EB966563 by Knižní klub

��

Edice Management v informaèní spoleènosti Edièní rada:

prof. Ing. Josef Basl, CSc. Vysoká kola ekonomická v Praze pøedseda Ing. Kateøina Drongová Grada Publishing, a.s. místopøedseda prof. Ing. Jan Ehleman, CSc. Technická univerzita Liberec doc. RNDr. Josef Hynek, MBA, Ph.D. Univerzita Hradec Králové doc. Ing. Karol Matia ko, CSc. ilinská univerzita v ilinì prof. RNDr. Jaroslav Pokorný, CSc. MFF UK v Praze doc. Ing. Jan Pour, CSc. V E v Praze doc. Ing. Karel Richta, CSc. FEL ÈVUT v Praze Ing. Petr Sodomka, Ph.D. UTB ve Zlínì doc. Ing. Milena Tvrdíková, CSc. V B-TU Ostrava prof. Ing. Ivan Vrana, Dr.Sc. Èeská zemìdìlská univerzita v Praze

doc. Ing. Václav Øepa, CSc.

Podnikové procesy

Procesní øízení a modelování 2., aktualizované a roz íøené vydání © Grada Publishing, a.s., 2007 Cover Design © Grada Publishing, a.s., 2007 Vydala Grada Publishing, a.s., U Prùhonu 22, Praha 7 tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400, www.grada.cz jako svou 3100. publikaci Recenzenti 1. vydání: Prof. RNDr. Jaroslav Král, CSc. Ing. Renata Kunstová, PhD. Odpovìdný redaktor Mgr. Petr Mu álek Sazba Milan Vokál Poèet stran 288 Druhé vydání, Praha 2007 Vytiskly Tiskárny Havlíèkùv Brod, a. s. Husova ulice 1881, Havlíèkùv Brod Tato kniha vznikla za podpory grantu GAÈR 402/05/0228 a GAÈR 201/06/0175. Nakladatelství a autor dìkují firmì Sybase Software, s.r.o. (www.sybase.cz) za podporu pøi vydání této knihy a za poskytnutí nástroje Power Designer pro tvorbu modelu v pøíloze 1 této knihy. ISBN 978-80-247-2252-8 (tištěná verze) ISBN 978-80-247-6722-2 (elektronická verze ve formátu PDF) © Grada Publishing, a.s. 2011

Obsah O autorovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Úvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Èást I: Podnikové procesy v øízení podniku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1. Podnikové procesy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.1 Potøeba zlep ování procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.2 Business Process Reengineering (BPR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.3 Vývoj my lenek reengineeringu procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Koøeny reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Potøeba zmìny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Klíèová úloha informaèní technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Orientace na procesy jako øe ení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Krize reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Druhá generace pøístupù k procesním zmìnám . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.4 Principy reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.5 Dimenze a dopady reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Organizaèní struktura a velení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Vùdcovství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Lidé a kultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Znalost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Soudr nost a spojenectví . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 1.6 Typy procesních zmìn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2. Metodiky procesního reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.1 Klasické metodiky reengineeringu podnikových procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Metodika Hammera a Champyho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Metodika T. Davenporta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Metodika Manganelliho a Kleina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Metodika Kodak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Porovnání klasických metodik reengineeringu procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.2 Dal í významné metodiky reengineeringu procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Metodika DoD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Metodika ARIS prof. Scheera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Metodika Participatory Process Prototyping (PPP) prof. Gappmaiera . . . . . . . . . . . . . . 49 2.3 Výbìr metodiky reengineeringu procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3. Projekty reengineeringu procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 3.1 Best Practices in Business Process Reengineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Úèastníci prùzkumu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 3.2 Nejèastìj í nedostatky projektù BPR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 3.3 Nejdùle itìj í poèáteèní èinnosti projektù BPR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 3.4 Kritické faktory úspìchu reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Sponsorství vrcholovým vedením . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Strategické zamìøení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Obsah

Verze 3G, vydání 2; Grada Tuesday, 9th October, 2007

3.5

Pøípadová studie zmìny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Dobrá metodika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Øízení zmìny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Liniové vlastnictví . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Budování reengineeringového týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Shrnutí kritické nále itosti reengineeringového projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Nejdùle itìj í èinnosti projektu reengineeringu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Èást II: Modelování podnikových procesù. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 4. Základní nále itosti modelování procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 5. Metody a techniky modelování podnikových procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 5.1 Metodika ARIS prof. Scheera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Nástroje ARIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Modelování procesù metodou ARIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 5.2 Business System Planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Postup BSP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Analýza organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Pøíklad pou ití technik BSP k analýze organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Organizaèní jednotky versus strategie výchozí tabulka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Sladìní pohledu na organizaèní strukturu se strategií firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Pohled na procesy podle strategicky vyladìné struktury organizaèních jednotek . . . . . . . . 96 Zji tìní procesních souvislostí tøíd dat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Kontrolní zji tìní datových souvislostí strategických cílù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Rozdìlení systému do subsystémù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Informaèní køí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 5.3 ISAC (Information System Work and Analysis of Change) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Fáze ISAC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 5.4 Select Perspective a FirstStep . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Select Perspective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 FirstStep . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 5.5 Metodika DEMO prof. Dietze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 6. Standardy pro modelování podnikových procesù. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 6.1 Business Process Management Language / Business Process Management Notation . . . . . 125 Business Process Modeling Language . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Business Process Modeling Notation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 6.2 Standardy Workflow Management Coalition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 6.3 Jazyk UML a jeho profily pro modelování podnikových procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Standardní profil UML pro modelování podnikových procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Roz íøení UML pro modelování podnikových procesù podle H. Erikssona . . . . . . . . . . . 149 6.4 Standardy IDEF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Modelování podnikových procesù s IDEF3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Strategie zamìøená na procesy model procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Strategie zamìøená na objekty model stavù objektù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 6.5 Standardy ISO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 ISO 14258 Pojmy a pravidla modelování podniku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Podnikové procesy

ISO 15704 Po adavky na podnikové referenèní architektury a metodiky . . . . . . . . . . . 166 ISO 18629 Process Specification Language . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Èást III: Podnikové procesy a informaèní systém podniku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 BPR podle metodiky COBIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Role informaèního systému v BPR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 7. Základní principy a pravidla metodik vývoje informaèního systému. . . . . . . . . . . . . . . . 177 7.1 Data versus procesy / objekty versus funkce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 7.2 Modelování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 7.3 Hierarchické abstrakce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 7.4 Princip tøí architektur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 7.5 Integritní pravidla jako nástroj eliminace negativních dùsledkù oddìlování . . . . . . . . . . . 183 8. Analýza podnikových procesù v kontextu vývoje informaèního systému . . . . . . . . . . . . . 185 8.1 Funkènost informaèního systému . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 8.2 Role procesù v systémové integraci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Èást IV: Metodika modelování a analýzy podnikových procesù MMABP (Methodology for Modeling and Analysis of Business Process) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 9. Metodický postup modelování podnikových procesù. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 9.1 Jednotlivé fáze postupu analýzy podrobnìji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Fáze 1 Analýza elementárních procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Fáze 2 Specifikace klíèových procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Fáze 3 Specifikace podpùrných procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 9.2 Postup návrhu systému procesù organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Modely . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Globální model procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Základní popisná tabulka procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 Model postupu procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Postup návrhu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 Závìreèná poznámka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 10. Technika modelování procesù (Process Diagram Technique PDT) . . . . . . . . . . . . . . . 219 10.1 Prvky diagramu procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 10.2 Rùzné úrovnì modelu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 10.3 Klíèová role událostí a stavù v modelu procesù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 10.4 Pou ití techniky modelování procesù PDT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Pøíloha 1: Pøípadová studie pou ití metodiky modelování a analýzy podnikových procesù . . . 235 Model vybraných objektù a jejich ivotních cyklù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 Model vybraných procesù z procesní oblasti stavebního úøadu . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Pøíloha 2: Pøehled nástrojù pro modelování podnikových procesù . . . . . . . . . . . . . . . . 249 Nástroje CABE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 Pou itá kritéria pro hodnocení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Hodnocené nástroje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

Obsah

O autorovi Doc. Ing. Václav Øepa, CSc. Absolvent fakulty øízení Vysoké koly ekonomické v Praze, od r. 2000 docent v oboru informatika. Od roku 1982 pùsobí s malými pøestávkami na katedøe ASØ, pozdìji informaèních technologií V E v Praze, od roku 1999 také na Universitì Hradec Králové, Universitì Pardubice a Technické universitì v Liberci v rámci doktorského studijního programu. Odbornì se zamìøuje na metodiky vývoje informaèního systému, øízení projektù, modelování, øízení podnikových procesù a jejich vztah k vývoji informaèního systému. Je èlenem pracovní skupiny WG6 Software Metrics ISO/IEC JTC1 SC7, programových výborù øady mezinárodních konferencí (Information Systems Development, Business Information Systems, Systems Integration), certifikovaným eBusiness Processs Managerem (Brigham-Young University, Provo, USA, 2000) a poradcem pro øízení znalostí v ústøední státní správì pøi Úøadu vlády ÈR. Je autorem nebo spoluautorem øady odborných publikací a dvou monografií, øady vysoko kolských skript, mno ství odborných statí a pøíspìvkù na mezinárodních konferencích atd.

Foto: Vendy

Vìnováno památce sociálního ekologa Bohuslava Bla ka (18. 10. 1942 20. 11. 2004), mu e vpravdì renesanèního, jeho sí ové my lení pøedbìhlo svou dobu vzniklo dávno pøedtím, ne se objevily první my lenky procesního reengineeringu.

O autorovi

Úvod Kniha, kterou právì dr íte v rukou, mìla pro svùj vznik øadu dùvodù. Výsledkem toho je dílo ponìkud irokospektrální. Kniha je koncipována tak, aby uspokojila jak nezávazné zájemce o tuto problematiku, poprvé se seznamující s procesním øízením, tak i profesionály, kteøí se ve své práci s touto problematikou bì nì potýkají a mají potøebu systematického vnímání jejího irokého kontextu. Profesionálové mohou patøit k obecnému managementu (mana eøi jakosti, èi pøímo pøíslu níci podnikové exekutivy) nebo k mana erùm informaèních systémù organizací, nebo tito hrají v podnikových procesech klíèovou roli, z ní v ak také dvouseènì plyne i znaèná odborná odpovìdnost vývojáøù ti musí rozumìt i procesùm samotným. Mezi tyto dvì krajní polohy se pak vejdou v echny ostatní cílové skupiny ètenáøù studenti jak technických, tak mana erských oborù souvisejících s podnikovým øízením a lidé, jich se problematika podnikových procesù z nejrùznìj ích dùvodù týká. Je nutno pøiznat, e autorùv pøístup k podnikovým procesùm je namnoze ovlivnìn jeho pùvodním odborným zamìøením na informaèní systémy (nikoliv pouze technologie!). Autor se ze v ech sil vynasna il, aby tato profesní zátì byla v knize vyu ita veskrze pozitivnì a nevedla k deformaci pojetí podnikových procesù do polohy ryze technické, jak se èasto stává. Jak se to povedlo, je ji na posouzení ètenáøi. Kniha je rozdìlena do ètyø èástí. První èást se vìnuje fenoménu podnikových procesù v eobecnì, historii jeho vývoje, základní klasifikaci jak procesù, tak pøístupù k nim, slavnému a kontroversnímu pojmu reengineering procesù a dal ím souvisejícím zále itostem. Zvlá tní pozornost je vìnována metodikám procesního reengineeringu a specifikám projektù procesních zmìn. V této èásti by mìly najít potøebný pøehled o problematice podnikových procesù a procesního øízení prakticky v echny skupiny ètenáøù. Druhá èást se zabývá modelováním podnikových procesù. Obsahuje pøehled jednak základních nále itostí modelování procesù, jednak nejvýznamnìj ích metod a standardù pro modelování procesù. Tato èást je také urèena pøevá nì iroké ètenáøské obci, zdaleka ne jenom technologicky zamìøené. Nicménì podrobnìj í charakteristika vybraných významných metod a technik modelování procesù zde ji jde do patøièných podrobností. Tøetí èást je vìnována vztahu mezi informaèním systémem a technologiemi a podnikovými procesy. Zabývá se jak rolí informaèního systému v procesním øízení, tak i rolí podnikových procesù pøi vývoji informaèního systému podniku. Tato èást je urèena pøedev ím pro odborníky z oblasti vývoje informaèního systému, pøesto, zejména vzhledem ke kritickému významu informaèního systému v procesním øízení, by nemìla zùstat stranou pozornosti ani mana erù s pøíslu nou odpovìdností za zabezpeèení procesního øízení firmy. Ve ètvrté, závìreèné èásti najdou pøedev ím odborní ètenáøi popis metodiky modelování podnikových procesù MMABP, vyvinuté mnohaletým úsilím na katedøe informaèních technologií Vysoké koly ekonomické v Praze. Jádrem této metodiky je technika modelování procesù PDT, zalo ená na semiformálním meta-modelu, konsistentnì zapojeným do soustavy meta-modelù jazyka UML. Kniha je také opatøena dvìma pøílohami první je pøípadovou studií pou ití metodiky modelování a analýzy podnikových procesù v prostøedí úøadu veøejné správy, druhá je pøehledem nástrojù pro modelování podnikových procesù se zvlá tním zøetelem k tuzemskému trhu.

Podnikové procesy

Druhé vydání z roku 2007 pøineslo k vydání prvnímu následující hlavní zmìny a doplòky: l

V dobì mezi prvním a druhým vydáním nastoupila notace BPMN (Business Process Modelling Notation) cestu v eobecného standardu pro popis procesu. V souvislosti s tím byla opu tìna pùvodní pracovní notace, nicménì metodicky zcela pøesná, ve prospìch nedokonalé, zato v ak v eobecnì standardní notace BPMN. Konkrétnì: n notaèní tabulka v kapitole 10.1 byla pøevedena na standard BPMN a byl vysvìtlen zpùsob popisování jednotlivých prvkù metamodelu podnikového procesu v notaci BPMN; n pøíklady v kapitole 10.3 byly pøevedeny do notace BPMN; n do notace BPMN byl kompletnì transformován celý pøíklad z pøílohy P1.

Kapitola 8, pojednávající o podnikových procesech v kontextu vývoje informaèního systému podniku, byla aktualizována ve smyslu nejnovìj ích posunù metodiky vývoje informaèních systémù, zejména pøibylo vysvìtlení vztahu funkènosti IS a podnikových procesù. Dále byla doplnìna podkapitola na téma business procesù jako jádra integrace informaèního systému, a to v historickém kontextu s pou itím evoluèního modelu zralosti IS organizace.

Kapitola 9, Metodický postup modelování podnikových procesù, byla roz íøena o podkapitolu popisující konkrétní mo ný postup návrhu systému procesù firmy, postavený na principu outsourcingu podpùrných procesù a s tím související specifikaci rozhraní mezi procesy.

Pøíloha P2 o nástrojích pro modelování podnikových procesù byla kompletnì pøepracována ve smyslu aktualizace seznamu nástrojù a jejich charakteristik, a to na základì nejnovìj ího prùzkumu z jara roku 2007.

Podìkování: l

l l

studentovi oboru informatika Miroslavu Dvoøákovi za pùvodní autorství pøípadové studie CzechHolidays a kolektivu studentù pod vedením Václava Sigmunda, Kamily Strnadové, Petra Valenty a Václava Bíby za její základní rozpracování, mým spolupracovníkùm na knize (Øepa, V. a kol., 1999), jednom z mých zdrojù, zejména pak Ivì Stanovské, která do ní dodala pùvodní texty o metodách BSP a ISAC, studentùm oboru informatika Zdeòku Chadimovi a Tomá i Vilímovi za cenný pøehled aktuálního stavu norem a standardù pro modelování podnikových procesù, studentùm oboru informatika mnoha generací, zejména pak té poslední pod vedením Martina Dama ka, za zpracování rozsáhlého procesního modelu úøadu veøejné správy, základního zdroje pøípadové studie v pøíloze této knihy, Kamilu Svobodovi za toleranci, s ní pøijal mé provokativní názory, je posléze tvùrèím zpùsobem rozvinul pøi zpracování profilu UML pro modelování podnikových procesù, jím té pøispìl ke zdrojùm této knihy, Janu Smolíkovi za cenné diskuse na téma dimenzí modelování a role objektù v nìm, Janu Dietzovi za cenné diskuse na téma modelování podnikových procesù obecnì, specificky pak za inspiraci danou jeho netradièním pohledem, jako i oporu, jí mi byl v mých názorech, Marku Gappmaierovi za cenné diskuse a velmi inspirativní pohled na lidskou stránku procesních zmìn, Davidu Marcovi za cenné diskuse k normám IDEF a procesnímu modelování vùbec, jako i oporu, jí mi byl v mých názorech, Martinu Matulovi za mimoøádnì cenné diskuse k metamodelu podnikového procesu a metamodelování vùbec, Petru Høebejkovi za nároèné a cenné diskuse, nevysychající to zdroj mé inspirace, Karlu Pstru inovi za cenné diskuse k tématùm bytí a vìdomí, jako i oporu, jí mi byl v mých názorech,

Úvod

l l l

recensentùm Renatì Kunstové a Jaroslavu Královi, kteøí se svou vyèerpávající kritikou rukopisu také významnì podepsali na dota ení obsahu do finální podoby, je snad není úplnì k zahození, redaktorovi Petru Mu álkovi za jazykové a formální dota ení textu, celé mé rodinì, zejména pak man elce Hanì, bez její podpory by to u vùbec ne lo, a té Slávku Bla kovi, jeho podnìty se odrá ejí v samých základech mého teoretického pøístupu a jemu je venkoncem vìnována celá tato kniha.

V rámci druhého vydání nále í specifické podìkování je tì: l

studentùm oboru informatika Martinùm Arnholdovi a Bémovi, Jaroslavu Mikovi a Michalu tìdroòskému za pøehled aktuálního stavu nástrojù pro modelování podnikových procesù a hlavnì Slovenské asociácii procesného riadenia SAPRIA (http://www.sapria.sk), která poskytuje cennou platformu pro íøení my lenek procesního øízení a akceleraci metodického vývoje v oblasti na základì pøímé a okam ité aplikace teorie v podnikové praxi.

Podnikové procesy

ÈÁST I: PODNIKOVÉ PROCESY V ØÍZENÍ PODNIKU

1 1. Podnikové procesy Nutkavou potøebu zlep ení procesu pocítil snad ka dý, kdo jednou za il dlouhou frontu v obchodì. V tomto pøípadì se procesem rozumí postup vyøízení po adavku zákazníka, jeho úèelem je zabalení a pøedání zbo í a pøijetí platby. Proces zaèíná zaøazením nebohého zákazníka do fronty a konèí opu tìním obchodu se zbo ím a úètenkou v ruce. Jednotlivými kroky procesu jsou ty èinnosti, které musí vykonat jak personál obchodu, tak nebohý zákazník k dokonèení celé transakce. Jedná se o pøíklad tzv. podnikového procesu (business process)1. Pøíklady jiných podnikových procesù mohou být: dodávání zakázkového obleèení zásilkovými spoleènostmi (stále je tì obchodní proces), po adování nové telekomunikaèní slu by od oblíbeného monopolního telekomunikaèního operátora (zde je to ji spí e úøední procedura, ne li pøímý obchod), vývoj zcela nového produktu (v tomto pøípadì o obchodu ji nemù e být øeè), vyøízení agendy sociální podpory (bylo by ponìkud cynické zde mluvit o obchodu, i kdy profesionální sociál ví své), stavba nového domu apod. To v echno jsou podnikové procesy . Jednodu e øeèeno, podnikový proces je souhrnem èinností, transformujících souhrn vstupù do souhrnu výstupù (zbo í nebo slu eb) pro jiné lidi nebo procesy, pou ívajíce k tomu lidi a nástroje. V ichni to dìláme, pøièem jednou jsme v pozici zákazníka, jindy zase dodavatele. Podnikový proces si lze znázornit pomocí grafických symbolù viz napøíklad obr. 1.1. Úèelem tohoto modelu je definovat vstupy procesu a jejich zdroj, proces samotný a zákazníka i s ním spojené výstupy. Rovnì je zde vidìt dùle itá zpìtná vazba od zákazníka. vstupy Dodavatel

Podnikový proces

výstupy Zákazník zpìtná vazba

Obrázek 1.1 Základní schéma podnikového procesu

1.1 Potøeba zlep ování procesù Zlep ování podnikových procesù je dnes holou nezbytností pro udr ení firmy na trhu. Bìhem uplynulých dvaceti let se ji stalo zvykem, alespoò ve zdravìj ích ekonomikách, e podniky, nuceny svými zákazníky, kteøí ádají stále lep í produkty a slu by, soustavnì uva ují o zlep ování svých procesù. Pokud toti zákazník nedostane co ádá, má mo nost se obrátit na mnoho konkurenèních firem. To je síla konkurenèního prostøedí hlavní hod1

V tomto pøípadì by se dokonce i hodil èasto pou ívaný, vìt inou v ak zcela nevhodný pojem obchodní proces , co zapøíèinilo patrnì bezduché pøekládání pojmu business do èe tiny toliko jedním, a to je tì vcelku marginálním, z jeho mnoha významù. Zde jde, shodou okolností, opravdu o èirý obchod, narozdíl od vìt iny bì ných podnikových procesù.

Podnikové procesy

1 noty tr ní ekonomiky. A tak mnoho firem zaèíná pracovat se svými podnikovými procesy formou jejich prùbì ného zlep ování. Tento pøístup je zalo en na porozumìní a mìøení stávajícího procesu a z toho pøirozenì vyplynuv ích podnìtù k jeho zlep ování. Mù eme zde mluvit o jakémsi pøirozeném procesním pøístupu . Obrázek 1.2 ilustruje základní kroky takového prùbì ného zlep ování procesu. Základem je popis procesu jeho souèasného stavu, za ním následuje stanovení jeho základních ukazatelù k mìøení, plynoucích pøedev ím z toho, co potøebují zákazníci. Soustavným sledováním bìhu procesu (resp. jeho jednotlivých instancí viz dále) jsou identifikovány pøíle itosti k jeho zlep ení, které je tøeba dát do vzájemných souvislostí a posléze, jako konsistentní celek, implementovat. Provedené zmìny v procesu je samozøejmì tøeba následnì dokumentovat, èím se dostáváme opìt na poèátek celého cyklu dal í postup je nasnadì. Pro toto cyklické, a v principu nekoneèné, opakování procedury se také hovoøí o prùbì ném soustavném zlep ování podnikových procesù. Popis souèasného stavu procesu

Stanovení sledovaných metrik

Sledování provozu procesu

Mìøení provozu procesu

Návrh a implementace zlep ení

Obrázek 1.2 Prùbì né zlep ování procesu Tento zpùsob zlep ování podnikových procesù je vhodný k dosahování evoluèního pøírùstkového zlep ení. Av ak od poèátku devadesátých let minulého století útoèí na podniky nìkolik faktorù, které mají za následek, e potøeba zlep ování podnikových procesù akceleruje. Nejvíce zøetelným z tìchto faktorù je technologie. Nové technologie (zejména Internet) rychle pøiná ejí nové mo nosti, co v konkurenèním prostøedí okam itì pùsobí zesílení celkové úrovnì konkurence, co nakonec nemù e skonèit jinak, ne nutkavou potøebou zlep it procesy radikálnì dramaticky. Dal ím zjevným trendem devadesátých let je otevøení svìtových trhù a s tím související osvobození obchodu. To pøivádí na trhy mnohem více spoleèností a pùsobí postupnì stále vìt í obtí e ve schopnosti konkurovat. Dnes ji nestaèí na trh prostì pøijít, dnes se jedná o boj o pøe ití. Výsledkem vý e zmínìné akcelerace bylo, e podniky zaèaly dotahovat metody rychlého zlep ení svých procesù do dùsledkù, pøestala jim staèit pouhá pøírùstková zlep ení, zaèaly vy adovat dramatické a prùkopnické zmìny, a to hned. Tyto posuny v konkurenèním prostøedí mají globální rozsah a jen málo oblastí podnikání si mohlo dovolit se jim vyhnout, resp. necítit je tak dramaticky. Jedním z pøístupù k dramatickým zmìnám a dramatickému zlep ení, který se v té dobì objevil, byl tzv. Reengineering podnikových procesù (Business Process Reengineering BPR).

1.2 Business Process Reengineering (BPR) BPR je kulturnì zcela jiným pøístupem, ne prùbì né zlep ování procesù. Ve své extrémní podobì BPR pøedpokládá, e stávající podnikový proces (procesy) je zcela nevyhovující nefunguje, je patný, je tøeba jej z podstaty zmìnit, od poèátku.

Podnikové procesy

1 Takový èistý, ostrý pohled na vìc umo òuje designérùm procesu se zcela odpoutat od souèasného stavu procesu a soustøedit se jen na proces nový, a to ve v ech jeho aspektech, vèetnì sociálních.2 Je to jako promítnout sebe sama do budoucnosti a pøitom se sebe sama ptát: Jak by mìl proces vypadat? Jak chtìjí zákazníci, aby vypadal? Jak chtìjí zamìstnanci, aby vypadal? Jak vypadá u významných konkurentù? Jak je tì bychom mohli novou technologii vyu ít? Reengineeringový pøístup ilustruje obrázek 1.3. Zaèíná se definicí rozsahu a hlavních cílù chystaného projektu reengineeringu, pokraèuje dùkladnou analýzou (zku eností a potøeb zákazníkù, zamìstnancù, konkurentù, kooperantù i jiných cizích podnikù a mo ností nové technologie). Po takové dùkladné analýze je pak mo né vytvoøit vizi budoucích procesù a tyto analyticky promyslet ve vzájemných souvislostech. Na základì designu nové soustavy procesù je pak tøeba vytvoøit plán akcí, vedoucích k zavedení nové soustavy procesù. Cílem tìchto akcí je pøekonat propast mezi souèasným stavem a vizí stavu budoucího jak v obsahu procesù, tak v obou podstatných infrastrukturách organizaèní a technologické. Pak u zbývá jen malièkost vizi implementovat. Definice rozsahu projektu

Vytvoøení nové soustavy procesù

Analýza potøeb a mo ností

Naplánování pøechodu

Implementace

Obrázek 1.3 Model zásadního reengineeringu Souhrnnì: Podstata nesluèitelnosti obou pøístupù prùbì ného zlep ování a radikálního reengineeringu podnikových procesù le í na samém jejich poèátku: vycházejí z respektování existujících procesù, nebo staví na zelené louce . Znaèný rozdíl mezi nimi je té v záva nosti rozsahu a výsledných zmìn. (Davenport, T. H., 1993) uvádí na stranì 11 následující charakteristiku rozdílu mezi obìma pøístupy ke zmìnám v podnikových procesech viz tab. 1.1. Tabulka 1.1 Zlep ení versus inovace procesu podle Davenporta Zlep ení

Inovace

Úroveò zmìny

postupná

radikální

Poèáteèní bod

existující proces

zelená louka

Frekvence zmìn

jednorázová/prùbì ná

jednorázová

Potøebný èas

krátký

dlouhý

Participace

zespoda nahoru

shora dolù

Typický rozsah

omezený, v rámci dané funkèní oblasti

iroký, mezifunkèní

Rizikovost

støední

vysoká

Primární nástroj

klasické statistické øízení

informaèní technologie

Typ zmìny

kulturní

kulturní/strukturní

Radikální zmìna procesù, jeliko se týká prakticky v ech dimenzí ivota firmy, má i dopady na její zamìstnance a jejich vztahy, a to vèetnì propou tìní a zmìny pozic ve firmì. Toto dùle ité téma je ostatnì pøedmìtem podrobnìj ího zájmu následující podkapitoly 1.3.

Podnikové procesy

1 Za více ne desetiletí existence fenoménu reengineeringu byla postupnì vyzkou ena øada variant radikálního reengineeringu i prùbì ného zlep ování podnikových procesù, podle povahy a potøeb firmy, odvahy vedení i dané situace, a to s men ími èi vìt ími úspìchy a neúspìchy. Je obtí né, spí e nemo né, stanovit jeden universální pøístup, vhodný pro ka dého v ka dé situaci. Zku enosti naopak ukázaly, e velkou výzvou je umìt vybrat/vytvoøit si metodu, která zajistí dosa ení ádaných výsledkù, jako i umìt ji v daných okolnostech dobøe pou ít.

1.3 Vývoj my lenek reengineeringu procesù Bezpochyby nejslavnìj ím dílem o procesním reengineeringu, je kniha H. Hammera a J. Champyho (Hammer, M., Champy, J.,1993). Tato kniha, která se pozdìji stala skuteèným manifestem reengineeringu, jej definuje jako Radikální rekonstrukci (redesign) podnikových procesù tak, aby mohlo být dosa eno dramatického zdokonalení v kritických parametrech výkonnosti, jako jsou kvalita, slu by a rychlost. Pøípadové studie popisované v této knize uvádìjí pøíklady, kdy do lo i ke stonásobnému zlep ení výkonnosti firmy. Tato tvrzení se pochopitelnì setkávala se znaènou nedùvìrou u mana erù velkých firem s desítkami let zku eností, kvalitními a dobøe motivovanými zamìstnanci a nejmodernìj ími technologiemi, kteøí si tedy dovedli jen stì í pøedstavit, e by svoji práci mohli dìlat tak patnì, e ji lze stonásobnì zefektivnit. Problémem v ak není patná práce mana erù, jejich nedostateèná zku enost, zastaralé stroje nebo patný výkon zamìstnancù. Problémem je to, e odvozují svùj pracovní styl i organizaèní principy od prototypu továrny na pendlíky, kterou popsal Adam Smith ve své knize O pùvodu bohatství národù (Hammer, M., Champy, J., 1993). Postupy, které platily v roce 1776, kdy byla kniha napsána a kde hlavním pøínosem bylo rozdìlení celého procesu výroby na co nejjednodu í úkony, postupnì zastarávaly, ztrácely platnost, byly postupnì nahrazovány. Dne ní situace je u dramaticky odli ná.

Koøeny reengineeringu Kniha (Hammer, Champy, 1993) a její mistrný èeský pøeklad (Hammer, M., Champy, J., 1995) je cenná zejména bravurním a pøesvìdèivým výkladem základních koøenù reengineeringu. Autoøi v ní na historických souvislostech nade v í pochybnost dokládají, e potøeba zmìny v øízení firem je nevyhnutelná, e vyvstává z objektivních skuteèností, z nich nelze utéci, vylhat se, ani se jim vyhnout. Z knihy se dovídáme, e tato potøeba vyvstala s pøechodem od industriální éry podnikových èinností do éry postindustriální. V této postindustriální éøe se tím, kdo zaèal rozhodovat o úspìchu té které firmy, stal zákazník; znaènì narostla konkurence a potøeba neustálých zmìn. Práce Adama Smitha byla prvním významným mezníkem ve vývoji sociálnì-ekonomického systému. Rozdìlení práce na úkony, umo òující úzkou specializaci prací, vede k prudkému rùstu kvalifikace a má dalekosáhlé dùsledky v oblasti vnitøního uspoøádání firem, posléze i vztahù mezi firmami a nakonec v uspoøádání celého trhu. Koneckoncù pøedev ím toto rozdìlení umo nilo ní e popsaný následný vývoj zpùsobu øízení, zprostøedkovaný Smithovými následovníky. K dal ímu mezníku ve vývoji sociálnì-ekonomického systému pøispìl Henry Ford, který zavedl pohyblivý pás a nechal práci pøicházet k dìlníkùm, místo toho, aby dìlníci pøicházeli k práci. Zlep ení, které to pøineslo, v ak nemìlo takové efekty, jako pùvodní Smithova my lenka, nicménì díky dìlbì práce do lo ke stonásobnému a tisícinásobnému rùstu produktivity oproti pøístupu, kdy celý výrobek dìlal jeden èlovìk sám.

Podnikové procesy

1 Dal ím významným historickým poèinem byla Sloanova aplikace principu dìlby práce Adama Smitha v oblasti managementu, která vedla k vytvoøení nezávislých divizí. To na jednu stranu zvy uje mo nosti jejich efektivnosti, na druhou stranu to v ak mù e být a znièující z hlediska celé spoleènosti cíle jednotlivých divizí mohou být ve vzájemném rozporu, divize mohou dosahovat své efektivnosti na úkor celku, obtí nì se prosazují spoleèné akce a investice apod. V dané dobì a na daném stupni rozvoje organizace práce v ak tyto problémy nebyly kritickými, resp. nebyly relevantní, jejich doba pøi la a mnohem pozdìji. Ta doba nazrávala prakticky po celé pováleèné období, které Hammer nazývá obdobím rùstu a krize pøi la právì na pøelomu osmdesátých a devadesátých let minulého století. Zlep ování organizace práce a z toho plynoucí rùst efektivnosti, nastartované Adamem Smithem a postupnì zlep ované jeho následovníky (Ford, Sloan a dal í), umo nilo rùst prùmyslu, i pota mý rùst vývoje technologie, k èemu paradoxnì, nicménì logicky, pøispìly i obì svìtové války, pøinejmen ím tím, e pomohly udr et nenasycenost poptávky, která byla, jak se pozdìji ukázalo, základním pilíøem onoho období rùstu. Vývoj technologie (resp. její pou ívání) mìl za následek podstatné zmìny ve zpùsobech práce a její organizace, zejména komunikace, co zpìtnì vytváøí nové mo nosti. Celý tento mechanismus zpùsobuje ve v ech oblastech lidského èinìní neustálý a zrychlující se rùst. Tak se stalo, e dne ní svìt se znaènì li í nejen od osmnáctého století, kdy il Smith a informace se pøedávaly pomocí po tovních dostavníkù (ty byly postupnì nahrazeny vlaky, telegrafem, telefonem, dálnopisem a dne ními digitálními pøenosy dat a e-mailem), ale i od svìta Forda a Sloana. Díky rozvoji v dopravì se svìt znaènì zmen il a díky rozvoji výroby jsou ji produkèní schopnosti firem vy í, ne kolik zákazníci vùbec stíhají zkonzumovat. Poptávka se nasytila, èím se zhroutil základní pilíø období rùstu a toto období skonèilo.

Potøeba zmìny V èem tedy spoèívají hlavní rozdíly prostøedí nenasycené poptávky (industriální éra) a prostøedí dne ního (postindustriální éra)? Hammer vidí tøi hlavní fenomény souèasného svìta a podle nich organizuje ve keré kritické projevy/faktory souèasné hospodáøské situace. Hovoøí o tzv. tøech C: l l l

zákazníci (Customers), konkurence (Competition), zmìna (Change).

Zatímco v døívìj ích dobách bylo zákazníkù dost a firmy nedokázaly jejich zájem uspokojit, dnes je zákazníkù nedostatek. Trh je nasycen, zákazník se stává pánem. Døíve firmám staèilo vyrobit produkt a kupec se na el sám. Pokud se mu nìco nelíbilo, mìl na výbìr buï koupit, nebo nekoupit. Byl snadno nahraditelný. Tato situace umo òovala firmám vyrábìt unifikovaný produkt, co je èinnost, ve které je dìlba práce na malé èásti nejefektivnìj í, a porá et konkurenci výhradnì ni í cenou. Dnes ji firma dlouhodobì s unifikovaným produktem neuspìje. Je z èeho si vybírat a pokud produkt nemá po adované vlastnosti, kupující pøejde ke konkurenci. Firmy jsou nuceny výrobky produkovat ve znaèném mno ství modifikací, co výrobu zeslo i uje. Dìlba práce ji nemù e být tak efektivní jako døív, zpùsobem stejným jako døív. Pøevaha zákazníka zpùsobuje, e roste význam nevýrobních profesí ve firmách. Zatímco døíve byla rozhodující práce dìlníkù, a tím i organizace jejich práce, dnes je rozhodující práce prùzkumníkù trhu, marketingových specialistù èi obchodníkù. Jejich èinnost ji nelze do dílèích èinností rozdìlit tak efektivnì jako døív, a hlavnì zpùsobem stejným jako døív. I povaha konkurence se zmìnila. Døíve si firmy pøi pøijatelném výrobku konkurovaly pøedev ím cenou, dnes je v prostøedí s nedostatkem zákazníkù tøeba hledat dal í nové formy konkurence. Na nìkterých trzích rozhoduje

Podnikové procesy

1 kvalita, jinde variantní provedení, nebo tøeba slu by s výrobkem spojené. Cena tedy rozhoduje jen nìkdy. Proto paradigma, e nejdùle itìj í je stlaèit dolù cenu, je jen stì í obhajitelné jako døív. Dal í konkurenèní problém zpùsobuje nepøizpùsobivost firem s tradièní organizací práce. Na trh pøicházejí nové firmy, které nejsou zatí ené minulým vývojem a jemu uzpùsobené organizaèní struktury. Nové firmy se utváøejí podle situace v dané dobì, zatímco existujícím firmám trvá pøizpùsobení dlouho. Ani zavedené firmy tedy dnes nemají nic jistého. Kvalitní výrobky ji nestaèí, to co bylo vèera výborné, ji dnes nemusí být dost dobré a zítra to bude úplnì zastaralé. Posledním, ale nejdùle itìj ím, a hlavnì zcela novým klíèovým fenoménem, je zmìna. V podmínkách stále se zvy ujícího nedostatku zákazníkù a stále se zesilující konkurence, nepøichází potøeba zmìny jen jednou za èas, ale prakticky neustále. Doba vývoje výrobkù se zkracuje. Produkty se neustále inovují. Ji dnes musíme pøemý let o pøespøí tí generaci výrobkù. Nesmíme se na ní v ak vázat. Zítra mù e být v echno jinak. Firmy se v dne ní dobì nemohou spoléhat na osvìdèené postupy, musí být daleko flexibilnìj í, proto e èas rozhoduje. Potøeba zmìny se stává permanentní. Zmìna ji neznamená zále itost jednorázovou, ale musí být integritní souèástí denního ivota organizace stává se jeho bì nou souèástí. Kromì zmìn povahy tøí C , které uvádí Hammer, do lo samozøejmì i k dal ím zmìnám, jak uvádí (Smolík J., 2004). Adam Smith il v dobì, kdy byl pro práci v manufakturách kritický nedostatek kvalifikovaných dìlníkù. Je tì ve Fordových dobách, a èásteènì i ve Sloanových, byl problém získat pro nìkteré nové profese vy kolené zamìstnance. Bylo proto potøeba práci rozdìlit tak, aby ji zvládli i laici. Dìlení na jednoduché opakované operace toto umo òovalo. Dne ní vysoké i uèòovské kolství tento problém pøekonává. Na trhu je dostatek vysoce kvalifikovaných odborníkù, kteøí jsou navíc velmi flexibilní a jsou schopni se pøizpùsobit novým po adavkùm. I dal í z dùvodù èlenìní na operace tedy padá. V neposlední øadì je tøaba zmínit obrovský rozvoj informaèních, komunikaèních a dopravních technologií. Zatímco ve Smithových dobách bylo nemo né øídit vzdálené poboèky, ve Sloanových dobách to bylo obtí né, dnes je to v podstatì jednoduché. Poèítaèe, datové sítì, telefony, telekonference, letadla. To v echno stírá rozdíl mezi poboèkou na druhé stranì svìta a dílnou pøes ulici. Zatímco døíve bylo obtí né koordinovat práci fyzicky vzdálených míst, a proto zùstávaly velmi autonomní, dnes to naopak mo né je a navíc je to i ádoucí.

Klíèová úloha informaèní technologie M. Hammer a J. Champy ve své knize také upozoròují na klíèovou úlohu informaèní technologie v popisovaných nutných zmìných. Na pøíkladech dokladují, jak informaèní technologie bourají omezení pùvodního pravidla a umo òují jej zamìnit pravidlem novým, umo òujícím zmìny, které jsou v rámci reengineeringu nezbytné (viz tab. 1.2). Role informaèní technologie se tak v tìchto zmìnách jeví jako nejdùle itìj í. To pozdìji vedlo k extrémnímu (a popravdì stále je tì èastému) dojmu, e jediným, nebo hlavním podnìtem, èi dokonce dùvodem reengineeringové revoluce byly informaèní technologie, e se tedy jedná o jakousi informaèní (èi IT) zále itost. Dnes, z jistého èasového odstupu, je ji jasnì vidìt, e tento dojem neodrá í zcela pøesnì pravou podstatu vìci. Technologie na jisté úrovni svého vývoje je sice nezbytnou podmínkou k tomu, aby nutné zmìny, z reengineeringu plynoucí, vùbec mohly být uskuteènìny viz tabulku 1.2, ale to neznamená, e tyto komplexní zmìny v pojetí managementu podniku, jako i lidských zdrojù apod., by mìly být pova ovány za ryze technologickou zále itost. Je zøejmé, e vývoj (informaèní) technologie dodal tu poslední kapku, kterou pøetekl pohár starého zpùsobu øízení, co ale neznamená, e by právì ta poslední kapka mìla být tou nejdùle itìj í, a u vùbec to ne-

Podnikové procesy

1 znamená, e je kapkou jedinou. Ostatnì, pøecenìní technických stránek procesních zmìn bylo základní pøíèinou krize reengineeringového hnutí , k ní do lo v polovinì devadesátých let (viz dále). Tabulka 1.2 Technologie jako nástroj k bourání bariér/pravidel (Hammer, Champy, 1993) Pùvodní pravidlo

Bourací technologie

Nové pravidlo

Informace se vyskytuje v jednom èase na jednom místì

Sdílené databáze

Informace se vyskytuje v jednom èase na tìch místech, kde je potøeba

Slo itou práci mù e dìlat jen expert

Expertní systémy

V estranný pracovník je schopen nahradit i experta

Je nutno se v dy rozhodnout mezi Telekomunikaèní nástroje, sítì centralizací a decentralizací

Lze soubì nì tì it z výhod centralizace i decentralizace (centralizace s distribucí dat a zpracování)

V e rozhodují mana eøi

Nástroje na podporu rozhodování (data- Rozhodování je bì nou souèástí báze, repositáøe a modelovací nástroje) práce ka dého

Terénní pracovníci potøebují kanceláøe pro pøíjem, ukládání a rozesílání informací

Bezdrátová komunikace, pøenosné po- Terénní pracovníci mohou pøijímat, èítaèe ukládat a rozesílat informace a jsou kdekoliv

Nejlep í kontakt s potenciálním zákazníkem je osobní kontakt

Interaktivní videodisky, WWW stránky

Lidé musí najít vìci

Automatická identifikace, sledování po- Vìci samy øeknou, kde jsou hybu,

Plány je nutno revidovat periodicky

Výkonná výpoèetní technika a plánova- Plány jsou revidovány permanentnì cí nástroje

Nejlep í kontakt s potenciálním zákazníkem je efektivní kontakt

Orientace na procesy jako øe ení Na pøelomu osmdesátých a devadesátých let minulého století se tedy ukázalo, e starý zpùsob øízení firem je v nových podmínkách nevyhovující. Staré paradigma se pøekonalo. Firmu ji nelze øídit na základì pevnì definované organizaèní struktury, kde ka dý zamìstnanec má své pøedem urèené místo, definovanou odpovìdnost a tomu pøíslu né pravomoci. Takové øízení toti pøedpokládá pøedev ím pevnì definovanou strukturu èinností a jejich návazností, pøedstavu pøesnì definované a pøedev ím nemìnné posloupnosti èinností ( technologie práce ). Od takto øízené firmy pak nelze pøedpokládat patøiènou pru nost, variantnost postupù, ani pøíli nou nahraditelnost pracovníkù, jak po aduje vý e popsaná zmìnìná situace. Samostatnou a vpravdì nepøekonatelnou skupinu problémù potom tvoøí po adavek tvoøivého pøístupu pracovníkù v ech úrovní, jejich vnitøní motivace ke zmìnì, a to permanentní. Organizace, aby splòovala vý e uvedené nároky, tedy musí zmìnit pøedev ím základní pojetí podstaty svého fungování: za základ musí pøestat být pova ována organizaèní struktura jako pevnì definovaná struktura èinností a jejich vztahù, a z toho vyplývající pravomoci, odpovìdnosti, komunikaèní procedury, odmìòování, karierní postupy apod. Namísto toho je základem organizace nového typu pøedstava podnikových procesù jako souboru èinností, který vy aduje jeden nebo více vstupù a tvoøí výstup, jen pøedstavuje hodnotu pro zákazníka . (Hammer, M., Champy, J., 1993). Procesy jsou tedy chápány úèelovì (jsou tu proto, aby vstupy byly zpracovány na výstupy, ne proto, aby se vykonávaly èinnosti) a v dy ve vazbì na zákazníka (vytváøejí hodnotu pro zákaz-

Podnikové procesy

1 níka3). Tímto pojetím procesù je daná i jejich pøípadná hierarchie hlavní èi klíèové jsou ty øetìzce èinností, jimi pøímo vzniká hodnota pro zákazníka, u ostatních musíme hledat jejich smysl v podpoøe onìch klíèových. Procesy a jejich vztahy tedy tvoøí základ organizace, v e ostatní má ji povahu infrastrukturální a je od základní struktury procesù odvozeno: organizaèní a komunikaèní struktura, informaèní systém a dal í pøípadná technologie. Mají-li pøitom být procesy dostateènì pru né , aby mohly odrá et promìnlivou povahu zákaznických potøeb a okolností daných trhem, musí být adekvátnì pru né i ostatní odvozené infrastruktury. Jak organizace, tak technologie tedy ji nemohou být definovány do úplného detailu pevnì, naopak musí být schopny pojmout onu permanentní zmìnu. V oblasti organizace to znamená pøedev ím oprostit se od pevnì definované struktury nadøízenosti a podøízenosti tyto vztahy musí platit v dy úèelovì, v rámci daného procesu. To pøedpokládá delegovat rozhodovací pravomoc podle potøeby procesu tomu, komu nále í obecnì komukoliv. Namísto postavením v hierarchii firmy je tak pravomoc urèena potøebou procesu, èasto potøebou momentální. Pracovníci ov em musí být schopni tuto pravomoc pøijmout unést pøíslu nou odpovìdnost. To od nich vy aduje jistou míru tvoøivosti schopnosti zachovat se podle situace a v pravý okam ik rozhodnout, a také jistou míru nezi tnosti a dùvìry rozhodovat se v dy v zájmu procesu (resp. zákazníka), nikoliv své osoby, svého postavení a s dùvìrou, e správné rozhodnutí bude odmìnìno. ádný z tìchto po adavkù není klasická hierarchická organizace schopna naplnit. V oblasti podpùrné technologie znamená pøizpùsobivost zmìnám procesu pøedev ím najít ty prvky procesù, organizace a komunikace, které platí obecnì a na nì se nejménì vztahuje potøeba zmìny a oddìlit je od tìch naopak specifických. Na jednu stranu to vede k silné potøebì standardizace firemního systému (ta se po desetiletí vyvíjela napøíklad v podobì øe ení ERP, prùmyslových a organizaèních standardù [vèetnì napøíklad i standardù ISO øady 9000]). Na druhou stranu to vyvolává silnou potøebu vìnovat zvlá tní pozornost právì nestandardním procesùm a èinnostem, nebo vy adují kvalitativnì zcela jinou podporu tyto musí být podporovány specificky a zpravidla v obecné rovinì, infrastrukturou, její základní vlastností je pøizpùsobivost potøebným zmìnám. Obecnì patøí do této skupiny napøíklad poèítaèové nástroje na podporu základní infrastruktury projektu komunikace a sdílení informací, øízení projektù, poèítaèové nástroje modelování firmy, øízení znalostí apod.). Namísto pevnì dané standardní infrastruktury, podporující pøeddefinované èinnosti a procesy (jak je tomu v pøípadì standardních procesù), to zde znamená orientaci spí e na metodiky (namísto workflow ), znalosti (namísto dat urèené struktury), schopnosti (namísto definované kvalifikace/specializace) a podpùrné obecné technologie. (Hammer, M., Champy, J., 1993) popisují vlastnosti procesù, které pro ly reengineeringem takto: l l l

l l

nìkolik prací je spojeno do jedné (= zobecnìní/agregace èinností); pracovníci rozhodují (= delegace pravomoci); kroky procesu jsou vykonávány v pøirozeném sledu (= potøeba analyzovat povahu procesu, nepøizpùsobovat jej organizaci); procesy mají variantní provedení (= potøeba postihnout v obecné rovinì základní smìry promìnlivosti procesu); práce se provádìjí tam, kde je to nejrozumnìj í (= osvobození od pevné organizace ve prospìch optimalizace); redukují se kontrolní opatøení a nástroje (= delegace odpovìdnosti); minimalizují se smírèí jednání (= zamìøení na cíl, rozdìlení odpovìdností); Pojem zákazník je relativní lze uva ovat nejen zákazníka firmy jako celku, ale i vnitrofiremního zákazníka (jeho existence ov em musí být z druhé strany opøena o vyøe ené vztahy ke skuteèným externím zákazníkùm, jim takový zákazník je významovì v dy podøízen). Nicménì v dy je tøeba pøi organizaci firmy sledovat u procesù tento základní úèel a podle toho je organizovat.

Podnikové procesy

l l

mana er pøípadu je jediným kontaktním místem (= zamìøení na zákazníka, namísto èinností); kombinace centralizovaných a decentralizovaných operací (= organizace øízená nikoliv nezbytnì jedním centrem).

V roce 1993, po vydání knihy M. Hammera a J. Champyho (Hammer, M., Champy, J., 1993) a knihy T. H. Davenporta (Davenport, T. H., 1993) zaèal svìtový boom reengineeringových pøístupù. Tìchto pøístupù vznikla celá øada. Mnohé z nich se skryly pod rùznými jmény. Tak se dnes mù eme setkat s pojmy jako podnikový reengineering (Hammer, Champy), engineering podnikových systémù (Watson), systémový engineering (Sage), procesní inovace (Davenport, Short), reengineering podnikových procesù (Johansonn, McHugh) nebo zlep ování podnikových procesù (Harrington). Tyto pøístupy, jakkoliv nejsou obsahovì zcela shodné, v zásadì usilují o toté o øe ení kritických obecných problémù firem postindustriální éry .

Krize reengineeringu Skuteènými pùvodci my lenek reengineeringu procesù v ak nebyli ani konsultanti, ani akademici. Byli to reální lidé s reálnými problémy, které potøebovali øe it. Skuteèné koøeny reengineeringu le í v mana erských experimentech s pou itím informaèních technologií k propojení procesù, pøekraèujících tradièní organizaèní hranice v takových spoleènostech, jako je Ford, Hewlett-Packard nebo Mutual Benefit Life. Tito lidé je tì v osmdesátých letech minulého století nenazývali výsledky svých experimentù business reengineeringem. (Davenport, T., H., 1996). To pøi lo a pozdìji, na poèátku let devadesátých v dílech klasikù reengineeringu Hammera, Champyho, Davenporta a dal ích. Ve Spojených státech amerických, a pozdìji i v Evropì, se Business Reengineering stal alternativním pojmem pro tzv. downsizing , tedy nástrojem masivní redukce velikosti podnikù. A tak na el reengineering ir í odezvu pøedev ím mezi vrcholovým vedením podnikù, a to zejména výrobních podnikù v období hospodáøského poklesu zpoèátku devadesátých let. Na Bostonském fóru v polovinì devadesátých let pøiznal jeden z klasikù reengineeringu M. Hammer, e Business Reengineering se stal pojmem ponìkud nevhodným, pøedev ím díky násilnické terminologii a dal ím nelichotivým vìcem, které se stalo zvykem s reengineeringem spojovat: zranìným pomáhat, ale opozdilce støílet to je jeden pøíklad pøístupu k reengineeringovému projektu za v echny. Nikdo nechtìl být reengineerován a lidé se cítili jako váleèní zajatci. (Davenport, T., H., 1996). Podle Davenporta (Davenport, T. H., 1996) se pùvodní Business Reengineering smrskl do destruktivního stylu vedení, velmi vzdáleného pùvodnì souvisejícím, lidsky zamìøeným koncepcím, jako je Naprosté øízení jakosti (TQM Total Quality Management), rovnì usilujícím o zmìny procesù. V té dobì (Bartlett, C. A., Ghoshal, S., 1995) praví: Reengineering podnikových procesù sám o sobì není patný. Procesy vyjadøují zpùsob, jakým lidé pracují. Podnik, který ignoruje pøirozenou podstatu procesù a nedaøí se mu je zlep ovat, riskuje svou budoucnost. Nicménì ke zlep ování procesù existuje nìkolik rùzných pøístupù. Business Reengineering musí uva ovat nejenom o sni ování nákladù, ale také o zlep ení idejí, které dávají lidem jejich budoucnost v podniku a které podnìcují jejich tvoøivost v zájmu podniku a spoleènosti. Reengineering procesù by nemìl v lidech vyvolávat obavy ze ztráty zamìstnání, musí být naopak zamìøen na pøetvoøení spoleènosti v organizaci, schopnou pøirozeného samozlep ování. Tudí tou nej ivotnìj í cestou k o ivení podniku je omlazení zamìstnancù v jejich mysli a tvoøivosti, v jejich chování a pozitivních akcích vùèi budoucnosti. A sám Dr. Michael Hammer v listopadu 1996 ve Wall Street Journal sebekriticky pøiznává: Nebyl jsem dost moudrý Pou il jsem svùj in enýrský pøístup, a nebyl jsem dost citlivý k lidské dimenzi . Ale zjistil jsem, e ta je kritická Narazil jsem na odpor. (Hammer, M., 1996).

Podnikové procesy

1 Je tì jiný, a díky èasovému odstupu také velmi výsti ný, pohled na nedostatky pùvodního technicistního pøístupu k procesním zmìnám poskytuje napøíklad internetová diskuse (Learning Organization, 2002): Je snadné mìøit drastické zmìny, ale zkuste zmìøit zákazníky, které jste nikdy nemìli, nebo kreativní nápady zamìstnancù, které je tì nemáte, a to døíve, ne s nimi oni sami pøijdou! Jak moudøe shrnuje Jaroslav Král, vedle obecnì negativních dùsledkù necitlivosti k lidem tím firma pøedev ím ztrácí jejich znalost, a to je je tì hor í. Reengineering tak musí dopøedu brát v úvahu i zmìny v my lení, které bude vy adovat a také celkový (kulturní) kontext procesù.

Druhá generace pøístupù k procesním zmìnám Ji v druhé polovinì devadesátých let tak pøi la první velká krize reengineeringového hnutí, krize, provázená neúspìchy mnoha projektù, a podezøením na nesmyslnost tohoto novátorského pøístupu k managementu podnikù. Výsledkem této krize byla zmìna celkového pojetí reengineeringu. Ukázalo se, e pro úspìch provedení procesní zmìny jsou klíèovì dùle ité také jiné, ne toliko technické aspekty, významnì pøedev ím lidé a jejich postoje. Dále se jasnì ukázalo, e spor o to, nakolik má být zmìna radikální, jestli má být úplná nebo èásteèná apod., je zcela irrelevantní, resp. v e je správnì je tøeba uva ovat o postupných a pozvolných stálých zmìnách, jako i o jednorázové a radikální zmìnì, a to ve vzájemných vztazích a vývojových souvislostech: l

Podnikové procesy jsou dány nejenom událostmi, èinnostmi, hmotnými projevy a formálními aspekty, ale i chováním lidí, nehmotnými projevy a neformálními aspekty. Procesní øízení je neustálé sledování podnikových procesù a je-li to nutné, èi vhodné, jejich pøírùstkového zlep ování, èi radikálního reengineeringu, to v e za úèelem stálého zaji ování strategických cílù.

Výrazným pøedstavitelem nových pøístupù (druhé generace) k procesním zmìnám, které pøi ly v reakci na krizi druhé poloviny devadesátých let, je metodika PPP prof. Gappmaiera, která je podrobnìji popisována v následujících kapitolách. Prof. Gappmaier zavádí pojem celostního pøístupu k procesùm: Holistic Business Process Management , jen je oproti tradiènímu pojetí procesní zmìny jako nikoliv: l l l l

zamìøený na technologii, zamìøený na radikální personální øezy, necitlivý k zamìstnancùm, radikální a drsný,

ale spí e: l l l l l

vyvá ený lidsko-organizaènì-technologický vývoj, zamìøený na spoluúèast (zamìstnancù/zákazníkù), respektující nehmotné (psychologicko-sociální) aspekty, zamìøený na zpìtný odraz (operaèní/strategický), respektující lidské tempo zmìny.

Gappmaier, narozdíl od tradièního reengineeringu, klade dùraz na lidské potøeby, jako jsou: l l l l l

dùvìra, bezpeènost, ovìøení individuální hodnoty, komunikace, porozumìní,

Podnikové procesy

1 a doporuèuje respektovat následující nezbytné nále itosti reengineeringového projektu: l l l l l l l l l l

závazek a podpora top managementu, sdílení cílù, empowerment zamìstnancù (nastolení vnitøní síly a aktivity na základì dùvìry), s tím související stimulace lidí, trávení èasu se spolupracovníky s pozitivním postojem, komunikace s lidmi (organizacemi) se stejnou zku eností, vzdìlávání, rozpoznání neformální organizace (namísto striktního trvání na formálních strukturách), engineering namísto reeengineeringu, atd.

Gappmaierùv pøístup není jediným svého druhu, je v ak dùslednì propracovaným pøedstavitelem druhé generace pøístupù k procesní zmìnì, pøístupù, které staví na kritice pøíli technicistního pojetí reengineeringu první poloviny devadesátých let, zdùrazòují potøebu vyvá eného respektu ke v em stránkám zmìny a upozoròují tak na silné souvislosti s takovými fenomény své doby, jako jsou znalosti a znalostní øízení, procesní øízení, øízení zmìn a øízení rizik. Tyto souvislosti jsou pøíle itostnì podrobnìji rozebírány v následujících kapitolách této knihy.

1.4 Principy reengineeringu (Coulson-Thomas, C., 1994) shrnuje ty nejdùle itìj í principy rengineeringu podnikových procesù, jak se ujasnily bìhem zlaté éry reengineeringu v první polovinì devadesátých let: l

l l

Vnìj í zamìøení na cílové zákazníky a zvý ení jim poskytované hodnoty zákazníci a koncoví u ivatelé musí mít jeden snadno pøístupný kontaktní bod, pøes nìj si mohou zkombinovat zdroje a lidi, kteøí nejlépe naplní jejich po adavky a potøeby. Vnitøní zamìøení na zapojení maxima lidského potenciálu do tìch èinností, které objevují a dodávají zákazníkùm hodnotu. Tento princip bývá èasto pøehlí en. Podnìcovat poznávací a vzdìlávací aktivity zamìstnancù vytváøením kreativního pracovního prostøedí. Tento princip bývá èasto zapomínán a nahrazován spí e tendencí vy dímat ze zamìstnancù co nejvy í výkon za jakoukoliv cenu, resp. bez ohledu na dùsledky, namísto zlep ení kvality jejich práce. Myslet a konat jak jen mo no horizontálnì , zamìøujíce se na procesy a toky (matetriálové, datové i komunikaèní) procházející skrze organizaci. Z procesù odstranit èinnosti, nepøiná ející hodnotu. Tam, kde to jde, provádìt èinnosti paralelnì a i jinak zrychlit dobu vývoje a celkové odezvy. Namísto vstupù se zamìøit na výstupy. Mìøení výkonu a odmìòování podøídit výstupùm k zákazníkovi. Namísto udr ování mana erské kontroly dát prioritu výsledkùm. K tomu je tøeba zmìnit roli mana era z pùvodního velitele , který kontroluje a velí, na kouèe , který spí e podnìcuje, pomáhá a usnadòuje. Vytvoøit sí ovou organizaci lidí a èinností. V nìkterých sektorech se virtuální organizace stává bì ným jevem. Posunovat rozhodování blí e k zákazníkùm, pøeorganizovat systém odpovìdností mezi organizací, dodavateli a zákazníky. Liniové vedoucí nahrazovat v organizaci spí e pracovními týmy a mana ery pøípadù . Podnìcovat vlastní aktivitu zamìstnancù a spolupráci. To v ak vy aduje od mana erù jistou míru tolerance k chybám.

Podnikové procesy

Dbát, aby zamìstnanci byli dostateènì motivováni, dostateènì vybaveni a dostateènì pravomocní k plnìní svých úkolù. Kde jen mo no, dát zamìstnancùm plnou odpovìdnost za vedení sebe sama. To v ak od nich vy aduje jisté schopnosti v oblasti plánování. Delegování pravomocí by nicménì nemìlo znamenat úplný pøesun rozhodování na zamìstnance, pøinejmen ím v oblasti strategického øízení je tøeba expertní znalosti. Vyvarovat se pøíli né slo itosti a mechaniènosti v pøístupu k procesùm. Nenahrazovat tvoøivé my lení softwarem. Dr et poèet klíèových procesù na minimu (cca do 12). V echny musí být zamìøeny na cílové zákazníky. Zejména vìt í organizace jsou èasto v poku ení vytváøet mana erské procesy (napøíklad tzv. korporátní plánování ), které trvají pøíli dlouho na to, aby byly schopny mít nìjaký praktický pøínos. Takové procesy typicky postrádají jak externí, tak dokonce i interní zákazníky. Vybudovat systém procesù s krátkou zpìtnou vazbou, umo òující jejich pøirozenou obmìnu na základì praktických zku eností. Zajistit, aby systém postupného zlep ování procesù byl ve stálé shodì se zamìøením spoleènosti. Podniky s del í zku eností s reengineeringem èasto spojují procesní øízení s TQM (Total Quality Management) oba pøístupy jsou pøirozenými doplòky.

1.5 Dimenze a dopady reengineeringu Gary L. Neilson, Bruce A. Pasternack a Albert J. Viscio, vicepresidenti firmy Booz-Allen Hamilton ve svém díle (Neilson, G. L., Pasternack, B. A., Viscio, A. J., 2000) o své firmì, pro lé úspì ným reengineeringem, hovoøí jako o e-organizaci . Rozeznávají sedm základních dimenzí, v nich se e-organizace výraznì li í od klasicky vedeného podniku let devadesátých. Tìchto sedm dimenzí ukazuje na oblasti ivota ka dého podniku, v nich je vliv reengineeringu nejmarkantnìj í viz tab. 1.3. Tabulka 1.3 Sedm dimenzí e-organizace (Neilson, G. L., Pasternack, B. A., Viscio, A. J., 2000) 90. léta hierarchická = pøíkaz kontrola

Organizaèní struktura

Velení

= =

Vùdcovství

Lidé a kultura

Znalost

zamìøené dovnitø organizace shora dolù

e-organizace necentrická, sí ová = pru ná, snadno zmìnitelná struktura =

= =

vùdcem je nadøízený vùdcové urèují agendu = vùdcové vyvolávají zmìnu

dlouhodobé odmìny vertikální rozhodování = odmìòování jednotlivcù a malých týmù

= =

zamìøená na vnitøní procesy individuální vlastnost

vnitøní i vnìj í zamìøení distribuované

vùdcem je kdokoliv vùdcové vytváøejí prostøedí pro úspìch = vùdcové vytváøejí kapacity pro zmìnu mentalita vlastním svou kariéru delegace rozhodovací pravomoci = oèekávána a odmìòována spolupráce = =

zamìøená na zákazníky vlastnost organizace Pokraèování

Podnikové procesy

1 Pokraèování 90. léta Soudr nost

= =

Spojenectví

= =

zadrátovaná v procesech interní soudr nost firmy doplòuje/zvýrazòuje propasti spojování se vzdálenými partnery

e-organizace = =

vize vlo ená v jednotlivcích úèinek promítnut mimo firmu

vytváøení nové hodnoty a vytìsòování (outsourcing) konkurenènì slabých slu eb = spojování s konkurenty, zákazníky a dodavateli =

Jednotlivé rozdíly mezi klasicky vedenou a procesnì/znalostnì vedenou organizací pøesnì ilustrují základní dopady reengineeringu do ivota organizace.

Organizaèní struktura a velení Organizaèní struktura je v tradièním pojetí øízení firem v dy hierarchická. Jednotliví zamìstnanci mají své bezprostøední nadøízené, ti mají zase své nadøízené a tak dále a k vedení nejvy ímu. Touto hierarchií jsou souèasnì dokonale a jednou prov dy pøeddefinovány pravomoci ka dého nadøízeného, které je tak mo no té dokonale sladit s jeho odpovìdnostmi. Nadøízení udílejí svým podøízeným pøíkazy, jejich plnìní v ak musí té kontrolovat. V e pravomoci, odpovìdnosti, pracovní náplnì je definováno staticky, nemìnnì4. Taková organizace umo òuje úzkou specializaci pracovníkù a z toho plynoucí vysokou efektivnost jejich výkonu. Na druhou stranu vy aduje komplikovanou a zdlouhavou komunikaci a hlavnì oddìluje øízení od výkonu (øídí zásadnì ten, kdo nevykonává), co mù e vést u slo itìj ích struktur a k tomu, e vedoucí nerozumìjí tomu, co øídí, a výkonní pracovníci nerozumìjí kontextu toho, co vykonávají. Postupnì se tak mù e a ztratit záruka smysluplnosti chování organizace jako celku a kontrola nad ním, nebo je tato kontrola redukována toliko na finanèní ukazatele, u nich je otázkou, zda je lze brát za záruku smysluplnosti (zejména vzhledem k znaènému rozdílu mezi ideálními a reálnými vlastnostmi trhù, které jsou typicky plné stop po státních zásazích), ale hlavnì tyto ukazatele umo òují øídit firmu toliko re-aktivnì, nikoliv pro-aktivnì. Efektivnost bezprostøedního výkonu tak bývá nakonec pøevá ena neefektivností chování podniku jako celku, danou nedostatky v øízení. V souvislosti s procesní zmìnou podniku se nejèastìji hovoøí o zplo ování organizaèní struktury , tedy o radikální redukci jednotlivých mezistupòù øízení cílovì na pouhé dva stupnì: strategické vedení podniku a podnik samotný (jeho chování procesy). Organizace firmy, kde v e je odvozeno od pøirozených souvislostí pøirozených èinností tedy od podnikových procesù je nesluèitelná s vícestupòovou hierarchií. Vzhledem k silnému a v udypøítomnému po adavku na pru nost a rychlost reakce je nutné maximálnì redukovat cestu od informace o podstatné události k reakci na ni. To vede k pøesunu místa rozhodování co nejblí e k místu zji tìní události, v dùsledku èeho dochází k delegování pravomocí na co nejni í (tedy oné reálné události nejbli í) stupeò øízení. Tento vývoj posléze vede a ke ztrátì jediného centra øízení, které je nahrazeno více øídícími centry , a to podle dané potøeby. Po adavek na maximální pøizpùsobivost organizace potøebám (èasto momentálním ), pak v souvislosti s tím vyvolává potøebu distribuovat velení, tradiènì zamìøené dovnitø organizace (v modelu vedoucí podøízený), i mimo organizaci, ve smyslu øízení dodavatelsko-odbìratelsko-zákaznických øetìzcù.

éf to ví, a éfa éf to ví, a éfa éfa éfa éf ten to taky ví. (r. s. Vpøed: pøedstavení In a)

Podnikové procesy

1 Vùdcovství Realizace ka dé zmìny v organizaci musí mít svého vùdce. Vùdce zmìnu vyvolává a realizuje. K tomu musí být vybaven pøíslu nou pravomocí a musí také rozumìt smyslu zmìny, jejím dùvodùm a podstatným okolnostem. V tradiènì organizované spoleènosti je vùdcem v dy nadøízený. On má pravomoc k urèení toho, co se bude dìlat, a tato nemù e být naru ena pravomocí nikoho jiného. On je tedy svým postavením pøedurèen k realizaci zmìny. Na druhou stranu ov em jako vùdce musí rozumìt smyslu zmìny, jejím dùvodùm a podstatným okolnostem. Je zøejmé, e jakkoliv vzdìlaný, schopný a informovaný èlovìk je schopen rozumìt smyslu, dùvodùm a podstatným okolnostem pouze omezené skupiny zmìn. Tradièní organizace má tedy svým pøeddefinovaným vùdcovstvím omezené mo nosti realizace zmìn mo nosti zmìn v organizaci jsou omezeny schopnostmi a postavením øídících pracovníkù. Ve spoleènosti nového typu je zmìna zále itostí permanentní; schopnost realizovat potøebnou zmìnu, a to vpravdì jakoukoliv, je pokládána za nutnou základní vlastnost spoleènosti. Je tedy pøedev ím zapotøebí zbavit se omezení tradièní organizace v této schopnosti. Vùdcem musí být ten, kdo má ke zmìnì nejblí e, je mu vlastní a má té potøebné schopnosti zmìnu realizovat. Právì ten k tomu musí mít potøebné pravomoci. Je tedy pøedev ím tøeba obrátit kauzalitu: namísto toho, aby vùdcem byl ten, kdo má pøíslu né postavení, musí mít pøíslu né postavení ten, kdo má být vùdcem (tj. kdo má ke zmìnì nejblí e). Namísto pevnì daného postavení èlovìka v organizaci je tedy tøeba zavést mechanismus pru ného pøidìlování pravomocí, umo òujících vùdci vytváøet pøíslu né kapacity pro zmìnu a prostøedí pro její úspìch. V takové organizaci potom mù e být vùdcem kdokoliv, kdo pro to má v dané chvíli a vzhledem k dané zmìnì pøíslu né pøedpoklady. Obecnì musí tedy mít øízení spoleènosti charakter projektový, nikoliv rutinní mluvíme v této souvislosti o tzv. projektovém øízení firmy , øízení firmy prostøednictvím projektù. Projekt, narozdíl od rutinního firemního procesu, má v dy jasnì definovaný, v èase a rozpoètu jednoznaènì ukotvený cíl, dané mo nosti zdrojù a v dy jistou specifiènost, tedy mnohem vy í rizikovost. Tomu té musí odpovídat pøíslu ný zpùsob øízení dùraz na dostateènou analýzu rizik za úèelem jejich øízení, dùraz na v eobecnì nutné nále itosti øízení zmìn (ka dý projekt je realizací zmìny), øízení pojaté jako postupné pøibli ování a upøesòování cíle v prùbìhu prací, a to v prostøedí neustále se mìnících podmínek. To v e jsou typické nále itosti øízení projektu. Øízení projektù je oblast metodicky silnì propracovaná a podporovaná øadou kvalitních technologických nástrojù. Projekty v souvislosti s procesními zmìnami jsou samostatným pøedmìtem zájmu 3. kapitoly této knihy.

Lidé a kultura Vý e uvedené zmìny ve stylu øízení firmy pøedpokládají, oproti tradiènímu, výraznì jiné pojetí role jednotlivých zamìstnancù ve firmì. Jednak lidé se musí chovat a myslet jinak, ne li v tradiènì vedené organizaci, jednak celý systém musí mít zcela jiné vlastnosti, aby byl schopen podpoøit tento jiný zpùsob my lení. Tyto zmìny se vzájemnì podmiòují, a tak musí být realizovány jako jeden celek a úplnì; èásteèná, ani postupná realizace nebude fungovat (ke zmìnì systému nemù e dojít pøi tradièním zpùsobu my lení a postojù zamìstnancù, stejnì jako zmìna v my lení a postojích zamìstnancù není mo ná v tradièním hierarchickém systému øízení). Vzhledem ke komplexnosti zmìny hovoøíme v této souvislosti o kultuøe organizace , pøièem fakt, e v echny zmìny musí být realizovány jako jeden celek naráz, bývá oznaèován jako potøeba dozrání ke zmìnì . Organizace musí tedy do zmìny dozrát jako jeden celek, vèetnì pøíslu ných postojù zamìstnancù, jimi sdílených hodnot, zpùsobù chování a komunikace.

Podnikové procesy