98
INFORMAČNÍ SYSTÉMY V PODNICÍCH – TEORIE A PRAXE PROJEKTOVÁNÍ
ü
Z pohledu obsahu (předmětu) projektových prací. Sem patří hlavně vyhodnocení průběžného plnění smlouvy o dodávce a řešených funkcí IS.
ü
Z pohledu časových plánů. Hodnotí se stav prací na projektu z hlediska harmonogramu projektu ve Smlouvě o dodávce a jeho aktualizací. Hledisko časových plánů je zejména u velkých projektů IS jedním z rozhodujících. Časový plán a jeho dodržení je často předmětem korekčních opatření a možným zdrojem konfliktů s dodavatelem.
ü
Z pohledu nákladů na projekt. Kontrola nákladů na projekt je obvykle jednou z úloh vedoucího projektu, která vedoucího projektu nejvíce zatěžuje. Vyplývá z povahy projektu IS, který se často řeší metodou postupného řešení jednotlivých modulů s iteracemi, a z již zmíněné tendence dodavatelů účtovat vícepráce. V nákladech na projekt se také silně projevují různá změnová řízení, kterým se při realizaci projektu nelze vyhnout.
3.6.1 Kontrolní strategie Podle toho, jakou strategii určil podnik pro průběh projektu, realizuje se i kontrolní strategie. Je známo několik kontrolních strategií:
ü
Vyvážená. Míra důrazu je zde rovnoměrně rozložena mezi kontrolu nákladů (zdrojů), kontrolu termínů a kontrolu kvality.
ü
Se zaměřením na čas. Zde je důraz kladen na plnění termínů. Požadavek na splnění plánovaných termínů zatlačuje do pozadí projektové náklady a kvalitu provedení. U projektů IS tato strategie nastupuje ve chvíli, kdy se projekt ocitá v termínových potížích.
ü
Se zaměřením na náklady. Prvořadá je zde kontrola čerpání zdrojů, kvalita a termíny ustupují do pozadí. Tato strategie se u projektů IS projevuje obvykle ve fázi přípravy Cílového konceptu řešení, později však často ustoupí kontrole zaměřené na čas.
ü
Se zaměřením na kvalitu. Zde je prvořadá kvalita provedení. V případě IS je tato strategie zmiňována na začátku projektu, ale v jeho průběhu téměř vždy ustoupí do pozadí.
3.6.2 Nástroje kontroly průběhu projektu K nástrojům kontroly průběhu projektu patří především:
ü
Interní podniková metodika a standardy. V zásadě tyto standardy platí pro všechny projekty, projekt IS není zde výjimkou.
ü
Jednání o stavu projektu. Toto jednání probíhá v rámci jednání projektového týmu. Výstupem jsou zápisy o stavu projektu, případně protokoly o přijatých opatřeních směrem k dodavateli nebo korekční změny v plánech, případně návrhy pro opatření ze strany Řídicího výboru projektu.
ü ü
Interní reporting. Jeho režim je dán výše uvedenými podnikovými standardy
ü
Při použití externích odborníků pro zajištění kvality projektu jsou to také zprávy externích odborníků s návrhy opatření pro Řídicí výbor projektu.
Jednání Řídicího výboru projektu. Výstupy jsou rozhodnutí o přijetí závažných korekčních opatřeních.
Důležitou vlastností výše uvedených zpráv a opatření je jejich bezpodmínečná archivace. Možným nástrojem pro zajištění kvality budoucích projektů je následná analýza, o které se krátce zmíníme níže.
3. Fáze vývoje a realizace systému
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180836
INFORMAČNÍ SYSTÉMY V PODNICÍCH – TEORIE A PRAXE PROJEKTOVÁNÍ
99
4. Tato kapitola shrnuje metody hodnocení projektů IS obecně. Nejprve se budeme zabývat ekonomickým hodnocením projektů a poté hodnocením uživatelským. Některá ekonomická hodnocení se používají již na úrovni předběžné studie proveditelnosti či přímo v ÚSP. Prakticky stejné metody a ukazatele se využívají pro hodnocení i po ukončení projektu. Proto je uvádíme v této kapitole jako celek. Při tom se zaměříme jak na způsoby ekonomického hodnocení nezávisle na etapě projektu, tak na následné hodnocení uzavřeného projektu. Protože jsme do kapitoly zahrnuli i uživatelské hodnocení projektů, zařazujeme na závěr této kapitoly i potenciální konflikty po zavedení projektu a možnosti jejich předcházení či řešení. Stručně se rovněž zmíníme o úloze Hotline jako metodě řešení problémů po náběhu projektu.
4. Hodnocení projektu
Hodnocení projektu
Metodami ekonomického hodnocení projektů obecně se zabývá celá řada autorů, jako Fotr [21], Dolanský a kol. [17], Svozilová [63], Scholleová [58] a další. Hodnocením v oblasti informačních technologií se podrobně zabýval Silvius [59], který shrnul výsledky studií celé řady autorů. Z jeho závěrů vyplývá, že vedoucí pracovníci informatiky kladou největší důraz na výpočet doby návratnosti a rentability projektu. Současně poukázal na to, že tyto metody neumí zahrnout do výpočtu pružnost rozhodování managementu, a navrhl metody komplexního hodnocení informačních technologií a jejich vlivu na efektivitu, pružnost a inovativnost firem.
4. Hodnocení projektu
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180836
100
INFORMAČNÍ SYSTÉMY V PODNICÍCH – TEORIE A PRAXE PROJEKTOVÁNÍ
4.1 Kritéria ekonomického hodnocení Při hodnocení investic se používá celá řada metod. Dá se říci, že žádná z těchto metod není zcela optimální, každá má určité výhody a nevýhody. V dalším uvedeme některé z nich s krátkými příklady.
4.1.1 Doba návratnosti a rentabilita projektu Doba návratnosti a rentabilita projektu se relativně jednoduše vypočítávají i vyhodnocují. Doba návratnosti (Payback Period) znamená dobu potřebnou pro získání čistého přínosu pokrývajícího náklady na projekt. Rentabilita projektu, někdy se používá také termín návratnost investice (Return on Investment – ROI), je nejčastěji používanou metodou v projektech IS a znamená poměr zisku z projektu k vloženým investicím. Tento poměr určený v procentech by měl být vyšší, než je střednědobý úrok z vkladů. Při hodnocení se zpravidla berou do úvahy parciální efekty vyvolané projektem IS. To znamená, že se efekty i náklady hodnotí nezávisle od jiných projektů v podniku. Tento postup samozřejmě s sebou nese nebezpečí určité duplikace efektů ze složených účinků inovace IS. V nepříznivém případě mohou být efekty ze zavedení či inovace IS podceněny. Příklad 1 Do projektu byla vložena investice IN = 1 000 tis. Kč. Výnosy z efektů nového IS podle let ukazuje tabulka 4.1. Tabulka 4.1: Příklad výnosů 1 Výnosy tis. Kč
1. rok 3 000
2. rok 4 000
3. rok 4 000
4. rok 2 400
Doba návratnosti činí přesně 3 roky. Příklad 2 Při celkové investici 3 600 tis. Kč přinesl projekt v rozhodujících 3 letech výnosy dle následující tabulky.
Tabulka 4.2: Příklad výnosů 2 Výnosy tis. Kč
1. rok 1 000
2. rok 2 000
3. rok 3 000
ROI = ((1 000 + 2 000 + 3 000) / 3 600) - 1 = 0,67.
Uvedené jednoduché ukazatele jsou v oblasti investic do informačních systémů poměrně oblíbené. Méně jsou oblíbené u finančních ředitelů, protože jsou statické a neberou do úvahy cenu peněz v čase. Proto se u náročných projektů používají ukazatele s využitím diskontování.
4.1.2 Total Costs of Ownership – TCO TCO se považuje za věrohodnou metodu hodnocení nákladových variant. Zahrnuje:
ü ü ü ü
náklady na pořízení, respektive financování projektu; náklady údržby HW a SW; náklady na očekávaný další rozvoj; náklady na provoz.
To vše na očekávanou dobu životnosti řešení.
4. Hodnocení projektu
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180836