Issuu

ROZVÍJEJTE V SOBĚ LÍDRA

2.0 JOHN C. MAXWELL

JOHN C. MAXWELL Tato kniha je věnována Marku Coleovi, CEO mých společností. Nikdo mi nikdy více nesloužil. Nikdo mi více nepomohl. Srozumitelně sdílí moji vizi. Důsledně řídí moji misi. Čestně vede můj byznys. Miluje mě!

Předmluva k Vydání 2.0

echci se mi věřit, že již uplynulo pětadvacet let od chvíle, kdy jsem napsal původní rukopis knihy Rozvíjejte v sobě lídra. Když jsem se poprvé dotkl svojí čtyřbarevnou tužkou papíru, domníval jsem se, že napíši jednu knihu o leadershipu. V pětačtyřiceti letech jsem už byl poměrně zkušený vůdce. Když jsem jako duchovní zahájil v roce 1969 na venkově v Indianě svoji profesionální kariéru, o vůdcovství jsem neuvažoval. Jen jsem tvrdě pracoval. Až na počátku 70. let, kdy jsem působil ve svojí druhé církvi, jsem si uvědomil, že vše stojí a padá právě s vůdcovstvím. Zahájil jsem svoji plánovanou cestu osobního růstu a jednou z oblastí, na které jsem se zaměřil, bylo právě vůdcovství. Zatímco jsem řídil druhou církev v Ohiu, začal jsem vůdcovství učit ostatní. V 80. letech jsem se ujal vedení jedné církve v San Diegu. Tato církev začala být postupně uznávána jako jedna z nejvlivnějších v Americe. V té době jsem napsal knihu Rozvíjejte v sobě lídra. Začal jsem rovněž dostávat více žádostí o moje přednášky. A založil jsem společnost, která mi měla pomáhat při vzdělávání lídrů a distribuci učebních materiálů. Můj náročný časový program a možnost vzdělávat lídry na národní i mezinárodní úrovni mě přiměly k tomu, že jsem svoji církev v roce 1995 opustil. Od té doby píši, přednáším a učím lídry. Když se ale vrátím k době, kdy jsem psal první vydání této knihy, uvědomuji si, že jsem se během příprav na ni hodně zamýšlel nad jedním ze svých největších objevů, ke kterým jsem

ROZVÍJEJTE V SOBĚ LÍDRA 2.0

dospěl během řízení oněch tří organizací: vůdcovství se může rozvíjet. Rozvíjel jsem vůdce ve svém nitru. A mojí největší touhou bylo sdílet rozvoj vůdcovství s ostatními a učit je tomu, co jsem pochytil, aby vůdce mohli v sobě rozvíjet i oni. Domníval jsem se, že se mohu podělit o mnohé z prvních pětadvaceti let svého vůdcovského života, když se ale nyní ohlédnu zpět, jsem ohromen tím, kolika dalším věcem jsem se od té doby naučil. Vzhledem k tomu, že jsem o vůdcovství napsal mnoho dalších knih, nemělo by to pro mě být žádné překvapení. Někdy si ovšem neuvědomujete, kam jste dospěli, dokud se neohlédnete zpátky. Jako byste se po pětadvaceti letech vrátili do domu, ve kterém jste vyrůstali: je mnohem menší, než jak si jej pamatujete! Neumíte si představit, jak jsem nadšený, že se s vámi mohu podělit o vše, čemu jsem se naučil od chvíle, kdy jsem tuto knihu napsal poprvé. Je toho tolik, co vám chci sdělit, že to stěží mohu vyjádřit – nebo to pojmout v pouhých deseti kapitolách. Celou knihu jsem výrazně přepsal, a proto jsem ji označil jako 2.0. I toto vydání obsahuje základní lekce o tom, jak se stát dobrými vůdci. Lidem, kteří v sobě chtějí vůdcovství rozvíjet, stále doporučuji, aby si nejprve přečetli moji první knihu. A tutéž publikaci doporučuji vůdcům, kteří chtějí učit vůdcovství další lidi. V této verzi knihy jsem se ale snažil jít do větší hloubky a více se zaměřit na potřeby vůdců. Namísto integrity a správného přístupu, jimž jsem se věnoval v původní verzi, jsem se například konkrétněji zaměřil na ty vlastnosti, díky kterým se může člověk stát lepším vůdcem. Kromě toho jsem vypustil dvě kapitoly, věnované rozvíjení zaměstnanců (kterým se důkladně zabývám v jiných knihách), a nahradil je dvěma novými kapitolami, věnovanými velmi důležitým tématům: úslužnosti, srdci lídra, osobnímu růstu a rozvíjení vůdcovství. Když pohlédnu zpátky, říkám si: „Jak jsem to v první verzi knihy mohl opominout?“

P Ř E D M L U VA

V této verzi, která je oslavou pětadvacátého výročí vydání této knihy, vás potěší všechny nové informace a postřehy. Neumím si představit, že bych vám mohl nabídnout vyladěnější knihu, než je právě tahle. V této knize se vám dostane všeho, co potřebujete, abyste na cestě svého vůdcovství výrazně pokročili. A budete‑li dělat vše, co doporučuji v praktické sekci v závěru každé kapitoly, budete žasnout, jak se během krátké doby posílí váš vliv, efektivita a působení. Pojďme tedy na to. Otočte stránku a začněte v sobě rozvíjet vůdce.

Děkuji: Charliemu Wetzelovi, svému písaři Stephanie Wetzelové, která editovala první návrh Carolyn Kokindové, která zapsala moje poznámky k rukopisu Lindě Eggersové, svojí výkonné asistentce

1. KAPITOLA

DEFINICE VŮDCOVSTVÍ:

Vliv

šichni o tom mluví, málokdo tomu rozumí. Většina lidí touží po tom, aby v tom dosáhla vysoké úrovně, málokomu se to ale opravdu podaří. Ve svých osobních složkách mám přes padesát definic a popisů této věci. Když si to vygooglujete, najdete přes 760 milionů výsledků. O čem mluvím? O vůdcovství. Když jsem v roce 1992 napsal první vydání této knihy, lidé, kteří chtěli uspět v různých firmách a dalších organizacích, zaměřili svoji pozornost na management. Jako by se každý rok stával módním další manažerský výstřelek. Málo lidí ale vůdcovství zajímalo. Získal jsem tři tituly: bakaláře, magistra a doktora, a přesto jsem až do roku 1993, kdy byla moje kniha Rozvíjejte v sobě lídra vydána, neabsolvoval během studií jediný kurz vůdcovství. Proč? Proto, že na žádné u univerzit, které jsem navštěvoval, se o tomto tématu nepřednášelo. Dnes se však výraz vůdcovství hojně užívá. A školy a univerzity se jej chopily. Kdybyste chtěli, mohli byste vyšší titul v tomto oboru získat na více než stu akreditovaných univerzit. Všechny tři univerzity, které jsem absolvoval, dnes nabízejí kurzy vůdcovství. Proč se vůdcovství stalo tak významným? Lidé si totiž uvědomují, že když se stanou lepšími lídry, může to změnit je-

ROZVÍJEJTE V SOBĚ LÍDRA 2.0

jich život. Vše stojí a padá s vůdcovstvím. Svět se stává lepším místem, když se lidé stanou lepšími lídry. Budete‑li se rozvíjet, abyste se takovými vůdci stali, změní to ve vašem životě všechno. Zvýší se vaše výkonnost, ubyde vašich slabin, vaše pracovní vytížení bude organizované a vaše výsledky budou mnohonásobné.

PROČ SE Z MNOHA LIDÍ NESTANOU LÍDŘI? Čím dál více lidí si uvědomuje cenu dobrého vůdcovství, a přesto se jich mnoho nesnaží lepšími vůdci se stát. Proč je tomu tak? Navzdory přemíře knihy a kurzů věnujících se vůdcovství se mnoho lidí domnívá, že vůdcovství není pro ně. Důvodem může být to, že dojdou k některému z těchto závěrů:

Nejsem „Rozený Lídr“, Takže Nemohu Nikoho Řídit Vůdcem se člověk nerodí. Mám tím na mysli, že schopnost vést ostatní není při narození dána do vínku všem (někteří jedinci se narodí s větším počtem přirozených vloh, jejichž pomocí se mohou stát vůdci na vyšší úrovni), ale potenciál stát se lídrem má každý z nás. A kdokoli, kdo je ochoten se o to vynasnažit, může svoji schopnost vůdcovství rozvíjet a posilovat.

Lídra Ze Mě Učiní Automaticky Titul a Hodnostní Pořadí Domnívám se, že tento způsob uvažování byl běžnější u příslušníků mojí generace a u generace mých rodičů, ale setkat se s ním můžeme i dnes. Lidé si myslí, že musí být do vůdcovské pozice jmenováni, ve skutečnosti je to ale tak, že aby se ně-

VLIV

kdo stal dobrým lídrem, potřebuje jen touhu a některé základní nástroje. Můžete mít titul a vyšší hodnost, a přesto nebudete schopni vést ostatní. A k tomu, abyste byli dobrými lídry, nemusíte mít žádný titul ani hodnost.

Lídr Se Ze Mě Stane Automaticky Díky Pracovním Zkušenostem Vůdcovství je jako dospělost, nepřichází automaticky s věkem. Věk někdy přichází sám. Funkční období nevytváří schopnost vůdcovství. Ve skutečnosti je pravděpodobnější, že se zrodí nárok než schopnost vést.

Čekám, Až Získám Určitou Pozici, a Pak Se Začnu Rozvíjet Jako Lídr Tento předpoklad je pro mě jako učitele leadershipu nejvíce frustrující. Když jsem začal pořádat konference o vůdcovství, lidé mi říkali: „Kdybych se tak mohl stát lídrem“ – měli tím na mysli, že by chtěli být do vůdcovské pozice jmenováni. V čem je problém? Jak řekl legendární trenér basketbalu Kalifornské univerzity John Wooden: „Když se objeví příležitost, je příliš pozdě na přípravu.“ Začnete‑li se nyní učit vůdcovství, rozšíří se vaše možnosti, a jakmile se objeví, budete je moci maximálně využít.

JAK V SOBĚ VŮDCE ROZVÍJET? Je důležité, že pokud jste nikdy neudělali nic pro to, aby se z vás stali lídři, můžete s tím začít teď. A pokud jste se na cestu vůdcovství již vydali, můžete se stát lepšími lídry než doposud, budete‑li úmyslně rozvíjet vůdce ve svém nitru.

ROZVÍJEJTE V SOBĚ LÍDRA 2.0

Co to bude obnášet? O tom je tato kniha. Tyto kapitoly obsahují to, co pokládám za zásadní předpoklady rozvíjení vůdcovství. Vytvořil jsem i bezplatné, bonusové materiály, které naleznete na stránkách MaxwellLeader.com. je tam i hodnocení, jehož pomocí můžete svoji současnou schopnost vůdcovství poměřit. Doporučuji vám, abyste si to vyzkoušeli předtím, než budete pokračovat ve čtení. Začněme s tím nejdůležitějším principem ze všech deseti: vlivem. Po více než pěti desetiletích, kdy jsem lídry na celém světě sledoval, a po mnoha letech rozvíjení vlastního vůdcovského potenciálu jsem dospěl k tomuto závěru: Vůdcovství je vliv. Leadership Tak to je – nic víc, nic míň. Proje schopnost získat stoupence. to moje oblíbené rčení o leader– JAMES C. GEORGES shipu zní: „Kdo si myslí, že vede, a nemá žádného následovníka, ten se jen prochází.“ Abyste byli vůdci, musí vás někdo následovat. Miluji to, co řekl James C. Georges, zakladatel a prezident PAR Group, v jednom rozhovoru: „Co je leadership? Zapomeňte na chvíli na morální souvislosti, a dospějete k jediné definici: Leadership je schopnost získat stoupence.“1 Každý, kdo – ať v dobrém, či ve zlém – přiměje ostatní, aby jej následovali, je vůdce. Znamená to, že Hitler byl vůdce. (Víte, že časopis Time jmenoval v roce 1938 Hitlera mužem roku, protože měl větší vliv na svět než kdokoli jiný)? Usáma bin Ládin byl vůdce. Ježíš Nazaretský byl vůdce. Stejně tak Johanka z Arku. Vůdci byli Abraham Lincoln, Winston Churchill, Martin Luther King jr. a John F. Kennedy. I když se hodnotové systémy, schopnosti a cíle těchto lidí výrazně lišily, každý z nich přitahoval stoupence. Všichni byli vlivní. Vliv je počátkem skutečného leadershipu. Jestliže chybně definujete vůdcovství jako schopnost získat určitou pozici namísto schopnosti přilákat následovníky, ve snaze stát se lídry

VLIV

půjdete po pozicích, šaržích nebo titulech. Takový způsob uvažování však vede ke dvěma běžným problémům. Za prvé, co uděláte, když získáte prestiž vůdcovské pozice, ale budete frustrováni tím, že vás nikdo nenásleduje? Za druhé, co když nikdy nezískáte „správný“ titul? Budete se dál pokoušet pozitivně ovlivnit svět? Cílem této knihy je pomoci vám porozumět tomu, jak vliv funguje, a využít to jako odrazový můstek k tomu, abyste se naučili efektivněji vést ostatní. Každá kapitola vám pomůže získat dovednosti a schopnosti, které při rozvíjení vůdcovství využijete ve svém nitru. S každou sadou dovedností z vás budou lepší lídři.

POZNATKY O VLIVU Ještě než se dostaneme k detailům toho, jak funguje vliv a jak jej můžete rozvíjet, zamysleme se na nad několika významnými poznatky o vlivu.

1. Každý Někoho Ovlivňuje Můj přítel Tim Elmore, zakladatel organizace Growing Leaders, mi jednou řekl, že podle sociologů i ti nejvíce introvertní jedinci ovlivní během svého života deset tisíc jiných lidí. Není to úžasné? Každý den někoho ovlivníte. A jste ovlivněni někým jiným. Znamená to, že každý z nás může být jak vůdce, tak následovník. V jakékoli situaci s jakoukoli skupinou lidí je ve hře dynamika vlivu. Dovolte mi, abych vám to objasnil. Řekněme, že se dítě připravuje do školy. Během tohoto procesu představuje dominantní vliv obvykle jeho matka. Může rozhodnout, co bude dítě jíst a co si oblékne. Když pak dítě dorazí do školy, může

ROZVÍJEJTE V SOBĚ LÍDRA 2.0

uplatňovat vliv ve svojí skupině přátel. Když začne hodina, dominantní vliv začne uplatňovat jeho učitel. Když si dítě jde po škole hrát ven, může mít největší vliv největší tyran ze sousedství. A během večeře mají u stolu největší vliv máma a táta. Jste‑li všímaví, můžete odhalit prominentního lídra jakékoli skupiny. Na titulech a pozicích nezáleží. Sledujete jen, jak se lidé shromažďují. Čí názor se jeví jako nejcennější, když se snaží něco vyřešit nebo dospět k rozhodnutí? Kterého člověka ostatní nejvíc pozorují, když se diskutuje o daném tématu? S kým ostatní rychle souhlasí? Komu se podrobují a koho následují? Odpovědi na tyto otázky vám napovědí, kdo je v konkrétní skupině skutečným lídrem. I vy máte v tomto světě určitý vliv, je však na vás, abyste si uvědomili svůj vůdcovský potenciál. Budete‑li usilovat o to, abyste se rozvíjeli jako lídři, můžete ovlivňovat více lidí a dosahovat toho významnějšími způsoby.

2. Vždycky Si Neuvědomujeme, Koho a Do Jaké Míry Ovlivňujeme Jedním z nejúčinnějších způsobů, jak porozumět síle vlivu, je uvažovat o tom, kdy na vás ve vašem životě zapůsobil nějaký člověk nebo událost. Významné události zanechávají stopy v našem životě a vzpomínkách. Zeptejte se například lidí, kteří se narodili před rokem 1930, co dělali dne 7. prosince 1941, kdy se doslechli, že je bombardován přístav Pearl Harbur, a oni vám podrobně popíší svoje pocity a okolnosti oné chvíle, kdy se tuto děsivou zprávu dozvěděli. Požádejte někoho, kdo se narodil před rokem 1955, aby vám prozradil, co dělal dne 22. listopadu 1963, kdy se vysílaly zprávy o tom, že byl zastřelen John F. Kennedy. I v tomto případě se dočkáte bohaté snůšky slov. Každá generace si pamatuje události, které ji poznamenaly: den, kdy explodoval raketoplán Challenger, tragické události 11. září 2001. Ten-

VLIV

to seznam by mohl pokračovat. Která zásadní událost zasáhla vás? Jakým způsobem nadále ovlivňuje vaše uvažování a činy? Nyní se zamyslete nad lidmi, kteří vás výrazně ovlivnili, nebo na drobné věci, jež pro vás hodně znamenaly. Já se mohu zmínit o tom, jak mě ovlivnil letní tábor, na který jsem v dětství jezdil, a jak mi to pomohlo při rozhodování, jaké kariéře se budu věnovat. Moje učitelka ze sedmého ročníku Glen Leatherwoodová ve mně začala podněcovat pocit životního poslání, kterým se řídím i dnes, kdy je mi přes sedmdesát. Když moje matka koupila bublinková světla na vánoční stromek, nemohla tušit, že ve mně budou každý rok probouzet vánoční atmosféru. Podpůrný dopis, který jsem dostal od jednoho univerzitního profesora, mě poháněl ve chvílích, kdy jsem o sobě pochyboval. Můj seznam je nekonečný. Ten váš také. Každý den nás ovlivní mnoho lidí. Velký vliv mívají občas i drobnosti. Byli jsme zformováni do lidských bytostí právě těmito vlivy. A my formujeme ostatní, často ve chvíli, kdy to vůbec nečekáme. Dobře to vyjádřil autor a vzdělavatel J. R. Mil ler: „Některá setkání trvala pouhý okamžik, zanechala však dojem na celý život, na věčnost. Nikdo z nás nerozumí oné záhadné věci, které říkáme vliv…, a přesto z každého z nás neustále proudí ctnost, která léčí, žehná, zanechává stopy krásy; anebo zraňuje, ubližuje, otravuje a poskvrňuje život jiných.“2

3. Nejlepší Investicí Do Budoucna Je Rozvíjet Svůj Vliv Už Dnes Která je vaše největší investiční příležitost do budoucnosti? Akciové trhy? Reality? Další vzdělání? Všechny tyto věci mají svoji hodnotu. Já však tvrdím, že jednou z nejlepších investic, do kterých se můžete pustit, je rozvíjet svůj vliv. Proč? Toužíte ‑li totiž po tom, abyste něco dokázali, budete v lepší pozici, když vám ostatní budou ochotní pomoci.

ROZVÍJEJTE V SOBĚ LÍDRA 2.0

Warren C. Bennis a Burt Nanus v knize Lídři píší: „Je pravda, že příležitostí vést ostatní je nespočet a že jsou většině lidí na dosah.“3 Platí to v byznysu, dobrovolnických organizacích a sociálních skupinách. Jste‑li podnikatelé, pak počet těchto příležitostí roste exponenciálně. Otázkou však je, zda na ně budete připraveni, až se vynoří. Chcete‑li je maximálně využít, musíte se připravovat na vůdčí roli už dnes a učit se, jak svůj vliv rozvíjet a jak jej v zájmu výrazného působení na ostatní pozitivně využívat. Robert Dilenschneider, zakladatel a šéf Dilenschneider Group a bývalý CEO PR agentury Hill and Knowlton Strategies, je už mnoho let jedním z nejvlivnějších makléřů ve Spojených státech. Ve svojí knize Power and Influence píše o „trojúhelníku moci“, který má pomoci čtenářům k tomu, aby byli výkonnější. Třemi součástmi tohoto trojúhelníku jsou komunikace, uznání a vliv. Dilenschneider říká: „Jestliže komunikujete efektivním způsobem, dostane se vám pozitivního uznání od publika, které se snažíte ovlivnit. Znamená to, že si lidé budou myslet, že to, co děláte, je správné a že to děláte správným způsobem. Když se dočkáte pozitivního uznání, váš vliv vzroste. Budete vnímáni jako schopní, efektivní, úctyhodní – mocní. Moc pramení z toho, že využíváte spojení komunikace–uznání–vliv.“4 Jako mladý lídr jsem se chtěl ve vůdcovství zdokonalit, neboť komunikace je jednou z mých vloh. Když jsem začal lépe komunikovat, začalo se mi dostávat uznání. Brzy jsem byl povzbuzován k tomu, abych o leadershipu učil. Uvědomoval jsem si však, že vůdcovství je složitější než komunikace, uznání a vliv. Začal jsem uvažovat o tom, jak bych mohl vytvořit určitý model, který by pomáhal ostatním pochopit, jak funguje vliv – a což je ještě důležitější – jak by jej mohli ve vlastním životě rozvíjet. Věděl jsem, že kdyby lidé, které jsem znal, do svého vlivu investovali, mohli by pozitivně změnit svoje okolí, ať už žijí kdekoli.

VLIV

PĚT ÚROVNÍ LEADERSHIPU Začal jsem studovat vliv více do hloubky, čerpal jsem i ze svých zkušeností s vůdcovstvím a z toho, co jsem vysledoval u lídrů, které uznávám a obdivuji. Díky tomu jsem vytvořil nástroj zvaný pět úrovní leadershipu. Představuje model vlivu, který vám může pomoci lépe porozumět dynamice vůdcovství, a je mapou, jíž se v zájmu rozvíjení svého vlivu můžete řídit. Učím tento model už přes třicet let a nedokážu spočítat, kolika lidem už prospěl. Doufám, že vám pomůže stejně jako dalším lidem.

Pět úrovní leadershipu

Vrchol

RESPEKT Lidé vás následují díky tomu, jací jste a co představujete.

Rozvoj lidí

REPRODUKCE Lidé vás následují díky tomu, co jste pro ně udělali.

Produkce

VÝSLEDKY Lidé vás následují díky tomu, co jste učinili pro organizaci.

Svolení

VZTAHY Lidé vás následují, protože chtějí.

Pozice

PRÁVA Lidé vás následují, protože musí.

ROZVÍJEJTE V SOBĚ LÍDRA 2.0

Pojďme prozkoumat každou z těchto úrovní. Záhy pochopíte, v čem spočívají.

1. Úroveň: Pozice Nejzákladnější úrovní leadershipu je pozice. Proč je nejníže? Proto, že pozice představuje vůdcovství ještě předtím, než vůdce projeví jakýkoli reálný vliv na jedince, které řídí. V dřívějších dobách lidé následovali vůdce jen díky tomu, že měl nějaký titul, pozici nebo autoritu. To však v současné americké kultuře není příliš obvyklé. Lidé dnes vůdce, který má určitou pozici, následují jedině tehdy, když musí. Když jsem v roce 1968 začal působit ve svojí první vedoucí pozici, lidé se ke mně chovali uctivě. Byli laskaví. Neměl jsem ale žádný reálný vliv. Bylo mi dvaadvacet. Ostatní si uvědomovali, jak málo toho vím, i když já sám jsem to neviděl. Zjistil jsem, jak málo jsem vlivný, když jsem poprvé řídil mítink představenstva. Jednání jsem zahájil s programem v ruce. Pak ale začal mluvit Claude. Byl to jen starý farmář, ale všichni přítomní od něj očekávali, že bude lídrem. Cokoli řekl, mělo maximální váhu. Claude nebyl vlezlý ani neuctivý. Nechoval se útočně. Nemusel to dělat. Měl už veškerou moc. Šlo mu jen o to, aby se věci řešily. Dnes je mi zcela jasné, že jsem byl v tomto prvním zaměstnání lídrem na 1. úrovni. Mohl jsem se tehdy opírat jen o svoji pozici – a o dobrou pracovní morálku a touhu něco změnit. První úroveň mě toho naučila víc než kterékoli jiné období v počátcích mého vůdcovství. Poměrně brzy jsem dospěl k tomu, že titul ani pozice nás v rámci leadershipu příliš neposunou. Lidé, kteří byli do určité pozice jmenováni, mohou mít autoritu, ta však nepřesahuje jejich popis práce. Lídři, kteří zastávají nějakou pozici, mají určitá práva. Mají právo si vynutit pravidla. Mají právo říkat ostatním, aby dělali svoji práci. Mají právo uplatňovat takovou moc, jaká jim byla udělena.

VLIV

Opravdové vůdcovství ale znamená víc než jen propůjčenou autoritu. Je-li někdo skutečný lídr, ostatní jej ochotně a sebevědomě následují. Opravdoví vůdci si uvědomují rozdíl mezi pozicí a vlivem. Rozdíl jsem v tom, zda je daný člověk šéf, nebo lídr: Šéfové řídí ostatní; lídři je trénují. Šéfové potřebují autoritu; lídři potřebují dobrou vůli. Šéfové šíří strach; lídři šíří nadšení. Šéfové říkají „já“, lídři říkají „my“. Šéfové řeší vinu za jakékoli selhání; lídři řeší selhání. Šéfové vědí, jak se co dělá; lídři ukazují ostatním, jak se co dělá. Šéfové říkají „jděte“, lídři říkají, „pojďme“. Pozice je dobrým počátkem vůdcovství, je ale k ničemu, když zůstane jen u ní. Každý, kdo řídí ostatní na základě svojí pozice, je závislý na místních pravidlech, proPozice je dobrým tokolu, tradicích a organizační struktuře. počátkem vůdcovství, Nic z toho není nutně negativní, pokud je ale k ničemu, když se to však nestane základem autority. Jsou zůstane jen u ní. to jen chabé náhražky za vůdcovské dovednosti. Jste-li jakoukoli dobu v určité řídicí pozici, jak poznáte, že se na ni příliš spoléháte? Zde jsou tři běžné rysy lídrů stavějících na svojí pozici:

Pozičním lídrům jde spíše o jistotu než o talent Nabídnu vám příběh jednoho vojína z první světové války, který spatřil světlo v zákopu a zvolal: „Zhasni tu zápalku!“ Vyděsilo jej, když zjistil, že oním provinilcem byl generál „Black Jack“ Pershing. Bál se trestu a snažil se vykoktat omluvu. Generál

ROZVÍJEJTE V SOBĚ LÍDRA 2.0

Pershing ho ale poplácal po zádech a řekl: „To je v pořádku, synu. Můžeš být v klidu, nejsem podporučík.“ Čím jsou lidé schopnější, a tudíž i vlivnější, tím jsou mnohem sebejistější. Nový podporučík by mohl mít nutkání spoléhat se na svoji šarži a využívat ji jako zbraň. Generál to nemá zapotřebí.

Poziční lídři se spoléhají na vliv svých lídrů, nikoli na svůj vlastní Leo Durocher, uvedený v baseballové síni slávy, který v letech 1948 až 1955 vedl tým Giants, jednou hrál na exhibičním utkání Vojenské akademie Spojených států ve West Pointu. Během zápasu na něj pokřikoval jeden hlučný kadet, který se ho snažil vyvést z míry. „Hej, Durochere,“ zařval, „jak se taková nicka jako ty mohla dostat do nejvyšší ligy?“ Durocher zakřičel: „Můj kongresman to zařídil!“5 To, že je někdo dosazen do určité autoritativní pozice, ještě neznamená, že automaticky získá vliv. Jelikož někteří poziční lídři nemají žádný vliv ani autoritu, spoléhají se na autoritu svého šéfa nebo člověka, kteří je do jejich pozice dostali. Pokaždé když se obávají, že je tým nebude následovat, vyhrknou, že to musí udělat proto, že to chce jejich šéf. Takto vypůjčená autorita se může brzy obnosit.

Poziční lídři dokážou přimět ostatní k tomu, aby je následovali, pouze v rámci svojí definované autority Lidé, kteří následují pozičního lídra, dělají vesměs jen to, co se od nich žádá, nic víc. Pokud jste někdy byli svědky toho, jak lídr žádá svoje lidi, aby udělali něco navíc, pracovali přesčas nebo vyvinuli jiné nadměrné úsilí, a dočkal se jen odmítnutí

VLIV

„To není moje práce“, pak jste byli svědky výsledků pozičního lídra. Lidé, kteří definují svoje vůdcovství pouze na základě pozice, mohou počítat jen s tím, že ostatní budou dělat jen to, co musí, a to na základě práv stanovených touto pozicí. Lidé nejsou oddáni vizi nebo věcem, jež řídí poziční lídři. Pokud se vás kterýkoli z těchto tří rysů týká, patrně se příliš spoléháte na svoji pozici, což znamená, že byste měli víc pracovat a rozvíjet svůj vliv. Dokud to nedokážete, vámi vedený tým bude mít chabou energii a vy budete mít pocit, že každý úkol je čisté utrpení. Chcete‑li to změnit, měli byste se začít zaměřovat na další úroveň leadershipu.

2. Úroveň: Svolení Můj přítel a mentor Fred Smith říká: „Je‑li někdo lídrem, ostatní pro něj pracují, i když nemusí.“6 To je podstatou druhé úrovně leadershipu – svolení. Lídři, kteří zůstanou na úrovni pozice a nedosáhnou žádného vlivu, často vedou ostatní tak, že je zastrašují. Jsou jako slepice, které zkoumal norský psycholog Thorleif Schjelderup-Ebbe. Dospěl k principu „řádu klování“, který se běžně používá při popisu nejrůznějších skupin. Schjelderup‑Ebbe zjistil, že v každém hejnu se najde slepice, která dominuje všem ostatním. Tato dominantní slepice může klovat do kterékoli jiné, aniž by ostatní klovaly do ní. Druhá slepice v pořadí může klovat do kterékoli jiné, s výjimkou hlavní slepice. Zbytek je seřazen v sestupné hierarchii, na jejímž konci je nešťastnice, kterou mohou klovat všechny ostatní, ona však nesmí klovat žádnou. Svolení se oproti tomu projevuje dobrými vztahy. Motto této úrovně by mohlo znít „Lidem nezáleží na tom, kolik toho víte, pokud si neuvědomí, jak vám záleží na nich.“ Skutečný vliv se rodí v srdci, nikoli v hlavě. Vzkvétá díky osobním kontaktům, nikoli díky pravidlům a regulacím. Podstatou této úrovně není

ROZVÍJEJTE V SOBĚ LÍDRA 2.0

řád klování; je to lidské spojení. Lídři, kteří jsou na této úrovni úspěšní, věnují čas a energii potřebám a tužbám členů svého týmu. A navazují s nimi vztahy. Klasickým příkladem člověka, který to nedělal, byl Henry Ford v počátcích existence společnosti Ford Motor Company. Chtěl, aby jeho dělníci fungovali jako stroje, a snažil se svazovat jejich mimopracovní kontakty různými pravidly a regulacemi. A zaměřil se výhradně na svůj produkt, model T, který byl podle něj dokonalým autem a který nechtěl nikdy změnit. Když lidé začali požadovat jinou barvu než černou, dal jim proslulou odpověď: „Můžete mít kteroukoli barvu, pokud to je černá.“ Lidé, kteří jsou neochotní nebo neschopní budovat pevné a trvalé vztahy, záhy zjistí, že si rovněž nedokážou udržet trvalé, efektivní vůdcovství. Netřeba dodávat, že vám může záležet na ostatních, aniž byste je řídili, nemůžete však řídit lidi, kterým nezáleží na vás. Lidé s vámi nebudou souhlasit, když s vámi nemohou dobře vycházet. Tak to prostě je. Když se na 2. úrovni spojíte s ostatními, navážete s nimi vztahy a zasloužíte si jejich důvěru, začnete je reálně ovlivňovat. Díky tomu s nimi budete chtít víc spolupracovat. Budete si více nápomocní. Všichni budou pozitivnější. Posílí to energii všech zúčastněných. A budou pracovat déle a usilovněji. Lidé, kteří jsou neochotní Pokud jste získali vůdcovnebo neschopní budovat pevné skou pozici, získali jste šéfovo a trvalé vztahy, záhy zjistí, svolení vést ostatní. Pokud jste že si rovněž nedokážou udržet si na 2. úrovni vydobyli vliv, trvalé, efektivní vůdcovství. získali jste svolení ostatních k tomu, abyste je vedli. To je moc. Musím vás ale před něčím varovat. Když vysoce motivovaní lidé zůstanou na této úrovni příliš dlouho a nepostoupí na 3. úroveň, začnou být neklidní. Mluvme tedy o produkci.

VLIV

3. Úroveň: Produkce Téměř kdokoli může uspět na prvních dvou úrovních leadershipu. Lidé mohou získat nějakou pozici a rozvíjet svolení i s nízkou nebo žádnou schopností vést ostatní. Je pravda, že když vám záleží na lidech a jste ochotni se učit s nimi spolupracovat, můžete začít získávat vliv. Tím to však skončí. Chcete‑li opravdu uvést věci do pohybu, musíte zvládnout úroveň produkce. Na 3. úrovni lidé řeší vše potřebné. A pomáhají členům svého týmu, aby plnili svoje úkoly. Společně dosahují výsledků. Organizaci se pak začne opravdu dařit. Produktivita roste. Lidé dosahují cílů. Zisky se zvyšují. Morálka se posiluje. Fluktuace zaměstnanců je nízká. Loajalita týmu vzrůstá. Organizace, jejichž lídři jsou úspěšní na prvních třech úrovních leadershipu, bývají velmi úspěšné. Začnou vítězit. A těží z toho, co nazývají „velkou hybnou silou“ („the big mo“ – big momentum). Rozrůstají se. Snadněji řeší problémy. Vítězství začne být běžné. Vedení je jednodušší. Následování vůdce je zábavnější. Pracovní prostředí je nabité energií. Vězte, že většinu lidí přirozeně přitahují úrovně svolení a produkce, podle toho, zda jim záleží na vztazích, nebo na vý‑ sledcích. Když lidé přirozeným způsobem budují vzájemné vztahy, může je těšit společnost ostatních, jde jim ale jen o to, aby byli pohromadě a užívali si jeden druhého. Pokud jste někdy pracovali ve firmě, v níž byly mítinky příjemné a ve které spolu všichni dobře vycházeli – nic ale nebylo nikdy dokončeno –, pak jste zřejmě pracovali s někým, kdo se dostal na 2. úroveň, nepokročil ale na 3. úroveň. (A jestliže jste pracovali někde, kde byly mítinky produktivní, avšak vztahy byly mizerné, pracovali jste zřejmě s někým, kdo zvládl 3. úroveň, ale komu unikla 2. úroveň!) Dokážete‑li ale jako lídři přidat ke vztahům i výsledky a rozvíjet tým, ve kterém se všichni mají rádi a plní svoje úkoly, dospěli jste k mocné kombinaci.

ROZVÍJEJTE V SOBĚ LÍDRA 2.0

Organizace po celém světě hledají jedince, kteří přinášejí výsledky, neboť si uvědomují, čeho mohou docílit. Jednou z mých celoživotních oblíbených historek je příběh nově najatého obchodního cestujícího jménem Gooch o tom, jaké reakce se dočkal od šéfů firmy, když zaslal do domovské kanceláře svoji první zprávu o prodeji. Šéfa prodejního oddělení tato zpráva šokovala. Gooch napsal: „Vyděl jsem produkti, které sy od nás nikdo nekupoval, a něco sem prodal. Jedu teť do Chicawga.“ Ještě než ho šéf prodeje mohl vyrazit, dostal z Chicaga tuto zprávu: „Přyšel jsem a prodal púl mylyonu.“ „Ať už se mu to podařilo, nebo ne, toho nevzdělaného prodejce vyhoďte,“ hodil šéf prodejního oddělení tento problém na prezidenta společnosti. Užaslí členové prodejního týmu, který byl odtržen od reálného života, následující den četli na nástěnce toto prezidentovo prohlášení, doplněné o oba dopisy onoho nevzdělaného prodejce: Hodně času sme strávily tím, že sme se snažily správně psát, mýsto toho, abysme se snažily prodávat. Sledujme prodej. Chcy, aby si všychni přečetly tyto Goochovi dopisy. On je na cestě, dělá pro nás víbornou prácy a vi biste měli virazit ven a dělat to taki.

Mám tento příběh tak rád, že jsem si jej nechal zatavit do laminátu, a když vyrážím na přednášky, beru si jej s sebou spolu s dalšími „nezbytnostmi“. Jistě, když řídíme prodejce, měli bychom zjevně upřednostňovat jedince, kteří ovládají gramatiku i prodávají. Nepochybně ale chápete, o co v tomto ohledu jde. Výsledky jsou mocné – pro lidi, pro něž pracujeme, i pro ty, které vedeme. Řídíte‑li tým, jehož členové spolu rádi spolupracují, motivujete ostatní k tomu, aby s vámi chtěli pracovat a aby vás následovali. Kdybyste například s kamarádem vybírali hráče na