98 n Management
n konkurujícím, kdy naplòování jednoho cíle pùsobí proti naplòování druhého cíle, n neutrálním, kdy naplòování jednoho cíle nemá žádný vliv na naplòování druhého cíle.35 Pøíklad Hierarchické vztahy lze ukázat napøíklad na vztazích mezi objemem výroby, produktivitou práce a poètem pracovníkù. Vytyèíme-li jako cíl zvýšení objemu výroby (cíl hierarchicky vyšší), pak jeho naplòování závisí na naplòování cíle zvyšování produktivity práce a cíle zvyšování poètu pracovníkù (cíle hierarchicky nižší). Komplementaritu cílù je možno ilustrovat na pøíkladì, kdy jedním cílem podniku je maximalizace služeb pro zákazníky, druhým cílem pak dosažení co nejvìtšího podílu na trhu. Lze pøedpokládat, že maximalizace služeb pro zákazníky povede k dalšímu rozšiøování zákaznické obce, ke zvyšování prodeje, a tím pádem ke zvyšování podílu na trhu. Naopak zvýšení tržního podílu umožní rozšiøování služeb pro zákazníky. Pøíkladem konkurujících si cílù mùže být situace, kdy jedním cílem podniku je úspora nákladù, druhým je zvýšení spokojenosti pracovníkù. Jestliže se dosažení prvního cíle bude øešit cestou zavedení nového výrobního postupu, který zredukuje poèet pracovních míst a na zbývajících místech zvýší intenzitu a monotónnost práce, pak se zmínìné cíle dostávají do konkurenèní pozice: dojde sice k úspoøe nákladù, ale zároveò dojde ke snížení spokojenosti pracovníkù. Obrácenì pak napøíklad mùže platit, že zvyšování spokojenosti pracovníkù cestou zvyšování platù èi realizací nadstandardních zamìstnaneckých výhod povede, za jinak stejných podmínek, k rùstu nákladù. Pøíkladem neutrálních cílù je napøíklad snaha minimalizovat výrobní náklady na produkt a snaha umístit produkt na co nejlepším místì v supermarketu. Tyto dva cíle se vzájemnì neovlivòují.
Vraťme se teï ještì k pojmu „problém“ a jeho vztahu k pojmu „cíl“. Jako problém je chápána pøekážka, která brání pøechodu od stavu reálného, který je nevyhovující, ke stavu žádoucímu.36 Platí tedy, že chceme-li dosáhnout cíle, musíme vyøešit (odstranit) problém. Nìkdy je problém evidentní, snadno rozpoznatelný. V øídicí praxi se však èastìji setkáváme se situacemi, kdy mnohé z problémù se v bìžném chodu organizace nikterak neprojevují a stávají se zjevnými až v okamžiku, kdy je na jejich øešení pozdì. Èasto se též jako problémy projevují dùsledky problémù hlubších, bìžnému pozorování skrytých. Dùležité je však rozpoznání právì tìchto problémù. Øešení dùsledkù namísto pøíèin není totiž efektivní a v nìkterých pøípadech mùže vést ke stejným, ne-li horším koncùm, jako kdyby se neøešilo nic. Podnik se stává pacientem postiženým rozsáhlou infekcí, na niž lékaø naordinoval paracetamol kvùli navenek zøejmé horeèce, místo aby provedl vyšetøení a nasadil antibiotika. Pøíklad Problém opakované absence pracovníkù na pracovišti je možno øešit systémem zástupù, prostøednictvím pøesèasové práce, plánovaných kapacitních rezerv apod. Pokud se však budeme zabývat tím, co je pravou pøíèinou tìchto absencí a zjistíme, že v nemalé míøe to je nízká loajalita pracovníkù vùèi or-
35 Explicite se soustava cílù uplatòuje v jednom z manažerských pøístupù nesoucím oznaèení „management podle cílù“ (MBO „Management by Objectives“). Blíže napø. Vodáèek – Vodáèková (2006), s. 85 a n. 36 Pod pojmem reálný stav lze chápat jak stav existující, tak stav, který mùže nastat, tedy stát se reálným v budoucnosti.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181015
Rozhodování n 99 ganizaci a spolupracovníkùm, pak je tøeba øešení hledat nìkde jinde – ve zdokonalení motivaèního systému, rozvoji pozitivních mezilidských vztahù atd.
Zjišťování a odhalování pravých pøíèin je proces jdoucí do hlubin problému, k odhalování jeho koøenù. Jde o hledání kauzálního øetìzce, kde pøedpokládáme, že každý nežádoucí stav jevící se nám jako problém je dùsledkem nìjaké pøíèiny a tato pøíèina mùže být opìt dùsledkem nìjaké hlubší pøíèiny. Je proto tøeba se zabývat analýzou kauzálních øetìzcù, která nás po jednotlivých krocích mùže pøivést k pravým pøíèinám existujících problémù.37 Pøíklad Pro odhalování hlubších problémù a nacházení zásadnìjších opatøení lze doporuèit metodu „pìtkrát proè“, jejíž princip je demonstrován v tabulce 3.3. Tab. 3.3 Pøíklad zkoumání typu „pìtkrát proè“ Úroveò problému
Odpovídající úroveò opatøení
Na podlaze výrobního provozu je louže oleje.
Setøete olej!
Proè? Protože ze stroje ukapává olej.
Opravte stroj!
Proè? Protože je opotøebované tìsnìní.
Vymìòte tìsnìní!
Proè? Protože jsme nakoupili tìsnìní vyrobená z nekvalitního materiálu.
Zmìòte technické specifikace tìsnìní!
Proè? Protože jsme pøi jejich nákupu udìlali dobrý obchod (za dobrou cenu).
Zmìòte zásady, jimiž se øídí nákup!
Proè? Protože pracovníci nákupu jsou hodnoceni podle krátkodobých úspor nákladù.
Zmìòte kritéria hodnocení pracovníkù nákupu!
Zdroj: Liker (2008), upraveno autorem Je zde uveden hypotetický pøíklad, který se používá pøi nácviku øešení problémù. Problémem je olej na podlaze výrobního provozu. Každé proè nás pøivádí hloubìji do struktur organizace. Povšimnìme si, že opatøení jsou zcela odlišná podle toho, jak hluboko zajdeme. První z nich, setøení oleje, je opatøením pouze doèasným, protože neøeší pravou pøíèinu a olej se nepochybnì objeví v brzké dobì znovu. Naproti tomu poslední z uvedených opatøení, týkající se základního organizaèního problému, jímž je systém odmìòování pracovníkù nákupu, mùže pøedejít výskytu celé øady problémù v nejrùznìjších oblastech èinnosti dané organizace.38
37 Blíže napø. Fotr – Dìdina – Hrùzová (2003), s. 40 a n. 38 Liker (2008), s. 312 a n.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181015
100 n Management
Vnímání stávajících problémù je velmi dùležitým zdrojem podnìtù k manažerským aktivitám, nicménì správná orientace pøi jejich øešení je bez správné formulace cílù nemožná. Pokud se manažer pøi rozhodování zabývá øešením stávajících problémù jako nežádoucích odchylek od stávajícího stavu bez ohledu na budoucnost, jedná reaktivnì. Naproti tomu výše prezentované chápání vztahu mezi cílem a problémem (tj. „napøed cíl a potom problém jako pøekážka dosažení cíle“) je orientováno na vývojové trendy a aktivní vztah k budoucnosti. Odpovídá proaktivnímu pojetí managementu, které je dùležité pro strategické øízení, ale principiálnì vzato se uplatòuje i pøi øízení taktickém a operativním. Výstupem fáze definování je vymezení cíle, kterého má být dosaženo a problému, který musí být na cestì k dosažení cíle øešen.
3.3.2 Fáze analyzování Chceme-li, aby rozhodnutí bylo opravdu kvalitní, není možno spìchat. Bìžný zvyk svádí k tomu, abychom již nyní intuitivnì smìøovali ke konkrétní pøedstavì, jak rozhodnout, tedy jaký postup zvolit pro dosažení vytyèeného cíle. Tato pøedstava však zatím není podložena dostateènou analýzou potøebných informací. Je proto tøeba nejprve shromáždit a vyhodnotit informace potøebné pro øešení problému, neboť informace sehrávají v rozhodovacím procesu klíèovou úlohu. V dané fázi se jedná zejména o to, aby: n bylo zajištìno efektivní získávání informací, n byl urèen vhodný rozsah informací, n byla provedena správná interpretace získaných informací. Souèasná manažerská praxe trpí nikoliv nedostatkem, ale nadbytkem informací. Základním úkolem je zorientovat se v záplavì informací, zjistit disponibilní informaèní zdroje, posoudit jejich kvalitu, dostupnost a náklady spojené s jejich využíváním. Patrnì nejdùležitìjší je rozpoznání relevantnosti informací, tedy rozpoznání tìch informací, které jsou podstatné a pro øešení daného problému nejdùležitìjší. Pøi získávání informací a jejich zpracování jsme vždy limitováni èasem, øešitelskými kapacitami i finanèními zdroji. Èas mùže sehrávat zcela urèující roli za situace, kdy rozhodnutí musí být uèinìno naléhavì, popø. bezpodmíneènì do urèitého termínu. Pokud se èlovìk dostane do èasového tlaku, je nucen vystaèit s menším objemem zpracovávaných informací, pøièemž pøedpokládá, že ztráty vyvolané oddálením rozhodnutí budou podstatnì vyšší než pøínosy z dodateèných informací. Má se za to, že je nezbytné zaèít s analýzou informací, jež jsou k dispozici. To je však chyba. Obecnì je tøeba, a v èasové tísni to pak platí obzvláštì, aby rozhodovatel „zapomnìl“ na informace, které má a primárnì se soustøedil na to, co pro dané konkrétní rozhodnutí je nutno znát a co je dobré znát. Jde tedy o rozdìlení potøebných informací na informace zcela nezbytné, pøi jejichž absenci se riziko špatného rozhodnutí neúnosnì zvyšuje a další informace, které, budou-li k dispozici, mohou podstatnì zvýšit nadìji, že rozhodnutí bude správné. Pøíklad Manažer má v krátké dobì rozhodnout, se kterým z dodavatelù klíèových komponent bude uzavøena smlouva na pøíští rok. Ve smyslu výše uvedené zásady bude nejprve zvažovat, co pro rozhodnutí musí
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS181015