Skip to main content

9788027138234

Page 1

Jan Barták

ŘÍZENÍ LIDÍ V ORGANIZACÍCH


Jan Barták

ŘÍZENÍ LIDÍ V ORGANIZACÍCH


Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. ­Ne­oprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

prof. PhDr. Jan Barták, DrSc.

ŘÍZENÍ LIDÍ V ORGANIZACÍCH Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401 www.grada.cz jako svou 8728. publikaci Recenzovali: prof. PhDr. Ľudovít Hajduk, PhD. Redakce a korektura Kateřina Hájková Grafická úprava Jan Šístek Návrh a zpracování obálky Antonín Plicka Počet stran 280 Vydání 1., 2023

Tisk Iva Vodáková – Durabo © Grada Publishing, a.s., 2023

ISBN 978-80-271-6751-7 (ePub) ISBN 978-80-271-6750-0 (pdf) ISBN 978-80-271-3823-4 (print)


Obsah

Obsah 1.

Úvodem ������������������������������������������������������������������������������������������������������ 11

2.

Atributy řízení lidí v organizacích ����������������������������������������������������������� 13

3.

Firemní kultura a styly řízení �������������������������������������������������������������������� 17 3.1 Faktory ovlivňující kulturu organizace �������������������������������������������� 19 3.2 Typy firemní kultury ����������������������������������������������������������������������� 20 3.3 Styly řízení/vedení zaměstnanců ����������������������������������������������������� 22 3.4 Teorie GRID �������������������������������������������������������������������������������������� 25 3.5 Sdílení firemní kultury zaměstnanci ����������������������������������������������� 26 3.6 Hodnototvorné poslání firemní kultury ����������������������������������������� 27 3.7 Význam firemní kultury z hlediska výkonnosti organizace ����������� 28 3.8 Význam firemní kultury z hlediska participace zaměstnanců na dosahování cílů organizace �������������������������������������������������������� 29 3.9 Příklady z praxe �������������������������������������������������������������������������������� 31

4.

Nové směry v řízení organizací a lidí ����������������������������������������������������� 33 4.1 Změny v řízení organizace a lidí ����������������������������������������������������� 37 4.2 Současnost a budoucnost HR řízení ����������������������������������������������� 41

5.

Orientace personálního managementu na rozvíjení inovativních schopností zaměstnanců �������������������������������������������������������������������������� 45 5.1 Vnější faktory ovlivňující firemní změny ��������������������������������������� 47 5.2 Vnitřní faktory ovlivňující firemní změny �������������������������������������� 49 5.3 Strategie řešení problémů ����������������������������������������������������������������� 50 5.3.1 Možnosti uplatnění tvořivého myšlení ����������������������������� 51 5.3.2 Metody tvůrčího řešení problémů ������������������������������������ 53 5.3.3 Jak lépe využívat tvůrčího myšlení ����������������������������������� 58 5.3.4 Řešení problémů s využitím konvergentního a divergentního myšlení ����������������������������������������������������� 61 5.3.5 Podmínky úspěšného zvládání problémů ����������������������� 61 5.4 Mentální modely v řízení ����������������������������������������������������������������� 62 5.4.1 Řízení rozvoje znalostí �������������������������������������������������������� 62 5.4.2 Poznámky z praxe �������������������������������������������������������������� 64 5.5 Zdroje – procesy – hodnoty �������������������������������������������������������������� 64

5


5.6 5.7

Sdílení firemních záměrů se zaměstnanci ��������������������������������������� 65 Kultura myšlení ��������������������������������������������������������������������������������� 67

6.

Řízení kompetencí a rozvoj talentů ��������������������������������������������������������� 69 6.1 Východiska řízení dle kompetencí/způsobilostí ����������������������������� 69 6.2 Kompetence manažera ��������������������������������������������������������������������� 70 6.3 Řízení talentů ������������������������������������������������������������������������������������ 72 6.3.1 Diagnostika talentů ����������������������������������������������������������� 72 6.3.2 Hlavní kritéria výběru �������������������������������������������������������� 74 6.3.3 Výběr, rozvoj, rozmísťování a stabilizace talentů �������������� 74 6.3.4 Příklady z praxe ������������������������������������������������������������������ 77 6.4 Rozvíjení sociálních způsobilostí zaměstnanců ������������������������������ 79 6.4.1 Příklady z praxe ������������������������������������������������������������������ 80 6.5 Rozvíjení emoční inteligence zaměstnanců ������������������������������������ 81 6.5.1 Co rozumíme emoční inteligencí? ����������������������������������� 81 6.5.2 Příklady z praxe ����������������������������������������������������������������� 84

7.

Strategický přístup k řízení lidí ����������������������������������������������������������������� 87 7.1 Strategie řízení lidí v organizaci �������������������������������������������������������� 88 7.2 Podnikatelské funkce personálního řízení �������������������������������������� 90 7.3 Cesta k „byznys partnerství“ ������������������������������������������������������������ 93

8.

Řízení intelektuálního kapitálu firmy ����������������������������������������������������� 99 8.1 Lidský kapitál ��������������������������������������������������������������������������������� 101 8.2 Zákaznický kapitál ������������������������������������������������������������������������� 102 8.3 Organizační kapitál ������������������������������������������������������������������������� 102 8.4 Srovnání lidského, organizačního a zákaznického kapitálu ��������� 104

9.

Učící se organizace v podmínkách změn ���������������������������������������������� 107 9.1 Příklady z praxe ������������������������������������������������������������������������������ 107

10. Řízení rozvoje učící se společnosti v prostředí změn ������������������������ 109 10.1 Jistota změn ������������������������������������������������������������������������������������� 109 10.2 Sdílení firemní kultury ������������������������������������������������������������������ 111 10.3 Řízení změn ������������������������������������������������������������������������������������� 111 10.3.1 Charakteristika change managementu ������������������������������ 111 10.3.2 Rozvíjení lidského potenciálu ������������������������������������������ 113 10.3.3 Všechno začíná „od hlavy“ ���������������������������������������������� 114 10.3.4 Identifikace způsobilostí ke změně ��������������������������������� 115 10.3.5 Připravenost zaměstnanců na změny ���������������������������� 117

6


Cíle a očekávání spjaté s procesem změny ��������������������� 119 Kreativní přístup ke změnám ������������������������������������������ 119 Řízení znalostí ������������������������������������������������������������������ 120 Projekt a plán změny ������������������������������������������������������� 125 Věcná připravenost firmy na změnu ������������������������������ 127 Efektivní využívání nástrojů k řízení změn ������������������� 128 Výsledky změn ������������������������������������������������������������������ 128 Management znalostí jako trvalá součást řízení lidí ������ 129 Systematické využívání inovativních schopností učící se organizace ������������������������������������������������������������ 130 10.3.15 Shrnutí ������������������������������������������������������������������������������ 130

11. Personální řízení ��������������������������������������������������������������������������������������� 133 11.1 Funkce personálního řízení ������������������������������������������������������������ 134 11.2 Role personálního řízení ���������������������������������������������������������������� 136 11.3 Způsobilosti personálních manažerů ��������������������������������������������� 137 12. Plánování personálních procesů ������������������������������������������������������������ 141 12.1 Východiska personálního plánování ��������������������������������������������� 142 12.2 Druhy personálního plánování ������������������������������������������������������ 144 12.3 Faktory personálního plánování ���������������������������������������������������� 144 12.4 Komplexní a specifické personální plánování ������������������������������ 146 12.5 Příklad plánování vyhledávání a výběru pracovníků ������������������ 146 13. Personální procesy ���������������������������������������������������������������������������������� 147 13.1 Personální audit ������������������������������������������������������������������������������ 147 13.1.1 Význam personálního auditu ������������������������������������������ 148 13.1.2 Východiska personálního auditu ������������������������������������ 149 13.1.3 Audit pracovní způsobilosti zaměstnance ���������������������� 150 13.1.4 Procesní řízení personálního auditu ������������������������������� 152 13.1.5 Posouzení disponibilních zdrojů z hlediska budoucích potřeb ������������������������������������������������������������� 153 13.1.6 Shrnutí ������������������������������������������������������������������������������ 154 13.2 Analýza a popis pracovního místa ������������������������������������������������ 154 13.3 Analýza a profil pracovní role ��������������������������������������������������������� 157 13.4 Od popisu ke specifikaci pracovního místa ���������������������������������� 158 13.5 Metody získávání informací k popisu a specifikaci pracovního místa ������������������������������������������������������������������������������������������������ 159 13.5.1 Empirické metody ������������������������������������������������������������ 159

7

Obsah

10.3.6 10.3.7 10.3.8 10.3.9 10.3.10 10.3.11 10.3.12 10.3.13 10.3.14


13.5.2 Standardizované metody ������������������������������������������������� 161 13.6 Metody analýzy rolí ������������������������������������������������������������������������ 163 13.7 Metody analýzy schopností a způsobilostí ������������������������������������ 163 13.7.1 Osobnostní, sociální a odborné způsobilosti ���������������� 164 13.7.2 Metody analýzy schopností ��������������������������������������������� 165 13.8 Vyhledávání, získávání, výběr a rozmisťování nových zaměstnanců ������������������������������������������������������������������������������������ 167 13.8.1 Vyhledávání zaměstnanců ������������������������������������������������ 169 13.8.2 Výběr zaměstnanců ���������������������������������������������������������� 169 13.8.3 Vnitřní a vnější zdroje pracovních sil ������������������������������ 170 13.8.4 Postupy při výběru vhodných uchazečů ������������������������ 172 13.8.5 Rozmisťování nových pracovníků ���������������������������������� 173 13.9 Přijímací proces nových pracovníků ��������������������������������������������� 173 13.10 Adaptace nového zaměstnance ������������������������������������������������������ 173 13.10.1 Adaptační program ���������������������������������������������������������� 174 13.10.2 Role patrona ��������������������������������������������������������������������� 174 13.11 Rozvíjení potenciálu zaměstnanců ������������������������������������������������ 177 13.11.1 Stimulace a motivace zaměstnanců ��������������������������������� 177 13.11.2 Systém stimulace a motivace zaměstnanců ��������������������� 178 13.11.3 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ������������������������������������ 178 13.11.4 Utváření týmové spolupráce ������������������������������������������� 188 13.12 Personální marketing ��������������������������������������������������������������������� 190 13.13 Péče o stabilizaci zaměstnanců ������������������������������������������������������ 191 13.14 Hodnocení pracovníků a pracovního výkonu ������������������������������ 193 13.14.1 Význam hodnocení ���������������������������������������������������������� 193 13.14.2 Základní funkce hodnocení ��������������������������������������������� 194 13.14.3 Metody hodnocení ������������������������������������������������������������ 194 13.14.4 Formy hodnocení ������������������������������������������������������������� 195 13.14.5 Neformální hodnocení ��������������������������������������������������� 196 13.14.6 Formální hodnocení ��������������������������������������������������������� 197 13.14.7 Kritéria hodnocení ���������������������������������������������������������� 198 13.14.8 Postup při hodnocení pracovníků ���������������������������������� 199 13.15 Odměňování ���������������������������������������������������������������������������������� 199 13.15.1 Systémy odměňování ������������������������������������������������������ 199 13.15.2 Finanční a nefinanční odměňování pracovníků ������������ 200 13.16 Personální controlling ������������������������������������������������������������������� 204 13.17 Outplacing ��������������������������������������������������������������������������������������� 205

8


14. Význam firemní komunikace v personálním řízení ���������������������������� 213 14.1 Aktivní naslouchání ������������������������������������������������������������������������ 213 14.2 Jak vést rozhovor ���������������������������������������������������������������������������� 215 14.3 Prezentace ��������������������������������������������������������������������������������������� 217 14.3.1 Cíle prezentace ������������������������������������������������������������������ 217 14.3.2 Respektování výchozích podmínek ��������������������������������� 217 14.3.3 Příprava na prezentaci ������������������������������������������������������ 218 14.3.4 Vlastní prezentace ������������������������������������������������������������ 219 14.3.5 Navázání a upevňování vztahu mluvčího s účastníky ��������������������������������������������������������������������������� 220 14.3.6 Analýza bariér v komunikaci ������������������������������������������ 220 14.3.7 Zvládání obtíží při komunikaci ��������������������������������������� 221 14.3.8 Zpětná vazba ‒ vyhodnocení prezentace ������������������������ 228 14.4 Řízení komunikace znalostí ������������������������������������������������������������ 229 14.4.1 Co ovlivňuje komunikaci znalostí? ��������������������������������� 229 14.4.2 Hodnoty znalostí ��������������������������������������������������������������� 230 14.4.3 Působení znalostí ������������������������������������������������������������ 230 14.4.4 Vysvětlování a přesvědčování ���������������������������������������� 233 14.5 Účinnost řízení komunikace znalostí ��������������������������������������������� 233 15. Perspektivy personálního řízení ������������������������������������������������������������ 235 16. Závěrem ������������������������������������������������������������������������������������������������������ 237 Přílohy ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 239 Sebehodnocení ������������������������������������������������������������������������������������������ 239 Hodnocení ������������������������������������������������������������������������������������������������� 242 Hodnocení ‒ pozorovatel ��������������������������������������������������������������������������� 245 Uspokojování Vašich informačních potřeb ��������������������������������������������� 248 Dotazník motivace ������������������������������������������������������������������������������������ 249 Hádanka s čísly a písmeny ������������������������������������������������������������������������ 254 Test kariérových kotev ������������������������������������������������������������������������������ 255 Situační analýzy ������������������������������������������������������������������������������������������ 258

9

Obsah

13.18 Uvolňování pracovníků ������������������������������������������������������������������ 208 13.19 Vedení personální administrativy ������������������������������������������������� 208 13.20 Péče o dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků a správa firemní legislativy ���������������������������������������� 209 13.21 Personální procesy ‒ shrnutí ���������������������������������������������������������� 210


Poznej sám sebe! ���������������������������������������������������������������������������������������� 265 Hodnocení strukturovaného pohovoru ��������������������������������������������������� 268 Seznam literatury ��������������������������������������������������������������������������������������������� 271 O autorovi ��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 279

10


Úvodem

1. Úvodem Řízení lidí v organizacích procházelo v minulosti řadou vývojových etap. Jejich společným znakem byly různé varianty direktivního řízení s oporou v uplatňování tzv. „tvrdých nástrojů“ řízení, tedy příkazů, nařízení, intencí, vyžadujících disciplinované a důsledné plnění. Zaměstnanec se nacházel v prostoru jednoznačnosti, vymezeném tím, co dělat musí a co naopak nesmí (pod hrozbou sankcí), aniž by měl možnost pracovní proces pozitivně ovlivňovat. Striktně stanovená pravidla sice vedla k posilování disciplíny, ale také k pasivitě zaměstnance; nevytvářela prostor pro jeho samostatnost, tvořivost, invenci, osobní přístup k řešení svěřeného úkolu. I když direktivní řízení, zejména „obohacené“ o metodu „cukru a biče“, mohlo zaměstnance krátkodobě stimulovat, k trvalému dosahování požadovaných výsledků nestačilo, poněvadž nevyužívalo dostatečně potenciálu zaměstnanců. Direktivní řízení se neopírá o znalost potřeb, zájmů, aspirací, tužeb zaměstnanců, a tudíž ani dostatečně nerespektuje jejich možnosti a schopnosti, nevytváří jim prostor pro jejich uplatnění, je v podstatě demotivační. To vede z dlouhodobého hlediska k fluktuaci zaměstnanců (zejména klíčových), k ohrožení sociálního smíru, stability, výkonnosti a konkurenceschopnosti organizace. Moderní řízení lidských zdrojů se začalo formovat ve druhé polovině 20. století jako reakce na ohroženou dominanci americké ekonomiky nově vznikající konkurencí z asijských zemí, zejména Číny. Ta začala Spojeným státům nepříjemně konkurovat dumpingovým zbožím a službami, s oporou v levné pracovní síle a alternativních, nicméně velmi efektivních, modelech řízení organizací. Čelit této konkurenci bylo možné pouze lepším využíváním potenciálu lidí v zájmu úspěšnosti organizace. Proto se řízení lidských zdrojů stává klíčovou součástí řízení organizace a jejího managementu. Těžiště práce s lidmi se přesouvá od administrativních a podpůrných personálních činností k činnostem koncepčním, řídícím, manažerským, zabezpečovaným útvary HRM s cílem zvyšovat konkurenceschopnost organizace. Řízení lidských zdrojů se stává strategickým a logicky promyšleným přístupem k vedení motivovaných zaměstnanců, přispívajících k dosahování firemních cílů. Uskutečňuje se prostřednictvím firemní politiky ve vazbě na strategické plánování a zlepšování firemní kultury organizace. V akademické oblasti se jím rozumí také souhrn metodologií, jejichž cílem je řídit a rozvíjet lidský potenciál v organizacích.

11


Efektivním řízením lidských zdrojů lze posilovat kapitál společnosti, oddanost, angažovanost a energetizaci pracovníků, tudíž i jejich hodnotu pro organizaci. Znamená to ovšem zásadní změnu v pojetí „pracovní síly“: od pojetí za‑ městnance jako pasivního vykonavatele zadaných činností k aktivnímu zlep‑ šovateli, v ideálním případě se spolupodnikatelskými postoji a přístupy ke svěřené práci. Toho lze dosáhnout uplatňováním motivující firemní filozofie a ideologie, kvalitní interní komunikace, zaměřené na posilování sounáležitosti zaměstnanců s vedením, demokratizaci řízení, participativní vedení, vyspělou firemní kulturu, týmovou spolupráci, spravedlivý zásluhovostní model hodnocení a odměňování a hlavně na posilování vzájemné důvěry zaměstnanců a managementu. Podobné tzv. řízení lidských zdrojů (ŘLZ) vzhledem k mechanickému překladu z angličtiny (HRM – human relation management) a zkušenostem s direktivním řízením lidí v organizacích dosud leckde evokuje anachronickou představu, že lidé jsou pouze pasivními „zdroji“, podobně jako zdroje finanční, technologické, materiálové, energetické atd., tudíž i jejich řízení by mělo probíhat obdobně (levně nakoupit a efektivně exploatovat), bez zřetele k možnostem využívání nezaměnitelné hodnoty lidského kapitálu. Současné pojetí ŘLZ bychom měli chápat jako přechod od transakce (úplaty za pronájem pracovní síly) k transformaci: k respektování, využívání a roz‑ víjení nezaměnitelných schopností, vědomostí a dovedností každého člověka v zájmu efektivního zhodnocení jeho potenciálu v zájmu organizace i jedince samého ‒ uspokojováním jeho přirozených potřeb, očekávání a aspirací. Řízení lidských zdrojů (či spíše motivující a inspirativní vedení lidí) se tak postupně stává jádrem podnikového řízení. Lidé jsou jediným zdrojem, který je potenciálním zdrojem přidané hodnoty. Lidé jsou za optimálních podmínek v organizaci schopni umocňovat své potenciálové a zejména výkonové charakteristiky, efektivně využívat zdrojů, chovat se zlepšovatelsky, profiremně, spolupodnikatelsky, přinášet hodnoty.

12


Řízení lidských zdrojů vychází ze zákoníku práce, oborových a rezortních norem a předpisů, konkrétně aplikovaných v organizacích v podobě firemní filozofie, politiky a strategie, specifikované pro oblast sociálního subsystému organizace ve strategii řízení lidských zdrojů. Organizace využívají k řízení zaměstnanců firemní vize, politiky, strategie a manuálů personálních procesů a činností: • Firemní filozofie představuje klíčové zacílení podnikatelských aktivit organizace, její hodnoty a základní principy uplatňované v řízení lidí. • Strategie lidských zdrojů definuje směr, jímž se má řízení lidských zdrojů ve vymezeném časovém horizontu ubírat. • Politiky lidských zdrojů definují, jak firemní strategii a strategii řízení lidských zdrojů, hodnoty a principy organizace uplatňovat a realizovat v jednotlivých oblastech řízení lidských zdrojů. • Procesy v oblasti lidských zdrojů obsahují postupy a metody používané k uskutečňování strategických plánů a politik lidských zdrojů. • Praxe v oblasti lidských zdrojů zahrnují neformální i informální přístupy používané při řízení lidí. • Programy v oblasti lidských zdrojů umožňují, aby se strategie, politika a praxe v oblasti lidských zdrojů realizovaly plánovitě.1

1

Armstrong, M. (2000). Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing.

13

Atributy řízení lidí v organizacích

2. Atributy řízení lidí v organizacích


Podniková strategie

Vnitřní prostředí

Vnější prostředí

Celková strategie lidských zdrojů

Strategie získávání a výběru

Strategie rozvoje lidských zdrojů

Strategie odměňování

Strategie pracovních vztahů

Obr. 1 Strategie řízení lidských zdrojů

V praxi se vedle pojmu řízení lidských zdrojů setkáváme i s pojmem personální řízení. Shody a rozdíly v pojetí obou pojmů si uveďme v následující přehledné tabulce:

14


Shodné rysy

Rozdíly

Východisko v podnikové strategii.

Personální řízení akcentuje využívání tzv. „měkkých“ nástrojů řízení (či lépe vedení) zaměstnanců; řízení lidských zdrojů se orientuje na strategický soulad a strategickou integraci.

Odpovědnost managementu (zejména liniového a středního) za řízení lidských zdrojů. Personální útvar mu zabezpečuje odborné poradenské, expertizní, případně vzdělávací a rozvojové zázemí včetně podpůrných organizačně technických a dalších služeb.

Řízení lidských zdrojů je založeno na podnikatelské filozofii a opírá se o firemní strategii a strategii řízení lidských zdrojů.

Respektování jedince, harmonizace potřeb organizace a jednotlivce, rozvíjení lidí v zájmu zvyšování úrovně jejich způsobilostí, energetizace, výkonů – v zájmu organizace a v souladu s potřebami a očekáváními zaměstnance.

Nezastupitelná klíčová role liniového (eventuálně středního) managementu při řízení lidských zdrojů.

Požadavek flexibility zaměstnanců – nezbytné přizpůsobování lidí neustále se měnícím vnějším podmínkám i vnitřním požadavkům organizace.

Řízení lidských zdrojů se zabývá řízením firemní kultury komplexněji se zřetelem k posilování loajality zaměstnanců k organizaci a dosahování oddanosti (vzájemnosti).

Shodné metody výběru pracovníků, analýzy schopností, řízení pracovního výkonu, vzdělávání, rozvoje manažerů a řízení odměňování.

Pracovníci v oblasti HRM by měli být nejen odborníky na lidské zdroje, ale také „byznys partnery“ vedení.

Participace odvozená z firemní ideologie s průmětem do všech forem interní komunikace.

Řízení lidských zdrojů má komplexní charakter a primární orientaci na dosahování strategických cílů organizace.

15

Atributy řízení lidí v organizacích

Tab. 1. Řízení lidských zdrojů vs. personální řízení


Firemní kulturu tvoří soubor přesvědčení, hodnot, zásad, postojů, případně artefaktů, které ovlivňují profiremní chování a angažovaný přístup zaměstnanců k firmě a k vykonávané práci. V úspěšném podniku zaměstnanci spojují své cíle, tužby, ambice se zájmy organizace. Jde o souhrn relativně trvalých (či dlouhodobě udržovaných a roz‑ víjených) přesvědčení, představ, přístupů a hodnot sdílených ve firmě. Přesvědčení vyjadřuje srozumění (až ztotožnění) zaměstnance s firemní vizí, posláním, strategií, hodnotami. Hodnoty jsou axiologickou kategorií. Vyjadřují etický přístup zaměstnance k firmě, k jejím podnikatelským záměrům, k pracovní skupině, kolegům – sdílení toho, co posuzovat jako dobré nebo špatné, odpovědné či neodpovědné. Z hlediska reálného formativního účinku na zaměstnance je důležitý soulad hodnot vžitých či proklamovaných např. v etickém kodexu firmy (bohužel nesprávný, leč zakořeněný pojem – spíše bychom měli hovořit o kodexu firemní morálky) s hodnotami skutečně sdílenými a uplatňovanými v každodenním životě organizace. Zásady vyjadřují pravidla žádoucího chování. Někdy se v této souvislosti používá v organizacích normativních nástrojů. To znamená, že požadované způsoby chování, oblékání, komunikace, jednání s partnery či zákazníky je předepsáno firemní normou, a je tudíž vymahatelné pod hrozbou sankcí. To ovšem může vést, a nezřídka také vede, k formálnímu vyznávání standardů, s nimiž se zaměstnanci vnitřně neztotožnili a přijímají je pouze z donucení. Společně vytvořené, vykomunikované a sdílené zásady naproti tomu vedou k uplatňování žádoucích vzorců chování a jednání zaměstnanců vyplývajících z jejich vnitřního přesvědčení. Postoje vyjadřují hodnoticí vztah člověka k lidem, věcem, událostem. Lze je charakterizovat prostřednictvím tří, vzájemně navazujících, dimenzí: • kognitivní – týká se názorů a myšlenek, které má osoba o předmětu postoje; • emocionální – týká se toho, co osoba cítí k předmětu postoje, případně jak emocionálně reaguje; • konativní (behaviorální) – týká se sklonů k chování či jednání ve vztahu k předmětu postoje.

17

Firemní kultura a styly řízení

3. Firemní kultura a styly řízení


Postoje jsou hlavním nástrojem kontaktu člověka s realitou. Usměrňují jeho reakce vůči věcem, událostem, jednotlivcům, sociálním skupinám. Hrají významnou roli v procesu socializace, enkulturace a personalizace člověka. Artefakty mohou mít materiální či imateriální podobu. Materiálními artefakty je např. pracovní prostředí, včetně nástěnek, plakátů, brožur, firemních symbolů. Nemateriálními artefakty jsou firemní zvyky, příběhy, formy společenského styku, jazykového projevu, oslovování, firemní rituály doprovázené zvukovými projevy (znělka, fanfára, firemní hymna) apod. Soubor uvedených faktorů můžeme posuzovat podle jejich vztahu k vnějšímu okolí a podle toho, jak jsou vnímány. Na základě těchto hledisek se rozlišují na vzestupné škále tři úrovně firemní kultury. První úroveň tvoří artefakty. Jsou viditelné, snadno ovlivnitelné, ale lze je jen těžko interpretovat bez znalosti dalších dvou rovin. Druhou úroveň představují hodnoty, pravidla a normy (v našem pojetí zása‑ dy) chování. Ty jsou méně viditelné, méně ovlivnitelné a příslušníky dané kultury částečně uvědomované. Nejvyšší úroveň vyjadřuje přesvědčení, tedy srozumění zaměstnanců s firemní vizí, posláním, hodnotami, pravidly i artefakty. Při utváření firemní kultury se management nezřídka dopouští následujících nedostatků: • spokojuje se vytvořením artefaktů bez vazby na firemní filozofii a hodnoty, tedy s dosažením první úrovně; • formuluje hodnoty a zásady, pravidla a artefakty „shora“, aniž by využíval participace zaměstnanců; • neumí dobře vykomunikovat poslání, hodnoty, pravidla a artefakty, takže je zaměstnanci neznají, neřídí se jimi, případně se jimi řídí pouze pod hrozbou sankcí, nejsou akceptovány a sdíleny, fungují pouze formálně; • nejde zaměstnancům ve sdílení firemní kultury příkladem; • postrádá leadership, vůdce, jejichž osobní charisma by posílilo zainteresovanost zaměstnanců na rozvoji firemní kultury.

18


Souhrnně můžeme říci, že vedle zmíněných hodnot, zásad, postojů, chování, artefaktů a přesvědčení, osobního příkladu manažera a charismatu lídra ovlivňují firemní kulturu i další vnitřní faktory: • vztahy zaměstnanců v organizaci; • tržní pozice firmy, dynamika a rizikovost předmětu podnikání; • firemní vize, poslání, ideologie; • firemní strategie, legislativa a politika; • styl řízení/vedení lidí; • soulad (či nesoulad) zájmů vlastníků, managementu, odborů a zaměstnanců; vnější faktory: • politický systém; • ekologie; • ekonomický systém; • sociální systém; • legislativa EU a ČR; • morální hodnoty. Působící vlivy se tedy projevují: • na makro úrovni: národní kultura, konkurenční prostřední, dynamika změn a rizikovost předmětu podnikání. Národní kultura může mít např. vliv na tvorbu organizačních struktur, styly řízení, motivaci zaměstnanců, postavení vedoucího (akceptace formální či neformální autority) apod.; • na mikro úrovni: vliv zakladatele nebo vůdce, historie organizace, její velikost, image, společenská odpovědnost za udržitelný rozvoj, rovnost pracovních podmínek, profese, technologie, organizační struktura a styly vedení. Podnikatelské prostředí má přímý vliv (pozitivní či negativní) na hodnoty, zásady a postoje zaměstnanců podle toho, zda jsou zaměstnanci všech profesí skutečně sdíleny, či jen formálně vykazovány.

19

Firemní kultura a styly řízení

3.1 Faktory ovlivňující kulturu organizace


Turn static files into dynamic content formats.

Create a flipbook