98
JAK ZVLÁDNOUT 10 NEJOBTÍŽNÌJŠÍCH SITUACÍ MANAŽERA
a to bìhem urèitého období. Úkolem manažera je zajistit, že plán bude doveden do konce: kontrolovat, že zamìstnanci jeho kroky plní, že smìøují k dohodnutému cíli, dodržují èasový harmonogram plánu, úèastní se tréninkù apod. Jednou z cest, jak pomoci zamìstnancùm v jejich realizaci plánu zlepšit výkon, je dohodnout s nimi – v závislosti na rozsahu plánu – pravidelné týdenní nebo mìsíèní schùzky sloužící k hodnocení dosaženého pokroku. Tyto schùzky poskytují manažerovi informace nezbytné k posouzení jejich postupu a zamìstnancùm dávají najevo, že jejich zlepšování je pro manažera dùležité. Ukáže-li manažer, že plán je pro nìj dùležitý, stane se velmi pravdìpodobnì i jednou z priorit jeho zamìstnancù.
> 4.3 Jak provádìt pravidelné hodnocení Pravidelné hodnocení shrnuje prùbìžné hodnocení za urèité období. Jeho hlavní pøínos spoèívá ve spoleèném rozboru výkonu zamìstnance, stanovení jeho pracovních i dalších cílù na období pøíští a v podpoøe jeho motivace. Jeho èastým problémem je však pøílišná složitost a formalismus.
4.3.1 TØI PØEDPOKLADY Pro efektivní prùbìh tohoto hodnocení jsou dùležité tøi pøedpoklady: 1. oboustranná pøíprava; 2. opora hodnocení v konkrétních pøíkladech; 3. aktivní spoluúèast hodnoceného. Pøíprava na vlastní hodnoticí rozhovor je dùležitá pro obì strany, hodnoceného i jeho hodnotitele. Ze strany hodnotitele by se tato pøíprava mìla zamìøovat pøedevším na: l
l
l l l
rekapitulaci hlavních pracovních výsledkù zamìstnance, typických projevù jeho pracovního chování, pracovních postojù i motivace a zamyšlení nad jeho hlavními silnými i slabšími stránkami; konkrétní pøíklady špièkového i slabšího výkonu zamìstnance v uplynulém období; hlavní smìry zlepšení pracovního výkonu zamìstnance a zpùsoby jejich dosažení; návrhy osobních cílù zamìstnance na budoucí období; návrhy hlavních smìrù dalšího rozvoje zamìstnance.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180889
SITUACE ÈTVRTÁ
99
Pøípravu na hodnoticí rozhovor provádìjí obì strany samostatnì a se svým pohledem na výsledky uplynulého období seznamují druhou stranu zásadnì až v okamžiku vzájemného setkání. V opaèném pøípadì totiž hrozí, že hodnocení nebude (pøedevším ze strany manažera) zpracováno nezávisle a stane se formálním. Pøi vedení hodnoticího rozhovoru by se manažer mìl držet pravidel poskytování zpìtné vazby. K rozhodujícím z nich patøí, že hodnocení by nemìlo být jen negativní a mìlo by se vztahovat pøedevším k èinnosti a chování, nikoli k osobì zamìstnance. Mìlo by se proto mìlo opírat hlavnì o pøíklady výkonu a pracovního chování hodnoceného, nikoli o názory hodnotitele na jeho osobnost. Hodnocený by mìl mít možnost se ke všem aspektùm hodnocení vyjádøit a hodnotící by mìl být vùèi tomuto vyjádøení otevøený, ochotný svùj pohled na výkon hodnoceného pod jeho vlivem zmìnit. Aktivní úèast hodnoceného se opírá nejen o jeho sebehodnocení a možnost vyjádøit se k hodnocení nadøízeného, ale i o možnost podílet se na stanovení svých dalších pracovních a rozvojových cílù a vyjádøit své námìty i pøipomínky ke své práci nebo její organizaci v útvaru, ve kterém pùsobí. Zajistit aktivní spolupráci hodnoceného nemusí být snadné. Nadøízený, jež vede hodnoticí rozhovor, by se proto mìl snažit: l
l
l l l
l
l l l
vytvoøit otevøenou a pøátelskou atmosféru, vyvarovat se zdùrazòování své formální autority, postupovat podle jasnì stanovených bodù; hovoøit ve vìcné, nikoli osobní rovinì, spíše konstruktivnì než kriticky. Hodnoticí rozhovor by se nemìl stát nástrojem útoku na osobu hodnoceného a vyvolávat u nìj defenzivní reakce; povzbuzovat hodnoceného v hovoru a naslouchat jeho názorùm; neobávat se pøiklonit se k jeho stanovisku, pokud jeho pohled uzná za správný; upozornit na chyby v sebehodnocení zamìstnance (nepøimìøenì pozitivní sebehodnocení i neoprávnìné sebepodceòování); získat námìty, jak výkon a schopnosti zamìstnance zvýšit, informace o tom, co mu v jeho práci brání, jak vnímá rozsah svých odpovìdností a pravomocí, co ho motivuje, jaké jsou jeho osobní cíle do budoucna apod.; vyslovit hodnocenému pochvalu za dosažené výsledky; spoleènì se zamìstnancem stanovit konkrétní cíle zlepšení; setkání zakonèit v pozitivním duchu.
V pøípadì potøeby je k vedení hodnoticího rozhovoru u rùzných zamìstnancù možné použít ponìkud odlišného pøístupu, a to v závislosti na tom, zda výkon zamìstnance splòuje oèekávání, která jsou na nìj kladena, pøevyšuje tato oèekávání nebo neodpovídá oèekáváním.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180889
100
JAK ZVLÁDNOUT 10 NEJOBTÍŽNÌJŠÍCH SITUACÍ MANAŽERA
Splòuje-li zamìstnanec výkonová oèekávání, je vhodné: l l l
l l
ocenit jeho dosažené úspìchy; uvést, že vìtšina zamìstnancù splòuje výkonová oèekávání; podpoøit nové námìty zamìstnance, dát mu podnìty, jakými cestami by bylo možné dosáhnout zvýšení výkonu; prodiskutovat s ním nové cíle a zpùsoby jejich dosažení; ukonèit rozhovor pozitivnì.
Pokud zamìstnanec výkonová oèekávání pøevyšuje, je na místì: l l l
l l l
ocenit jeho dosažené úspìchy; zeptat se jej na nové námìty nebo návrhy; zjistit, jaké další èi nové odpovìdnosti by zamìstnanec podle svého názoru mohl v rámci svého místa pøevzít; zjistit další kariérové ambice zamìstnance; prodiskutovat s ním nové cíle a zpùsoby jejich dosažení; ukonèit rozhovor pozitivnì.
U zamìstnance, který nedosahuje výkonových oèekávání, je tøeba: l l
l l l l l
zahájit rozhovor ocenìním dosažených úspìchù; probrat cíle, které nebyly dosaženy, zaèít pøitom úkoly, které byly nejvýznamnìjší; prodiskutovat s ním zpùsoby, kterými mùže zvýšit svùj výkon; vést zamìstnance k tomu, aby za svùj výkon pøevzal odpovìdnost; stanovit pevné èasové termíny pro zlepšení; urèit termíny dalších schùzek se zamìstnancem; ukonèit rozhovor pozitivnì.
4.3.2 JAK SE VYVAROVAT SUBJEKTIVNÍMU HODNOCENÍ Dùležitým pøedpokladem jak zvýšit dùvìryhodnost hodnocení je omezit jeho subjektivitu. Ke zdrojùm subjektivity hodnocení patøí nejen osobní vztahy mezi manažery a jejich podøízenými (jejich konflikty, osobní sympatie èi antipatie, vnímání podøízeného zamìstnance jako osobní hrozby apod.), ale i nìkteré systematické hodnotitelské chyby. Prostor pro subjektivitu hodnocení vzniká i tehdy, neopírá-li se hodnocení o dostatek údajù nebo o jasná hodnoticí kritéria; napøíklad tehdy, je-li
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180889