98
ôHodnocení a řízení výkonnosti
novat subjektivní hodnocení s kvantitativními mìøítky výkonu pøi výpoètu stimulujících odmìn. Další experimentování a zkušenosti poskytnou dodateèné informace o vhodné rovnováze mezi explicitními, objektivními vzorci a subjektivním hodnocením stimulující odmìòování s plnìním plánù obsažených v ukazatelích výkonnosti. Není pochyb o tom, že vyvážené ukazatele výkonnosti musí hrát roli pøi urèování stimulujících odmìn. Jaká pøesnì tato role má být se ozøejmí v prùbìhu zavádìní propojení odmìòování a mìøítek ukazatelù výkonnosti ve více spoleènostech. Souèasná orientace na plat za výkon je však i kritizována. Pro ekonomický úspìch spoleènosti jako takové je primární orientace na cíl a výkon a až poté je dùležitý samotný systém odmìòování (Van Yperen, Van Zandvoort, 2001). Je nicménì nutné si uvìdomit, že orientaci na výkon je tøeba podporovat, a jedním ze silných nástrojù této podpory mùže být právì systém odmìòování. Spravedlivý management a systém odmìòování zamìøený na výsledky vedou k upevnìní vazby zamìstnancù na organizaci (Hulkko, Hakonen, Nurmela, Vartiainen, 2001). Taktéž se ukázalo, že pohled zamìstnancù na systém odmìòování se liší podle toho, jak vnímají svoji výkonnost. Pokud patøí mezi lepší nebo nejlepší, pak dávají pøednost sytému zamìøenému na odmìnu podle výkonu, zatímco pokud je jejich výkonnost podprùmìrná, jsou orientováni na systémy založené na stejné mzdì pro všechny pracovníky v dané profesi (De Graaff, Van Yperen, 2001). Nìkteré studie navíc indikují, že ne vždy je spojení mezi cíli spoleènosti a individuálními cíli zøetelné z hlediska faktu, že zamìstnanec je skuteènì finanènì odmìnìn, pokud plnìním cílù na své úrovni pøispìje k cíli spoleènosti jako celku. Napøíklad ve finské studii provedené ve tøiceti organizacích se strukturou odmìòování zamìøenou na výsledky se ukázalo, že pouze 9,1 % manažerù a pouze 3,6 % øadových pracovníkù vìøilo, že „budou povýšeni nebo dostanou lepší práci“ a pouze 14 % manažerù a 7,7 % øadových pracovníkù oèekávalo, že „dostanou odmìnu nebo zvýšení platu“, když budou mít mimoøádné výkony. To poukazuje na to, že je zde velký rozdíl mezi nadìjemi, které se do systému odmìòování za výkony vkládají a jejich reálnou percepcí zamìstnanci (Vartiainen, Hakonen, Hulkko, Nurmela, 2001).
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180802
Empirické poznatkyô
99
EMPIRICKÉ POZNATKY Systémy hodnocení pracovní výkonnosti a řízení pracovní výkonnosti v současnosti užívané v České republice Pøi sbìru materiálu o øízení výkonnosti v èeských podmínkách jsme zjišťovali stav vývoje pracovních hodnocení a øízení výkonnosti ve významných èeských firmách. Autorka se podílela na konzultacích pøi zavádìní øízení výkonnosti ve spoleènosti ÈEZ, a.s. Dále byly k dispozici materiály z Ministerstva prùmyslu a obchodu, jako ukázka systémù používaných ve státní správì, a z tìchto spoleèností: Léèiva, a.s., ÈEZ, a.s., SPT Telecom, Komerèní banka, a.s., ZÈE, a.s. Tyto podklady považujeme pro zmapování situace v ÈR za dostateènì reprezentativní. Materiály z menších spoleèností nebyly zaøazeny, protože jsou kvalitativnì na nižší úrovni. Každý systém byl jednotlivì popsán a analyzován z hlediska souèasných poznatkù v oblasti øízení výkonnosti. (Poznámka autorky: podrobné rozbory a pøílohy jsou uvedeny v pùvodním textu dizertaèní práce, vzhledem k jejich pøílišné analytiènosti jsme je zde nezaøadili). Ve všech uvedených firmách se pracovní hodnocení používá, i když u ZÈE, a.s. pouze ve velmi jednoduché formì. Ostatní systémy jsou zpravidla pøedstaviteli pøedevším klasického pøístupu k pracovnímu hodnocení jakožto k izolovanému personálnímu procesu, který nemá vztah k managementu, není nástrojem øízení jako takového. Zamìstnanci ho vnímají jako pøítìž. Jedná se zde pøedevším o systém používaný v ÈEZ a èásteènì i v KB. Pøitom u obou podnikù je patrné, že do zavedení systému bylo investováno jak velké úsilí, tak i èasové a finanèní zdroje. V pøípadì podnikù Léèiva, a.s. a Telecom, a.s. se jedná o systémy, které se pøibližují modernímu pojetí øízení výkonnosti, které je nástrojem managementu prostøednictvím vyvážené soustavy ukazatelù a øízení podle cílù s napojením na odmìòování a vzdìlávání („knowledge management“, „learning organisation“). Oba podniky používají vyváženou soustavu ukazatelù („balanced scorecards“). Zejména v posledním pøípadì Telecomu, a.s. jde o program øízení výkonnosti, který má velmi dobrou perspektivu, aèkoliv jeho zavádìní v takto velké spoleènosti musí být dosti komplikované. Ponìkud problematická je i validita nìkterých pracovních hodnocení a obáváme se, že by z právního hlediska neobstála. Spoleènosti taktéž èasto používají módní slova, anglické termíny, ale podstata systému øízení výkonnosti jako nástroje managementu, skrytá za tìmito pojmy, jim èasto uniká, ať už v rovinì teoretické, nebo i v praxi pøi aplikaci. Z materiálù je èasto zjevné, že úsilí personalistù je vnímáno liniovým managementem èasto nepøátelsky a jako pøítìž – hlavnì jde o pøípady klasického, izolovaného pracovního hodnocení. Pokud má být hodnocení výkonnosti nástrojem zvyšování produktivity, musí ho pøijmout liniový management. Prakticky ve všech instrukcích k hodnotícím pohovorùm je nabádání k rovnocennému dialogu mezi hodnoceným a hodnotitelem. Domníváme se, že takový dialog je spíše výjimkou, a to zvláštì v organizacích, které mají demokratický styl øízení. Vzhledem k tomu, že v organizacích u nás stále ještì znaènì pøevládá autokratický styl øízení,
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180802
100 ôHodnocení a řízení výkonnosti
hlavnì z dùvodù kulturní zvyklosti a pøijetí, není možné takovou rovnost mezi nadøízeným a podøízeným oèekávat. Domníváme se, že pracovníci, kteøí materiály vypracovali, se nechali unést pøíklady z amerického kulturního prostøedí a jednalo se spíše o jejich nerealizované pøání. Hodnocení podle cílù je používáno pouze parciálnì, a to i tam, kde se systém øízení výkonnosti aplikuje (Telecom, a.s., Léèiva, a.s.). Obecnì se zdá, že panují nejasnosti ohlednì stanovování cílù. Pøitom pouze konkrétní pracovní výkony mohou být skuteènì objektivním podkladem pro hodnocení výkonnosti. Návaznost systémù pracovního hodnocení na systém odmìòování je velmi slabá. Pøitom právì pracovní výsledky je nutno odmìòovat tak, aby se v organizace zvyšovala motivace smìrem k vyšší výkonnosti. Lze konstatovat, že mimo vzácné výjimky spoleènosti obecnì systémy øízení výkonnosti neznají a hodnocení pracovní výkonnosti jakožto nástroje zvyšování produktivity a následnì i konkurenceschopnosti podniku jako takového podceòují. Zavedení systému je bezesporu nároèné, ale není nároènìjší než zavedení jakéhokoliv jiného systému hodnocení. Konkurenèní výhoda, kterou pøináší fungující systém øízení pracovní výkonnosti je znaèná a naše podniky by jí mìly vìnovat vìtší pozornost.
Vývoj, zavádění a sledování systému řízení výkonnosti ve firmě Energizer Czech, s.r.o. Paralelnì s teoretickým studiem problematiky øízení výkonnosti byl vyvíjen a zavádìn systém øízení pracovní výkonnosti, který je v souladu s posledními teoretickými poznatky v oblasti pracovního hodnocení a øízení výkonnosti jako celku, tak jak jsou v této práci uvádìny. Systém byl autorkou ve firmì úspìšnì zavádìn od roku 1996 a byl prùbìžnì sledován a zdokonalován do roku 2000. Na zaèátku tohoto období mìl být provoz firmy radikálnì omezen èi ukonèen pro nízkou produktivitu, na konci období byla firma prohlášena za nejproduktivnìjší dceøinnou výrobní firmu nadnárodní spoleènosti, která má poboèky po celém svìtì (USA, Kanada, Mexiko, Švýcarsko, Francie, Velká Británie, Èína, Indonésie, Singapur, Egypt, Keòa atd.). Nesporný podíl na tomto úspìchu mìl prezentovaný systém øízení výkonnosti.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180802