů a státu, jehož politika vůči nestátním neziskovým organizacím je nepřehledná a rozmarná. V průběhu roku po českých povodních 2002 se z vrcholových manažerů velkých humanitárních a charitativních organizací vytvořila pracovní skupina, která se každý týden scházela na SČKCH v Praze a koordinovala postup prací. Výcvik, supervize, podpora a ukončování Intervenci (která významně snížila příznaky PTSP a sestávala ze čtyř kognitivně-behaviorálních sezení) prováděl poměrně nezkušený psycholog zaměřený výzkumně; zdá se proto, že může být zavedena vycvičenými a supervidovanými pracovníky, kteří nejsou odborníky na
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181432
102 / terénní krizová práce – psychosociální intervenní týmy
duševní zdraví. Přiměřený výcvik, supervize a audit jsou životně důležité, aby se dosáhlo úrovně způsobilosti, která je nezbytná pro úspěšné provádění jakékoli intervence. Jonathan I. Bisson: Krátká časná intervenční služba pro oběti dopravních nehod a přepadení V naší zemi je přikládán velký důraz odbornosti a výcvikům, ačkoli ty samy o sobě nic nezaručují. Vystudovaný psycholog nemusí s lidmi v krizových situacích ani chtít ani umět pracovat. Osvědčení o tom, že někdo prošel výcvikem v krizové intervenci, znamená většinou, že splnil požadavek 80% účasti. Známkou kvalitního výcviku může být i účastníkovo rozhodnutí tuto oblast práce opustit. Lektoři výcviku si vytvoří základní představu o dovednostech lidí, kteří výcvikem prošli, zodpovědnost za pracovníka však nemají a přenechávají ji jeho vedoucímu, což je manažersky dobré, pokud je vedoucí dobrý manažer. Vzdělání a výcviky mohou být podmínkou nezbytnou, v žádném případě nejsou podmínkou dostatečnou. Podle typu úkolu může pracovníkovi stačit zácvik; nejvíc se učí tím, že úkol provádí, že jeho provádění a sebe při něm s pomocí druhého reflektuje a že je při práci podporován její dobrou organizací. (Výcvik), supervize a podpora jsou pravděpodobně nejslabšími místy českého managementu v humanitárních a charitativních organizacích. Stav nelze svádět na nedostatek výcvikových příležitostí nebo vyškolených supervizorů. Výcvik i supervizi lze poskytovat stupňovitým způsobem; jeden dobře znalý odborník může rychle zaškolit deset dalších a poskytovat jim supervizi a podporu v průběhu výkonu jejich supervizní práce v týmech při hromadných neštěstích. Překážky spočívají v nadcenění přímé práce s oběťmi na úkor nedocenění práce koordinační, manažerské, supervizní jak ve finančních tocích, tak v podnikové kultuře pomáhajících organizací. Manažeři pomáhajících organizací při katastrofách namítají, že se musí zodpovídat dárcům, z jejichž peněz je pomoc hrazena. Dárci si obvykle vymiňují, že přispívají na přímou pomoc obětem, nikoli na management organizací.
Výcvik Výcvik připravenosti na katastrofy samozřejmě nemůže pracovníky připravit na vše, co se může stát. Přesto je zásadní … podporuje předvídatelnost, zvládání a přizpůsobivost. Peter E. Hodgkinson, Michael Stewart: Jak zvládat katastrofu Základem pro práci při neštěstích je výcvik v krizové intervenci. Účastníka by měl vybavit znalostmi a dovednostmi, uvedenými ve stejnojmenné kapitole. Východiskem pro ostatní dovednosti je aktivní naslouchání, které umožňuje rozpoznat a posoudit potřeby, síly, zdroje a hodnoty člověka v nouzi nebo tísni. Ve spolupráci s ním se potom šije pomoc jemu na míru. Při hromadných neštěstích a katastrofách je k naslouchání třeba přidat týmovou spolupráci, základy koordinační práce atp., to znamená posílit komunikační a rozhodovací dovednosti pracovníka, aby obstál jak při přímé péči o oběti, tak při domluvě s obcí, ostatními poskytovateli služeb, svými spolupracovníky jiných odborností a zaměření atp. Všechny typy výcviků by měly pracovníka vybavit představou o vlastních silných a slabých stránkách.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181432