98 DELEGOVÁNÍ PŘÍKLAD
Mladý obchodní manažer měl stále nedostatek času a jeho nadřízený na něho právě delegoval péči o nový projekt marketingu celého segmentu nového vysoce sofistikovaného a nízkoobrátkového produktu. K realizaci projektu dostal manažer k dispozici nově složený tým, který má vést odborně i metodicky. Firma se úspěšně rozvíjí, navyšuje počet zaměstnanců, proto se vedení rozhodlo nově zřídit personální oddělení. Mladý manažer začal okamžitě „delegovat“ celou oblast personálního řízení svých podřízených na novou kolegyni z oddělení lidských zdrojů, protože podle něj je nejlepší odbornicí na hodnocení a motivování jeho podřízených na novém projektu. Nová a nezkušená HR to akceptovala a začala vést hodnotící rozhovory s kolegy, jejichž přímou nadřízenou rozhodně nebyla. Postupně vznikl dokonalý chaos, kdy nikdo nevěděl, kdo za co odpovídá, kdo komu podléhá, kdo koho hodnotí, někteří členové z týmu odstoupili a na své místo sehnali náhradu, aniž by nové kolegy upozornili, jaký zmatek v týmu vládne. Obchodní manažer to vnímal jako neschopnost podřízených a raději si většinu věcí dělal sám. Nakonec obvinil i pracovnici z personálního oddělení z nekompetentnosti a začal opět své podřízené hodnotit sám. Bohužel v té době byl celý tým již značně demotivovaný a manažer už nic dál nedelegoval, jen striktně své podřízené úkoloval.
Sdělit, jak by postupoval sám manažer Cílem je, aby manažer poradil podřízenému pomocí osobního příkladu, který vychází z jeho reálné zkušenosti. Manažer takto motivuje kolegu, aby například neměl zbytečné obavy, že svěřenou odpovědnost nezvládne nebo že ho nebude nadřízený dostatečně podporovat. Manažeři většinou začínají slovy: „Františku, já být na tvém místě, tak bych nejprve udělal analýzu… a pak bych se zaměřil na…“ V takovém případě takřka vždy podřízeného napadá nevyslovená námitka: „Hmm, ale ty nejsi na mém místě…“ Účinnější, než aby manažer jen chladně sděloval rady, návody či metodiku postupu, je vyprávění vlastního autentického příběhu .
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS179995
METODIKA POSTUPU DELEGOVÁNÍ
99
PŘÍKLAD
Manažer společnosti zabývající se rekonstrukcemi panelových domů potřebuje, aby se obchodních jednání už nemusel účastnit osobně, ale aby ho na většině projektů postupně nahradil mladší kolega, který je také výborný stavař – technolog. Manažer se aktivně účastnil nejen technické stránky jednání, ale i vyjednávání obchodních podmínek rekonstrukcí. Jeho podřízený si na obchodování nevěří, cítí se být pouze vynikajícím odborníkem – technikem. Manažer si našel čas, aby povyprávěl mladému kolegovi o začátcích své kariéry, kdy byl v naprosto stejné situaci jako on. Také byl vystudovaný stavební inženýr a zpočátku nebyl dobrým obchodníkem. Nejprve se účastnil jednání jen jako odborný konzultant a jeho zkušený kolega – obchodník – vedl jednání. Časem se s kolegou obchodníkem natolik vyladili, že už si troufl i na samostatné vedení jednání, jen některé obchodnické triky nechával na kolegovi. Za čtyři roky spolupráce si ani nevšiml, že už prakticky vede jednání jak na rovině technické, tak i obchodní…
Delegovat ucelenou práci (úkol, projekt), aby v ní pracovník viděl smysl Na tomto místě se spojuje delegování s motivováním, protože najít ve své práci smysl patří do oblasti nejhlubší pracovní motivace. Manažer by měl delegovat ucelenou odpovědnost tak, aby byl dobře vidět výsledek, za který podřízený sám odpovídá. Pokud by se podřízený cítil být využíván jako nástroj k tomu, aby manažer „slíznul smetanu“ za celkový výsledek, pak bude jeho motivace povrchní a krátkodobá. Pokud se podřízený bude cítit jako jedno kolečko ve velkém soukolí a manažer ho přesvědčí o významu jeho části práce, pak bude motivace smyslem naplněna. Pak si také pracovník udrží svou motivaci i za ztížených či krizových podmínek a práce pro něj bude víc než jen prostředek obživy. Pracovník těžko chápe svou práci jako smysluplnou, když nemůže vidět výsledky své části práce ani poté, co svou odpovědnost splnil a předal výstup své činnosti kolegům k dalšímu zpracování.
5 Ukázka elektronické knihy, UID: KOS179995
100 DELEGOVÁNÍ PŘÍKLAD
Management velké realitní kanceláře se rozhodl pro reorganizaci činností realitních makléřů tím, že implementoval specializaci pracovníků podle jednotlivých fází obchodního procesu. Nejdravější a nejaktivnější makléři se nově věnovali pouze akvizici nových zákazníků, makléři s dobrou schopností zvládat administrativu se starali nově jen o „backoffice“ a další se nově starali pouze o uzavírání smluv. Reorganizace měla svou logiku, ale brzy se zvýšila fluktuace především u makléřů zajišťujících akvizice klientů. Důvodem byla jejich nespokojenost, protože byli sice dobře placeni za výsledky akvizic, které předávali k dalšímu zpracování kolegům, ale jejich práce pro ně ztratila smysl. Měli jen malou možnost zjistit, jak se dál jejich akvizice vyvíjely a zda byly dotaženy až do úspěšného konce. Manažeři zajistili větší informovanost makléřů o postupu jednotlivých obchodních případů, ale byla to spíše administrativní komplikace, než aby toto opatření řešilo problém ztráty smysluplnosti práce. Nakonec se management rozhodl u některých makléřů znovu zavést původní postup, kdy si sám makléř vede celý obchodní proces od začátku až do konce.
Úrovně delegované pravomoci V kapitole o fázích procesu delegování (1. dívej se, 2. pomáhej, 3. pomáhám, 4. dívám se) jsme popsali metodu postupného předávání odpovědnosti a pravomocí s ohledem na míru schopností a proces učení podřízeného pracovníka. Při zadávání nových odpovědností a s nimi souvisejících úkolů manažer pracovníkovi vymezuje také určitou úroveň delegované pravomoci tak, aby podřízenému bylo jasné, co musí dělat (odpovědnosti) a co smí dělat (pravomoci). Spreitzer (1995) uvádí čtyři poznávací vlastnosti nutné pro posilování pravomocí pracovníka: kompetence, vliv, význam a sebeurčení. Kompetenci zde chápeme nikoli ve smyslu pravomoci, ale spíše jako soubor schopností manažera pro výkon řídicí funkce. Existuje celá řada kompetenčních modelů manažera, ale pro naše téma je klíčová schopnost a ochota efektivně určit, a poté delegovat adekvátní úroveň pravomocí.
Ukázka elektronické knihy, UID: KOS179995