PŘEDMLUVA
Schopnost vést mě vždy fascinovala. Obdivoval jsem, co jednotlivé vůdčí osobnosti dokážou mocí svého intelektu, úrovní jedinečných dovedností, silou charismatu nebo přesvědčovacích schopností.
Stejně fascinovaný byl v době covidové pandemie skoro každý na planetě, když jsme mohli sledovat, jak se s tou obtížnou situací někteří jednotlivci vypořádávají a nacházejí zdravotnická, lékařská, finanční, společenská i politická řešení, aby lidstvo bezpečně provedli bezprecedentní krizí. A někteří to zjevně dokázali.
Stejně tak mnozí Američané vzhlíželi ke svým vůdcům během protestů po úmrtí George Floyda v naději, že dokážou zklidnit rasové napětí a zmírnit úzkost, kterou prožívala celá země. A opět se našli tací, kteří se s tím dokázali směle vypořádat.
Schopnost vést má mnoho podob a projevuje se mnoha způsoby. Někteří vůdcové velí vojákům za války, jiní založí a vybudují velké společnosti. Další přijdou s významným vědeckým objevem, který zlepší život milionům lidí, nebo využijí svých odborných znalostí, aby pomohli národu vypořádat se s novou nebezpečnou chorobou. Někteří mohou vytvářet umělecká díla, která vyvolávají hluboké emoce a stávají se vyjádřením lidského cítění na vrcholné úrovni. Jiní mistrně ovládnou sportovní dovednosti a spojí tím fanoušky z celého světa, nebo mohou změnit existující organizaci a najít řešení složitých problémů. A další jsou schopni vytvořit nové způsoby dorozumívání a myšlení.
Odjakživa mě zajímalo, jak se všechny ty odlišné typy lidí vlastně stanou vůdci a jak si vůdčí roli udrží. Ona fascinace lidskou schopností vést mě nutila k tomu, že jsem – snad trochu neomaleně – na těchto lidech vyzvídal, kdykoliv jsem se s nimi poprvé setkal, jak se vlastně stali lídry. Jaké byly klíčové faktory? Bylo to štěstí, zápal, nadání, vzdělání, zkušenost,
nebo nějaký jiný faktor? Jak v sobě tu schopnost našli a jak ji rozvíjeli? Jak ji uplatnili a co se stalo, když to poprvé vyzkoušeli? Ne každý byl hned schopen odpovědět na takovou palbu otázek.
Tento můj zvyk se začal na veřejnosti víc projevovat poté, co jsem se v roce 2008 stal prezidentem Washingtonského ekonomického klubu a skoro každý měsíc jsem dělal rozhovory s předními byznysmeny, politiky a kulturními osobnostmi. Pokračoval jsem v tom i poté, co jsem pro Bloomberg TV začal točit diskusní pořad Peer to Peer (od roku 2018 ho vysílala i veřejnoprávní televize PBS).
Tato kniha vychází ze zmíněných rozhovorů a má čtenářům nabídnout perspektivy různých druhů vůdčích osobností v naději, že je inspiruje, aby rozvíjeli svou vlastní schopnost vést. Jak dokázali Jeff Bezos a Bill Gates navzdory všemu vystavět globální technologická impéria? Jak napadlo Phila Knighta použít myšlenku ze své diplomové práce a vybudovat na jejím základě největšího výrobce sportovních bot na světě? Jak mohla Ruth Bader Ginsburgová překonat právní překážky genderové rovnosti a stát se hvězdou Nejvyššího soudu? Jak dokázal Tim Cook navázat na legendárního Steva Jobse a vytvořit ještě silnější firmu? Jak se Jack Nicklaus stal nejslavnějším golfistou na světě? Jak se Condoleezza Riceová vzepřela dědictví segregovaného jihu USA a vystoupala do nejvyšších pater americké administrativy? Jak se Bill Clinton a George W. Bush vypořádali s těžkými zkouškami v době svého působení v prezidentském úřadu? Jak se doktor Anthony Fauci stal jedním ze světově nejuznávanějších odborníků na nakažlivé choroby, jako jsou ebola, HIV/AIDS nebo covid-19?
K tomu, abyste se stali vůdci, vám pochopitelně nestačí přečíst si jednu knihu, ale vyprávění některých slavných žijících lídrů nám mohou ukázat, jak se schopnost vést v průběhu života a kariéry rozvíjí. Mnozí z těch, o nichž budete v této knize číst, neměli na začátku nic než nápad a zápal pro věc. Jejich příběhy také prozrazují, jak významnou roli může vůdčí osobnost sehrát v krizi, když často velice pozitivně ovlivní celé lidstvo. Každý z těch příběhů je inspirativní.
Nabízí se logická otázka: Proč by vůbec někdo měl chtít být vůdcem?
Za prvé může leccos změnit a zajistit výsledek, který zlepší život mnoha jiným. Za druhé může motivovat druhé, aby vedli, a tím zlepšit život
druhých. A za třetí může zakusit pocit úspěchu, který člověku přináší uspokojení a štěstí.
Napsal jsem tuto knihu, protože jsem přesvědčen, že silné, rozhodné a nadané vůdčí osobnosti mohou mít velmi pozitivní vliv na společnost, ale zároveň jsem si upřímně nemyslel, že by můj vlastní příběh mohl dostatečně inspirovat druhé. Došel jsem k závěru, že upřímné rozhovory se skutečně výjimečnými vůdci mohou být v tomto směru užitečnější.
Nicméně i já jsem při své podstatně obyčejnější a značně eklektické „vůdcovské“ cestě získal jistou perspektivu – jako jedináček z dělnické rodiny, stipendista na univerzitě, advokát, poradce v Bílém domě, spoluzakladatel investiční společnosti, filantrop, šéf neziskové organizace, řečník, televizní moderátor a komentátor a spisovatel. (V žádném oboru jsem se nikdy nestal obzvlášť dobrým vůdcem, a asi proto jsem zkoušel pořád další a další.)
Od raného věku si děti patrně uvědomují, že někteří dospělí v jistých věcech obzvlášť vynikají. Skoro všechny děti vzhlížejí k vůdcům – neboli „hrdinům“ – a chtějí být jako oni. V dobách mého dětství patřili k takovým hrdinům nejspíš historické postavy jako George Washington, Abraham Lincoln, Theodore a Franklin Rooseveltové nebo Winston Churchill. Ze současníků to potom byli John Wayne, Jonas Salk a Martin Luther King a v případě typického kluka z mého rodného Baltimoru nemohly mezi vzory chybět ani sportovní hvězdy jako třetí metař baseballového týmu Orioles nebo quarterback Johnny Unitas z Baltimore Colts.
Ale žádný lídr se v dobách mého dětství nemohl rovnat mladému, okouzlujícímu a charismatickému prezidentovi Johnu F. Kennedymu, který prokázal své vůdcovské schopnosti při kubánské raketové krizi v roce 1962, když odvrátil jadernou válku mezi Spojenými státy a Sovětským svazem, při níž mohlo zahynout přes 100 milionů lidí (mě nevyjímaje). Moje učitelka v deváté třídě byla tehdy tak přesvědčená, že dojde k jadernému střetu, že nám několik dní nedávala domácí úkoly. Říkala, že už tady nejspíš moc dlouho nebudeme – což tedy nebyl zrovna nejpříjemnější důvod, proč nedělat úkoly.
Už tenkrát jsem si kladl stejnou otázku jako dnes – co dělá z člověka výjimečného vůdce, který v pravou chvíli zasáhne a vyřeší krizovou situaci? Jak dokážou udělat něco, co by se jinak nestalo? Bylo to dáno jejich
osobností, psychickými nebo fyzickými schopnostmi, nebo šťastnou shodou okolností, že se ocitli ve správnou chvíli na správném místě? A proč mnozí z těch, kteří se později v životě stali velkým vůdci, neprojevovali tyto schopnosti už v mládí? Proč nepředsedali studentským senátům, nezískali Rhodesovo stipendium, nebyli kapitány školních týmů? Přemýšlel jsem o tom v naději, že ačkoliv jsem v mládí nebyl žádný velký lídr, mám stále šanci stát se jím v pozdější fázi života, kdy – jak jsem doufal – to může hrát větší roli.
Když mluvím se studenty nebo velmi mladými lídry, často říkám, že se život obvykle dá rozdělit na třetiny. V první třetině se vzděláváte, cvičíte nebo jinak připravujete na budoucí kariéru, ve druhé třetině se soustředíte na budování kariéry, zdokonalování svých dovedností a vzestup na důležitější, rozhodovací nebo vůdčí pozice a ve třetí třetině si užíváte plodů – finančních, psychických či společenských úspěchů, kterých jste dosáhli ve druhé fázi.
Vysvětloval jsem studentům, že „výhra“ v první třetině života může být příjemná, ale z vítězů této fáze se nutně nemusí stát tak skvělí vůdcové, jak by naznačovaly jejich rané úspěchy. Vedoucí postavení ve druhé a třetí třetině života totiž může být pro jednotlivce i společnost smysluplnější a trvalejší.
Proč se z tolika vůdců v první třetině nestanou světoví lídři, i když se jim to v mladém věku zdá být souzeno? Možná proto, že všichni ti nadaní stipendisté, předsedové studentských senátů, šéfredaktoři studentských novin, špičkoví amatérští sportovci, soudní asistenti a podobně úspěšní mladí lidé jsou už trochu vyhořelí, než dospějí do konce první třetiny svého života. Možná po té první třetině trochu zvolní nebo třeba dospějí k závěru, že být velkým vůdcem není zdaleka tak skvělé, jak se říká, tak proč se ve zbylých dvou třetinách života snažit?
Naproti tomu – až na pár zjevných výjimek – úspěšní lídři z druhé a třetí třetiny nepatřili v první třetině života k žádným velkým hvězdám. Proč to tak je?
Někteří lidé dozrávají později. Jiné můžou v mládí brzdit různé nevýhody – rodinné problémy, nedostatek finančních prostředků, zdravotní potíže, horší vzdělání atd. – a další nemusí mít motivaci nebo ambice, protože jim třeba chybějí správné vzory nebo příležitosti.
Já sám bych nejspíš zapadal do docela zajímavé, ale nijak jedinečné kategorie – v první třetině života bych se býval rád stal vůdcem, ambice mi nescházely a skutečně jsem se snažil, ale upřímně řečeno, neměl jsem na to dost nadání, schopností ani dalších předností, kterých si moji vrstevníci cenili (tj. společenskost, sportovní dovednosti, rodinné jmění nebo nějaký zvláštní talent v určité oblasti). Později mě potkalo nečekané a nejspíš nezasloužené štěstí, když jsem se na přelomu druhé a třetí třetiny života stal lídrem ve finančních službách, filantropii a světě neziskových organizací. Všechen ten pozdější úspěch dozajista překvapil (ne-li šokoval) mé spolužáky a kamarády z dětství, ačkoliv mnoho z nich to ze slušnosti nepřiznalo. V mládí jsem byl celkem dobrý student, ale žádná akademická superstar, budeme-li to posuzovat podle známek. Do osmi let jsem byl celkem zdatný sportovec, ale potom mě moji vrstevníci předstihli co do vzrůstu i dovedností a já se stal průměrným. Zapojoval jsem se do mnoha mimoškolních aktivit a v Baltimoru jsem patřil k jednomu významnému mládežnickému spolku, ale nikdy jsem nebyl dynamickým lídrem, který v tom prostředí vystoupal na vrchol.
Přesto jsem studoval s částečným stipendiem (nikoliv basketbalovým) na Dukeově univerzitě a s plným stipendiem na právnické fakultě Chicagské univerzity. (Potřeboval jsem stipendium, můj táta pracoval na poště a měl nízký plat.) Získal jsem místo ve známé newyorské advokátní kanceláři Paul, Weiss, Rifkind, Wharton & Garrison, což mě nadchlo, protože jsem tam potkával lidi, kteří dříve pracovali pro vládu – například bývalý poradce prezidenta Kennedyho Ted Sorensen. Jako mladý právník jsem měl možnost pracovat s nejlepšími advokáty firmy a také s předními newyorskými byznysmeny a státními úředníky, když mi přidělili případ hrozícího bankrotu města New York.
Podílet se na projektech souvisejících s výkonem státní moci mě bavilo a usoudil jsem, že pracovat přímo pro vládu by mohlo být ještě lepší. Nižší plat mě netrápil, protože peníze mě moc nezajímaly. Nikdy jsem jich moc neměl, a upřímně řečeno, ani jsem neusiloval o to jich více vydělat. Mnohem víc mě lákala politika a veřejné programy.
Kdybych zůstal u Paula a Weisse, mohl jsem se specializovat, stát se partnerem, zůstat tam dalších plus minus čtyřicet let, dokud by mě nedonutili odejít do důchodu, což se v takových advokátních kancelářích stává
partnerům mezi pětašedesáti a sedmdesáti lety. Taková kariéra je jistě žádoucí pro seriózní advokáty, ale mně by neumožnila hrát roli ve světě státních služeb a politiky, a tak jsem z advokátní kanceláře po pouhých dvou letech odešel, abych si splnil sen pracovat pro federální vládu v Bílém domě a nakonec radit prezidentovi – jako Ted Sorensen.
Byl to trochu vzdušný zámek. Neměl jsem žádné politické kontakty ani zkušenosti a k tomu čerstvý diplom z práv. Ale okouzlila mě politika, veřejná služba a prezidentství. Byznys mě vůbec nezajímal.
Ten sen jsem pravděpodobně začal snít, když jsem 20. ledna 1961 sledoval slavný inaugurační projev prezidenta Kennedyho. Vyzýval v něm tehdy národ, aby začal řešit nové globální problémy, a inspiroval celou generaci Američanů, aby se víc angažovali ve státních záležitostech a pro veřejné blaho. Jeho projev zněl jako báseň v próze a jeho apel, abych se pokusil něco udělat pro svou vlast, mě provázel celé mládí.
Odvážnému někdy štěstí přeje. Díky doporučení Teda Sorensena jsem odešel od Paula a Weisse a stal se vrchním poradcem podvýboru pro ústavu ústavně-právního výboru Senátu Spojených států, což byl velmi dlouhý název funkce legislativního asistenta senátora Birche Bayha pro záležitosti ústavně-právního výboru. Ale Bayh kandoval na prezidenta, připadal mi jako vhodný kandidát a jistě mě po svém nevyhnutelném volebním vítězství vezme s sebou do Bílého domu.
Bohužel však zasáhl osud. Senátor Bayh odstoupil z boje o nominaci (i když pravděpodobně ne proto, že by si špatně vybral poradce pro ústavně-právní výbor) a tím vzala za své i moje naděje na práci v Bílém domě. Při práci v Senátu jsem nicméně měl šanci sledovat přímo v senátním plénu ukázky vůdcovských schopností velikánů své doby – senátorů Scoopa Jacksona, Warrena Magnusona, Phila Harta, Jacoba Javitse, Howarda Bakera a Teda Kennedyho.
Těsně před koncem primárek v roce 1976 se mi ozvali z týmu jiného uchazeče o demokratickou nominaci, pravděpodobného prezidentského kandidáta a guvernéra Jimmyho Cartera, a pozvali mě na pohovor na místo v postnominačním štábu. Říkal jsem si, že ten pěstitel buráků nemá moc velkou šanci na zvolení, ale nic lepšího jsem na práci neměl. Místo jsem dostal, odjel jsem do Atlanty a pustil se do práce pro programového šéfa Carterovy kampaně Stuarta Eizenstata.
Když jsem se k týmu přidával, měl Carter před úřadujícím prezidentem Geraldem Fordem náskok přes třicet procentních bodů. S mým přispěním
Carter vyhrál o jeden bod.
Naštěstí na mě nikdo ten pokles popularity nesvedl a já se stal zástupcem poradce prezidenta Cartera pro domácí politiku, což byla práce, na kterou jsem samo sebou neměl patřičnou kvalifikaci. Místa v Bílém domě často obsazují lidé, kteří se podíleli na kampani, a neznamená to, že jsou to ti nejvhodnější kandidáti.
Udržel jsem si ten post celé čtyři roky Carterovy administrativy a ohromně jsem si to užíval. Jak by něco takového mohlo kluka z dělnické třídy, navíc prvního absolventa vysoké školy v rodině, nebavit? Pracoval jsem v Západním křídle, létal letadlem Air Force One a vrtulníkem Marine One, potkával prezidenta a viceprezidenta a pomáhal svému šéfovi Stuartu Eizenstatovi řídit vnitropolitický tým Bílého domu. A to mi ještě ani nebylo třicet. Co lepšího může člověku život nabídnout?
Nevím, jestli ze mě ta zkušenost udělala „lídra“ v první třetině mé kariéry, ale díky obrovské dávce štěstí se mi podařilo pozvednout svou kariéru na úroveň, kam by se pravděpodobně nikdy nedostala, kdyby rozhodovala jenom kritéria čirého talentu, intelektu a vůdčích schopností.
Nakonec mě ale, jak to tak v životě bývá, dostihla tvrdá realita. Domníval jsem se, že prezident Carter obhájí prezidentský úřad a že mi ve své druhé administrativě přidělí nějaký významnější post – abych se stal skutečným „vůdcem“. Volební bohové ovšem usoudili, že to není dobrý nápad, a Carter jednoznačně prohrál s Ronaldem Reaganem.
Nevěřil jsem, že je něco takového možné, protože Reaganovi mělo být krátce po nástupu do funkce sedmdesát let. Jak by mohli Američané zvolit prezidentem někoho tak starého? Mně bylo tehdy jedenatřicet. Teď je mi sedmdesát jedna a už mi ten věk nepřipadá zdaleka tak pokročilý jako tenkrát.
Jeden den jsem byl menší šéf v Bílém domě s potenciálem stát se větším šéfem a druhý den jsem byl nezaměstnaný. Advokátní kanceláře se zrovna nepředháněly v pracovních nabídkách pro jedenatřicetiletého poradce Carterovy administrativy, který se mohl pochlubit celými dvěma roky advokátní praxe. Pokora se dostavila rychle a naštěstí už mě nikdy neopustila.
Trvalo mi mnoho měsíců, než jsem konečně našel firmu, která to se mnou byla ochotná zkusit. (Matce jsem tvrdil, že mám tolik nabídek, že mi trvá, než se jimi všemi proberu.) Když jsem konečně našel práci, pochopil jsem, proč se o mě advokátní kanceláře nepraly. Neměl jsem téměř žádné zkušenosti z advokátní praxe a v Reaganově éře nikdo nestál o zkušenosti z Carterova Bílého domu. A jelikož jsem neměl žádnou specializaci ani pořádnou advokátní praxi, všichni předpokládali, že jsem s největší pravděpodobností přinejlepším průměrný právník a do konce mé kariéry se na tom nic nezmění.
A tak jsem rozhodl znovu zariskovat – opustil jsem advokátní praxi a založil nový (a vlastně vůbec první) fond soukromého kapitálu v hlavním městě Washingtonu.
Myslím, že mě k tomu vedlo pět věcí:
1. Nebavila mě advokátní praxe – a pochopil jsem, že bez opravdového zápalu pro to, co dělám, nikdy nemůžu dosáhnout žádného pracovního úspěchu.
2. Dočetl jsem se o velmi úspěšném obchodu, který udělal bývalý ministr financí Bill Simon, když skoupil podíly v Gibson Greeting Cards a dosáhl výdělku, o jakém se může právníkům jenom zdát. (Na své počáteční investici 300 000 dolarů vydělal během pouhých osmnácti měsíců skoro 70 milionů dolarů.)
3. Advokacie mi spíš než vášeň čím dál víc připadala jako byznys a říkal jsem si, že mám-li dělat byznys, mohl bych se pustit do něčeho zajímavějšího a výnosnějšího, než je advokacie. (Po založení rodiny už jsem se nedíval skrz prsty na vydělávání peněz.)
4. Domníval jsem se, že ve vykupování firem není ve Washingtonu velká konkurence – neexistovaly tam žádné společnosti, které by se tím zabývaly, takže se mi otevírá volné pole působnosti v perspektivním oboru.
5. Dočetl jsem se, že podnikatelé své firmy obvykle založí do sedmatřiceti let a za touto hranicí je mnohem méně pravděpodobné, že jednotlivec založí novou společnost – a dočetl jsem se to, když mi bylo sedmatřicet.
Nebyl jediný důvod, proč měl můj nový byznys uspět. Firmy specializované na výkup společností v potížích obvykle sídlily v New Yorku, žádný
z mých společníků neměl zkušenosti z Wall Streetu ani z fondů soukromého kapitálu, do začátku jsme neměli větší peníze a neměli jsme žádný jasný plán pro tento byznys ani vidinu získání kapitálu.
A přesto se naše firma, Carlyle Group, chytila. Sehnal jsem tři společníky se zkušenostmi s investicemi, podařilo se mi získat počátečních 5 milionů na rozjezd v roce 1987 a první obchody se nám podařily – postupně jsme
získávali na důvěryhodnosti a zvětšovali objem spravovaných prostředků, což nám umožnilo rozšířit záběr mimo výkupy do dalších investic soukromého kapitálu, až se z nás nakonec stala globální firma. K všeobecnému překvapení – mě nevyjímaje – jsme během následujících více než třiceti let vybudovali jeden z největších a nejznámějších fondů soukromého kapitálu na světě. Díky tomu jsem se stal ve druhé a třetí třetině svého života „lídrem“, ačkoliv jsem v rané fázi nejevil žádné zvláštní vůdčí schopnosti. Kromě „vůdcovství“ v rozvíjejícím se světě soukromého kapitálu mi úspěch Carlyle také umožnil – a možná mi i dodal sebevědomí – proniknout do světa filantropie a do částečně spřízněného neziskového sektoru. Ve světě filantropie jsem patřil k prvním signatářům kampaně Giving Pledge (vznikla z iniciativy Billa a Melindy Gatesových a Warrena Buffetta) a v podstatě jsem položil základy konceptu „vlastenecké filantropie“, která má lidem připomínat dějiny a kulturní odkaz naší země. Koupil jsem Magnu Chartu a věnoval ji Národnímu archivu, zachránil opisy Deklarace nezávislosti a Dekretu o zrušení otroctví, přispěl jsem na opravu Washingtonova památníku, Lincolnova památníku, Jeffersonova památníku, sídel Monticello a Montpelier a památníku bitvy u Iwodžimy.
V neziskovém sektoru jsem působil jako předseda správní rady Dukeovy univerzity, Smithsonovského institutu (Smithsonian Institution), spolupředseda Brookingsova institutu (Brookings Institution) a v současnosti jsem předsedou představenstva Kennedyho centra pro múzická umění (Kennedy Center for the Performing Arts) a Rady pro mezinárodní vztahy (Council on Foreign Relations), prezidentem Washingtonského ekonomického klubu (Economic Club of Washington, D. C.), spolupracuji s Harvardovou společností (Harvard Corporation), Národní galerií umění (National Gallery of Art), Chicagskou univerzitou, s lékařskou fakultou
Johnse Hopkinse (Johns Hopkins Medicine), s onkologickým centrem Sloana Ketteringa (Memorial Sloan Kettering Cancer Center) a Institutem
postgraduálních studií (Institute for Advanced Study). Hodně energie jsem věnoval školství, působil jsem ve správních radách čtyř univerzit a založil jsem stipendijní programy na Duke, Harvardu, Chicagské univerzitě a na Public and Charter Schools ve Washingtonu. Jaké okolnosti mi tedy umožnily stát se z „nelídra“ v první fázi života vůdcem ve druhé a třetí třetině?
Sebeanalýza je vždy riskantní a je tady nebezpečí, že se člověk bude nezaslouženě plácat po zádech, ale okolnosti, které chci zmínit, se shodují s těmi, jež jsem často slýchal při rozhovorech ve svém pořadu:
1. Štěstí. Úspěšným vůdcům bezpochyby musí přát štěstí. Jenom náhodou jsem se dostal na pohovor k Stuartu Eizenstatovi a díky tomu jsem pak získal práci v Bílém domě. Carterova administrativa neskončila nijak slavně, ale já se nejspíš slušně zviditelnil a získal dostatek sebevědomí a ctižádosti, abych si bez sebemenších finančnických zkušeností založil fond soukromého kapitálu. Měl jsem štěstí, když jsem si vybral za partnery Billa Conwaye a Dana D’Aniella – předtím jsem je vůbec neznal, ale ve finančním světě měli mnohem větší zkušenosti a důvěryhodnost. To, že naše partnerství pokračuje i po víc než třiceti letech, je ve světě byznysu něco neobvyklého – a je to štěstí.
2. Touha uspět. Vůdce musí toužit uspět – dosáhnout něčeho významného, proslavit se, vyprodukovat výrobek nebo službu, které druhé zajímají a stojí o ně. Možná měla ta moje touha stejné příčiny jako v případě mnoha jiných lidí, kteří pocházejí ze skromných hospodářských a sociálních poměrů – zařídit si zajímavější a hodnotnější život, než jaký jsem poznal v mládí. (Moji rodiče nevystudovali střední, natož vysokou školu a bydleli jsme ve skromném, pětasedmdesátimetrovém řadovém domku v židovské dělnické čtvrti v Baltimoru.)
3. Snaha udělat něco nového a jedinečného. Vůdce je obvykle člověk, který chce něco postavit nebo vytvořit – vydat se někam, kam se ostatní ještě nepokusili vstoupit. Nápad, že by skupinka jednotlivců bez zkušeností z Wall Streetu mohla ve Washingtonu vybudovat fond soukromého kapitálu, připadal mnohým absurdní,
ale typická reakce na ten nápad byla pořád ještě veskrze kladná ve srovnání s tím, co jsem se dozvídal, když jsem si vymyslel, že bychom měli vytvořit firmu, která bude nabízet nejen výkupy, ale všechny druhy investic soukromého kapitálu, a to v celosvětovém měřítku. Do té doby to nikdo nedělal.
4. Dřít od nevidím do nevidím. Na vrchol nevede žádná zkratka. Když chcete něco dělat a chcete se v tom stát opravdovými lídry, musíte na tom dlouho a usilovně pracovat. Potřebné dovednosti nemůžete získat tím, že budete chodit do práce pět dní v týdnu od devíti do pěti.
Vždycky jsem byl přesvědčený, že jsou schopnější a chytřejší lidé než já a že jim můžu konkurovat, jedině když budu pracovat déle a usilovněji než oni. Svými „workoholickými“ sklony jsem v průběhu kariéry budil pozornost, ale zároveň mám pocit, že jsem se díky nim v mládí i dospělosti vyhnul pokušením, která kariéře vůbec neprospívají – malé plus pro workoholiky. Ale abych pravdu řekl, zkušenost mě naučila, že workoholismus je užitečný, jedině když má člověk nějaké vedlejší nesouvisející zájmy, které mu přinášejí odlišné a méně stresující zkušenosti, radosti a intelektuální potěšení. Dokonce i Einstein si každý den potřeboval zahrát na housle a v létě plachtit.
5. Zaměření. Soustřeďte svou energii na to, abyste mistrně zvládli jednu dovednost nebo téma. Rozšiřujte svůj záběr až poté, co u kolegů a ostatních získáte respekt v jedné konkrétní oblasti, kterou jste dokonale ovládli. V Carlyle jsem se rozhodl zaměřit na shromažďování kapitálu, abychom mohli zvýšit počet investic v USA i ve světě. Jakmile jsem dokázal své schopnosti při shánění kapitálu, mohl jsem svůj záběr rozšířit na další potřeby firmy.
6. Nezdar. Každému vůdci se někdy něco – nebo mnoho věcí – nepodařilo. Poučte se z té zkušenosti a vezměte to jako motivaci dokázat, že to byla výjimka. Já byl součástí „neúspěšného“ Bílého domu, a o to větší touhu jsem měl uspět v další části kariéry. Nezdary také člověka učí pokoře a exponenciálně zvyšují touhu příště uspět.
7. Vytrvalost. Téměř z podstaty věci dělá vůdce něco nového, jiného, jedinečného atd., a proto nevyhnutelně narazí na odpor těch, kterým
se zamlouvá nebo kteří uznávají status quo. Klíčem je vytrvat, když druzí řeknou ne nebo se brání změnám, které přinášíte.
Všichni mi říkali, že z Carlyle se nemůže stát globální společnost, kterou jsem z ní chtěl ve Washingtonu vybudovat. Čím víc mi to říkali, tím víc jsem byl rozhodnutý vytrvat a svůj sen uskutečnit.
8. Přesvědčivost. Nemůžete vést, když vás nikdo nenásleduje. Lídr může druhé přesvědčit, aby ho následovali, jedním ze tří základních komunikačních postupů: buď může napsat něco, čím čtenáře inspiruje, nebo řekne něco, čím posluchače motivuje, nebo udělá něco, co z něj učiní pro druhé vzor hodný následování.
9. Skromnost. Někteří lidé ve vedoucím postavení sklouznou k arogantnímu chování. Jiní vůdcové pochopí, že nejsou všemocní a vševědoucí a že jim k úspěchu pomohl kus štěstí, a výsledkem je skromné chování. S druhým typem chování si snáz získáte úctu svých následovníků.
Je pravda, že někteří slavní světoví vůdci nebyli vůbec příjemní lidé, částečně proto, že se chovali nesmírně arogantně. Já jsem přesvědčen, že efektivnější a dlouhodobější lídři mají v sobě pokoru, díky níž si uvědomují své slabiny a roli štěstí ve svém úspěchu. Já se v životě vždy snažil zachovat si nezbytnou dávku pokory. Jednak to vyplývá z mojí povahy, ale také si myslím, že je to účinnější způsob, jak přesvědčit druhé, aby vás následovali.
10. Dělení se o zásluhy. Nejefektivnější lídři nevyhnutelně pochopí, že dokážou mnohem víc, když budou ochotni podělit se o zásluhy s druhými.
John F. Kennedy jednou řekl: „Vítězství má stovku otců a porážka je sirotek.“ Všichni si samozřejmě chtějí nárokovat zásluhy za úspěchy a není na tom nic špatného, jsou-li zásluhy spravedlivě rozděleny. Ronald Reagan řekl v podstatě totéž: „Lidé mohou dokázat nekonečně mnoho, když jsou ochotni se podělit o zásluhy.“ Já se osobně přesvědčil, že je velice účinné podělit se v případě úspěchu o co největší část zásluh a při nezdaru zase přijmout svůj díl odpovědnosti.
11. Schopnost pořád se učit. Vůdcové si musí každý den rozšiřovat vědomosti, musí neustále posilovat svůj nejjedinečnější sval – mo-
zek. Bez toho mohou jen těžko udržet krok s rychle se měnícím světem a čím dál větším objemem informací, které z nich mohou udělat informované a erudované vůdce.
Já se snažil udržovat v obraze snad až obsedantním čtením – šestery noviny denně, minimálně tucet týdeníků a aspoň jedna kniha
týdně (ačkoliv často jsem spíš současně četl tři nebo čtyři naráz).
Nic člověku nezbystří smysly jako dobře napsaná kniha.
12. č estnost. Vůdcové se v postoji k čestnému a morálnímu chování rozcházejí, ale ti nejefektivnější lídři lpějí na vysoce morálním chování – a toto lpění posiluje jejich vůdčí schopnosti. Když jsem začínal s advokacií, šéfoval advokátní kanceláři Paul, Weiss bývalý soudce Simon Rifkind. Všem novým právníkům tehdy řekl: „Pověst si budujete celý život, zničit si ji můžete za pět minut. Takže si dávejte pozor na morální rizika, která vám můžou zničit pověst – i život.“ Co víc k tomu dodat? Nedělejte morální kompromisy a budete mnohem efektivnějším vůdcem.
13. Reakce na krize. Vůdcové jsou nejvíc zapotřebí v době krize, což nám v roce 2020 názorně předvedla pandemie covidu-19 a celoamerické protesty proti usmrcení George Floyda. Ten, kdo se při existenciální krizi osvědčí, se navždy zapíše do dějin jako vůdce – jako když Lincoln v době občanské války udržel Ameriku pohromadě nebo když Churchill sjednotil Británii proti nacistickým útokům. V mnohem menším měřítku jsem se já snažil – usilovnější prací a lepší komunikací – motivovat naše zaměstnance v době ohromných a nevídaných finančních potíží.
Výše popsané postřehy vycházejí z mých osobních zkušeností a z pozorování úspěšných lídrů. Jiní lidé budou mít bezpochyby jiné názory, protože mají jiné zkušenosti a protože neexistuje jen jediný typ vůdce.
Ve svém profesním životě jsem získal hlavně vůdcovské zkušenosti se zakládáním, budováním, rozvíjením a řízením investiční společnosti. To je odlišný typ vedení, než jaký znali mnozí z těch, které jsem v této knize zpovídal.
Pro zjednodušení jsem lídry rozdělil do šesti skupin podle druhu jejich vůdcovských zkušeností:
1. Vizionáři: Jeff Bezos, Bill Gates, Richard Branson, Oprah Winfreyová a Warren Buffett.
2. Budovatelé: Phil Knight, Ken Griffin, Robert F. Smith, Jamie Dimon a Marillyn Hewsonová.
3. Transformátoři: Melinda Gatesová, Eric Schmidt, Tim Cook, Ginni Romettyová a Indra Nooyi.
4. Velitelé: George W. Bush a Bill Clinton, Colin Powell, David Petraeus, Condoleezza Riceová a James A. Baker.
5. Mistři rozhodování: Nancy Pelosiová, Adam Silver, Christine Lagardeová, Anthony S. Fauci a Ruth Bader Ginsburgová.
6. Mistři sportu a umění: Jack Nicklaus, Mike „Coach K“ Krzyzewski, Renée Flemingová, Yo-Yo Ma a Lorne Michaels.
Ve všech rozhovorech v této knize jsem se od tázaných snažil zjistit, jak se stali a jak zůstávají vůdci. Jejich příběhy se liší, ale přednosti, které označují za klíčové pro svůj úspěch, se nevyhnutelně blíží těm vlastnostem, jež jsem výše označil za nezbytné pro efektivního lídra. Rozhovory jsem kvůli rozsahu a konzistentnosti zkracoval a po dohodě s tázaným v případě potřeby aktualizoval.
Doufám, že si čtenáři z téhle knihy odnesou, že stát se vůdcem není vůbec jednoduché a že jenom nestačí chtít jím být, ale také že se vůdcem může stát každý bez ohledu na původ – a že silní vůdcové dokážou aspoň část světa změnit k lepšímu.
David M. Rubenstein, červen 2020