Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy Všechna práva vyhrazena. Žádná édst této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.
Obsah O autorovi .............................. . Úvod ............. .. .. .. ................... ..
1. Dovednost vedení pohovorů 1. 1 Cíle pohovorů ............ .. 1.2 Komunikační dovednosti Naslo uchání .............. .. .. Kladení otázek ........... .. Prezentování a přesvědčO\ Neverbální komunikace Asertivní komunikace .. . 1.3 Styl řízení a vedení pohov 1.4 Posuzování a standardizac
PhDr. František Bělohlávek, Ph.O.
Jak vést rozhovory s podřízenými pracovníky Výběrové,
hodnoticí, obtížné a rozvojové pohovory 2., rozšířené vydání Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 220 386 401, fax: +420 220 386 400 www.grada.cz jako svou 66 15. publikaci ~..,. Odpovědná redaktorka Alena Tůmová Sazba Eva Hradiláková Návrh a zpracování obálky Vojtěch Kočí Počet stran 192 Druhé vydání, Praha 2017 Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pard ubice
© Grada Publishing, a.s., 2017 Cover Photo © Depositphoros/mast3r
ISBN 978-80-271-9813-9 (ePub) ISBN 978-80-271-9812-2 (pdf) ISBN 978-80-271-0433-8 (princ)
2. Výběrové pohovory ........... .. 2.1 Příprava pohovoru ...... .. Příprava otázek ............ .. Počet tazatelů ............. ... Příprava scénáře pohovor Eliminace rušivých vlivů 2.2 Vedení pohovoru ......... . Atmosféra a taktika při p1 Struktura pohovoru ..... Volba vhodných otázek Pohovor je dialog ......... Zapisování poznámek „ Otevřené jednání o placu 2.3 Co všechno můžeme zjist Zakázané otázky ........ .. . Jak zjistÍme orientaci na , Jak zjistíme osobní nasazc Jak zj istÍme úroveň komL Jak zjistím e styl řízení a F Jak zjistíme úroveň flexib Jak zjistím e spolehlivost ,
~
či elektronické knihy nemické či jiné podobě bez 1rávněné užití této knihy
covníky
ry
Obsah O autorovi ........................................................................................................... 9 Úvod .................................................................................................................. 11 1. Dovednost vedení pohovorů ........................................................................ 1.1 Cíle pohovorů . . . . .. . . . ... . . . .. . . . ... . . . .. . . . ... . . . .. . . . .. .. . . ... . . . .. . . . ... . . . .. . . . .. .. . . .. . . . . .. . . . . 1.2 Komunikační dovednosti ........................................................................ Naslouchání ............................................................................................ Kladení otázek ....................................................................................... Prezentování a přesvědčování .................................................................. Neverbální komunikace .......................................................................... Asertivní komunikace ............................................................................. 1.3 Styl řízení a vedení pohovoru ................................................................. 1.4 Posuzování a standardizace, systém kompetencí ......................................
13 14
2. Výběrové pohovory ....................................................................................... 2.1 Příprava pohovoru .................................................................................. Příprava otázek ........................................................................................ Počet tazatelů .......................................................................................... Příprava scénáře pohovoru ...................................................................... Eliminace rušivých vlivů ......................................................................... 2.2 Vedení pohovoru ..................................................................................... Atmosféra a taktika při pohovoru ............................................................ Struktura pohovoru ................................................................................ Volba vhodných otázek ........................................................................... Pohovor je dialog .................................................................................... Zapisování poznámek ............................................................................. Otevřené jednání o platu ...................... .................................................. 2.3 Co všechno můžeme zjistit během výběrového pohovoru ........................ Zakázané otázky ........ .. ............................................................................ •• , onencac1 · • na zákazm'ka nebo na o bvcana.;) . ............................. .. Jak ZJIStlme .. ' oso 6rn' nasazem' a mot1vac1. . ·, ................................................ .. Jak ZJIStlme Jak zjistíme úroveň komunikačních dovedností a týmové práce? ............. ·· ' styI nzem " ' a pnstup " k monvovam · ' 'l'd' 1 1.1 ................................. . Jak ZJIStime .. ' uroven ' ' flex1"6·1· · · , .. ............................................ . 1 Ity a kreanv1ty. Jak ZJISClme Jak zjistíme spolehlivost a důvěryhodnost? ..............................................
29 30 30 31 32 32 33 33 34
15 16 17 18 20 22
23 25
35 37 38 38 38
39 39 41
42 44
45 46
2.4 Co můžeme pozorovat v průběhu pohovoru ............................................ Vstup do místnosti ................................................................................. Chůze a postoj těla .................................................................................. Etiketa .................................................................................................... Obličejová mimika .................................................................................. Způsob sezení a gestikulace ..................................................................... 2.5 Metody, jimiž lze podpořit výběrový pohovor .......................................... 2.6 Rozhodování o nejvhodnějším uchazeči .................................................. 2.7 Případová studie - PHARMEI ................................................................ 2.8 Případová studie - BAKEL Aucomotive ..................................................
46 47 47 47 48 48 48 49 50 60
3. Hodnoticí pohovory ..................................................................................... 73 3.1 Typy hodnocení ..................................................................................... 74 3.2 Co se hodnotí v průběhu pohovoru ......................................................... 77 3.3 Systém a řízení hodnoticího pohovoru v organizacích ............................ 78 3.4 Průběh hodnoticího pohovoru ................................................................ 82 3.5 Zásady vedení hodnoticího pohovoru ...................................................... 83 3.6 Úkoly vyplývající z hodnoticího pohovoru .............................................. 85 3.7 Jak vést hodnoticí pohovor s různými typy lidí ........................................ 87 Nepostradatelný ...................................................................................... 88 Přátelský ................................................................................................. 93 Arogantní ................................................................................................ 97 Plachý ................................................................................................... 101 Pohodář ............................................................................................... 104 4. Obtížné pohovory ....................................................................................... 4.1 Uvolňování pracovníků pro nadbytečnost ............................................. 4.2 Nepřítomnost v práci ........................................................................... 4.3 Snížený výkon ...................................................................................... 4.4 Nedodržování pracovní nebo technologické kázně ................................ 4.5 Narušování vztahů mezi lidmi ..............................................................
109 11 O 116 120 124 128
S. Rozvojové pohovory (zapracování, koučování, delegování) ..................... 5.1 Bariéry efektivního učení ...................................................................... 5.2 Učení ze zkušenosti ............................................................................... 5.3 Zásady učení se dovednostem ............................................................... 5.4 Postup delegování ..................................................................................
135 136 138 139 141
Rozbory a komentáře ............. .
Rozbor pohovoru Vl ................ . Rozbor pohovoru V2 ................ . Rozbor pohovoru V3 ................ . Rozbor pohovoru V4 ................ . Komentář k pohovoru H 1 Komentář k pohovoru H2 Komentář k pohovoru H3 Komentář k pohovoru H4 Komentář k pohovoru HS Komentář k pohovoru N 1 Komentář k pohovoru N2 Komentář k pohovoru N3 Komentář k pohovoru N4 Komentář k pohovorům NS, N6 Komentář k pohovoru Rl Komentář k pohovoru R2 Komentář k pohovoru R3
>rU .............................. .............. 46
Rozbory a komentáře ..................................................................................... 161
.......................................... ........ ................................................. .................................................. .................................................. ..................................................
Rozbor pohovoru Vl ........................................................................................ Rozbor pohovoru V2 ........................................................................................ Rozbor pohovoru V3 ........................................................................................ Rozbor pohovoru V 4 ........................................................................................ Komentář k pohovoru H 1 ................................................................................ Komentář k pohovoru H2 ................................................................................ Komentář k pohovoru H3 .. . .. ... . .. .. . .. .. . . .. .. . .. .. . . .. .. . .. ... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. . .. .. . Komentář k pohovoru H4 ................................................................................ Komentář k pohovoru H5 ................................................................................ Komentář k pohovoru N 1 .. . .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. . .. .. . . .. .. . .. .. .. .. .. . .. ... . .. ... . .. .. . . .. .. .. .. .. .. .. . Komentář k pohovoru N2 ................................................................................ Komentář k pohovoru N3 ................................................................................ Komentář k pohovoru N4 ................................................................................ Komentář k pohovorům N5, NG a N7 ............................................................. Komentář k pohovoru Rl ... .. .. .. .. ... .. ... .. .. .. .. ... .. ... ... .. .. .. ... ... ... .. .. .. .. .. .... ... .. .. .. .. .. Komentář k pohovoru R2 ................................................................................ Komentář k pohovoru R3 ................................................................................
47 47 47 48 48 lVOr .......................................... 48 .................................................. 49 .................................................. 50 .................................................. 60
.................................................. 73
.................................................. .................................................. ,rganizacích ............................ ,. ................................................ .................................................
74 77 78 82 83 t .............................................. 85 r lidí ........................................ 87 ................................................. 88 ................................................. 93 ................................................. 97 ............................................... 101 ............................................... 104
............................................... 109
............................................. ............................................... ............................................... é kázně ................................ ,. .............................................
110 116 120 124 128
.í, delegování) ..................... 135 ·············································· .............................................. .............................................. ..............................................
136 138 139 141
161 165 169 173 176 177 178 178 179 179 180 180 180 181 181 182 183
14
I JAK VÉST ROZHOVORY S PODŘÍZENÝMI PRACOVNÍKY edení pohovorů je zvláště významnou činností manažerů, spojenou s vytvářením a řízením pracovního kolektivu. Vyplatí se věnovat prostor a pozornost této aktivitě, na kterou často zbývá málo času. Chybně vybraný pracovník, který nezvládá své úkoly, demotivovaný zaměstnanec, který příliš nechápe, v čem by se mohly jeho práce či chování k lidem zlepšit, či protřelý jedinec, který zneužívá svého zaměstnavatele k dosahování osobních výhod, jsou dlouhodobým problémem pro nadřízeného, jenž neměl čas obětovat několik desítek minut ve chvíli, kdy byla komunikace s tímto člo věkem potřebná. Nejde samozřejmě jen o nalezení vlastního času - dalším důležitým požadavkem je kvalita vedení pohovoru, která je závislá na úrovni osvojených dovedností.
V
> 1.1 Cíle pohovorů Každý pohovor má nějaký účel a směřuje k nějakému cíli, který by měl vyplývat ze strategie nebo z hodnot organizace.
Cílem výběrového pohovoru je vybrat nejvhodnější uchazeče pro danou pracovní činnost, a v důsledku toho: • dosáhnout optimálních výsledků společnosti nebo pracoviště prostřednictvím schopných lidí;
Cílem nepříjemných pohovorů je de
• Při pohovoru spojeném s uvolňov zejména o překonání negativních f dání nové práce.
• Pohovor týkající se nepřítomnosti · také na zlepšení zdravotního stavu coviště.
•
Při
vedení pohovoru o porušení pr cílem dosáhnout pochopení závažn ní odstranění možného opakování
Cílem rozvojových pohovorů je zvýš lity pracovníka. Zde jde zejména o: • osvojení nových znalostí nebo do· zvládal pouze částečně;
• odstranění chyb nebo neefektivníh • vytvoření vyšší úrovně zascupitelrn braných činností;
• posílení motivace pracovníků díky
• eliminovat možné chyby, ke kterým může dojíc vlivem nekompetentnosti přijatých kandidátů;
• posílit hodnoty firmy (spolehlivost, flexibilita, orientace na zákazníka... ) přijetím lidí, kteří jsou nositeli podobných hodnot.
> 1.2
Komunikační
Úspěšné vedení pohovorů s lidmi zá,..
Cílem hodnoticího pohovoru je dosáhnout změn v chování pracovníka. S tím je dále spojeno: • zlepšení komunikace a informovanosti díky vzájemnému pochopení problémů hodnotitele a hodnoceného;
zovacích dovedností hovořícího. Ne jsou spojeny s působivoscí řeči a ov záleží zřejmě mnohem více na dovec schopnosti vcítit se do partnera a poc
• poznání silných a slabých stránek z pohledu vedoucího;
Dobrý tazatel, hodnotitel a vedoucí l
• zlepšení způsobu práce a jednání s lidmi, a tím i dosažení lepších výsledků;
• naslouchání; • kladení otázek; • prezentování a přesvědčování;
• motivování pracovníků ke zvýšení pracovního úsilí a k rozvoji kvalifikace.
:OVNÍKY
15
DOVEDNOST VEDENÍ POHOVORŮ
10stí manažerů, spojenou s vytvářením · věnovat prostor a pozornost této aktivybraný pracovník, který nezvládá své 1echápe, v čem by se mohly jeho práce který zneužívá svého zaměstnavatele ým problémem pro nadřízeného, jenž víli, kdy byla komunikace s tímto člo :ení vlastního času - dalším důležitým e závislá na úrovni osvojených doved-
Cílem nepříjemných pohovorů je dospět k přijatelnému řešení nepříznivé situace: • Při pohovoru spojeném s uvolňováním pracovníků z organizačních důvodů jde zejména o překonání negativních pocitů a o povzbuzení úsilí, zaměřeného na hledání nové práce. • Pohovor týkající se nepřítomnosti v práci je zacílen nejen na zvýšení docházky, ale také na zlepšení zdravotního stavu pracovníků a odstranění škodlivých vlivů z pracoviště.
• Při vedení pohovoru o porušení pracovní kázně či narušení mezilidských vztahů je cílem dosáhnouc pochopení závažnosti prohřešku na straně pracovníka a preventivní odstranění možného opakování podobných akcí. Cílem rozvojových pohovorů je zvýšit odborné, manažerské nebo komunikační kvality pracovníka. Zde jde zejména o:
jakému cíli, který by měl vyplývat ze
)dnější uchazeče pro danou pracovní
sti nebo pracoviště prostřednictvím
• osvojení nových znalostí nebo dovedností, které doposud člověk nezvládal nebo zvládal pouze částečně; • odstranění chyb nebo neefektivního chování při vykonávání práce lidí; • vytvoření vyšší úrovně zastupitelnosti na pracovišti nebo možnosti delegování vybraných činností; • posílení motivace pracovníků díky pověření novými zajímavými úkoly.
jíc vlivem nekompetentnosti přijatých
a, orientace na zákazníka ... )
přijetím
> 1.2
Komunikační dovednosti
Úspěšné vedení pohovorů s lidmi závisí především na úrovni komunikačních a posu.měn
v chování pracovníka. S cím je
, vzájemnému pochopení
problémů
zovacích dovedností hovořícího. Nejde jen o aktivní komunikační dovednosti, jež jsou spojeny s působivostÍ řeči a ovlivňováním lidí. V pohovorech se zaměstnanci záleží zřejmě mnohem více na dovednostech pasivní komunikace, které spočívají ve schopnosti vcítit se do partnera a pochopit jej.
·edoucího;
Dobrý tazatel, hodnotitel a vedoucí by měl zvládat:
n i dosažení lepších výsledků;
• naslouchání; • kladení otázek; • prezentování a přesvědčování;
>
úsilí a k rozvoji kvalifikace.
il
I
16 JAK VÉST ROZHOVORY s PODŘÍZENÝMI PRACOVNÍKY • neverbální komunikaci; • asertivní komunikaci; • posuzování. V následujících kapitolách doporučujeme postupy, které usnadní vedení pohovorů a dají této manažerské činnosti určitý systém. Ne vždy je však možné tyto návody uplatňovat mechanicky. Je třeba vycházet z určité úrovně dovedností, at už získaných přirozeným vývojem nebo výcvikem, ze schopnosti vcítění se, která umožní intuitivně vytušit skryté pocity i potřeby jednoclivce, a také z kvality úsudku neboli ze zdravého selského rozumu.
Naslouchání Uplatní se zejména při výběrovém pohovoru, kde se snažíme pochopit mentalitu uchazeče, jeho způsob myšlení, a současně hledáme za jeho řečí - často v náznacích důležité informace, které se týkají jeho vhodnosti pro vykonávání profese. V hodnoticím pohovoru, stejně jako při nepříjemných pohovorech, chceme poznat a pochopit pohled a stanovisko uchazeče k řadě faktů, souvisejících s jeho výkonností nebo s ně jakou kritickou událostí. Ke správnému naslouchání nám mohou pomoci následující zásady: 1. Omezte mluvení. Mnozí vedoucí pracovníci mají sklon prosazovat svůj názor a poslouchat především sebe. Celý pohovor jsou schopni odmluvit. Toto nebezpečí hrozí především u hodnoticích a nepříjemných pohovorů. Pokud se vám podaří svůj protějšek umluvit a unavit svým povídáním, vzdá to, přestane vás vnímat, zjis-
tí, že nemá cenu něco vám vykládat, a vy se nedozvíte, jaká je podstata problémů. Dobrý pohovor má být dialogem.
2. Snažte se pochopit pocity a hledisko partnera. To je klíč k vzájemnému porozumění, ze kterého se může odvinout společné nalezení cesty k řešení problémů. Je řada věcí, za které se druhá strana stydí, které neumí zformulovat nebo o nichž nemá chui diskutovat. Svou trpělivostí a vnímavostí byste měli zjistit existenci takových záležitostí a vhodně je zapojit do rozhovoru. 3. Ukažte, že partnera chápete. Pokuste se parafrázovat jeho tvrzení. Značnou komunikační bariérou je pocit druhého, že nejste schopni vcítit se do jeho problémů, protože v nich nežijete. Často je odpor zlomen už tím, že ukážete schopnost vidět věc z jiné strany, schopnost porozumění pro odlišné stanovisko, i když se s ním nemusíte ztotožnit.
4. Nepřerušujte druhého, není-li volný tok myšlenek. Skákání do i ci. Kromě toho však také můžete z hlediska partnera nebo z hledisl
5. Přerušujte partnera, je-li to nu hneme, a to zejména tehdy, kdy. o nepodstatných detailech. Toto musíme vrátit k hlavnímu téma1 k záležitosti dostaneme ještě při j zda se tímto přerušením nepřipr,
6. Snažte se udržet powrnost po < li několik pohovorů s různými lic ní pozornosti. V této situaci nám myšlenky druhé osoby. Bylo zjišt a s koncem pohovoru, zatímco vnímán jenom částečně. K udrže bodů, kladení doplňujících otáze
7. Dávejte najevo
svůj zájem. Po
Soustředěným výrazem, nakloni
kontaktu, přikyvováním a přita1 řeč zajímá.
Kladení otázek
Především při vedení výběrového f které do značné míry závisí úspěc cích a nepříjemných pohovorech j, poznat postoj druhé strany či prů a používat je podle těchto pravidel
1. Otázky formulujte stručně, ja otázky vedou k tomu, že se vn něm chce. Těžko pak můžeme neschopností tazatele formulov jedině při výběrovém řízení na
:OVNÍKY
;tupy, které usnadní vedení pohovorů . Ne vždy je však možné tyto návody ité úrovně dovedností, ať už získaných osti vcítění se, která umožní intuitivně <é z kvality úsudku neboli ze zdravého
, kde se snažíme pochopit mentalitu ,áme za jeho řečí - často v náznacích ,ti pro vykonávání profese. V hodnoti)hovorech, chceme poznat a pochopit visejících s jeho výkonností nebo s ně chání nám mohou pomoci následující
1íci mají sklon prosazovat svůj názor sou schopni odmluvit. Toto nebezpečí tých pohovorů. Pokud se vám podaří 1ím, vzdá to, přestane vás vnímat, zjisnedozvíte, jaká je podstata problémů.
nera. To je klíč k vzájemnému poro:né nalezení cesty k řešení problémů. :teré neumí zformulovat nebo o nichž nímavostí byste měli zjistit existenci >zhovoru.
parafrázovat jeho tvrzení. Značnou tejsce schopni vcítit se do jeho problézlomen už cím, že ukážete schopnost ění pro odlišné stanovisko, i když se
DOVEDNOST VEDEN[
POHOVORŮ
I 17
4. Nepřerušujte druhého, není-li to nutné. Naopak se snažte umožnit partnerovi volný tok myšlenek. Skákání do řeči je neslušné a v lidech vyvolává negativní reakci. Kromě toho však caké můžete potlačit vyřčení informace, jejíž sdělení je důležité z hlediska partnera nebo z hlediska vašich závěrů o situaci.
S.
Přerušujte partnera, je-li to nutné. V určitých případech se přerušení řeči nevyhneme, a co zejména cehdy, když partner odbočuje od věci nebo hovoří rozvlekle o nepodstatných detailech. Toto přerušení by mělo být taktní, s vysvětlením, že se musíme vrátit k hlavnímu tématu rozhovoru, případně i s poukazem na to, že se k záležitosti dostaneme ještě při jiné příležitosti. Vždycky bychom však měli zvážit, zda se tímto přerušením nepřipravíme o nějaké podstatné zjištění.
6. Snažte se udržet pozornost po celou dobu rozhovoru. Zejména tehdy, následujeli několik pohovorů s různými lidmi za sebou, dochází celkem přirozeně k otupování pozornosti. V této situaci nám mohou uniknouc významná sdělení nebo důležité myšlenky druhé osoby. Bylo zjištěno, že nejvyšší koncentrace je spojena se začátkem a s koncem pohovoru, zatímco projev partnera ve střední části pohovoru je často vnímán jenom částečně. K udržení pozornosti může napomoci zapisování hlavních bodů, kladení doplňujících otázek, případně i změna polohy hlavy, rukou či nohou. 7. Dávejte najevo svůj zájem. Povzbuzujte druhého člověka v průběhu pohovoru. Soustředěným výrazem, nakloněním těla a hlavy k partnerovi, udržováním očního kontaktu, přikyvováním a přitakáváním dáváte najevo, že nasloucháte a že vás jeho řeč zajímá.
Kladení otázek Především při
vedení výběrového pohovoru je kladení otázek klíčovou dovedností, na které do značné míry závisí úspěch či neúspěch celého výběru. Avšak i při hodnoticích a nepříjemných pohovorech je třeba správně formulovat otázky, chceme-li dobře poznat postoj druhé strany či průběh kritické události. Doporučuje se tvořit otázky a používat je podle těchto pravidel: 1. Otázky formulujte stručně, jasně a srozumitelně. Velmi dlouhé a komplikované
otázky vedou k tomu, že se v nich posluchač ztratí. Nepochopí pořádně, co se po něm chce. Těžko pak můžeme hodnotit kvalitu odpovědí, protože ca je ovlivněna neschopností tazatele formulovat dotaz. Zamotané otázky mohou mít smysl snad jedině při výběrovém řízení na tiskového mluvčího.
il