98 10 NEJDRAŽŠÍCH MANAŽERSKÝCH CHYB
Devalvace finančních odměn Ve prospěch nefinančních nástrojů motivace hovoří i známá skutečnost, že zaměstnanci odměňovaní na základě ročně vyplácených bonusů či dalších pravidelně vyplácených odměn mají po čase tendenci považovat tyto odměny za součást svého platu, a tedy svůj nárok. Zatímco na počátku může být motivační účinek těchto odměn značný, po krátké době se stávají samozřejmostí – součástí běžné finanční kompenzace, se kterou zaměstnanec předem počítá. Nastane-li naopak situace, kdy se bonus nevyplácí, vede to často k projevům otevřeného nepřátelství ze strany zaměstnanců. Známý manažerský teoretik Peter Drucker10 poukázal na tuto skutečnost již před časem, když napsal: „Prémie jsou vždy zaváděny jako odměny za výjimečné výkony, zakrátko se však stávají nárokem. Neposkytnout prémii či zvýšení platu se stává potrestáním. Rostoucí užívání materiálních odměn rychle ničí jejich užitečnost jako nástroje manažerské motivace.“ Řešení tohoto problému může být dvojí. První spočívá v častějších změnách finančního odměňování a jeho vazbě na konkrétní osobní cíle. Druhé ve vyšším použití nefinančních nástrojů motivace. PŘÍKLAD Je motivace zaměstnanců a jejich vedoucích odlišná? Řeší-li manažeři otázku, jak lépe motivovat své podřízené, ať již na poradách, při manažerských školeních nebo seminářích, hovor se velmi rychle stočí k problematice výše a struktury platů a jejich srovnání s jinými podniky, rozsahu odměn a zaměstnaneckých výhod a jejich relaci k základním mzdám, k tomu, jak rychle by se měly platy a zaměstnanecké výhody zvyšovat a jak tyto faktory ovlivňují spokojenost a motivaci zaměstnanců. Do centra pozornosti se často dostávají i úvahy o tom, jak benevolentní je podnikové vedení při poskytování mezd a odměn a jak spokojení by zaměstnanci měli být. Dostanou-li titíž manažeři otázku, co v práci motivuje je samotné, pak – vedle svých platů, odměn, benefitů apod. – začnou v diskusi zmiňovat i řadu dalších faktorů. Hovoří o konkrétních výzvách své práce a uspokojení, které jim jejich řešení přináší, o zajímavých zkušenostech, které mají možnost získat, a o snaze nést nové odpovědnosti. Mluví o svých výsledcích a hrdosti na jejich dosažení i schopnosti zlepšit výsledky nebo fungování svého podniku. Zmiňují se o výzvách, které stojí před jejich organizací, o krocích, které podnikli, o svých budoucích cílech, kterých by chtěli dosáhnout.
10
Drucker, P. F. The New Realities, Harper and Row. 1993, str. 231.
10 nejdražších manažerských chyb.indd 98
30.3.2010 10:47:32 Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180573
99
CHYBNÁ MOTIVACE Při těchto úvahách o motivaci většinou není řeč o tom, jak by motivačních stimulů, podobných těm, které motivují podnikový management, bylo možné použít k motivaci ostatních zaměstnanců. Témata jako rozšiřování rozhodovacích pravomocí zaměstnanců, jejich možnosti získat širší zkušenosti nebo znalosti, zviditelnit se v rámci podniku nebo dokonce navenek, získat větší pracovní autonomii, podílet se na rozhodování, tvorbě inovací nebo odborně zajímavější práci většinou nepřicházejí na pořad rozhovorů. Proč tomu tak je? K posílení motivace zaměstnanců by často přispělo jen to, pokud by k ní manažeři přistupovali podobně jako k motivaci vlastní, tj. pokud by si uvědomili, že faktory i možnosti zvyšování motivace jsou u řady, možná většiny, zaměstnanců podobné jako u nich, a proto by měli těmto faktorům věnovat odpovídající pozornost. Neuvažují-li takto, jsou jen zřídka schopni využít potenciál svých spolupracovníků naplno.
3.7.5 NEPOCHOPENÍ „PSYCHOLOGICKÉ SMLOUVY“ Pro správné pochopení motivace je důležitý i princip nepsané a často ani nevyřčené „psychologické smlouvy“, kterou zaměstnanec s podnikem „uzavírá“. V jejím základu stojí očekávání zaměstnance, jak jej podnik za jeho úsilí a pracovní nasazení odmění. Tedy již zmíněný základní princip motivace, který spočívá ve vztahu „něco za něco“. Očekávání zaměstnance mohou být ovlivněna jeho subjektivními představami, a v požadavcích na podmínky své psychologické smlouvy se proto různí zaměstnanci zpravidla liší. Rozhodující úlohu v nich však většinou hrají sliby či informace, kterých se pracovníkovi od jeho zaměstnavatele nebo nadřízeného při různých příležitostech dostalo, především při přijetí, přechodu na jiné místo apod. Psychologická smlouva funguje pochopitelně z obou stran, ze strany zaměstnance i podniku, pro motivaci pracovníků je však důležité, jak z jejich pohledu podnik uzavřenou psychologickou smlouvu plní. Vedle platu či zaměstnaneckých výhod psychologická smlouva většinou zahrnuje především očekávání týkající se určitého společenského statutu spojeného s prací či místem v organizaci, pracovní jistotu, možnosti seberealizace či dalšího odborného rozvoje, práci v příjemné firemní kultuře, případně další kariérové příležitosti. Vnímají-li zaměstnanci i zaměstnavatelé podmínky psychologické smlouvy jako vyvážené, zpravidla o ní příliš neuvažují. Dospějí-li však k názoru, že plnění psychologické smlouvy ze strany podniku není dostatečné nebo že jejich vzájemná „směna“ je nespravedlivá, mohou se snažit podmínky vzájemného vztahu změnit. Zaměstnanec může například požádat o povýšení, a pokud neuspěje, může začít prodlužovat své polední přestávky. Dlouhodobější narušení tohoto vztahu může
3 10 nejdražších manažerských chyb.indd 99
30.3.2010 10:47:32 Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180573
100 10 NEJDRAŽŠÍCH MANAŽERSKÝCH CHYB u zaměstnanců vyvolávat nespokojenost a pokles důvěry v organizaci, snížení výkonu i úvahy o změně zaměstnání. PŘÍKLAD Jak psychologickou smlouvu porušit K nejčastějším formám porušení psychologické smlouvy ze strany podniku patří:
Rozdíl mezi skutečným a slíbeným platem, bonusem, rozsahem zaměstnaneckých výhod apod. Projevem může být například situace, kdy zaměstnanec musí o přislíbenou výhodu po nástupu teprve bojovat.
Neposkytnutí tréninku, který byl zaměstnanci slíben při jeho nástupu.
Nemožnost slíbeného kariérového postupu. Zaměstnanec například není – v rozporu se slibem, kterého se mu dostalo – i přes své výborné roční hodnocení povýšen.
Povaha práce, jež neodpovídá příslibům. Zaměstnanci je například slíbena práce na samostat-
Nedodržení příslibu pracovní jistoty. Příkladem je situace, kdy zaměstnanci byla odměnou za
Nesplnění slibu informovat zaměstnance o změnách jeho pracovního místa či požádat ho
ných projektech, ve skutečnosti však jen plní úkoly svého nadřízeného. přijetí určitého platu slíbena stabilita jeho určitého pracovního místa, slib však nebyl dodržen. o názor před jejich provedením.
Nedodržení rozsahu domluvených či slíbených rozhodovacích pravomocí.
Nesplnění příslibu práce v inspirativním prostředí. Organizace se ho může dopustit například tím, že zkresluje při jednání s nastávajícím zaměstnancem povahu osob pracujících v podniku, jejich zkušenosti, řídicí styl apod.
Nesplnění slibu další expanze firmy. Zaměstnanci jsou získáváni s příslibem práce v rostoucí firmě, strategie či síla firmy tomu však neodpovídají.
Vzniká-li na straně zaměstnanců (ale i organizace) nespokojenost, měli by se manažeři snažit podmínky psychologické smlouvy se svými zaměstnanci otevřeně analyzovat a případně jim nabídnout i „smlouvu“ novou. Pokud již organizace zaměstnanci nemůže zaručit pracovní stabilitu, může mu „výměnou“ nabídnout zajímavější práci, častější trénink, vyšší pravomoci nebo výkonové odměňování umožňující vyšší plat. U méně kvalifikovaných osob může vyšší zajímavost práce nahradit například týmové pracovní prostředí. Z pohledu podniku může v těchto případech docházet i nahrazení nižší loajality vůči firmě loajalitou vůči profesi nebo týmu.
10 nejdražších manažerských chyb.indd 100
30.3.2010 10:47:32 Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180573