0041972 by Knižní klub

VEDENÍ NA VYŠŠÍ ÚROVNI Blanchard o leadershipu a o budování velmi úspěšných organizací

Zakládající společníci a poradci firmy The Ken Blanchard Companies

Stručný obsah Úvod �� 26

I. ČÁST Oddejte se správnému cíli a vizi �� 33 1. kapitola Je vaše organizace vysoce výkonná? �� 35 Don Carew, Fay Kandarianová, Eunice Parisiová ‑Carewová, Jesse Stonerová a Ken Blanchard

2. kapitola Síla vize �� 49 Jesse Stonerová, Ken Blanchard a Drea Zigarmi

II. ČÁST Jednejte se svými lidmi správným způsobem �� 63 3. kapitola Základem je posilování pravomocí �� 65 Alan Randolph a Ken Blanchard

4. kapitola SLII: princip integrace �� 83 Ken Blanchard, Margie Blanchardová, Don Carew, Eunice Parisiová‑Carewová, Fred Finch, Laurence Hawkins, Drea Zigarmi a Pat Zigarmiová

5. kapitola Sebeřízení: efekt posilování pravomocí �� 99 Susan Fowlerová, Ken Blanchard a Laurence Hawkins

6. kapitola Vzájemný leadership ��111 Fred Finch a Ken Blanchard

7. kapitola Základní dovednosti vzájemného leadershipu ��133 Ken Blanchard a Fred Finch

8. kapitola Budování důvěry ��149 Ken Blanchard, Cynthia Olmsteadová a Randy Conley

9. kapitola Koučování: zásadní předpoklad rozvíjení leadershipu ��161 Madeleine Homan Blanchardová a Linda Millerová

10. kapitola Mentoring: základ životního plánování � �175 Ken Blanchard a Claire Díazová‑Ortizová

11. kapitola Řízení týmu ��185 Don Carew, Eunice Parisiová‑Carewová, Lael Goodová a Ken Blanchard

12. kapitola Spolupráce: předpoklad vysoké výkonnosti ��207 Jane Ripleyová, Eunice Parisiová‑Carewová a Ken Blanchard

13. kapitola Řízení organizace ��219 Ken Blanchard, Jesse Stonerová, Don Carew, Eunice Parisiová‑Carewová a Fay Kandarianová

14. kapitola Organizační změny: Proč se jim lidé brání ��237 Pat Zigarmiová, Judd Hoekstra a Ken Blanchard

15. kapitola Vedení zaměstnanců během změn ��253 Pat Zigarmiová a Judd Hoekstra

16. kapitola Zvládnutí úspěšné kulturní transformace ��275 Garry Demarest, Chris Edmonds a Bob Glaser

III. ČÁST Chovejte se k zákazníkům správným způsobem �� 289 17. kapitola Vyšší úroveň zákaznického servisu ��291 Ken Blanchard, Kathy Cuffová, Vicki Halseyová a Jesse Stonerová

IV. ČÁST Zvolte správný typ leadershipu �� 311 18. kapitola Úslužný leadership ��313 Ken Blanchard, Scott Blanchard a Drea Zigarmi

19. kapitola Stanovení vašeho přístupu k leadershipu ��339 Margie Blanchardová, Pat Zigarmiová a Ken Blanchard

Závěrečné poznámky ��359 Poděkování ��373 O autorech ��377 Dostupné služby ��399 Rejstřík ��403

Obsah Úvod �� 26 Vedení na vyšší úrovni �� 27 Proč jsme tuto knihu napsali? �� 28 Jak je tato kniha uspořádaná �� 30

I. ČÁST Oddejte se správnému cíli a vizi �� 33 1. kapitola Je vaše organizace vysoce výkonná? �� 35 Správný cíl: čtyři zásadní principy �� 36 Kýžený zaměstnavatel �� 36 Kýžený poskytovatel �� 37 Kýžená investice �� 38 Kýžený firemní občan �� 40 Vysoce výkonné organizace skórují neustále �� 41 Model SPNNPS �� 42 S = sdílení informací a otevřená komunikace �� 42 P = podmanivá vize �� 42 N = neustálé vzdělávání �� 42 N = neúprosné zaměření na výsledky z pohledu zákazníků �� 42 P = podnětné systémy a struktury �� 43 S = sdílená moc a vysoká spoluodpovědnost �� 43 Leadership je motorem �� 44 Kvíz SPNNPS: Jaké je skóre vaší organizace? �� 45 Kvíz SPNNPS �� 45 Jaké je skóre vaší organizace? �� 47 Jak výsledky kvízu využít? �� 47

2. kapitola Síla vize �� 49 Důležitost vize �� 49 Účinná versus neúčinná prohlášení o vizi �� 50 Vytvoření skutečně fungující vize �� 51 Významný záměr �� 51 Představa budoucnosti �� 53

Zřetelné hodnoty �� 54 Podmanivá vize probouzí vědomí velikosti �� 55 Vize je startovní čára �� 56 Vize může prostupovat celou organizaci �� 57 Uskutečněte svoji vizi �� 58 Jak vznikla �� 58 Jak se šíří �� 59 Jak se uplatňuje �� 59 Vize a leadership �� 60

II. ČÁST Jednejte se svými lidmi správným způsobem �� 63 3. kapitola Základem je posilování pravomocí �� 65 Co posilování pravomocí je? �� 66 Význam posilování pravomocí �� 67 Jak historie blokuje snahy o posilování pravomocí �� 67 Využití lidské energie a potenciálu: reálný příklad �� 69 Jazyk posilování pravomocí �� 70 Tři podmínky posilování pravomocí �� 71 První podmínka posilování pravomocí: Sdílejte se všemi informace �� 71 Sdílení informací je zdrojem důvěry �� 73 Sdílení informací podněcuje ke vzdělávání �� 74 Druhá podmínka posilování pravomocí: Umožňujte samostatné fungování napříč organizací �� 75 Třetí podmínka posilování pravomocí: Nahraďte starou hierarchii jedinci a týmy se samostatným řízením �� 78 Síla samostatně řízených jednotlivců �� 79 Síla samostatně řízených týmů �� 80 Řešení manažerského vzduchoprázdna �� 80

4. kapitola SLII: princip integrace �� 83 Tři dovednosti situačního lídra �� 84 Stanovení cíle: první dovednost �� 84 Diagnóza: druhá dovednost �� 84 Přizpůsobení: třetí dovednost �� 85

Nadšení začátečníci potřebují řízení �� 88 Rozčarovaní žáci potřebují koučování �� 89 Schopní, ale opatrní jedinci potřebují oporu �� 89 Samostatní, úspěšní lidé potřebují delegování �� 90 Úroveň rozvoje se liší podle daného cíle a úkolu �� 90 Každý má jiné předpoklady �� 91 Význam partnerství �� 95 Efektivní leadership je transformační cesta �� 96

5. kapitola Sebeřízení: efekt posilování pravomocí �� 99 Rozvíjení zaměstnanců s posílenými pravomocemi �� 100 Rozvíjení samostatně řízených zaměstnanců prostřednictvím individuálního vzdělávání �� 101 Tři dovednosti samostatně řízeného zaměstnance �� 102 První dovednost samostatně řízeného zaměstnance: zpochybňování domnělých omezení �� 102 Druhá dovednost samostatně řízeného zaměstnance: aktivace zdrojů síly �� 103 Síla slova „potřebuji“ �� 106 Třetí dovednost samostatně řízeného zaměstnance: proaktivní přístup �� 107

6. kapitola Vzájemný leadership ��111 Vytvoření systému řízení působivé výkonnosti �� 111 Vzájemný leadership a systém řízení výkonnosti �� 115 Plánování výkonnosti: první část systému řízení výkonnosti �� 115 Trénování výkonnosti: druhá část systému řízení výkonnosti �� 120 Slábnoucí výkonnost �� 123 Obviňování: špatná strategie �� 125 Řešení ztráty odhodlání �� 125 Hodnocení výkonnosti: třetí část systému řízení výkonnosti �� 129 Partnerství jako neformální způsob řízení výkonnosti �� 130

Diskuse: záruka fungování vzájemného leadershipu �� 130

7. kapitola Základní dovednosti vzájemného leadershipu ��133 Minutové cíle �� 133 Zodpovědnost �� 134 Standardy výkonnosti �� 135 Hodnocení výkonnosti může výkonnost podkopávat �� 137 Omezte množství cílů �� 138 Dobré cíle jsou chytré cíle �� 138 Minutové pochvaly �� 139 Buďte bezprostřední a konkrétní �� 140 Vyjádřete svoje pocity �� 140 Pochvaly jsou obecně velmi účinné �� 140 Důležitý je osobní přístup �� 141 Udělejte si čas na chválu �� 142 Minutové usměrnění �� 142 Jak minutové usměrnění funguje? �� 143 Chvála a usměrnění jsou zásadní předpoklady vzájemného leadershipu �� 145 Čtvrté tajemství minutového manažera �� 145 Minutová omluva �� 146

8. kapitola Budování důvěry ��149 Vysoká cena nízké důvěry �� 149 Přínosy důvěry �� 150 Čtyři prvky důvěry �� 150 Vytváření prostředí s vysokou důvěrou �� 151 První krok: Poznejte způsoby chování podporující čtyři aspekty důvěry �� 152 Druhý krok: Zhodnoťte současnou úroveň důvěry �� 153 Třetí krok: Stanovte, ve kterých oblastech je třeba na důvěře pracovat �� 153 Čtvrtý krok: Komunikujte v zájmu obnovení důvěry �� 154 Problém transparentnosti �� 155

Obnovení narušené důvěry �� 156 První krok: uznání a ujištění �� 157 Druhý krok: přiznání �� 157 Třetí krok: omluva �� 158 Čtvrtý krok: posouzení �� 158 Pátý krok: souhlas �� 158 Dominový efekt �� 159

9. kapitola Koučování: zásadní předpoklad rozvíjení leadershipu ��161 Definice koučování �� 161 Pět způsobů koučování �� 162 První způsob: koučování výkonnosti �� 163 Tipy pro koučování výkonnosti �� 165 Druhý způsob: koučování rozvoje �� 165 Tipy pro koučování rozvoje �� 167 Třetí způsob: kariérní koučování �� 167 Tipy pro kariérní koučování �� 169 Čtvrtý způsob: koučování jako podpora vzdělávání �� 170 Tipy pro koučování jako podporu vzdělávání �� 171 Pátý způsob: rozvíjení firemní kultury založené na koučování �� 171 Tipy pro vytváření firemní kultury založené na koučování �� 173

10. kapitola Mentoring: základ životního plánování ��175 Překážky navázání mentorského vztahu �� 176 Výběr mentora �� 177 Podstata versus forma �� 177 Model mentoringu: prvky úspěšného mentorského partnerství �� 178 Mise �� 179 Zapojení �� 179 Vytváření vztahů �� 179 Důvěra �� 179 Příležitost �� 180

Revize a oživení �� 180 Vytvoření mentorského programu ve vaší organizaci �� 181 Přizpůsobení mentoringu různým stadiím kariéry �� 182 Počáteční nebo vstupní úroveň �� 183 Střední nebo manažerská úroveň �� 183 Exekutivní nebo vůdčí úroveň �� 183

11. kapitola Řízení týmu ��185 Proč týmy? �� 186 Překážky vysoké výkonnosti �� 188 Efektivní přístup k řízení týmu �� 188 Porozumění vlastnostem vysoce výkonného týmu �� 189 Stanovení stadia rozvoje týmu �� 191 Produktivita a morálka �� 193 1. stadium rozvoje týmu (SRT1) – zorientování �� 193 2. stadium rozvoje týmu (SRT2) – zklamání �� 194 3. stadium rozvoje týmu (SRT3) – sjednocení �� 195 4. stadium rozvoje týmu (SRT4) – produkce �� 196 Způsoby řízení, které jsou v souladu s potřebami týmu �� 197 Týmy v 1. stadiu potřebují strukturu �� 199 Týmy ve 2. stadiu potřebují rozhodnost �� 200 Týmy ve 3. stadiu potřebují sjednocení �� 201 Týmy ve 4. stadiu potřebují uznání �� 201 Strategie vyšší výkonnosti týmu �� 202 Dbejte na to, aby tým postupoval kupředu �� 202 Sledujte dynamiku týmu �� 203 Ukončení činnosti �� 204 Síla týmů �� 204

12. kapitola Spolupráce: předpoklad vysoké výkonnosti ��207 Spolupráce není koordinace, vzájemná pomoc ani týmová práce �� 207 Vytváření podmínek pro spolupráci �� 208 Spolupráce versus konkurence �� 210 Co spolupráce obnáší �� 212

Srdce: Využívejte odlišnosti �� 213 Srdce: Usilujte o bezpečí a důvěru �� 214 Hlava: Do stanovení jasného záměru, hodnot a cílů zapojte ostatní �� 215 Ruce: Upřímně komunikujte �� 215 Ruce: Posilujte sebe i ostatní �� 216 Spolupráce: předpoklad vysoké výkonnosti �� 217

13. kapitola Řízení organizace ��219 Reálné příklady modelu SPNNPS �� 219 S – sdílení informací a otevřená komunikace �� 220 P – podmanivá vize �� 221 N – neustálé vzdělávání �� 222 N – neúprosné zaměření na zákazníky �� 222 P – podnětné systémy a struktury �� 223 S – sdílená moc a vysoká spoluodpovědnost �� 224 Vymezení správného leadershipu pro vaši organizaci �� 226 Zhodnocení úrovně rozvoje vaší organizace �� 226 Výsledky a vztahy: rozhodující faktory vysoce výkonné organizace �� 226 1. stadium rozvoje organizace: start‑up �� 227 2. stadium rozvoje organizace: zlepšování �� 227 3. stadium rozvoje organizace: rozvoj �� 228 4. stadium rozvoje organizace: vysoká výkonnost �� 229 Přizpůsobení stylu leadershipu stadiu rozvoje vaší organizace �� 229 Uplatňování patřičného stylu leadershipu na každé úrovni rozvoje �� 231 1. stadium: start‑up �� 231 2. stadium: zlepšování �� 232 3. stadium: rozvoj �� 232 4. stadium: vysoká výkonnost �� 233 Význam hodnocení a přizpůsobení �� 234 Historicky významný organizační zvrat �� 235

14. kapitola Organizační změny: Proč se jim lidé brání ��237

Důležitost změny �� 237 Proč jsou organizační změny tak komplikované? �� 238 Kdy jsou změny nezbytné? �� 239 Proč bývají změny zmařené nebo neúspěšné? �� 239 Řízení procesu změny �� 242 Odhalení obav zaměstnanců a jejich řešení �� 243 1. stadium: informovanost �� 244 2. stadium: osobní obavy �� 244 3. stadium: uskutečnění změny �� 248 4. stadium: dopady změny �� 249 5. stadium: spolupráce �� 249 6. stadium: doladění změny �� 250 Různí lidé prožívají různá stadia obav �� 250 Proč je důležité zapojit jedince, od kterých se změna žádá �� 251

15. kapitola Vedení zaměstnanců během změn ��253 Pět strategií řízení změn �� 253 1. strategie: Zvyšte zapojení a vliv �� 254 Pružnost: využívání několika různých strategií úspěšného řízení změny �� 257 Případová studie: Rodiče neplatící výživné �� 258 2. strategie: Vysvětlete, proč jsou změny potřebné �� 261 3. strategie: Spolupracujte na uskutečnění změn �� 264 4. strategie: Dbejte o to, aby změny byly trvalé �� 268 5. strategie: Zkoumejte možnosti �� 272 Význam podpoření změn �� 274

16. kapitola Zvládnutí úspěšné kulturní transformace ��275 Do toho!: startovní čára �� 276 Jediná „správná“ kultura? �� 277 Kultura jako výsledek plánu, nikoli jako výsledek shody okolností �� 277 Skepticismus vrcholových manažerů vůči kultuře �� 278

Důležitost podmanivé vize �� 279 Zvládnutí úspěšné kulturní transformace �� 280 1. fáze: zkoumání �� 282 2. fáze: ponoření �� 282 3. fáze: sladění �� 284 Zaměstnanecký průzkum �� 285 4. fáze: vytříbení �� 286 Zásadní faktory úspěchu kulturní transformace �� 287

III. ČÁST Chovejte se k zákazníkům správným způsobem �� 289 17. kapitola Vyšší úroveň zákaznického servisu ��291 Vynikající hodnocení od zákazníků �� 291 Budování legendárního zákaznického servisu �� 293 Vyšší úroveň zákaznického servisu �� 298 Rozhodněte se, jaké by měly být zkušenosti vašich zákazníků �� 298 Zjistěte, co vaši zákazníci chtějí �� 301 Umožňujte ideální zákaznické zkušenosti �� 303 Umožněte svým lidem, aby vzlétli do výšin �� 306 Cachtání v kachním rybníku �� 308 Dejte svým lidem křídla �� 308

IV. ČÁST Zvolte správný typ leadershipu �� 311 18. kapitola Úslužný leadership ��313 Co je úslužný leadership? �� 313 Uplatňování úslužného leadershipu �� 316 Skvělí lídři povzbuzují lidi, aby v práci používali mozek �� 318 Který typ leadershipu má největší dopad na výkonnost? �� 320 Být úslužným lídrem je věcí srdce �� 323 Odhodlaní versus povolaní lídři �� 324 Problémové ego �� 326 Protilátky na ego �� 327 Co dělají úslužní lídři �� 329 Úslužný leadership: povinnost nebo volba �� 332

19. kapitola Stanovení vašeho přístupu k leadershipu ��339 Aspekty pohledu na leadership �� 340 Klíčoví lidé �� 340 Klíčové události �� 341 Hodnoty �� 343 Co očekáváte od sebe a od ostatních �� 346 Co od sebe očekáváte �� 347 Co od vás lidé mohou očekávat �� 347 Co očekáváte od svých lidí �� 348 Rozvíjení vašeho pohledu na leadership �� 349 Moje minulost �� 354 Co jsem se naučila �� 354 Moje hodnoty �� 355 Co ode mě můžete očekávat �� 356 Co očekávám od vás �� 356 Staňte se lídrem na vyšší úrovni �� 357

Závěrečné poznámky ��359 Poděkování ��373 O autorech ��377 Dostupné služby ��399 Rejstřík ��403

Seznam ilustrací Obrázek 1.1:

Model SPNNPS

Obrázek 2.1:

Vizionářská funkce leadershipu

Obrázek 2.2:

Realizační funkce leadershipu

Obrázek 4.1:

Model SLII

Obrázek 4.2:

Přizpůsobení stylu leadershipu úrovni rozvoje

Obrázek 5.1:

Zdroje síly

104

Obrázek 5.2:

Model SLII

108

Obrázek 6.1:

Strategie řízení výkonnosti

116

Obrázek 6.2:

SLII styly leadershipu

121

Obrázek 9.1:

Hlavní smysl koučování

163

Obrázek 11.1:

Vlastnosti vysoce výkonných týmů

190

Obrázek 11.2:

Stadia rozvoje týmu

192

Obrázek 11.3:

Model řízení týmu

198

Obrázek 11.4:

Pozornost zúčastněného pozorovatele

203

Obrázek 12.1:

Model VUZBP

213

Obrázek 13.1:

Přizpůsobení stylu leadershipu stadiu rozvoje organizace

230

Obrázek 14.1:

Stadia obav

243

Obrázek 15.1:

Model vedení zaměstnanců během změn

254

Obrázek 15.2:

Vnímaná ztráta kontroly zvyšuje odpor ke změně

256

Obrázek 17.1:

Model legendárního zákaznického servisu

294

Obrázek 17.2:

Uplatnění leadershipu

306

Obrázek 18.1:

Souvislost mezi leadershipem a ziskem

322

Úvod Před několika lety jsem se svojí manželkou Margie, několika příbuznými a přáteli vyrazil na safari do Jihoafrické republiky. Byli jsme na safari už mnohokrát, tentokrát jsem ale některé věci vnímal jinak. Džungle mi připadala krutější, soutěživější a více majetnická než kdykoli předtím. Pokud jste někdy slyšeli řev lva, asi vám běhal mráz po zádech. Když náš dlouholetý průvodce Gary Clarke z kansaského města Topeka imituje lví řev, křičí: „Je to moje, moje, moje, moje!“ Když totiž lev řve, říká tím vlastně: „Tohle je moje území. Nepleť se mi do cesty.“ Lev zabije vlastního potomka, jestliže potomek zpochybní jeho nadvládu nad územím. Vnímal jsem to intenzivněji než kdykoli předtím, protože jsem se rozhodl, že během tohoto výletu zjistím co nejvíc o Nelsonu Mandelovi. Byli jsme na banketu, během kterého byli lidé u stolu vyzváni, aby řekli, se kterým člověkem – mohl to být kdokoli z celého světa – by chtěli povečeřet. Pro mě to bylo rychlé rozhodnutí. Řekl jsem: „Nelson Mandela. Moc rád bych večeřel s mužem, který strávil 28 let ve vězení, kde se k němu chovali krutým způsobem, a přesto je po této zkušenosti plný lásky, soucitu a smíření.“ Během onoho výletu jsem začal číst Mandelovu autobiografii Dlouhá cesta za svobodou. Když jsem to, co jsem viděl v džungli, porovnal s Mandelovou reakcí na vězeňské zacházení, uvědomil jsem si, že my lidé jsme v mnoha ohledech inteligentní zvířata. A jako inteligentní zvířata se můžeme každý den rozhodovat, jestli budeme sloužit svým zájmům, nebo ostatním. Zvířata žijící v džungli, například lvi, se takto rozhodovat nemohou. Musí vyhladit ostatní tvory, aby chránila svoje území. Ochotu dělit se s ostatními nemají v povaze. My lidé se nicméně můžeme tak jako Mandela rozhodnout, že budeme řídit ostatní na vyšší úrovni a raději sloužit ostatním než svým zájmům. Když se ale podíváte na lídry z celého světa – ať už řídí země, firmy, církve, vzdělávací instituce, nebo cokoli jiného –, uvědomíte si, že velmi mnoho lidí upřednostňuje svoje zájmy před službou ostatním. Proč tomu tak je? Protože nemají jiný vzor leadershipu. Jsou zvyklí uvažovat o leader

shipu jen v rámci moci a nadvlády. A o tom tato kniha je – o jiném typu leadershipu. Chceme pomoci jednotlivcům a organizacím dospět na vyšší úroveň řízení.

Vedení na vyšší úrovni Co je leadership? Mnoho let jsme ho definovali jako proces ovlivňo‑ vání. Byli jsme přesvědčení, že kdykoli se snažíte ovlivnit myšlenky a činy ostatních v zájmu splnění nějakého cíle ve vašem osobním nebo profesním životě, uplatňujete leadership. V posledních letech jsme přestali splnění cíle zdůrazňovat a začali jsme leadership definovat jako schopnost ovlivňovat ostatní odemknutím jejich schopností a potenciálu v zájmu vyššího dobra. Proč jsme to udělali? Když se totiž definice leadershipu zaměří jen na splnění cíle, mohli bychom se domnívat, že leadership znamená pouze výsledky. Když ale hovoříme o vyšší úrovni řízení, pouhé zaměření na splnění cíle nestačí. Klíčovou frází v naší nové definici je „vyšší dobro“ – to, co je nejlepší pro všechny zúčastněné. Leadership je vyšší poslání. Neměl by být uplatňován pouze pro osobní zisk nebo v zájmu plnění cílů; jeho smysl by měl být mnohem vyšší. Co je vyšší smysl? Není to nic tak interně zaměřeného a egocentrického jako vydělávání peněz. Jak tvrdí Matt Hayes a Jeff Stevens v knize The Heart of Business (Podstata byznysu), když začne být zřejmé, že zisk, který je legitimním cílem, je hlavním důvodem podnikání, všichni – akcionáři, vrcholoví manažeři, zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé a veřejnost – se začnou rychle bít o svoje zájmy. Zaměří se na svoje plány a osobní obohacení. Oddanost a zanícení zaměstnanců pak často vezmou za své, neboť smyslem práce se stane pouhá snaha získat co nejvíc s co nejmenším úsilím.1 Jak zní odpověď na toto dilema? Vyšší smysl – klíčový prvek toho, co v této knize nazýváme podmanivou vizí. Podle Hayese a Stevense je to něco, co je zaměřeno navenek; vyžaduje to obětavost – jinak řečeno, je to nadřazené jakémukoli krátkodobému cíli, například zisku – a je to čestné. Lídři mohou být úspěšní jen krátkodobě, když zdůrazňují pouze plnění cílů a zapomínají na lidský aspekt organizace. Lídři mnohdy opo-

Úvod

míjejí morálku a uspokojení z práce – zajímají je pouze výsledky. Nevidí žádný vyšší smysl. Firmy s takovým leadershipem dospějí rychle k přesvědčení, že jediným důvodem podnikání je vydělávání peněz. Ve vztahu k lidem a výsledkům se řídí principem buď–anebo. Lídři se nesprávně domnívají, že se nemohou současně zaměřit na obojí. Když vedete ostatní na vyšší úrovni, musíte uplatňovat princip jak– tak. Rozvoj lidí – jak zaměstnanců, tak zákazníků – je pro výkonnost stejně důležitý. V rámci vyšší úrovně řízení se pak klade důraz na dlouhodobé výsledky a spokojenost lidí. Vedení na vyšší úrovni je tudíž pro‑ ces. Definujeme ho jako proces dosahování hodnotných výsledků a jedná‑ ní s respektem, péčí a slušností v zájmu spokojenosti všech zúčastněných. Když se tento proces odehrává, leadership založený na uspokojování vlastních zájmů není možný. Proč? Lídři, kterým jde o vlastní zájmy, se domnívají, že leadership se týká pouze jich, nikoli nejlepších zájmů lidí, kterým slouží. Zapomínají na to, že by vůči všem zainteresovaným měli jednat s respektem, péči a slušnosti. Všechno se totiž točí jen kolem jejich vlastního zájmu. Vyšší úrovně řízení však dosáhnou jen tehdy, když si uvědomí, že nemohou myslet jen na sebe.

Proč jsme tuto knihu napsali? V roce 2006 byla tato kniha vydána poprvé a napsali jsme ji z několika důvodů. Za prvé, snili jsme o tom, že jednoho dne bude každý znát někoho, kdo řídí na vyšší úrovni. Lídři, kterým jde o vlastní zájmy, se stanou minulostí a organizace po celém světě povedou lidé, kteří slovy Roberta Greenleafa „nejprve slouží a poté řídí“.2 Tuto knihu jsme napsali, abychom tento sen uskutečnili. Za druhé, vize firmy The Ken Blanchard Companies se týká vyšší úrovně řízení. Tento typ leadershipu začíná u vize. S Jesse Stonerovou jsme napsali knihu Full Steam Ahead! (Plnou parou vpřed!) o síle vizí. Podmanivá vize vám řekne, kdo jste (co je vaším cílem), kam směřujete (jaká je vaše představa budoucnosti) a co vás na této cestě bude pohá‑ nět (vaše hodnoty).

Úvod

Cílem firmy The Ken Blanchard Companies je jedincům a organizacím dopomáhat k tomu, aby dokázali dosáhnout vyšší úrovně řízení. Naše programové prohlášení vyjadřuje naši novou definici leadershipu:

Odemknout schopnosti a potenciál lidí a organizací pro vyšší dobro. Naše představa budoucnosti: ■■

Vyškolíme lidi tak, aby se stali nejlepšími manažery na světě. Poskytneme jim takový jazyk leadershipu a takové jeho modely, které budou pohánět nejlépe řízené organizace na světě – pozitivním způsobem se tak změní život lídrů a jedinců, kterým tyto organizace slouží. Jsme přesvědčení, že velcí lídři se řídí ve vztahu k lidem a výsledkům principem jak–tak, nikoli principem buď– anebo. Hodnoty naší společnosti se tudíž týkají jak lidí, tak výsledků.

Našimi hodnotami jsou ■■

■■

Hodnoty týkající se lidí: QQ

Spolehlivost: konání správných věcí.

Kenství (kenship): soucit, pokora a hojnost.

Dialog: oceňování změn a povzbuzování k myšlení.

Hodnoty týkající se výsledků: QQ

Vlastnictví: osobní zodpovědnost za efektivní, svižné, inovativní a ziskové fungování firmy. Soustředění & srozumitelnost: stanovení jasných cílů a jejich plnění. Docílení D4: vysoká výkonnost a způsobilost.

Vzhledem k tomu, že se tyto hodnoty týkají chování zaměstnanců naší společnosti, dvě z nich – kenství a docílení D4 – jsou vyjádřeny

Úvod

naším interním jazykem. Kenství je odvozeno z mého jména – nebyla to moje volba, ale dává smysl všem lidem, kteří pro tyto hodnoty hlasují. Docílení D4 vyjadřuje cíl našeho vzdělávání SLII: mistrovství, nejvyšší úroveň rozvoje. Hodnoty jsou často roztříděné podle kategorií. My jsme se rozhodli, že při rozhodování musíme zvažovat všechny hodnoty. Zatímco usilujeme o dosahování výsledků, naší prioritou jsou i lidé. Ctíme tudíž naše vztahy s lidmi, zákazníky a dodavateli. Možná vám to zní jako příběh Polyanny – příliš optimisticky. Může to tak působit, takové standardy jsme si ale stanovili. A chceme, aby vám a lidem ve vašich organizacích tato kniha pomohla dosáhnout stejně vysokých standardů – pomáhat jednotlivcům a organizacím dospět na vyšší úroveň řízení je naší vášní. Tato kniha také mnoha způsoby vysvětluje náš přístup k leadershipu. Z rozsáhlých výzkumů vyplývá, že schopní lídři mají k leadershipu vyhraněný přístup a jsou ochotní se s ostatními podílet o svoje názory na řízení a na motivaci lidí. Doufáme, že tato kniha ovlivní váš pohled na leadership.

Jak je tato kniha uspořádaná Postupně jsme dospěli k tomu, že v organizacích, ve kterých je vyšší úroveň řízení spíše pravidlem než výjimkou, lidé vynikají ve čtyřech věcech: ■■

Soustředí se na správný cíl a vizi.

■■

Chovají se ke svým lidem správným způsobem.

■■

Chovají se k zákazníkům správným způsobem.

Uplatňují správný typ leadershipu.

Tato kniha je rozdělena do čtyř částí. 1. část se věnuje správnému cíli a vizi a shrnuje naše poznatky o čtyřech zásadních principech, o vlastnostech velmi úspěšné organizace a o vytváření podmanivé vize. 2. část se zaměřuje na správné jednání s lidmi. V předchozích vydáních této knihy to byla 3. část, následující po sekci věnované správnému

Úvod

jednání se zákazníky. Dnes jsme ale přesvědčení, že vašimi hlavními zákazníky jsou vaši lidé. Pokud nebudete posilovat jejich pravomoci a nebudete s nimi jednat správným způsobem, nebude jim záležet na jedincích, kteří využívají vaše produkty a služby – tedy na lidech, kteří jsou podle nás vašimi druhými nejdůležitějšími zákazníky. V takovém případě nebudete v dlouhodobém měřítku dosahovat kýžených výsledků. Tato sekce o správném jednání s lidmi je nejdelší částí knihy, neboť vaše jednání s lidmi, to je leadership v akci. Organizace The Ken Blanchard Companies se na to zaměřuje již 40 let. V této části se nejprve zabýváme posilováním pravomocí a poté zkoumáme čtyři domény leadershipu: sebeřízení, vzájemný leadership, řízení týmu a řízení organizace. 3. část zdůrazňuje správné jednání se zákazníky a shrnuje naše poznatky o vynikajícím zákaznickém servisu, běsnících fanoušcích a zákaznické posedlosti – to vše závisí na motivovaných pracovnících s posílenými pravomocemi. Bez kvalitního zákaznického servisu vaše organizace dlouhodobě nepřežije. 4. část se zaměřuje na správný druh leadershipu. Nehovoříme ovšem o stylu leadershipu; jde nám o charakter a záměr. V průběhu let jsem navštívil nejrůznější organizace a získané zkušenosti mě přesvědčily o dvou věcech: efektivní leadership začíná uvnitř a správným druhem leadershipu je úslužný leadership. Nepramení z falešné hrdosti nebo strachu, ale z pokory. Zaměřuje se na vyšší dobro. Díky správnému druhu leadershipu se vyšší úroveň řízení může stát realitou. Tuto knihu jsme psali s láskou. Obsahuje ty nejlepší poznatky, pramenící z naší čtyřicetileté spolupráce. Toto třetí vydání obsahuje nové kapitoly o důvěře, spolupráci, mentoringu a řízení organizace. Kromě mých myšlenek a Margiiných poznatků v něm naleznete i znamenité myšlenky, jimiž přispěli naši zakládající společníci, tedy Don Carew, Eunice Parisiová‑Carewová, Fred Finch, Laurie Hawkinsová, Drea a Pat Zigarmiovi, a další báječní poradci, kteří učinili z naší organizace „domov autorů“. Jsou to Randy Conley, Kathy Cuffová, Garry Demarest, Claire Díazová‑Ortizová, Chris Edmonds, Susan Fowlerová, Bob Glaser, Vicki Halseyová, Judd Hoekstra, Fay Kandarianová, Linda Mil lerová, Cynthia Olmsteadová, Alan Randolph, Jane Ripleyová, Jesse Stonerová, náš syn Scott Blanchard a naše snachaMadeleine Homan

Úvod

Blanchardová. Každý z nás může řídit na vyšší úrovni, ať už v práci, doma, nebo v rámci komunity. Doufáme, že bez ohledu na vaši pozici, velikost nebo typ vaší organizace nebo na to, jakým zákazníkům nebo lidem sloužíte, získáte z této knihy cenné informace. Doufáme také, že vám tato kniha pomůže dospět na vyšší úroveň řízení a vybudovat vysoce výkonnou organizaci, která nebude pouze dosahovat kýžených výsledků, ale bude i pohostinným útočištěm pro lidi, s nimiž budete v kontaktu. Nechť vám četba této knihy přinese dobro.

Ken Blanchard San Diego, Kalifornie podzim 2018

Úvod

i. část Oddejte se správnému cíli a vizi

1. kapitola

Je vaše organizace vysoce výkonná? �� 35

2. kapitola

Síla vize �� 49

1 Je vaše organizace vysoce výkonná?

Don Carew, Fay Kandarianová, Eunice Parisiová‑Carewová, Jesse Stonerová a Ken Blanchard

třelci vám řeknou, že když míříte na terč, měli byste cílit na jeho střed. I když totiž střed minete, do terče se trefíte. Pokud ale jen míříte na terč a netrefíte se, nedosáhnete ničeho. Don Shula, který s Kenem Blanchardem napsal knihu Everyone’s a Coach¹ (Každý je kouč), vždycky říkal svému fotbalovému týmu Miami Dolphins, že terčem, na který míří, je vítězství v každém utkání. Bylo toho možné dosáhnout? Samozřejmě že ne, ale pokud o dokonalost neusilujete, nikdy jí nedosáhnete. Shulovy týmy vyhrály více fotbalových utkání než týmy kteréhokoli jiného trenéra v historii NFL. Jeho tým Dolphins z roku 1972 je dokonce dosud jediný v historii, který absolvoval celou sezonu bez jediné porážky, včetně finálového zápasu Super Bowl. Cíl, o který usilujete, tedy do značné míry souvisí s vaší výkonností.

Kvůli dění na Wall Street a dnešním obchodním tlakům se mnoho lidí domnívá, že jediným důležitým cílem je finanční úspěch. Otázkou však je, zda by si kterýkoli obchodník přál, aby jeho epitaf obsahoval hospodářské výsledky jeho firmy – cenu akcií nebo ziskovou marži. Obchodníci by si ale mohli přát, aby si lidé pamatovali jejich podíl na budování vysoce výkonných organizací. Lidé, kteří chtějí řídit na vyšší úrovni, musí porozumět tomu, jak vypadá vysoce výkonná organizace a co je třeba k jejímu vybudování. Musí směřovat ke správnému cíli.

Správný cíl: čtyři zásadní principy Ve velmi úspěšných organizacích není energie všech zaměstnanců upřena jen na jeden zásadní princip, ale na čtyři zásadní principy – jedná se o kýženého zaměstnavatele, kýženého poskytovatele, kýženou investici a kýženého firemního občana. Tyto čtyři zásadní principy jsou správným cílem a mohou představovat rozdíl mezi průměrností a velikostí.² Lídři vysoce výkonných organizací vědí, že jejich výsledky závisí na lidech, zákaznících, investorech a komunitách. Uvědomují si toto:

Zisk je aplaus, kterého se vám dostává, když pečujete o svoji komunitu a vytváříte motivující prostředí pro lidi, kteří se starají o vaše zákazníky.

Kýžený zaměstnavatel Být kýženým zaměstnavatelem je čím dál náročnější. Vzhledem k poptávce po výrazně mobilních a schopných pracovnících musejí zaměstnavatelé hledat nové způsoby, jak si získat a udržet ty nejlepší zaměstnance. Dobrý plat už není jediným lákadlem. Je pravda, že někteří schopní pracovníci půjdou kamkoli, jen aby dosáhli vyšší mzdy; obecně však dnes lidé chtějí víc. Hledají zaměstnání, ve kterém mají pocit, že jejich přínosy jsou oceňovány a odměňovány – kde se mohou zapojit a získat posílené pravomoci, kde mohou rozvíjet svoje dovednosti, kde budou mít možnost postoupit a kde mohou věřit tomu, že jejich práce má velký smysl. Málokterý manažer se s vámi dnes bude přít, když řeknete, že lidé jsou nejdůležitějším zdrojem. Podle našeho názoru by zákazník měl být hned na druhém místě; bez oddaných zaměstnanců s posílenými pravomocemi nemůže firma poskytovat kvalitní služby. Nemůžete se chovat k zaměstnancům špatným způsobem a očekávat, že budou se zákazníky jednat správně. Když ještě neexistovaly mobilní telefony, jeden náš přítel měl zkušenost v obchodním domě, která to dobře ilustruje. Obvykle nakupoval

Vedení na vyšší úrovni

v obchodním domě Nordstrom, jednou však zavítal ke konkurenci. Potřeboval si promluvit s manželkou a zeptal se prodavače v pánském oddělení, jestli si může zavolat z telefonu v prodejně. „Ne!“ odpověděl prodavač. „To si děláte legraci? V Nordstromu je kdykoli možné si zavolat,“ reagoval. Prodavač řekl: „Ani já si odtud nemůžu zavolat. Proč bych to měl dovolit vám?“ Lidé, se kterými se špatně zachází, mívají sklon přenášet tento přístup na svoje zákazníky. Další příčina toho, že jsou vaši lidé dnes tak důležití, spočívá v tom, že v dnešní době je vaše organizace hodnocena podle toho, jak rychle reaguje na potřeby a problémy zákazníků. Věta „Musím to probrat s šéfem“ už nestačí. Nikomu už nezáleží na tom, kdo je šéf. Zákazníky zajímají jen lidé, kteří zvednou telefon, pozdraví je, sepíší jejich objednávku, zajistí dodávku zboží nebo reagují na jejich stížnosti. Očekávají špičkový servis a chtějí, aby byl rychlý. Znamená to, že musíte vytvořit motivující prostředí pro svoje zaměstnance a takovou organizační strukturu, která je dostatečně flexibilní, aby zaměstnanci mohli odvádět tu nejlepší práci.

Kýžený poskytovatel Být kýženým poskytovatelem je stejně náročné. Konkurence je nelítostná a noví konkurenti se objevují nečekaně. Zákazníci jsou náročnější, neboť mají mnohem více možností. Svět se natolik změnil, že dnes nesedí za volantem prodejce, ale kupující. Dnes nemusí nikdo nikoho přesvědčovat, že poskytování vynikajícího zákaznického servisu je nesmírně důležité. Firmy jsou motivovány ke změně, když se seznámí s tímto novým pravidlem:

Pokud se nestaráte o svoje zákazníky, udělá to někdo jiný.

1. kapitola Je vaše organizace vysoce výkonná?

Sheldon Bowles a Ken Blanchard tvrdí v knize Raving Fans: A Revolu‑ tionary Approach to Customer Service (Běsnící fanoušci: Převratný přístup k zákaznickému servisu), že chcete‑li si dnes udržet zákazníky, nesmíte být spokojení s tím, že jen uspokojujete jejich potřeby.3 Musíte si vychovat běsnící fanoušky – zákazníky, kteří jsou tak nadšení z toho, jak skvělým způsobem se o ně staráte, že o vás s každým mluví. Stanou se součástí vašeho prodejního oddělení. Zde je jednoduchý, ovšem velmi výmluvný příklad. Jak dnes nejčastěji funguje buzení telefonem v amerických hotelech? Telefon zazvoní ve stanovené době, když ho ale zvednete, nikoho neuslyšíte. Hotel alespoň zakoupil přístroj, který zavolá ve stanoveném čase do vašeho pokoje. Druhým nejčastějším telefonickým buzením je zvukový záznam. Opět ale nikoho neuslyšíte. Když dnes zvednete v hotelu při buzení telefon a uslyšíte lidskou bytost – někoho, s kým můžete opravdu mluvit –, skoro nevíte, co máte říct. Před nedávnem byl jeden náš kolega v hotelu Marriott Convention v Orlandu. Vyžádal si telefonický budíček v 7 hodin. Když telefon zazvonil, zvedl ho a ženský hlas říkal: „Dobré ráno, tady je Tereza. Je 7 hodin. V Orlandu dnes bude 24 stupňů a krásný den, vy ale odjíždíte. Kam cestujete?“ Kolegovi to vyrazilo dech a zakoktal: „Do New Yorku.“ Tereza řekla: „Podívám se na předpověď počasí v USA Today. Ale ne! V New Yorku má být 5 stupňů a deštivo. Nemůžete tady zůstat ještě jeden den?“ Kde podle vás chce náš kolega nyní bydlet, když zavítá do Orlanda? Chce být v hotelu Marriott, aby si ráno mohl promluvit s Terezou! Běsnící fanoušci patří firmám, jejichž služby výrazně přesahují nabídku konkurence, a dokonce i očekávání zákazníků. Takové společnosti běžně poskytují to, co zákazníci neočekávají, a těší se růstu díky klientům, kteří se spontánně stali členy jejich prodejních oddělení.

Kýžená investice Podmínkou růstu a rozšiřování jsou investice, bez ohledu na to, zda je daná společnost veřejná, privátní, vládní, nebo nevládní. Všechny organizace potřebují finanční zdroje, ať už plynou z nákupu akcií, půjček, grantů, nebo smluv. Aby lidé byli ochotní investovat, musí věřit,

Vedení na vyšší úrovni

že je firma dlouhodobě životaschopná a výkonná. Musí důvěřovat lídrům, kvalitě lidí, produktům a službám, manažerským postupům a odolnosti organizace. Je‑li finanční úspěch organizace vyjádřen sumou, kterou získáte, když výdaje odečtete od příjmů, můžete být finančně zdatnější, když buď snížíte náklady, nebo zvýšíte příjmy. Zaměřme se nejprve na náklady, neboť v dnešním konkurenčním prostředí vítězí ten, kdo s méně zdroji dokáže víc. Mnohé organizace jsou dnes přesvědčené, že jedinou cestou k finanční efektivitě je zmenšování. Není pochyb o tom, že určitá redukce personálu je nezbytná v některých byrokratických organizacích, v nichž musí mít každý svého asistenta, který také potřebuje asistenta. Zeštíhlování nicméně z organizací vysává energii a v žádném případě to není jediný způsob řízení nákladů. Čím dál více organizací si uvědomuje, že dalším účinným způsobem řízení nákladů je učinit ze všech zaměstnanců obchodní partnery. V některých firmách například noví zaměstnanci nedostanou vyšší mzdu, dokud se nenaučí číst účetní rozvahu a neporozumí tomu, kde a jak ovlivňuje jejich individuální úsilí firemní výkaz zisků a ztrát. Když lidé pochopí, jak jejich organizace vydělává a utrácí peníze, jsou mnohem ochotnější vyhrnout si rukávy a přiložit ruce k dílu. Manažeři nebývali ochotní sdílet finanční informace. V dnešní době však mnoho organizací zavádí management otevřených knih. Uvědomují si totiž, jak je sdílení dříve citlivých údajů finančně přínosné. Jednomu z našich poradců, který pracoval pro síť restaurací, se například nedařilo přesvědčit prezidenta této společnosti o výhodách sdílení důležitých finančních dat se zaměstnanci. Aby ho obměkčil, zašel jednoho večera o zavírací době do největší restaurace. Rozdělil zaměstnance – kuchaře, umývače nádobí, číšníky, čističe stolů a recepční – do pěti- nebo šestičlenných skupin a vyzval je, aby nalezli odpověď na tuto otázku: „Kolik centů z každého dolaru, který se dostane do této restaurace, podle vás patří do konečných hospodářských výsledků – tedy k sumě, kterou lze vrátit investorům jako zisk nebo reinvestovat do firmy?“ Nejmenší odhadovanou částkou bylo 40 centů. Několik skupin tipovalo 70 centů. V restauracích to ve skutečnosti funguje tak, že když vám zůstane 5 centů z dolaru, jste nadšení – když si můžete ponechat

1. kapitola Je vaše organizace vysoce výkonná?

10 centů, jste v extázi! Umíte si představit, jak se zaměstnanci stavěli k takovým věcem, jakými jsou náklady na potraviny, na mzdy a na rozbité věci, když se domnívali, že jejich firma je stroj na peníze? Ukázalo se tedy, že zisková marže restaurace je pouhých 5 procent. Prezidenta pak ohromilo, když šéfkuchař řekl: „To znamená, že na steaku za 20 dolarů vyděláme jen 1 dolar! Když tedy spálím steak, který restauraci stojí 6 dolarů, musíme prodat 6 steaků, z nichž nemáme žádný čistý zisk, který by odčinil moji chybu.“ Měl už v tom jasno.

Když budete svoje lidi informovat a umožníte jim používat mozek, budete ohromeni tím, jak vám s řízením nákladů pomohou. Je to obzvláště důležité v nejistých dobách. Budete‑li mít oddané zaměstnance s posílenými pravomocemi, s řízením nákladů vám pomohou a zvýší vaše příjmy. Jak? Učiní z vašich zákazníků běsnící fanoušky, kteří vás budou vychvalovat. Tito zákazníci se stanou součástí neoficiálního prodejního oddělení nebo PR, což zvýší váš prodej, viditelnost nebo obojí a učiní vaši společnost atraktivnější z pohledu investorů. Budete lídry velmi úspěšné organizace.

Kýžený firemní občan V čím dál propojenějším světě, ve kterém přibývá lidí a ubývá zdrojů, sílí konsenzus v tom, že organizace mají kromě potřeby vydělat peníze i určitou zodpovědnost. Od firem se očekává, že potřeby svých akcionářů budou vyvažovat s péčí o životní prostředí a eticky a uctivě jednat s lidmi dotčenými jejich aktivitami. Seznam „100 nejlepších firemních občanů (100 Best Corporate Citizens)“ publikovaný časopisem Corporate Responsibility (Firemní odpo‑ vědnost), třídí firmy na základě veřejně dostupných informací do sedmi kategorií: jedná se o životní prostředí, klimatické změny, vztahy se zaměstnanci, lidská práva, řízení, finance a dobročinnost. Vysoce výkonné organizace dnes musí být firemními občany. Ať už chrání planetu, přispívají na charitu, brání lidská práva, udržují etic-

Vedení na vyšší úrovni

ký dodavatelský řetězec, nebo se účastní kampaní za veřejnou informovanost, společenská odpovědnost je pro organizace usilující o dokonalost povinností.

Vysoce výkonné organizace skórují neustále Kýžený zaměstnavatel, kýžený poskytovatel, kýžená investice a kýžený firemní občan – čtyři zásadní principy – představují správný cíl. Pokud usilujete pouze o jeden z těchto čtyř faktorů, nedosáhnete cíle a vaše organizace si neudrží vysokou úspěšnost. Když si lídři význam cíle uvědomí, začnou si přirozeně klást otázky typu: „Co je vysoce výkonná organizace?“ a „Jak vypadá vysoce výkonná organizace, která cíle dosáhne?“ Aby Don Carew, Fay Kandarianová, Eunice Parisiová‑Carewová a Jesse Stonerová na tyto otázky odpověděli, absolvovali rozsáhlý výzkumný projekt, jehož cílem bylo definovat a rozpoznat vlastnosti vysoce výkonné organizace.4 Prvním krokem bylo definování „vysoce výkonné organizace“. Zatímco některé společnosti se rychle rozrostou a poté stagnují nebo zažijí úpadek, některé dál vzkvétají a podle potřeby se transformují. Výzkumníci se na tyto organizace zaměřili a vytvořili tuto definici:

Vysoce výkonné organizace jsou společnosti, které stále dosahují vynikajících výsledků a jejichž zaměstnanci jsou velmi spokojení a odhodlaní dosahovat úspěchů. Díky pružnosti, čilosti a reagujícím systémům jsou vysoce výkonné organizace (VVO) nejen uznávané v současnosti, ale též jsou připravené na zářivou budoucnost. VVO dosahují dlouhodobě výborných výsledků.

1. kapitola Je vaše organizace vysoce výkonná?

Model SPNNPS Carew, Kandarianová, Parisiová‑Carewová a Stonerová vytvořili na základě tohoto výzkumu model SPNNPS. Je to zkratka pro šest principů, vlastních každé vysoce výkonné organizaci (viz obr. 1.1). Vysoce výkonná organizace neustále skóruje – dosahuje cílů –, protože v každém z těchto šesti principů, popsaných níže, vyniká.

S = sdílení informací a otevřená komunikace Ve vysoce výkonných organizacích jsou informace potřebné ke konání zasvěcených rozhodnutí volně dostupné a jsou otevřeně sdělovány lidem. Sdílení informací a zajišťování otevřené komunikace jsou předpokladem budování důvěry, podněcující lidi, aby jednali jako vlastníci organizace. Podnětný dialog snižuje riziko teritoriálního chování a fungování organizace je díky němu zdravé, čilé, pružné a plynulé.

P = podmanivá vize Podmanivá vize je puncem vysoce výkonné organizace. Když všichni podporují vizi organizace – včetně jejího cíle, představy budoucnosti a hodnot –, vzniká záměrná, velmi soustředěná firemní kultura, umožňující dosahování kýžených obchodních výsledků a vyššího dobra. Taková vize lidem dodává energii a lidé jsou z ní nadšení. Vidí před sebou vznešený cíl, který probouzí a soustředí jejich energii. Umějí zřetelně popsat, co hodlají vytvořit. Všichni kráčí stejným směrem.

N = neustálé vzdělávání Vysoce výkonné organizace neustále usilují o zlepšování prostřednictvím vzdělávacích systémů, rozvíjení vědomostního kapitálu a vzdělávání v rámci celé organizace. Takové vzdělávání se liší od individuálního studia. Vysoce výkonné organizace se věnují obojímu. Všichni se neustále snaží zlepšovat, ať už individuálně, nebo jako organizace.

N = neúprosné zaměření na výsledky z pohledu zákazníků Ať už vysoce výkonné organizace působí v kterémkoli odvětví, uvědomují si, kdo jsou jejich zákazníci – interní i externí –, a měří podle

Vedení na vyšší úrovni

toho svoje výsledky. Dosahují výtečných výsledků, zčásti díky tomu, že jsou takřka posedlé výsledky. Unikátní je ale způsob jejich zaměření na výsledky: hodnotí je z pohledu zákazníků.

P = podnětné systémy a struktury Systémy, struktury, procesy a postupy vysoce výkonných organizaci jsou sladěné v zájmu naplňování organizační vize, strategického směřování a cílů. Pro zaměstnance je pak snazší plnit úkoly. Podnětné systémy a struktury jsou platformou pro rychlé reakce na překážky a na příležitosti. Zásadním testem podnětnosti systémů a struktur je posouzení, zda lidem plnění úkolů usnadňují, nebo komplikují.

S = sdílená moc a vysoká spoluodpovědnost Ve vysoce výkonných organizacích jsou moc a rozhodování sdílené a rozložené v rámci celé organizace. Nejsou tedy střežené na vrcholu hierarchie. Součinnost, spolupráce a týmová práce jsou způsobem života. Když mají lidé pocit, že jsou oceňováni a uznáváni za svoje přínosy, když mají pocit, že mohou konat rozhodnutí, jež mají dopad na jejich život, a mají přístup k informacím umožňujícím kvalitní rozhodování, mohou fungovat a také fungují jako cenní přispěvatelé k naplnění cíle a vize organizace. Ve vysoce výkonných organizacích panuje pocit osobní a kolektivní moci.

1. kapitola Je vaše organizace vysoce výkonná?

Model SPNNPS VPP S P N N SDÍLENÁ MOC A VYSOKÁ P SPOLUODPOVĚDNOST S

SDÍLENÍ INFORMACÍ A OTEVŘENÁ KOMUNIKACE

ná

est

NEÚPROSNÉ ZAMĚŘENÍ NA VÝSLEDKY Z POHLEDU ZÁKAZNÍKŮ

PODMANIVÁ VIZE: CÍL A HODNOTY

ní

Ký ž e

Odemykání potenciálu a síly

obč

• Kýžený

tel • Kýžen nava ýp ěst

atel • ytov osk

PODNĚTNÉ SYSTÉMY A STRUKTURY

zam

ice • Kýže ný fire

NEUSTÁLÉ VZDĚLÁVÁNÍ

Organizační vědomosti a schopnosti

Individuální studium

Obrázek 1.1: Model SPNNPS

Leadership je motorem Je‑li cílem vytvoření vysoce výkonné organizace, leadership je jejím motorem. Zatímco model SPNNPS popisuje vlastnosti vysoce výkonné organizace, leadership ji tímto směrem posouvá. Ve vysoce výkonných organizacích se role formálního leadershipu radikálně liší od tradičních organizací. Vysoce výkonné organizace se nespoléhají na rozvíjení velkého, charismatického lídra, ale na budování vizionářské organizace, která lídra přežije. Smyslem leadershipu není privilegované postavení a moc, ale komplexnější, dlouhodobý proces, spočívající ve spoluúčasti. V této knize budeme stále zdůrazňovat, že když lídři stanoví vizi, osvojí si přístup a chování úslužných lídrů.

Vedení na vyšší úrovni

Ve vysoce výkonných organizacích podněcují řídicí postupy ke spolupráci a spoluodpovědnosti. Leadership je uplatňován na všech organizačních úrovních. Špičkoví lídři maximálně ctí hodnoty svojí organizace. Ztělesňují a podněcují snahu zkoumat a objevovat. Pomáhají ostatním uvažovat systematicky. Jednají jako učitelé a celoživotní studenti. Uplatňují viditelný leadership a neochvějně trvají na strategických obchodních rozhodnutích a hodnotách. Dbají na to, aby se energie všech členů organizace soustředila na střed terče, kterým je dokonalost. Ve vysoce výkonných organizacích není leadership doménou formálních lídrů nebo několika špičkových jedinců; projevuje se totiž všude. Odborně zdatní jednotlivci jsou potřební v celé organizaci.

Kvíz SPNNPS: Jaké je skóre vaší organizace? Chcete‑li zjistit, jak si stojí vaše organizace, vyplňte následující kvíz. Vychází z několika otázek uveřejněných v profilu SPNNPS, nástroji hodnocení organizace, který byl vytvořen jako součást výzkumného projektu.5 Zahrnuli jsme do něj i několik doplňkových otázek týkajících se leadershipu.

Kvíz SPNNPS Ohodnoťte na stupnici od 1 do 7, do jako míry nesouhlasíte nebo souhlasíte s následujícími výroky. 1 = Silně nesouhlasím 2 = Nesouhlasím 3 = Mírně nesouhlasím 4 = Nevyhraněný postoj 5 = Mírně souhlasím 6 = Souhlasím 7 = Silně souhlasím

1. kapitola Je vaše organizace vysoce výkonná?

Sdílení informací a otevřená komunikace ___ 1. Lidé mají snadný přístup k informacím, které potřebují k efektivnímu plnění úkolů. ___ 2. O plánech a rozhodnutích se komunikuje tak, aby jim lidé zřetelně porozuměli.

Podmanivá vize: cíl a hodnoty ___ 1. Leadership je v souladu se sdílenou vizí a hodnotami. ___ 2. Lidé jsou zaujatí společným cílem a hodnotami.

Neustálé vzdělávání ___ 1. Lidem se dostává aktivní podpory při rozvíjení nových dovedností a schopností. ___ 2. Vaše organizace neustále začleňuje nové vzdělávací meto‑ dy do standardních způsobů fungování.

Neúprosné zaměření na výsledky z pohledu zákazníků ___ 1. Všichni zachovávají vysoké standardy kvality a služeb. ___ 2. Cílem veškerých pracovních procesů je usnadnit obcho‑ dování zákazníků s vaší organizací.

Podnětné systémy a struktury ___ 1. Systémy, struktury, formální i neformální postupy jsou sjednocené a sladěné. ___ 2. Systémy, struktury, formální i neformální postupy usnad‑ ňují lidem práci.

Sdílená moc a vysoká spoluodpovědnost ___ 1. Lidé mohou ovlivňovat rozhodnutí, která se jich dotýkají. ___ 2. Úkolem týmů je plnění úkolů a ovlivňování rozhodnutí.

Leadership6 ___ 1. Lídři vycházejí z toho, že jejich úkolem je sloužit, nikoli být obsluhovaní.

Vedení na vyšší úrovni