98
| Jak vést svůj tým
fií a povídání o soukromých věcech v průběhu pracovní doby. Ve výrobním týmu přibývá neshodných dílů. Obchodníkům klesá standardní úroveň prodeje, případně nepřibývají nové zakázky. Tento jev je popisován jako letargie nebo ztráta motivace a díky němu se kdysi dobrý tým stává málo produktivním. Současný vedoucí je srovnáván s předchozím a vychází z tohoto srovnání špatně. Jeho autorita i postavení je ohroženo. Je možné ubránit se skrytému nebezpečí dobře fungujícího týmu ? Není to záležitost jednorázového řešení, ale postupně lze uplatňovat vůči jednotlivcům různá opatření: • Neusnout na vavřínech, kterých dosáhnul někdo přede mnou. Konkurence i jiné týmy v organizaci se vyvíjejí a zlepšují. Je třeba držet krok a myslet na to, že to, co je dnes perfektní, bude za pár let znamenat stagnaci. • Zvýšit výkon nebo zpevnit normy. Tam, kde se dosavadní úkoly zvládají „levou rukou“, je třeba pracovníky více vytížit, aby pro ně práce nadále byla výzvou. Manažeři i dělníci, obchodníci i oblastní vedoucí prodeje si často stěžují, že stanovené výsledky jsou rok od roku vyšší, a tudíž nesplnitelné. Na konci dalšího roku však zjišťují, že úkoly byly splněny. Znamená to, že měli rezervu. • Změnit oblast práce (nikoliv pracovního místa). Pracovní zaměření členů se změní. Některé farmaceutické fi rmy mění obchodním reprezentantům produkty (nabízejí léky, které doposud prodávali spolupracovníci, a naopak své produkty postupují kolegům) nebo prodejní regiony. Samozřejmě se tím do jisté míry ztrácí působení vytvořeného vztahu s klienty (kteří jsou převedeni kolegům), na druhé straně je to obrana před rutinou a zevšedněním. • Rozšířit práci, tj. naučit členy týmu dalším činnostem, které jsou sice na stejné úrovni náročnosti jako ty předchozí, ale dávají práci více různorodosti a zajímavosti. Navíc pracovník získává vyšší profesní pružnost a je pro vedoucího lépe použitelný. Snaha vedoucích výrobních týmů je, aby si podřízení osvojili několik stanovišť – čím více, tím lépe z hlediska nasazení lidí i z hlediska rozvoje pracovníka. • Obohatit práci znamená přidělit nové, náročnější úkoly, rozvíjet členy týmu i tým, dát pracovníkům více kontroly nad svou prací. Stavbyvedoucí, který doposud zvládl menší stavbu, dostane větší a organizačně náročnější projekt. Sekretářka, která zatím plnila úkoly podle pokynů vedoucího, dostane samostatnou agendu na úrovni referentky. Vrcholový tým firmy, zaměřené na subdodávky pro jiné stavební organizace, se přihlásí do tendru na generálního dodavatele projektu. • Zabývat se pracovními problémy tehdy, když vznikají, neodsouvat je a nebagatelizovat. Je třeba všímat si i dílčích rozporů, zajímat se o neshody, opakované chyby a přemýšlet nad tím, co indikují, vtahovat lidi do jejich řešení a pracovat na systematickém odstraňování chyb. • Všímat si vztahů mezi lidmi v týmu, zachytit náznaky sporů, vznik vzájemné antipatie, utlačování členů týmu nebo naopak bezohledné sebeprosazování jiných spolupracovníků či opomíjení dalších. Tyto věci často nelze potlačit, je třeba je projednávat (nejlépe individuálně), hledat příčiny, snažit se je odstranit, nastavovat pravidla spolupráce a komunikace. • Hledat problémy. Vedoucí by měl aktivně zjišťovat, co se lidem nelíbí, co se jim zdá málo efektivní, co narušuje jejich práci a co by se mělo dělat jinak, podněcovat lidi ke
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180025
Vedení týmu po předchůdci |
99
kreativnímu hledání řešení. Pro fi rmu je žádoucí (samozřejmě s ohledem na možnosti dané úrovní řízení) odhadovat budoucí trendy, předcházet jim, nacházet nové podněty a hledat nové možnosti uspokojování zákazníků. Nebezpečí letargie však nemusí být aktuální • U velmi proměnlivé práce a při rostoucím pracovním tlaku trhu, nadřízených nebo konkurence, kde členové týmu samovolně zvyšují své úsilí, aby obstáli v narůstajících požadavcích. • U týmu, který se vyznačuje vysokou sebemotivací lidí, které práce baví a kteří pociťují vysokou odpovědnost.
Dosavadní způsob řízení týmu nám nevyhovuje Ne vždy souhlasíme s tím, jak pracoval náš předchůdce. Chtěli bychom vést tým jiným způsobem. Předchůdce mohl mít jinou strategii, mohl být příliš měkký nebo naopak příliš tvrdý, všechno dopředu precizně plánoval nebo nechával vše na poslední chvíli, byl posedlý permanentním kontrolováním posledních detailů činnosti nebo naopak nechával věcem či problémům volný průběh, měl své oblíbence a na druhé straně jiné kolegy neuznával. Chtěli bychom věci dělat jinak, ale lidé jsou na styl bývalého šéfa zvyklí, mnohým přinášel výhody a vůle ke změnám je minimální. Bude obtížné prosazovat nové věci a nový způsob řízení, pokud je ostatní budou sabotovat. Zvláště obtížné bývá převzetí vedoucí pozice tam, kde jde o řízení dosavadních spolupracovníků, kteří doposud považovali nového nadřízeného za kolegu. Nechápou (nebo možná spíš nechtějí pochopit), že kamarádský vztah má své hranice tam, kde začíná pravomoc nadřízeného. „Tomu to šéfování stouplo rychle do hlavy !“, bývá častou reakcí bývalých kamarádů. Někdy nový nadřízený sám nemá chuť měnit svůj způsob jednání. Schopná dělnice, která byla pověřena vedením výrobního týmu, se nedokázala vyrovnat s tím, že má nyní nařizovat dosavadním spolupracovnicím, kontrolovat je a případně postihovat: „Vždy jsem se cítila jako jedna z nich. Teď se mám nad ně povyšovat. Řekla jsem vedoucímu směny, že už nechci dělat koordinátorku. Pro mě je důležitější, abychom zůstaly kamarádky.“ Jindy lze narazit na negativní reakci tam, kde nový vedoucí zaujal postavení, po kterém toužil někdo z kolegů, někdo, kdo se považoval za vzdělanějšího, chytřejšího, zkušenějšího a byl při jmenování opomenut. Ten pak dělá nejrůznější problémy a klade překážky svému úspěšnějšímu „rivalovi“. Při víceúrovňovém hodnocení (360°) hodnotí podřízení svého vedoucího podle různých kritérií a vedoucí se pak dozvídá pouze průměr ze svého hodnocení přímými podřízenými, jakožto zpětnou vazbu na svou práci. Vedoucí útvaru logistiky měl poměrně špatné hodnocení, i když skoro všichni přímí podřízení jej hodnotili vcelku dobře. Pomstil se však tímto způsobem člověk, který o jeho místo dříve usiloval, a dal mu nejhorší hodnoty, což při malém počtu čtyř podřízených způsobilo v průměru výrazný negativní posun.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180025
100 | Jak vést svůj tým
Pokud jde o průřezový tým, který byl sestaven z pracovníků různých útvarů za účelem řešení organizačního problému, pracujeme zde s lidmi, kteří si s sebou přinášejí různé názory a návyky, často v souladu s kulturou svého útvaru. Práce s nimi je složitější, protože často nemáme v rukou formální nástroje ke změně a oni sami jsou více a častěji ovlivňováni svým vedoucím a svým oddělením. Na druhé straně může být tato práce jednodušší, protože nebudeme stát proti kolektivu se stejně zakonzervovanými postoji – dědictvím jediného vedoucího. Nejjednodušším (ale ne právě hrdinským řešením) je ponechat věci tak, jak jsou, a převzít způsob svého předchůdce, i když tušíme, že není nejlepší. Jemu to vždy „nějak“ fungovalo, tak proč to měnit. Tím si možná na nějakou dobu usnadníme život, ale s vědomím, že řídíme špatně a že při první změně vedení nebo poměrů v organizaci budeme patrně ohroženi. Předpokládejme však, že přece jen máme vyšší ambice, chceme být dobří manažeři a učinit kroky, které vedou k ozdravění poměrů. Jejich důraznost bude závislá na našich možnostech v rámci organizace a na hloubce „zkaženosti“ týmu předchozím vedoucím. 1) Stanovte vizi. Měli bychom si ujasnit, co vlastně chceme – vytvořit si vizi týmu a jeho fungování do budoucnosti. Jak by měla být práce týmu organizována ? Co budou normy výkonnosti ? Jaké by měly být hodnoty týmu ? Co by mělo být odměňováno, co by mělo být postihováno, co se bude tolerovat ? Jakým způsobem by měla probíhat komunikace mezi vedoucím a členy ? Naším cílem se stane dosažení této vize. 2) Srovnejte vizi se skutečností. Tento ideální obraz porovnáme se skutečností a určíme rozdíly mezi tím, jak by měl tým vypadat, a tím, na co byli lidé doposud zvyklí. To je rozsah potřebných změn. Uvědomíme si, co nám vlastně na dosavadním řízení vadí a co budeme nuceni překonávat. Může to být příliš direktivní řízení, dávání velice detailních instrukcí a sledování každého kroku podřízených. Nebo může jít o naprostou volnost, nejasné instrukce, nedostatek kontroly a všeobecnou toleranci jakýchkoliv prohřešků. Jindy může jít o arogantní chování vůči podřízeným, jejich ponižování či přehlížení jejich zájmů. Může jít o příliš dlouhé a nic neřešící porady, neschopnost jasně vymezit úkoly, zadávání úkolů na poslední chvíli, protežování vybraných jedinců, zatajování informací nebo naopak mnohomluvnost. To jsou všechno věci, proti kterým stojí za to něco dělat. 3) Učiňte práci snadnější a život členů týmu příjemnější. Naše pověření vedoucí funkcí by měli mít lidé spojeno s něčím dobrým, co bude obecně přijímáno za pozitivní. Je to začátek změn a v této chvíli by si lidé měli udělat první dojem z vašeho způsobu řízení. Zvolte aktivity, které budou určitě všeobecně pozitivně přijímány. Začněte chválit za dobré výsledky nebo za nápady. Ptejte se lidí na jejich názory. Učiňte porady věcnějšími a kratšími. Pravidelně berte členy týmu po práci na společné posezení. 4) Ptejte se lidí na to, co by chtěli změnit. Podle situace lze využít společné porady, častěji však v této fázi bývá vhodnější individuální jednání. V mnoha případech se jejich pocity nebudou příliš lišit od vašich. Určitě bude mnohými oceněna vaše snaha něco změnit, od jiných se dozvíte, že to stejně nebude nic platné, ale další mohou vyjádřit ztotožnění s dosavadním systémem a nechuť k jakýmkoliv změnám. Ti poslední mohou v průběhu změn působit řadu potíží.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS180025