98 n Organizaèní kultura a její zmìna
manažeøi øídit organizaci s pøihlížením k jejím kulturním aspektùm a cíleChtìjí-li vìdomì utváøet obsah kultury tak, aby podporoval výkonnost, potøebují kulturu své organizace poznat a porozumìt jí. Na základì znalosti obsahu kultury mohou identifikovat její silné a slabé stránky, její pøednosti a nevýhody ve vztahu k dosahování cílù organizace, mohou cílenì volit úèinné manažerské praktiky a provádìt potøebné intervence. Poznat a dokázat popsat obsah kultury organizace ovšem není jednoduché. Dùvody jsou k tomu pøinejmenším dva: 1. jedná se o složitý, mnohodimenzionální a obtížnì postižitelný jev; 2. pro èleny organizace je kultura zvyková a z vìtší èásti neuvìdomovaná. Pøijde-li do organizace nový pracovník, vnímá kulturní aspekty dané organizace pomìrnì intenzivnì. Stejnì jako cizinec, který poprvé navštívil nìjakou zemi, „vidí“ nejprve signály vnìjší (zpùsob oblékání, vybavení organizace…), pozdìji zaène objevovat rovnìž kulturní charakteristiky ménì zjevné – „jak se vìci v organizaci dìlají“, jak èlenové organizace myslí, co je v rámci organizace považováno za dùležité a co ne. Èlovìk, který v organizaci pracuje dlouho, však daný zpùsob myšlení a „dìlání vìcí“ považuje za samozøejmost – kulturní charakteristiky organizace si neuvìdomuje. Vnímání kulturních signálù je dùležitým východiskem poznání kultury organizace. Samo o sobì ovšem nestaèí. Neménì dùležité je umìt dané projevy interpretovat, tj. rozumìt jim, chápat význam (smysl) tìchto projevù. Zatímco vnímání kulturních charakteristik organizace je hlavním problémem lidí uvnitø organizace (neboť, jak øíká pøísloví, „ryby objevují vodu poslední“), porozumìní bývá problémem pro lidi z vnìjšku, mimo organizaci.
2.1 Typologie organizaèní kultury Jedním z nástrojù, který užívají vìdci v oblasti sociálních vìd k tomu, aby rozèlenili, utøídili a zpøehlednili složitý obsah sociální reality, je konstrukce typologií22. V oblasti organizaèní kultury je vývoj typologií pomìrnì populárním pøedmìtem výzkumného zájmu badatelù již po nìkolik desetiletí (Handy, 1976, Miles a Snow,
22
Typy, resp. typologie jako soubory typù, jsou v podstatì poznávacím nástrojem, který umožòuje zjednodušit a do urèité míry uspoøádat jinak nepøehledný a komplikovaný obsah reality. Vyvíjeny jsou v zásadì dvojím zpùsobem: teoreticky èi empiricky. Teoretické (konstruované) typy jsou plánovitì vytvoøenými soustavami vybraných charakteristik daného jevu. Výbìr charakteristik je pøitom øízen pøedevším snahou o redukci složitosti tøíd jevù a postižení nejpodstatnìjších charakteristik, které mohou vytváøet rozdíly mezi jednotlivými skupinami jevù. Jsou vytvoøeny pro potøeby popisu, srovnávání a predikce reálných jevù. Empirické typologie mají stejný úèel, jsou však získávány analýzou empirických dat a teprve následnì dochází k teoretické konceptualizaci. Ať už byla typologie vyvinuta teoreticky, èi empiricky, pøi porovnávání, tj. pøi zjišťování vzdálenosti mezi typem a konkrétními jevy je možné uplatnit kvantitativní metody (tj. zkonstruovat kvantitativní diagnostický nástroj, umožòující mìøit konkrétní vzdálenost reálných jevù od vymezených typù).
Poznání organizaèní kultury jako východisko jejího utváøení
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181146
Poznání organizaèní kultury jako východisko jejího utváøení n 99
1978, Ansoff, 1979, Deal a Kennedy, 1982, Trompenaars, 1993, Hall, 1995, Goffee a Jones, 1998, Cameron a Quinn, 1999 aj.). Význam dosud zkonstruovaných typologií organizaèní kultury je dvojí: teoretický a praktický. Výzkum reálných charakteristik organizací a identifikace typických obsahù organizaèní kultury (které se mohou s vývojem podnikatelského, tržního èi technologického prostøedí mìnit), prohlubuje vìdecké poznání v dané oblasti a pøispívá k rozvoji teorie. Praktický význam vyvinutých typologií pak spoèívá v tom, že: n manažerùm v praxi umožòují porovnávat obsah kultury jejich organizace s typic-
kými pøípady, které v realitì existují (a tím ji lépe poznávat a rozumìt jí); n pøedstavují teoretický základ pro vývoj diagnostických nástrojù použitelných v poradenské èinnosti. Typologie, které byly dosud vyvinuty, identifikují typické obsahy organizaèní kultury z rùzných úhlù pohledu a ve vztahu k rùzným aspektùm organizace èi vnìjšího prostøedí, které organizaci ovlivòuje. Pokusíme-li se utøídit nejznámìjší typologie, které byly v literatuøe publikovány, mùžeme rámcovì rozlišit ètyøi základní skupiny typologií organizaèní kultury: 1. typologie formulované ve vztahu k organizaèní struktuøe; 2. typologie formulované ve vztahu k vlivu prostøedí a reakci organizace na prostøedí; 3. typologie formulované ve vztahu k fázi vývoje organizace; 4. typologie formulované ve vztahu k tendencím v chování organizace.
2.1.1 Typologie formulované ve vztahu k organizaèní struktuøe Typologie R. Harrisona a Ch. Handyho Typologie Rogera Harrisona byla patrnì první typologií organizaèní kultury, která byla publikována (poprvé v roce 1972) a výraznì se zapsala do povìdomí odborné veøejnosti. Ètyøi základní typy, které Harrison vymezil, oznaèil jako kulturu moci, kulturu rolí, kulturu úkolù a kulturu osob. Na Harrisona navázal o pár let pozdìji Charles Handy ve své knize Understanding Organizations (poprvé byla vydána v roce 1976). Ten Harrisonovy myšlenky rozpracoval v souvislosti s organizaèní strukturou firmy a jednotlivé typy kultury popsal prostøednictvím jednoduchých piktogramù (viz obrázek 2.1).
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181146
100 n Organizaèní kultura a její zmìna
kultura moci
kultura úkolù (výkonu)
kultura rolí
kultura osob (podpory)
Obr. 2.1 Schematické znázornìní organizaèních struktur pøíznaèných pro typy organizaèní kultury podle Ch. Handyho (zdroj: Handy 1993, s. 182, 185, 187, 190)
Kultura moci (angl. the power culture) je podle Handyho (1993) kultura organizací, v nichž dominantní postavení mají jedinci èi jedinec v centru organizace. Typickou organizaèní strukturu této kultury pøedstavuje pavuèina (viz obrázek 2.1). Vlákna pavuèiny, rozbíhající se ze støedu, pøedstavují „paprsky“ síly a vlivu, navzájem propojené specializacemi a funkèními vztahy. V kultuøe tohoto typu platí málo pravidel a byrokracie, organizace je závislá na vzájemné dùvìøe a komunikaci. Rozhodují osoby v centru, které „vìdí a mohou všechno“. Kontrola je provádìna prostøednictvím klíèových jednotlivcù èi pøedvoláním dotyèného pracovníka do „centra“, rozhodování je spíše výslednicí vlivù a politického manévrování než výsledkem formálních procedur a logiky. Organizace a pracovníci jsou hodnoceni podle výsledkù. Nástroje, jimiž bylo výsledkù dosaženo, nejsou považovány za dùležité. Kultura moci je kulturou silnou a pomìrnì pružnou, schopnou reagovat na hrozby a nebezpeèí. Spokojenost pøináší lidem orientovaným na moc, riziko a osobám málo závislým na jistotì a bezpeèí. Jednotlivci jiného zamìøení bývá vnímána jako tvrdá a drsná, i když úspìšná. Úspìch organizací tohoto typu ovšem výraznì závisí na osobách v centru organizace. Problémem mùže být velikost organizace – pavuèina se mùže „protrhnout“, pokud je roztažena na pøíliš mnoho aktivit èi na pøíliš velké geografické území. Jedinou cestou, jak mùže organizace rùst, je produkování jiných
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181146