Autorská poznámka
Jak je myšlení v paradoxech přirozené a osvojené V rozporech a protikladech jsem přemýšlela celý život. Měla jsem autoritářského otce (vlivného pastora) a chápající matku (mimořádnou umělkyni) a už jako malé dítě jsem vnímala hluboké rozdíly v jejich rodičovském přístupu. Vzpomínám si, jak jsem si vybírala, co si od kterého z nich vezmu: to od mamky a to od taťky. Takže přístup typu „i–i“ k problémům, výzvám a příležitostem byl přirozenou součástí mého života od nepaměti. Mnohem později se predispozice k myšlení „i–i“ stala součástí záměrné sady dovedností, kterou jsem používala, když jsem organizacím všech velikostí pomáhala odvrátit katastrofy a využít příležitosti. Za první akademický a profesní průnik do myšlení v paradoxech vděčím Russellu L. Ackoffovi, který mě seznámil se systémovým myšlením. Tento báječný člověk původně vystudoval architekturu a pak získal doktorát z filozofie vědy a vyšší akademickou pozici ve Wharton School na Pensylvánské univerzitě. Přednášel tam systémové vědy a vědu o řízení, zároveň byl i průkopníkem těchto oborů. Ukázal mi, jak důležité je myšlení o vztahu mezi částí a celkem. Rovněž mi osvětlil praktické využití systémového myšlení. Citát, převzatý z jeho článku Science in the Systems Age (Věda v systémovém věku), shrnuje ústřední
11
Sila_paradoxu.indd 11
24.8.2016 10:13:30
Autorská poznámka
myšlenku, kterou jsem od něho převzala: „Systém je víc než jen souhrn svých částí, je to neviditelný celek. Když se rozloží, ztrácí své zásadní vlastnosti. Prvky systému mohou být samy o sobě systémem a každý systém může být součástí většího systému.“1 Stručně řečeno, od Russe jsem převzala principy toho, jak spolu lidé, struktury a procesy fungují, aby vytvořili buď zdravou, nebo nezdravou organizaci. Detailně jsem se zabývala cyklickými vztahy, nejen příčinou a důsledkem. Obvykle spoléhám právě na to, když lidem vysvětluji hodnotu paradoxu v podnikatelském prostředí. Jednou při obědě před sebe Russ položil sklenku, párátko, vidličku a lžíci. Pomocí párátka vytvořil vyváženou konfiguraci zaháknuté lžíce a vidličky nad sklenicí. Projevily se jeho architektonické kořeny a do hry, doslova i přeneseně, vstoupil i jako filozof a systémový myslitel. Způsob vyvážení předmětů z nich dělal stabilní systém.
12
Sila_paradoxu.indd 12
24.8.2016 10:13:30
Jak je myšlení v paradoxech přirozené a osvojené
(Těžiště kombinace lžíce a vidličky je na okraji sklenky. Jakýkoliv předmět lze podepřít v jeho těžišti.) Je-li myšlení o vašem podnikání opravdu vyvážené, když přistupujete k problémům, výzvám a příležitostem, čas od času vás potkají jen menší nezdary. Zůstaňte takoví a obecně nezáleží na tom, co se děje kolem vás. Váš model zůstane stabilní i se adaptuje na nezbytné změny v budoucnu. Po letech jsem se seznámila s Barry Johnsonem. Když jsem zjistila, co dělá, obohatila jsem svůj důraz na paradoxy jazykem, modely a praktickými metodami, s cílem pomoci organizacím, aby využívaly porozumění paradoxům jako svou zásadní přednost – a tím zvrátily negativní finanční a personální situaci a vydaly se cestou udržitelnosti. Pro svou klientskou společnost jsem zorganizovala roční program strategického vedení a Barry na jeho představení vystupoval jako jeden z řečníků. U vedoucích pracovníků došlo k dramatickému zvratu v myšlení a chování, když se seznámili s pojmem polarita (Barryho výraz pro to, čemu já říkám paradox). Postupně se soustředili na vztah vzájemně závislých dvojic v činnosti jejich podniku. Vybaveni novým myšlením a praktickým přístupem se konflikty pro ně staly příležitostí pro konverzaci. Boje nahradily pobídky ke spolupráci. Nepřátelské vztahy se změnily v přátelství. Zdánlivě nemožné se stalo možným. Poté, co jsem na vlastní oči viděla výsledky, a s vědomím toho, že znalost těchto procesů je součástí mého myšlenkového vybavení, jsem se rozhodla, že má dizertační práce pro doktorát z managementu bude pojednávat o principech polarity. Kromě toho jsem spolu s omezeným
13
Sila_paradoxu.indd 13
24.8.2016 10:13:30
Autorská poznámka
počtem dalších kandidátů absolvovala dvouletý postgraduální program, kdy jsem s Barrym a dalšími zkoumala a rozvíjela koncepci polaritního managementu/myšlení. Jiný způsob, jak vyjádřit tuto koncepci, je myšlení typu „i–i“, které je v protikladu k tomu, kdy se jedna možnost pokládá za lepší než druhá. Chci se s vámi podělit o úryvek z manifestu poslání Polarity Partnership, organizace, kterou založil Barry. Odhalím vám tím zásadní smysl toho, co se dozvíte v této knize. Moje zaměření se názorově blíží tomuto sdělení. Jeho profesionální aplikací u mě je, a trvale bylo, praktické zvládání a zúročení paradoxů v podnikatelském prostředí. Inspirace pro přístup, modely a myšlení, které jsou předmětem této knihy, vychází z širšího transformačního cíle, jak je vyjádřený v poslání organizace Polarity Partnership: „Vylepšovat kvalitu našeho života na této planetě pomocí myšlení v polaritách.“ Tento manifest končí seznamem klíčových výhod vyplývajících z používání myšlení v polaritách. „Dosáhnete vysněné budoucnosti rychleji a udržíte si úspěch. Přeměníte polarizované konflikty v synergické příležitosti a zvýšíte svou schopnost uspět ve světě rostoucí složitosti a vzájemné závislosti.“2 Tento výčet mi slouží jako připomínka, že cíle mohou být vznešené a praktické. Doufám, že tato kniha ve vás povzbudí schopnost uchopit vzájemně závislý protiklad čehokoliv, s čím se setkáte, a nechat oba pracovat ve váš prospěch.
14
Sila_paradoxu.indd 14
24.8.2016 10:13:30
Jak je myšlení v paradoxech přirozené a osvojené
Doufám, že tato kniha vám nejen dodá novou energii, ale zároveň vyvolá i posun v myšlení, který vám pomůže vidět svět v novém světle – jak ve vašem profesním životě, tak v životě jako takovém. Když lidi seznamuji s koncepcí „i–i“, často používám citát futurologa Joela Barkera, s nímž jsem se ztotožnila, jen co jsem ho poprvé slyšela: „Vize bez akce je pouhým snem. Akce bez vize jen krátí čas. Vize s akcí mění svět.“ Tato slova ztělesňují přístup ke dvojicím pojmů a cílů, který se odráží v celé této knize.
15
Sila_paradoxu.indd 15
24.8.2016 10:13:30
Úvod Paradoxy se skrývají ve zprávách. Často jsou to zprávy. Prostupují a ovlivňují celý život. Neznají hranice – geografické, sociální, ekonomické, politické, kulturní, organizační. V této knize se s vámi podělím o to, jak jedinci, týmy a organizace mohou dosáhnout velkých věcí – od růstu zisku po zlepšení mezilidských vztahů – díky správnému zvládání paradoxů. Pro začátek uvedu pár příkladů, jak jsou v médiích prezentovány paradoxy – jde spíš o myšlení „a“ než o myšlení „versus“. Článek v časopise MSN Autos ze srpna 2013 začíná následovně: „Je to jinak, než čekáte: Můžete pořádně šlápnout na plyn své zbrusu nové Corvette Stingray 2014, spálit gumy na příštím semaforu a přitom při pokojné jízdě po dálnici bude vaše spotřeba 8 litrů na 100 km – přesně tak, 8 litrů. S tím, jak jsou motory menší a účinnější – a paradoxně – silnější, kupci automobilů hledají nová lákadla, která jim zvednou adrenalin v krvi a přitom nemají vysokou spotřebu paliva.“1 Autor Evan Griffey pokračuje tvrzením, že „versus“ vyšlo z módy. Teď vládne „a“. Dále popisuje Porsche 911 – stejně jako 21 dalších aut, na které sedí tentýž zá-
16
Sila_paradoxu.indd 16
24.8.2016 10:13:30
Úvod
kladní popis: „Porsche 911 je ikonické jako vždy, a vážné pozastavení se je v pořádku, když si uvědomíte, že silný Carrera S o výkonu 400 koní má na dálnici spotřebu necelých 8 litrů na 100 km… Tenhle padesátník nebyl nikdy lepší.“2 „Nikdy nebyl lepší“ znamená, že firmě Porsche (a dalším výrobcům uváděným v článku) se podařilo vytvořit dokonalý paradox, co se aut týče; ve skutečnosti jde o svatý grál výroby automobilů v rovině touhy moderní společnosti dostat se někam rychle s co nejmenším možným poškozením životního prostředí: výkon a spotřeba. Francouzská paradoxní dieta obsahuje více živočišných tuků na den než mnoho severoamerických diet a je spojená s nižším rizikem kardiovaskulárního onemocnění, ne vyšším: vyšší spotřeba tuku a zdraví. Francouzský způsob života a přístup k jídlu dělá z paradoxu realitu – velikost porcí a čas věnovaný jídlu se u Francouze liší od typického Severoameričana. Forging Healthy Connections (Tvoření zdravých souvislostí), kniha, která vyšla na konci roku 2013, začíná „myšlenkami, které nutno mít při četbě této knihy na paměti“. Pojednává o tom, proč lidé vyžadují úzké vztahy mezi zdravím a léčením a jak tyto vztahy rozvíjet a posilovat. Každá z těchto čtyř myšlenek obsahuje dvojici protikladů, z nichž oba jsou pro zdraví a léčení zásadní a vzájemně závislé. Medicína je záležitostí levé hemisféry, léčení je proces ovlivněný pravou hemisférou.
17
Sila_paradoxu.indd 17
24.8.2016 10:13:30
Úvod
Zdravé zvyky vyplývají z volby, tělesná pohoda vychází z pocitů. Stres je životně důležitý pro sebeobranu a zhoubný pro zdraví a léčení. Autonomie je zásadní pro lidskou bytost; zranitelnost pak pro propojení s jiným lidským tvorem.3 Tyto tři příklady ukazují, jak lidé dosahují „nemožného“, když sledují cíle, které nevypadají, že k sobě patří, nezdají se kompatibilní. V určitém okamžiku se lidé začínají ptát: „Co kdyby…?“ a jejich souběžná honba za dvěma zdánlivě odlišnými cíli začíná být myšlena vážně. Ano. Můžu mít silné auto, které má rozumnou spotřebu, a jíst foie gras a pořád mít zdravé srdce. Ano, mohl bych (a měl bych) mít logický i emocionální přístup ke svému zdraví a pohodě. Zvládání a využívání těchto paradoxů je mocná zbraň, která přináší zásadní výhody ve všech druzích profesního i osobního jednání. Tento přístup jde proti polaritnímu myšlení, s nímž v západních společnostech vyrostlo tolik lidí. Podle guru kreativity Rogera von Oeche je naše touha analyzovat možnosti v optice „buď to, nebo ono“ integrální součástí západní výchovy. Von Oech je zakladatelem konferencí Inovace v průmyslu, které přilákaly takové podnikatele jako Stevea Jobse, Billa Gatese a Charlese Schwaba. Ve své knize z roku 1983, A Whack on the Side of the Head: How You Can Be More Creative (Rána do hlavy z boku: Jak můžete být kreativnější), píše, že náš formální vzdělávací systém je nastaven tak, aby naučil žáky „jedinou správnou odpověď“. Od
18
Sila_paradoxu.indd 18
24.8.2016 10:13:30
Úvod
dětství do dospělosti mnoho lidí automaticky používá obdobný způsob uvažování při řešení otázek a problémů doma i v práci. Teprve ve druhé polovině 20. století podnikatelé a průmyslníci explicitně odhalili paradoxy – nebo jak někdo říká, polarity – jako důležitý rozměr organizačního chování. Zúročení tohoto rozměru je nejen užitečné pro dosažení konkurenční výhody v podnikání, ale i zásadní pro její využití. Při psaní doktorské dizertace o paradoxním přístupu k řešení klíčových problémů v podnikání jsem vyzpovídala řadu lidí nejrůznějších povolání. Koncepce myšlení „i–i“ je zaujala, protože: Hledali jazyk odpovídající běžnému způsobu myšlení. Hledali nový způsob myšlení pro zvládání vnitřních tenzí, kdy běžné metody nezabíraly. Byli frustrovaní výzvami, které přináší vedení lidí. Hledali nové nástroje pro konzultanty. Uznání důležitosti paradoxů znamená, že už nemusíte vnímat protikladné potřeby odděleně a zabývat se jednou spíše než druhou. Myšlení v paradoxech vyvrací domněnku, že provede-li se důkladná analýza situace, jako řešení problému zvítězí jedna možnost nad druhou. Společnosti nezúročí svůj potenciál, je-li jejich modus operandi rozhodování buď/nebo; to platí i pro jedince. Pokud organizace používají tento přístup, jejich zisk, morálka a schopnost inovací trpí. John Kenneth Galbraith
19
Sila_paradoxu.indd 19
24.8.2016 10:13:30
Úvod
vyjádřil sklon k myšlení typu buď/nebo následovně: „Tváří v tvář volbě mezi změnou vlastní mysli a dokazováním, že něco takové není třeba, téměř každý začne shánět důkazy.“4 Tato kniha nabízí praktické důvody, proč změnit své myšlení, nástroje, které tuto změnu podpoří, a příběhy, jež živě ilustrují význam této změny.
20
Sila_paradoxu.indd 20
24.8.2016 10:13:30
I. část Proces: Uvolnění síly paradoxu
Sila_paradoxu.indd 21
24.8.2016 10:13:30
Kapitola 1
Myšlení v paradoxech: Co to je a proč je používat? „Testem prvotřídní inteligence je schopnost udržet v hlavě najednou dvě protikladné myšlenky a dokázat nadále fungovat.“ F. Scott Fitzgerald: Prasklina (The Crack-up)
Nový klient toho měl hodně na srdci. Pominuly zlaté časy, v nichž společnosti jako ta jeho mohly udržovat status quo a dosahovat zisku. Peněz bylo málo a on cítil intenzivní tlak na provedení změn, které by okamžitě přinesly zisky. Naši první schůzku začal příběhem, který jsem slyšela tolikrát předtím. „Potýkáme se s obtížemi. Musíme snížit náklady, pokud však nebudeme investovat do růstových příležitostí, společnost půjde ke dnu.“ „Podívejte se na změny jinou optikou,“ poradila jsem mu. „Neexistuje žádný zákon, že musíte buď omezit náklady, nebo investovat do růstu, že ne?“ Zasmál se. „Možná zákon podnikání.“ Namítla jsem, že takový zákon přímo volá po porušení. A pak jsem na levou stranu papíru napsala slova „snížit náklady“ a na pravou „investovat do růstu“. Mezi ně jsem přidala slovo „a“.
23
Sila_paradoxu.indd 23
24.8.2016 10:13:30
Proces: Uvolnění síly paradoxu
Snížit náklady a investovat do růstu. „Jak se to dá uskutečnit?“ podivil se. „To právě musíme zjistit!“ Vítejte v myšlení v paradoxech.
Definice a výhody Myšlení v paradoxech je myšlení „a“. Odhaluje dvojice protikladů a určuje, jak jsou vzájemně závislé vzhledem k zásadnímu cíli. V předchozím příkladu bylo dvojicí protikladů „snížení nákladů“ a „investice do růstu“. Jsou vzájemně závislé, protože oba jsou zásadní pro dosažení cíle prosperující organizace. Neschopnost zvládnout dvojici protikladů může vyústit v to, že společnost začne zaostávat a nakonec to povede k pomalému úpadku. Myšlení v paradoxech umožňuje vyvážené zvládání protichůdných cílů. Společnost chce být známá svými inovacemi a zároveň, aby si ji zákazníci oblíbili pro její stabilitu, chce uchvátit akcionáře silnými krátkodobými výnosy a souběžně činit kroky pro zajištění dlouhodobé prosperity. I z těchto dvou příkladů by mělo být jasné, že neschopnost zvládnout zásadní dvojici protikladů může vyústit v klopýtnutí a třeba i úpadek společnosti. Uznání významu paradoxů představuje konec praxe, kdy jsou protichůdné potřeby nahlíženy odděleně a jedna se využívá na úkor druhé. Myšlení v paradoxech vyvrací domněnku, že pokud důkladně prozkoumáme jistou situaci, pak v rovině řešení problému jedna možnost zvítězí nad druhou. Organizace nechávají ležet ladem svůj potenciál, používají-li ze zvyku pro řešení tento přístup typu buď/
24
Sila_paradoxu.indd 24
24.8.2016 10:13:30
Myšlení v paradoxech: Co to je a proč je používat?
/nebo. Trpí tím jejich zisk, morálka a schopnost inovací. Uznávaný spisovatel George Bernard Shaw vyjádřil, co je zapotřebí k dosažení pokroku, když prohlásil: „Rozumný člověk se přizpůsobuje světu, ten nerozumný se tvrdošíjně pokouší přizpůsobit svět sobě. Veškerý pokrok tudíž závisí na nerozumných lidech.“1 Myšlení v paradoxech nahrazuje typ myšlení, který mnozí pokládají za přirozený. Například pokud uvažujete lineárně, nepřestanete s tím a po přečtení této knihy se nezměníte v někoho, kdo myslí zcela v paradoxech. Kdo myslí lineárně, může přistupovat k otázce řízení výkonnosti zaměstnanců následovně: „Nejdřív jim vytknu nedostatky a pak je pochválím za úspěchy.“ Řešení problémů s řízením zaměstnanců je postupný proces zahrnující kritiku a odměnu – ovšem ten, kdo myslí lineárně, by nutně nepokládal kritiku a odměnu za dvojici vzájemně závislých protikladů. Myšlení v paradoxech tudíž tomuto lineárnímu vzoru dodává další rozměr pohledu na možnosti a cíle. Znamená pojímat divergentní potřeby – kritiku a odměnu – jako spojené a nutné pro dosažení efektivního řízení výkonnosti. Jinými slovy, myšlení v paradoxech poskytuje další rovinu chápání výzev, způsobu, jak je uchopit a jaký je zamýšlený výsledek. V našem příkladu ve chvíli, kdy člověk myslící lineárně pochopí spojitost mezi kritikou a oceněním a vědomě zachází s oběma tak, aby přispěl ke zlepšení výkonnosti zaměstnanců, navozuje prostředí pro rychlejší změny chování a pomáhá zaměstnancům, aby dosahovali vyšší úrovně výkonnosti.
25
Sila_paradoxu.indd 25
24.8.2016 10:13:30
Proces: Uvolnění síly paradoxu
Stane-li se myšlení v paradoxech součástí vaší strategie řešení problémů, má to další výhodu. Upozorní vás, když se příliš soustředíte na jednu část dvojice na úkor druhé. Takže vám pomáhá, abyste své problémy a kroky zvládali vyváženě. V oblasti řízení výkonnosti je možné, že se chcete víc soustředit na odměnu než na kritiku, pochopitelně. Děláte-li to vědomě a vedete v patrnosti, k čemu takový přístup může vést, pomůže vám to v budoucnu. Pokud si však neuvědomujete, že kladete přehnaný důraz na ocenění na úkor kritiky, tak jste si možná právě zadělali na problém. Váš problém.
Paradox v podnikatelské řeči Mnoho pojmů spojených s podnikáním svědčí o protichůdných potřebách. Například zákaznický servis vnímá „tlak“ něco zákazníkům poskytnout a zároveň „impulz“ zjistit, co zákazníci chtějí. Projednávání smlouvy obsahuje dvojí požadavky: poslouchat/dávat pozor a mluvit/vyžadovat pozornost. Dvě věci však více než řada jiných vystupují jako ztělesnění mnohonásobného, zásadního paradoxu: inovace a vedení lidí. V kontextu podnikání zahrnuje inovace představivost a logiku, zaměření se na to, co je odlišné a co je známé, praktičnost a zároveň snahu o neuvěřitelné, a mnoho dalších vzájemně závislých protikladů. Michael S. Dobson, který kromě jiných motivačních knih o podnikání napsal i Creative Project Management (Management kreativních projektů), mi vyprávěl příběh o inovaci ze začátku své kariéry.
26
Sila_paradoxu.indd 26
24.8.2016 10:13:30
Myšlení v paradoxech: Co to je a proč je používat?
Navštívil jsem se svým šéfem veletrh hraček a hledal mezi exponáty příští velký hit. Bylo to v roce, kdy přišly do módy panenky Cabbage Patch Kids. Stáli jsme zrovna ve stánku jistého hongkongského dovozce, kde prodávali Broccoli Patch Kids. Šlo o levnou kopii těch původních. Pronesl jsem v tomto ohledu pár neuctivých poznámek a šéf mi řekl: „Musíš pochopit, že není špatně, že jde o kopii. Jen je to hloupá kopie. Na tomto veletrhu lze najít úžasnou kopii Cabbage Patch. Uvidíme, jestli ji dokážeš objevit.“ Celé hodiny jsem pátral a nenašel nic, co by odpovídalo jeho popisu. Na konci dne se zeptal: „V čem spočívá fígl Cabbage Patch?“ To jsem věděl: „Zaujmou tě.“ „Co jiného tě zaujalo?“ To byla důležitá stopa. Úžasnou kopií Cabbage Patch byly toho roku na veletrhu hraček Pound Puppies. Jsou přesně jako panenky Cabbage Patch, a přitom naprosto odlišné. Ideální hračka je zbrusu nová, zcela originální, a přitom jako cokoliv jiného. Paradox objevený Dobsonem platí pro každou společnost, která se snaží inovovat, od zubní pasty po chytré telefony. Začlení-li myšlení v paradoxech do vývoje nových výrobků, vzniká druh konkurenční výhody, z níž společnosti, popisované v této knize, těží. I vedení lidí ztělesňuje celou škálu protichůdných potřeb, jako je důvěra a pokora, kontrola a delegování pravo-
27
Sila_paradoxu.indd 27
24.8.2016 10:13:30
Proces: Uvolnění síly paradoxu
mocí, selský rozum a vizionářství. V zajišťovně Reinsurance Group of America (RGA) došlo v roce 2008 a znovu v roce 2011 k velkým strukturálním změnám. Kvůli nim vyvstaly před generálním ředitelem Greigem Woodringem nové paradoxy v oblasti vedení lidí. RGA, kterou kdysi vlastnila společnost Metropolitan Life Insurance, se v roce 2008 od MetLife odtrhla poté, co po vzniku nových zahraničních poboček rozšířila své globální působení. V roce 2011 se pak stala maticovou organizací a začala se posouvat směrem k integrovanějšímu systému, místo aby působila jako volně propojená skupina zajišťovacích společností. Jako ústřední protichůdné potřeby se vynořily kontrola a delegování pravomocí. Prosazováním přehnané kontroly by Woodring mohl potlačit podnikatelského ducha lídrů jednotlivých společností. A přílišným delegováním pravomocí by podkopal posun ke koordinovanějšímu chování a cílům.
Případové studie prokazují sílu myšlení v paradoxech V této knize pomáhají případové studie organizací objasnit fáze procesu plánování a implementace, který využívá myšlení v paradoxech. Uvažujte o procesu v rovině těchto makrokroků: 1. Prozkoumejte typy různých paradoxů, jimž vaše organizace čelí. 2. Posuďte, kdy je myšlení v paradoxech nezbytně nutné a kdy je důležité vidět volby typu buď jedno, nebo druhé.
28
Sila_paradoxu.indd 28
24.8.2016 10:13:30
Myšlení v paradoxech: Co to je a proč je používat?
3. Představte si Záměr, Selhání a možné pozitivní a negativní výsledky pro vaši organizaci během soustředění na každou potřebu odděleně a pak společně. 4. Stimulujte řešení. Přejděte od analytických stadií k proveditelné implementaci, abyste zvládli a využili vaše paradoxy. 5. Vyvažte provedení. To znamená, použijte při měření pokroku kvalitativní a kvantitativní ukazatele jako pomůcku pro stanovení rizik.
5
4
Vy
2
ro vn at
Teď zobrazte, jak jsou tyto kroky propojené a přecházejí od jednoho k druhému ve stále se opakujícím procesu. Kroky mají energetický vztah. Při dlouhodobém používání se toto myšlení stává plynulým a okamžitě zvyšuje hodnotu vašeho pracovního života i života vůbec.
Po
1
it
ud so st ed
Př
3
at ov ul im
av it s
i
St
at um ko oz
Pr
Případové studie se liší velikostí, od místní neziskové organizace po globální společnost s mnohamiliardovým
29
Sila_paradoxu.indd 29
24.8.2016 10:13:30
II. ฤ รกst Implementace procesu
Sila_paradoxu.indd 137
24.8.2016 10:13:33
Kapitola 5
Vytváření modelu „Nenech se svést a ovlivnit tím, co vidíš kolem sebe. Žiješ ve světě, který je jevištěm iluzí, plným falešných cest, falešných hodnot a falešných ideálů. Ale ty nejsi součástí toho světa.“ Sáí Bába, indický guru
Johna Forbese Nashe ml., matematika a nositele Nobelovy ceny, kterého ve filmu Čistá duše (2001) ztvárnil Russell Crowe, proslavila jeho teorie rovnováhy. Proslul výrokem, že se ekonom Adam Smith mýlil ve svém tvrzení, že nejlepšího výsledku se dosáhne, pokud každý ze skupiny dělá to, co je nejlepší pro něho samého. Nash věřil, že Smith viděl jen polovinu obrazu – tu konkurenční. To Nashovi nedávalo smysl. V Čisté duši dospěl k závěru, že „nejlepší výsledek pro skupinu vzniká tehdy, když každý ve skupině dělá to, co je nejlepší pro něho A pro skupinu“. Nash je vynikajícím příkladem člověka, který myslí v paradoxech. Smysl vidění jen poloviny obrazu pochopíte, když se podíváte na Rubinovu vázu (nebo Rubinovy profily), kterou vytvořil dánský psycholog Edgar Rubin:
139
Sila_paradoxu.indd 139
24.8.2016 10:13:33
Implementace procesu
Nevidíte profily, pokud tam není váza, a nevidíte vázu, pokud tam nejsou profily. Jde o druh vzájemně závislých dvojic, které popisuje Nash. Všechny vzájemně závislé dvojice, tudíž veškeré paradoxy, jsou nerozlučně spojeny.
Představte si Záměr, Selhání a pozitivní a negativní výsledky Vzájemně závislé sady jsou víc než jen spojené. Představují tok energie. Při pohledu na Rubinův proměnlivý, dvojrozměrný obrázek můžete v jednom okamžiku sledovat pouze jeden prvek, i když víte, že jsou tam oba. Od chvíle, kdy jste na obrazu objevili oba prvky, jakoby přepínáte sem a tam mezi vázou a profily. Dokážete vnímat energetický vztah mezi zobrazenými prvky.
140
Sila_paradoxu.indd 140
24.8.2016 10:13:33
Vytváření modelu
2
5
V
4
t na ov r y
Po
1
i ud
so t
si
e
Př
3
at ov ul im
St
at um ko oz
Pr
it av
t ds
Pro popis vztahu mezi dvojicemi v paradoxu začnu ležatou osmičkou – něčím, co vám může znovu připomenout Johna Nashe, pokud jste viděli Čistou duši. Film obsahuje památnou scénu, při níž Nash (v podání Russella Crowea) obkružuje na kole symbol pro nekonečno, který se pomalu proměňuje v část matematického vzorce z následující scény.1
141
Sila_paradoxu.indd 141
24.8.2016 10:13:33