Leadership Challenge Jak zařídit, aby se ve firmách děly zázračné věci „I po 25 letech je Leadership Challenge stále populární a má smysl si ho přečíst, a to z jednoho důvodu: je to klasika. Nikdo vám neposkytne praktičtější rady ze skutečného života než právě Jim Kouzes a Barry Posner. Právě tuhle knížku o leadershipu doporučuju všem svým klientům a myslím, že lepší publikaci o vedení lidí ještě nikdy nikdo nenapsal.“ MARSHALL GOLDSMITH, autor bestsellerů MOJO a What Got You Here Won’t Get You There
„Tohle je nejspíš ten nejsrozumitelnější průvodce, jaký byl kdy pro leadery napsaný. Byl klíčovou součástí na mé osobní cestě stát se skvělým leaderem.“ PATRICK LENCIONI, generální ředitel The Table Group, autor bestsellerů Pět příčin selhávání týmů a The Advantage
„Jim Kouzes a Barry Posner to zase dokázali! V tomto zbrusu novém pátém vydání Leadership Challenge – bibli pro leadery po celém světě – dovedli své nápady do nových výšin s důrazem na výzvy, jimž leadeři čelí v dnešním globálním světě.“ BILL GEORGE, autor True North, bývalý předseda a generální ředitel Medtronicu
„V žádné jiné knížce ještě nebyly sepsány praktické ukázky opravdového leadershipu lépe než právě v Leadership Challenge. V tomto aktualizovaném vydání se dozvíte, jak se stát fenomenálním leaderem jednadvacátého století.“ CHIP CONLEY, zakladatel hotelů Joie de Vivre, autor děl PEAK a Emoční rovnice
„Díváme se na páté vydání, Leadership Challenge obstál v testu z dobrého důvodu: prostě a jednoduše jde o jednu z nejlepších knížek, jakou jsem kdy o leadershipu četl.“ KEN BLANCHARD, spoluautor Minutového manažera a Velcí šéfové
„Do Leadership Challenge jsem se pustila jako nová manažerka budující Oracle University. Hluboce mě zasáhla. Formovala mě jako leadera a ovlivňovala mou kariéru. Když čtu po dvaceti letech páté vydání, překvapuje mě, že je stále aktuální a pravdivá a zároveň přináší čerstvé a zajímavé náhledy na vedení lidí a motivaci ostatních k tomu, aby dosahovali výjimečných výsledků.“ LIZ WISEMANOVÁ, autorka Multipliers
„Leadership Challenge zůstává jednou z pěti nejlepších knížek, které jsem kdy četl. Pětadvacet let po prvním vydání ji stále mohu doporučit těm z nás, kteří v sobě chtějí probudit toho pravého leadera.“ JOHN C. MAXWELL, odborník na leadership, autor bestsellerů Jak v lidech vypěstovat vůdčí schopnosti, Rozvíjejte své vůdčí schopnosti a 21 nevyvratitelných zákonů leadershipu
MOBILNÍ APLIKACE LEADERSHIP CHALLENGE Do svého mobilního telefonu si můžete stáhnout naši aplikaci navrženou tak, abyste mohli vyzkoušet koncepty a rady popsané v Leadership Challenge. Aplikaci můžete používat každý den a sledovat, jak postupujete ve svém rozvoji schopností leadera. Demo aplikace Leadership Challenge je zdarma a navazuje na části „Akční plán“, které najdete na konci kapitol dvě až jedenáct, abyste si navržené kroky procvičili. Aplikace vám umožní integrovat některé z aktivit v těchto částech do vašeho každodenního života, aby se staly přirozenou součástí vašeho repertoáru leadera. Umožní vám: • vytvořit si a sledovat vlastní plán aktivit, • zapisovat si připomínky, • sdílet zážitky a zkušenosti na sociálních sítích. Plnou verzi aplikace si můžete zakoupit, oproti demo verzi v ní najdete další zajímavosti, jako například schopnost dostávat a poskytovat zpětnou vazbu, rozesílat e-maily a používat připomínky v kalendáři. Zahrnuje také: • videa autorů, • stručný přehled modelu Leadership Challenge, • inspirativní citáty na každý den, • aktualizace. Tyto nástroje najdete v aplikaci Appleu. Neustále je zdokonalujeme, takže budeme rádi, když nám dáte vědět, jak bychom ve vás mohli probudit toho pravého leadera. Pro aplikaci navštivte stránky www.leadershipchallenge.com/go/tlcapp, kde se dozvíte víc.
Leadership Challenge
Praha 2014
Přeložila: DANIELA ČERMÁKOVÁ
James M. Kouzes a Barry Z. Posner: Leadership Challenge Vydání první Copyright © 2012 James M. Kouzes and Barry Z. Posner This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc. All rights reserved Vydalo nakladatelství Baronet a.s., Květnového vítězství 332/31, Praha 4, www.baronet.cz v roce 2014 jako svou 1864. publikaci Přeloženo z anglického originálu The Leadership Challenge: How to Make Extraordinary Things Happen in Organizations, 5th Edition vydaného nakladatelstvím Jossey-Bass, A Wiley Imprint v roce 2012 Český překlad © 2014 Daniela Čermáková Odpovědná redaktorka Lucia Pukančíková Korektorka Zdeňka Grigarová Ilustrace na přebalu © 2014 Ricardo Přebal a vazba © 2014 Ricardo a Baronet Sazba a grafická úprava Ricardo, Sázavská 19, Praha 2 Tisk a vazba: , s. r. o., Český Těšín Veškerá práva vyhrazena. Tato kniha ani jakákoli její část nesmí být přetiskována, kopírována či jiným způsobem rozšiřována bez výslovného povolení. Název a logo BARONET® jsou ochranné známky zapsané Úřadem průmyslového vlastnictví pod čísly zápisu 216133 a 216134. ISBN 978-80-7384-853-8 BARONET Praha 2014
James M. Kouzes Barry Z. Posner
Leadership Challenge Jak zařídit, aby se ve firmách děly zázračné věci
Pro Tae a Jackie s veškerou láskou. Děkujeme Vám za to, co jste pro nás udělaly, a za vše, co jste nám daly.
Obsah
Úvod: Jak zařídit, aby se ve firmách děly zázračné věci 1 Když jsou leadeři na vrcholu svých schopností
Pět kroků příkladného leadershipu – Leadership je vztah – Celkově vzato: základem je důvěryhodnost
13
21
KROK 1 BUĎTE VZOREM
51
2 Vysvětlujte hodnoty
53
3 Jděte příkladem
81
Objevte svůj hlas – Vyjádřete společné hodnoty Žijte společné hodnoty – Naučte ostatní tvořit hodnoty
KROK 2 INSPIRUJTE SPOLEČNOU VIZI
107
4 Představte si budoucnost
109
5 Získejte si ostatní
135
Představte si možnosti – Objevte společný cíl Apelujte na společné ideály – Oživujte vizi
KROK 3 ZKOUŠEJTE NOVÉ POSTUPY
161
6 Pátrejte po příležitostech
163
7 Experimentujte a riskujte
191
Chopte se iniciativy – Nahlížejte za horizont Dosahujte drobných vítězství – Poučte se ze zkušenosti
KROK 4 UMOŽNĚTE OSTATNÍM, ABY SE PROJEVILI
217
8 Rozvíjejte spolupráci
219
9 Posilujte ostatní
243
Vytvořte prostředí plné důvěry – Upevňujte vztahy Podporujte svobodné rozhodování – Rozvíjejte kompetence a sebedůvěru
KROK 5 PRACUJTE SRDCEM
269
10 Rozpoznávejte příspěvky
271
11 Oslavujte vítězství a hodnoty
295
12 Leadership je pro každého
321
Očekávejte to nejlepší – Projevujte osobní uznání Vytvářejte týmového ducha – Zapojujte se osobně Leadery očekávejte kdekoliv – I vy jste důležití – to přece víte – Trénujte – Přemýšlejte – Zůstaňte skromní a lidští – Chopte se šance – Nezapomeňte tajemství úspěšného života Poděkování
339
O autorech
341
Více o Leadership Challenge
345
Poznámky
347
ÚVOD
Jak zařídit, aby se ve firmách děly zázračné věci Leadeři udržují ostatní v pohybu. Dodávají jim energii a mobilizují jejich síly. Vynášejí osoby a organizace na místa, o nichž se jim ani nesnilo. Leadership není jen tak nějaký módní výstřelek a „leadership challenge“ nikdy z módy nevyjde. V nejistých a bouřlivých dobách jsou výzvy jediným protilékem na chaos, stagnaci a dezintegraci. Časy se mění, problémy se mění, technologie se mění a lidé se mění. Leadership zůstává. Týmy, organizace a komunity potřebují, aby se lidé rozvíjeli a vzali své životy pevně do rukou. Proto jsme kdysi dávno napsali Leadership Challenge, a proto nám přišlo důležité sepsat toto páté vydání. Změna je výsadou leaderů. Jejich úkolem je inspirovat ostatní, aby dělali věci jiným způsobem, aby bojovali proti nejistým podmínkám a kráčeli k mlhavému obrazu lepší budoucnosti. Bez leadershipu by se lidé nesnažili vyřešit existující problémy a uvědomit si dříve netušené možnos13
LEADERSHIP CHALLENGE
ti. Dneska máme přinejlepším jen chabé ponětí o tom, co by mohla budoucnost přinést, ale jsme si jistí, že bez lea dershipu některých možností nejenže nedosáhneme, ale ani si je nedokážeme představit.
LEADERSHIP CHALLENGE Leadership Challenge je o tom, jak leadeři mobilizují své podřízené, aby chtěli v organizacích uskutečnit zázračné věci. Je o postupech, jež používají, aby proměnili hodnoty v činy, vize v realitu, překážky ve zlepšení, odloučenost v soudržnost a rizika ve výnosy. Je o stylu vedení lidí, který vytváří prostředí, v němž proměňují obtížné možnosti v obdivuhodný úspěch. Tato publikace vychází pětadvacet let poté, co byla vydána poprvé. Více než třicet let jsme strávili tím, že jsme zkoumali a učili a psali o tom, co leadeři dělají a jak se každý může stát ještě lepším leaderem. Jsme poctěni, jak nás profesionální scéna přijala. Ačkoliv my i ostatní autoři svou práci neustále zlepšujeme, těší nás, že studenti, učitelé a profesionálové i nadále shledávají, že jim může být Leadership Challenge užitečný jak z hlediska teorie, tak i praxe, a že obstál i po tolika letech. V dnešní době si i nadále pokládáme tutéž základní otázku tak jako v roce 1982, kdy jsme se vydali na naši cestu za pochopením leadershipu: Jaké zkušenosti jste získali, když jste byli jako leadeři na vrcholu? Bavili jsme se s muži a ženami, mladými i staršími, ze všech možných typů organizací, jež existují, na všech úrovních, na všech pozicích, z mnoha různých míst po celém světě. Jejich vyprávění a chování a činy, jež popsali, vyústily v sepsání systému Pěti kroků příkladného leadershipu (Five Practices of Exemplary Leadership®) v této knížce. Když jsou 14
ÚVOD
leadeři na svém vrcholu, pak jsou pro ostatní vzorem, inspirují společnou vizi, zkoušejí nové postupy, umožňují ostatním, aby se projevili, a podporují je, aby do všeho dávali srdce. Leadership Challenge je toho důkazem. Pět kroků je odvozeno z našeho výzkumu a dokládáme je na příkladech skutečných lidí pracujících ve skutečných firmách. S každým vydáním knížky jsme náš výzkum aktualizovali – jak naše vlastní zjištění, tak zkušenosti ostatních odborníků po celém světě. A i nadále aktualizujeme příběhy, případy a příklady toho, co přesně lidé dělají a kdy jsou těmi nejlepšími možnými leadery. S každým vydáním víme čím dál jistěji to, na čem doopravdy záleží. Máme šanci si neustále opakovat, co je opravdu důležité, odhazovat to, co není, a přidávat to, co je nové. Máme šanci zlepšovat strukturu knížky, práci se slovy a úhly pohledů tak, aby odpovídala současným okolnostem a podmínkám. Máme šanci vypustit drobná odklonění od tématu – ty důležité, i když malé poznámky, které mohou rušit nebo všechno komplikovat víc, než je nutné. Můžeme lépe vytyčit ty nejlepší způsoby leaderů. Čím víc se pouštíme do našeho výzkumu a čím víc toho o leadershipu napíšeme, tím jistější si jsme tím, že vedení lidí může pochopit každý a že příležitosti pro dobrého leadera jsou nekonečné a bez hranic. S každým vydáním musíme samozřejmě oslovit nové publikum, a někdy dokonce i novou generaci objevujících se leaderů. Tato příležitost nás motivuje k tomu, abychom sbírali nové případy, zkoumali nové objevy a povídali si s dalšími a dalšími lidmi. Podporuje nás to v tom, abychom neustále ověřovali naše vlastní výsledky: Dává tenhle model leadershipu smysl? Kdybychom začali úplně od začátku, objevili bychom nějaké nové postupy? Vypustili bychom nějaké postupy? V tomto ohledu nám 15
LEADERSHIP CHALLENGE
pomáhají empirická data v neustále se rozrůstající online verzi Leadership Practices Inventory (LPI), 360stupňové zpětné vazbě, která je vám na internetu k dispozici. Tento seznam, který hodnotí Pět kroků, nám přináší 500 000 až 750 000 odpovědí ročně a udržuje nás v pozoru, abychom odlišovali vzorce chování, které jsou jiné – a ty, na nichž zřejmě nezáleží. A s každým novým vydáním máme možnost znovu promluvit s těmi, kteří četli předchozí verze této knížky ve školách či na pracovištích. Pokud čtete tuto knížku poprvé, vítáme vás. Pokud se k ní znovu vracíte, vítáme vás zpět. Přidejte se k nám a přečtěte si toto nové vydání, abyste se dozvěděli a připomněli si Pět kroků a jak vypadají v praxi dneska. Dozvíte se, jak můžete pokračovat ve svém růstu a rozvíjet své schopnosti leadera. Myslíme si, že všichni z vás čelí otravným problémům, díky nimž je leadership ještě mnohem důležitější, ale nutí vás, abyste se stali vědomým leaderem. Ostatní k vám vzhlížejí, abyste jim pomohli zjistit, co by měli dělat a jak by se mohli sami stát leadery. Stát se dobrým leaderem nedlužíte jenom sobě. Jste navíc zodpovědní za ostatní. Možná to nevíte, ale čekají od vás, že uděláte vše, co je ve vašich silách.
PŘÍRUČKA PRO LEADERY Jak přimějete ostatní, aby chtěli následovat vašeho příkladu? Jak přimějete ostatní, aby dobrovolně a bez nátlaku spolupracovali na společném cíli? Jak zmobilizujete ostatní, aby se pustili do společné práce? Tyto důležité otázky řešíme v Leadership Challenge. Považujte tuto knížku za jakousi příručku, kterou si s sebou vezmete na cestě k leadershipu. Považujte ji za jakýsi manuál, na který se 16
ÚVOD
můžete obrátit, když budete potřebovat radu, jak ve vaší firmě uskutečnit zázračné věci. V první kapitole vysvětlujeme náš pohled na leadership pomocí Osobních zkušeností leaderů – případové studie o tom, jak jeden z leaderů pomohl své firmě odrazit se ode dna a proměnil ji ve vzkvétající podnikání. Představíme zde také Pět kroků, shrneme zjištění z našich více než třiceti let empirických studií o tom, jak se leadeři chovají, když plně využívají svůj potenciál, a ukážeme vám, v čem jsou tyto postupy odlišné. Otázky, které klademe vedoucím ve firmách, tvoří jen polovinu našeho vyprávění. Leadership je vztah mezi leadery a jejich následovníky. Úplný obraz vedení lidí můžeme získat jen tím, když se právě těch následovníků zeptáme, co od leaderů požadují, co na nich obdivují. V druhé části první kapitoly odhalujeme vlastnosti, kterých si lidé u svých vedoucích cení nejvíce, a dokazujeme, že spolehlivost je základem vztahu mezi leadery a jejich podřízenými. V deseti kapitolách, jež následují, popisujeme „deset zásad leadershipu“ – základní způsoby chování, díky nimž leadeři uskutečňují zázračné věci – a vysvětlujeme elementární principy, jež podporují každý z Pěti kroků. Náš výzkum, i výzkum ostatních, potvrzuje, jak jsou tyto principy důležité. Přinášíme skutečné příklady skutečných lidí, kteří naše kroky realizovali, a nabízíme konkrétní doporučení, jak si tyto postupy osvojit a rozvíjet je jako leader. Každá z kapitol je zakončena Akčním plánem – zde najdete vše potřebné pro to, abyste si tuto část lea dershipu osvojili a přijali ji za svou. Ať už se soustředíte na vlastní rozvoj či rozvoj svých kolegů – přímých nadřízených, týmu, spolupracovníků, nadřízeného, členů komunity a podobně – můžete si okamžitě vyzkoušet každé z našich doporučení. Nebudete potřebovat žádné dodateč17
LEADERSHIP CHALLENGE
né finanční prostředky či souhlas top managementu – či kohokoli jiného. Potřebujete jen osobní odhodlání a disciplínu. Pokud budete chtít svého mobilního parťáka či pomocníka, aby vám pomáhal na vaší rozvojové cestě, stáhněte si aplikaci Leadership Challenge Mobile Tool, která byla navržena tak, aby vás provedla jednotlivými částmi, praktickými aktivitami i kroky obecně. Ve dvanácté kapitole vybízíme každého z vás, abyste se stali vzorem leadera. Ve všech pěti vydáních této knížky neustále zjišťujeme a přesvědčujeme sebe i ostatní, že leadership je pro každého. První místo, kde musíte leadera hledat, je ve vašem nitru. Přijmout výzvy leadershipu vyžaduje trénink, přemýšlení, pokoru a odhodlání pustit se do něčeho nového. Nakonec také docházíme k závěru, že leadership nevychází z hlavy. Leadership musí vždy vycházet přímo ze srdce. Doporučujeme vám, abyste si nejdříve přečetli první kapitolu, ale pak už se do zbytku knížky můžete pustit tak, jak chcete. Přeskočte na to místo, které vás zajímá. Napsali jsme tuto knihu, abychom vás podpořili ve vašem rozvoji. Nezapomeňte, že každý krok je důležitý. I když můžete přeskakovat z kapitoly na kapitolu, nesmíte přeskočit žádný ze základních kroků leadershipu. Technologie nám také umožňuje, abychom vám nabídli postřehy, které se do této knížky nevešly. Na našich webových stránkách www.theleadershipchallenge.com najdete více o tom, jak jsme pořádali náš výzkum, detailní informace o naší metodologii, statistické údaje, ověření studií dalšími odborníky a můžete si také objednat měsíční bulletin. Doménou leaderů je budoucnost. Jedinečným odkazem leadera je vybudování významné společnosti, která se rozrůstá a vzkvétá. Nejdůležitější příspěvek leadera nespočívá jen v každodenní činnosti, ale v dlouhodobém rozvoji 18
ÚVOD
lidí a organizací, aby se dokázali přizpůsobit, změnit, prosperovat a růst. Doufáme, že tato knížka pomůže k posílení firem, k vytvoření nových organizací a k obnově společnosti. Upřímně také doufáme, že vám pomůže obohatit váš život, život vaší společnosti i vaší rodiny. Leadership je důležitý nejen pro vaši kariéru a ve vaší firmě, ale v každé oblasti, v každé komunitě a v každé zemi. Potřebujeme více příkladných leaderů a potřebujeme je více než kdy jindy. Čeká nás tolik zajímavé práce. Potřebujeme leadery, kteří nás dokážou sjednotit a vznítit v nás zápal. Uvědomujeme si, že rozvoj leadera je seberozvojem. Přijmout tyto výzvy je osobní – a každodenní – výzvou pro každého. Víme, že pokud máte dostatek vůle a metody, jak vést ostatní, tak to zvládnete. Vy dodáte vůli. My se budeme ze všech sil snažit dodat ty metody. Květen 2012 James M. Kouzes Orinda, Kalifornie Barry Z. Posner Santa Clara, Kalifornie
19
KAPITOLA 1
Když jsou leadeři na vrcholu svých schopností „BEZE STRACHU.“ Přesně tato slova jsou napsaná bílými písmeny na černém náramku, který nosí Barby Siegelová.1) Půjčila si ho od své dospívající dcery, aby sloužil jako každodenní připomínka neohroženosti, s níž se pouští do role ředitelky nadnárodní společnosti Zeno Group, prosperující firmy poskytující public relations. A tento druh elánu pohání jejich zázračný růst a ochotu riskovat, jak to v roce 2011 citoval PRWeek, když Zeno Group udělil dvě ze svých nejvyšších cen – Společnost roku a Společnost střední velikosti roku. Zeno však nebyla vždy na vrcholu. Když Richard Edelman, prezident a ředitel mateřské společnosti Daniel J. Edelman, Inc., zavolal Barby a požádal ji, aby Zeno pozvedla ze dna, společnost strádala. Barby, která se zdokonalovala ve svém umění u Edelmana po jedenáct let a pak po dalších osm let v Ogilvy, kde nastartovala jejich globální marketing, byla připravená chopit se nové příležitosti a výzvy. 21
LEADERSHIP CHALLENGE
Barby věděla, že v Zenu pracuje skvělý tým a že má společnost stabilní klientskou základnu, ale aby se dostali na vyšší úroveň, domnívala se, že je třeba provést jisté změny. A k tomu potřebovali něco z neohroženosti, kterou hrdě hlásala na svém náramku. Řekla jim tedy: „Musíme se pevně postavit na naše nohy a nebát se, že jelikož jsme Zeno, nemůžeme se posunout dál, nebo že nás nebudou brát vážně.“ O změně se vyjadřovala jako o „hře dopředu – dopředu před to, kde jsme byli“. Netrvalo dlouho a její odhodlání a pozitivní přístup se rozšířily mezi ostatní. Jako jeden z prvních kroků Barby uspořádala jeden apůldenní meeting manažerů se svými přímými podřízenými. Společně probírali základní otázky, jako například: „Kdo jsme? Co je naším cílem?“ Konverzace a sdílení myšlenek byly strhující a během toho setkání objevili slova, kterými pak dokázali popsat sami sebe. Tato slova – neohrožení, týmoví hráči, kreativní, záměrně jiní a pohotoví – se stala jejich hodnotami a příslibem klientům. Zeno popisuje sama sebe tím, že poskytuje „strategii na nejvyšší úrovni a každodenní odhodlání“, a totéž můžete zahlédnout v Barbyiných aktivitách. Například strávila spoustu nocí v konferenční místnosti s členy týmu a připravovala balíčky na prezentace pro klienty. A pokud nepracuje na nějaké prezentaci, nejspíš nakupuje v místních potravinách svačinu pro své spolupracovníky. Účastní se setkání s klienty. Také tráví spoustu času se zaměstnanci. Barby bere svou práci velice vážně. „Často říkám: ‚Mám to privilegium vést tento tým.‘ A je to tak. Bez nich bychom nebyli ničím. Všechny tyto lidi potřebuju, aby odváděli každý den to nejlepší ze sebe. Každé ráno se probudím a řeknu si: ‚Co mám udělat, aby byli tito lidé šťastní a veselí, aby tu zůstali a pracovali pro naše klienty?‘“ 22
Když jsou leadeři na vrcholu svých schopností
Tyto názory sdílejí i její kolegové. Alison Walshová, account manažerka, potvrzuje, že „když máte ředitelku, která se tolik věnuje firmě, zaměstnancům a všem klientům, chcete odvádět co nejlepší práci“. A protože se Barby ohledně svých představ o organizaci vyjadřuje tak jasně, „není pochyb,“ říká Alison, „že lidé ji chtějí následovat“. Firemní kulturu Barby popisuje tak, že podporuje tvrdou práci a úspěch a zároveň rovnováhu mezi osobním a pracovním životem a individualismem. „Jsem si jistá, že spousta společností se popisuje jako rodina,“ tvrdí Barby. „My si to doopravdy myslíme.“ Například ve firmě pracuje spousta žen a Barby bere svou roli ředitelky velice vážně. „Chci, aby viděly, že je možné mít opravdu skvělou kariéru a rodinu a užívat si všechno, co to s sebou přináší.“ Hodně mluví o svých vlastních dětech, o svém manželovi, starších sestrách a stárnoucích rodičích. Vždycky ostatním řekne, když jde ven na oběd s rodiči. „Chci, aby věděli, že je v pořádku, když na pár hodin odejdou z kanceláře, aby se setkali s rodinami.“ V kanceláři má vystavených spoustu rodinných obrázků spolu s připomínkami z firemních setkání a také s několika zaměstnanci s jejich dětmi. „Uvědomuju si,“ říká Barby, „že zaměstnanci jsou jako já. Všichni musíme platit hypotéky. Musíme vychovávat děti. Když se rozhoduju o tom, co bude firma dělat, mám na paměti, že na konci dne existují stovky rodin, které závisí na tom, abychom u našich klientů uspěli.“ Na rozdíl od tradičních společností je Zeno organizací bez zdí, kde všichni, bez ohledu na postavení, běžně pracují společně na všech úkolech pro klienty. „Všechny plně respektujeme,“ dodává Cheryl Pellegrinová, viceprezidentka společnosti. „Funguje tu silný pocit spolupráce a týmové souhry. Lidé se mají opravdu rádi a práce jim jde od ruky. Všichni pro jednoho a jeden pro všechny.“ Barby vytvořila takovou strukturu, aby spolu lidé doslova 23
LEADERSHIP CHALLENGE
museli spolupracovat, učit se jeden od druhého a společně oslavovat úspěchy. Marcie Kohenaková, account manažerka, dodává, že i když spousta firem tvrdí, že jsou jeden tým, „Zeno jde příkladem. Ještě nikdy jsem nepracovala v kanceláři, kde by byla tak týmová atmosféra, kde by se všichni starali o zákazníky a týmy víc než sami o sebe a kde by lidé z různých oddělení pracovali pro jeden výsledek. Tento přístup je nejen přínosem pro naše klienty, ke kterým vždy přistupujeme s nejvyšším respektem, ale jako zaměstnanci máme příležitost k neustálému růstu, můžeme se učit od kolegů z různých částí země“. Zeno je v PR oblasti výjimečná firma i v tom, jak spravuje své transakce: všechny pobočky fungují na stejné bázi. Pokud třeba nějaký klient z Chicaga potřebuje radu někoho z Los Angeles, New Yorku, Toronta či São Paula, není v tom žádný problém. Barby tvrdí, že to znamená, že „zaměstnanci mohou prostě odvádět tu nejlepší práci a nemusí se starat o to, komu připadnou zásluhy. Všichni se soustředí na spokojenost našich zákazníků“. Spolupráce napříč pobočkami podporuje také inovaci a experimenty. Kreativita je pro Barby velice důležitá. „Chceme být kreativní ve všem, co děláme, i v těch nejrutinnějších úkolech,“ říká. Právě díky tomu zůstává Jessica Vitaleová, další viceprezidentka, u Zeno. „Máte neuvěřitelné množství příležitostí podílet se na úžasných projektech pro klienty, kteří jsou ve své oblasti leadeři, a šanci spolupracovat s neuvěřitelně chytrými, nadšenými lidmi z různých kanceláří, kteří nás podporují a povzbuzují, dokonce nás nutí, abychom se rozvíjeli,“ tvrdí. Barby k tomuto prostředí dodává, že „nám pomáhá myslet odlišně, nebát se experimentovat a zkoušet věci, které jsme předtím nezkoušeli“. Během roku se naskytne příležitost ke spoustě oslav, například páteční popracovní dýchánky a další neformál24
Když jsou leadeři na vrcholu svých schopností
ní setkání a schůzky. Barby založila tradici každoročních silvestrovských večírků vždy třicátého června na konci fiskálního roku Zena. Toho dne se všechny pobočky sejdou na telekonferenci. Otevřou šampaňské a pozvednou sklenky ve virtuálním přípitku. Barby vzpomene na vše, čeho dosáhli, a promluví o tom, co je čeká v budoucnu. Pak se všechny kanceláře pustí do vlastních oslav. V e-mailu pro zaměstnance na konci roku Barby shrnula úspěchy Zena takto: Každý z vás hraje důležitou roli v úspěchu naší firmy a každý z vás je klíčem k cestě, po níž pokračujeme… (slova chvály). Děkuji vám za úžasnou práci, kterou vy a vaše týmy odvádíte, a za neustále se prohlubující pouto, jež s klienty spřádáte… Na konci tohoto roku jsem zvědavější než kdy jindy na to, co přijde, a neexistují lidé, s nimiž bych se do nového období pustila raději. Máme se na co těšit. Některé dny budou těžší než ostatní, ale máme za úkol dovést tuto firmu do skvělejších výšin na ramenou klientské důvěry a spolupráce, kreativní práce a talentovaného personálu. Myslím, že už jsme zjistili, že když se pustíme do práce společně, můžeme to opravdu dokázat.
Barby však rozhodně není typ člověka, který by usnul na vavřínech. Uznání, které firma Zeno získala, je jen začátek. „Nemůžu prostě jen žít v současnosti,“ říká. „Vždycky musím myslet na další věc, na které bychom měli pracovat, a kam bychom měli mířit, ať už z hlediska geografického či z pohledu inovace či talentu.“ Ty další věci budou bezpochyby vyžadovat stejnou neohroženost, která dostala Barby a její kolegy tam, kde jsou dnes.
25
LEADERSHIP CHALLENGE
PĚT KROKŮ PŘÍKLADNÉHO LEADERSHIPU Při transformaci Zena využila Barby Siegelová příležitost, aby změnila firmu od základu. A i když je Barbyin příběh výjimečný, rozhodně není jediný. Už více než třicet let pořádáme průzkum po celém světě a zjistili jsme, že takové úspěchy jsou ve skutečnosti úplně normální. Když lidi žádáme, aby nám vyprávěli o svých zkušenostech lea dera – o zkušenostech, které získali, když byli na svém osobním vrcholu – setkáváme se s tisíci vyprávěními podobnými tomu Barbyinu.2) Podobné lidi jsme objevili v ziskových i neziskových organizacích, v zemědělství a těžařském průmyslu, ve výrobě a službách, v bankovnictví a zdravotní péči, ve vládním sektoru a vzdělávání, v umění a veřejných službách a spoustě dalších oblastí. Tito vedoucí pracovníci jsou zaměstnanci a dobrovolníci, mladí i starší, ženy i muži. Leadership nemá žádné rasové či náboženské hranice, žádná etnická či kulturní omezení. Leadery najdeme v každém městě a každé zemi, na každé pozici a v každé organizaci. Příkladného leadera najdeme všude, kam se podíváme. A také jsme zjistili, že v těch nejlepších firmách jsou všichni, bez ohledu na titul či postavení, povzbuzováni k tomu, aby se chovali jako leadeři. Na takových místech totiž lidé nejenže věří v to, že každý je důležitý, ale chovají se tak, aby rozvíjeli své talenty včetně schopností nutných pro vedení lidí. Joon Chin Fum-Koová, ředitelka rozvoje lidí u Infocomm Development Authority v Singapuru, zdůrazňuje tento přístup, když vysvětluje, jak „se snaží vybudovat společnost a kulturu, kde se všichni cítí jako lea deři bez ohledu na to, co dělají, a kde vědí, že všichni mají svůj význam, dokonce mohou zanechat i svůj odkaz“. Na začátku osmdesátých let jsme se lidí zeptali, co dělali, když byli na svém „osobním vrcholu“ při vede26
Když jsou leadeři na vrcholu svých schopností
ní ostatních, a tuto otázku dál klademe po celém světě. Po analýze tisíců odpovědí jsme zjistili, a dále zjišťujeme, že bez ohledu na dobu či prostředí lidé, kteří vedou ostatní po nezmapovaných cestách, vykazují překvapivě stejné charakteristiky. Ačkoliv byla každá zkušenost jedinečná ve svém vyjádření, zaznamenali jsme chování a činy, které byly odlišné. Když chtějí leadeři ve firmách uskutečnit zázračné věci, pustí se do toho, co nazýváme Pěti kroky příkladného leadershipu. Leadeři tedy:
• jsou vzorem, • inspirují společnou vizi, • zkoušejí nové postupy, • umožňují ostatním, aby se projevili, • pracují srdcem. Tyto kroky leadershipu nejsou soukromým majetkem lidí, jichž jsme se vyptávali. Ani nepatří několika vybraným hvězdám. Leadership není o tom, kdo jste, ale o tom, co děláte. Tato metoda je pro všechny, kteří přijímají výzvy leadershipu – dovést lidi a firmy na místa, kde nikdy předtím nebyli, dělat něco, co nikdy předtím nedělali, a přesunout se od obyčejného k výjimečnému. Ačkoliv se kontext leadershipu dramaticky změnil od chvíle, co jsme před třiceti lety začali s výzkumem poprvé, obsah leadershipu se nezměnil skoro vůbec. Soustava Pěti kroků prošla zkouškou časem. Náš výzkum nám napovídá, že základní chování a postupy zůstaly v základu stejné a jsou relevantní dnes stejně jako v době, kdy jsme začali s výzkumem příkladného leadershipu. Už jste si přečetli, jak jeden leader – Barby Siegelová – dovedla pomocí Pěti kroků své kolegy i organizaci k úspěchu a jak nikdo z nich neusnul na vavřínech. Ve zbytku této kapitoly krátce představíme každý z Pěti 27
LEADERSHIP CHALLENGE
kroků s malými příklady o tom, jak je leadeři za různých okolností používají, aby dosáhli výjimečných věcí. Až si o Pěti krocích přečtete podrobněji v kapitolách dvě až jedenáct, najdete přes stovku dalších příkladů ze skutečného života lidí, kteří přijali výzvy leadershipu.
Buďte vzorem Postavení je dané, ale je to vaše chování, které vám může získat respekt. Tento názor sdíleli všichni účastníci našeho průzkumu. David Kim, manažer operací v Siemens Ultrasound, poznamenal, že „každý z nás je leader, ať už řídíte skupinu lidí či nikoliv. I když jsem přešel z armády do korporátního světa, dál jsem se aktivně snažil dokončit svou práci. Postavení z vás leadera neudělá. Odlišuje vás to, jak se chováte“. Příkladní vedoucí vědí, že když chtějí ve svých lidech vzbudit odhodlání a dosáhnout lepších výsledků, musí být vzorem chování, které očekávají od ostatních. Abyste byli vzorem, jak má být, musíte si být nejdříve jistí vlastními vedoucími principy. Musíte vyjádřit své hodnoty tím, že najdete svůj hlas. Dave Halvorson, inženýr u Intelu, poznamenal, že „nemusíte mít přímé nadřízené, abyste byli leaderem, ale musíte vědět, jaké jsou vaše hodnoty a vedoucí principy“. Alan Spiegelman, výživový poradce u Northwestern Mutual, podpořil Daveův názor, když nám řekl: „Než můžete vést ostatní, musíte jasně vědět, kdo jste a jaké jsou vaše základní hodnoty. Až to zjistíte, pak můžete tyto hodnoty vyjádřit nahlas a v klidu je sdílet s ostatními.“ Ale vaše hodnoty nejsou jediné hodnoty. V každém týmu a v každé organizaci a komunitě mají všichni svoje vlastní principy. Jako leader musíte také vyjádřit sdílené hodnoty takové skupiny. 28
Když jsou leadeři na vrcholu svých schopností
Avšak výmluvné proslovy o společných hodnotách nejsou ani zdaleka dostatečné. Vaše činy jsou mnohem důležitější než slova, když se ostatní budou snažit zjistit, jak vážně myslíte to, co říkáte. Slova a činy musí odpovídat. Příkladní leadeři dávají vzor tím, že propojují činy se sdílenými hodnotami. Svými každodenními aktivitami dokazují oddanost svým názorům a názorům organizace. Toto pozorování dokazují postřehy doktorky Jiangwan Maje tiové, projektové manažerky u Amgenu: „Vedení příkladem je mnohem efektivnější než vedení příkazem. Když lidé vidí, že pracujete tvrdě, zatímco kážete tvrdou práci, budou mnohem pravděpodobněji následovat vašeho příkladu.“ Jeden z nejlepších způsobů, jak dokázat, že je něco důležité, je dělat to sám a jít ostatním příkladem. Jiangwanino jednání jasně dokazuje, že tým potřebuje „přijmout za své věci, v něž věří a cení si jich“, proto od ostatních nežádá nic, co by nebyla ochotná udělat sama.
Inspirujte společnou vizi Své nejlepší zkušenosti leadera popisují lidé jako doby, kdy si pro své organizace představovali vzrušující a úžasnou budoucnost. Představovali si a snili o tom, co by mohlo být. Věřili těmto snům celou svou duší a byli si jistí, že je zvládnou uskutečnit. Každá organizace, každé společenské hnutí začíná snem. Ten sen, či vize, je silou, jež tvoří budoucnost. Pro Taryn Walkerovou, produktovou manažerku u Kaiser Permanente, to znamená „soustředit se na dlouhodobou vizi a neustále ostatním připomínat (často když jsou na dně) konečný výsledek a jak je všechno důležité“. Leadeři si budoucnost představují pomocí vzrušujících a úchvatných možností. Máte potřebu něco uskutečnit, změnit, vytvořit něco, co ještě nikdy nikdo nevytvořil. Je 29
LEADERSHIP CHALLENGE
to podobné, jako když architekt načrtne nějaký nákres, nebo když inženýr postaví model domu, i vy potřebujete mít jasnou představu, jak by měly vypadat výsledky, než se pustíte do nějakého projektu. Musíte být také schopní propojit výsledek s minulostí, s historií, jež vás dostala tam, kde jste teď. Když Vittal Krishnamurthy zakládal „Thinker’s Club“ v Juniper Networks, tak si například představoval, že „jednoho dne bude centrem inovativního myšlení, kde lidé budou společně řešit některé z nejobtížnějších problémů a hledat inovativní řešení“. Chtěl zlepšit kvalitu životů lidí tím, že je naučí kreativnímu myšlení, ale také si uvědomoval, že ať už je takové přání sebekrásnější, pokud leadeři nesdílejí své vize s ostatními, nemohou ve firmě docílit žádných významných změn. Nadšení nemůžete přikázat, musíte k němu inspirovat. Musíte ostatní zlákat ke společné vizi. To znamená, jak říká Rajan Prajapat, manažer v Googlu, že „musíte mít v hlavě nějakou vizi a být jasní v tom, proč je pro vás důležitá. A musíte být stejně tak jasní v tom, proč by měla být důležitá i pro ty, s nimiž svou vizi sdílíte.“ Rupessh Roy, projektový manažer v NetLogic Microsystems, si uvědomil, že lidé musí uvěřit tomu, že chápete jejich potřeby a máte na srdci jejich zájmy. „Musíte mít jasné cíle a vizi, abyste něco změnili,“ prohlašuje, „a musíte být schopní tuto vizi sdílet s ostatními a přimět je, aby v ni uvěřili.“ Jednotný cíl vytvoříte tím, když ostatním ukážete, že je váš sen i jejich snem a jak přispívá k všeobecnému blahu. Když vyjádříte své nadšení ze své vize, vznítíte nadšení i v ostatních.
Zkoušejte nové metody Výzva je pro rozvoj klíčová. Každá ukázka příkladného leadershipu vyžaduje změnu od statusu quo. Nikdo nám 30