AJATUSJOHTAJUUS
© Helsingin seudun kauppakamari / Helsingin Kamari Oy ja tekijät ISBN 978-952-418-111-2 ISBN 978-952-418-112-9 (E-kirja) ISBN 978-952-418-113-6 (Ammattikirjasto) 1. painos Kansi: Riikka Koistinen Ulkoasun suunnittelu ja taitto: Mikko Puranen Painopaikka: Otavan Kirjapaino Oy 2026 Tämä kirja on saatavilla myös Ammattikirjastossa, ammattikirjasto.fi. Helsingin Kamari Oy Kalevankatu 12, 00100 Helsinki kustannustoiminta@helsinki.chamber.fi
Ida Hakola · Jasmiina Parta
AJATUSJOHTAJUUS Kohti yrityksen kasvollista vaikutusvaltaa
Sisällys ESIPUHE KIRJOITTAJILTA
7
JOHDANTO: MURROKSESSA OLEVA AJATUSJOHTAJUUS
19
Kasvollisuuden aika on täällä
20
1.
37
MITÄ AJATUSJOHTAJUUS ON?
1.1 Mistä oikeastaan puhumme, kun puhumme ajatusjohtajuudesta?
38
1.2 Mitä hyötyä ajatusjohtajuudesta on?
42
1.3 Sisällöt tekevät asiantuntijuuden näkyväksi ja kuuluvaksi
43
1.4 Mitä ajatusjohtajuustyö ei ole?
46
1.5 Millaisille yrityksille ajatusjohtajuus sopii – ja millaisille ei?
49
1.6 Ajatusjohtajuus strategisena tavoitteena
53
1.7 Ajatusjohtajuuden kolme tasoa
54
2.
61
AJATUSJOHTAJUUDEN LIIKETOIMINTAHYÖDYT
2.1 Esivaiheen myyntiä ja luottamuksen rakentamista
61
2.2 Keino vaikuttaa pirstaloituneeseen päätöksentekoon
67
2.3 Ajatusjohtajuuden suhde myyntiin
70
2.4 Ajatusjohtajuuden hyödyt voittoa tavoittelemattomalle toimijalle
77
3.
85
STRATEGINEN POHJATYÖ
3.1 Lähtötilanne mielikuvissa ja markkinalla
85
3.2 Ajatusjohtajuuden arkkityypit itsereflektion apuna
93
3.3 Erottuva narratiivi: ydintarinan rakentaminen
100
3.4 Ajatusjohtajuuden tavoitteellistaminen
110
3.5 Mittaaminen kriittisenä komponenttina
111
3.6 Tekoälyn hyödyntäminen ajatusjohtajuuden suunnittelussa
115
3.7 Kokeiluun kannustavan kulttuurin merkitys ja johdon rooli
122
3.8 Johdon sitoutuminen
129
sisällys
5
4.
6
KASVOLLISET LÄHETTILÄÄT KILPAILUTEKIJÄNÄ
137
4.1 Miksi huomio siirtyy yrityksistä ihmisiin?
140
4.2 Tavoitteena vaikuttava ammatillinen henkilöbrändi
145
4.3 Lähettiläsohjelmat ja henkilöstön erilaiset roolit ajatusjohtajuuden rakentamisessa
150
4.4 Onnistumisen edellytykset ja yleisimmät esteet lähettilästoiminnassa
157
4.5 Strategian jalkautus ja sitä tukeva lähettiläsohjelma
163
4.6 Johtajan henkilöbrändi yrityksen vaikuttavuuden tukena
165
4.7 Asiantuntijanäkyvyys: tulevaisuuden työelämätaito
171
5.
179
AJATUSJOHTAJAN TYÖKALUT
5.1 Moderni sisältöstrategia ja arvoa tuottavat kruunusisällöt
181
5.2 Sisältömarkkinointi ja sisällöntuotannon mallit
191
5.3 Lähettiläiden ohjelmallinen hyödyntäminen
198
5.4 Muut ajatusjohtajuuden keinot ja työkalut
211
5.5 Ajatusjohtajuuden mittaaminen käytännössä
216
5.6 Tekoälyn rooli ja hyödyntäminen k äytännön toteutuksissa
219
6.
VIISI ASKELTA KOHTI AJATUSJOHTAJUUTTA
227
Testi: Ajatusjohtajuuden arkkityypit
245
Liite: Ajatusjohtajan muistilista
255
Tutkimusraportti: Ajatusjohtajuuden tila 2026
259
Mittaamattoman arvokas ajatusjohtajuus
262
Tutkimustulokset
265
Tiivistelmä: kymmenen totuutta ajatusjohtajuudesta Suomessa 2026
277
Lähteet
279
Kirjasta sanottua
281
A J ATU S J O H TA J U U S
ESIPUHE KIRJOITTAJILTA
Ida Hakola Haluan kertoa henkilökohtaisen tarinan ajatusjohtajuuden voimasta. Olen nimittäin todistanut aitiopaikalta tapahtumaketjua, jossa tavoittava ja näkemyksellinen asiantuntijamielikuva siivittää täysin tuntemattoman yrityksen merkittävään asemaan markkinalla ja nopealle kasvu-uralle. Onnistuminen tässä vaatii monia asioita – oikean ajoituksen, systemaattisuutta ja hyviä viestintätaitoja. Ennen kaikkea se vaatii kuitenkin erottuvaa ajattelua. Vuonna 2010 olin 26-vuotias, vastavalmistunut media-alan osaaja ja tuore yrittäjä. Olimme juuri perustaneet ystäväni kanssa Vapa Median, yrityksen, josta oli syntymässä yksi ensimmäisistä sisältömarkkinointiin keskittyneistä markkinointiviestinnän toimistoista Suomessa. Vapa syntyi sosiaalisen median murroskohtaan. Facebook oli lyhyessä ajassa lyönyt itsensä läpi globaalisti ja vakiinnuttanut asemansa myös Suomessa. Päivitykset, tykkäykset ja vuorovaikutteinen kommentointi nousivat osaksi ihmisten arkipäivää. Samalla ihmisten tavoittaminen ja viestinnän arkiset pelisäännöt alkoivat muuttua. Yhtäkkiä kuka tahansa saattoi olla tavoittava julkaisija ja määritellä sitä, mistä juuri tänään kollektiivisesti puhutaan. Vanhat viestinnän valtarakenteet rikkoutuivat. Myös yritysten ja organisaatioiden näkökulmasta sosiaalinen media tarkoitti perustavanlaatuista muutosta. Yksisuuntainen viestintä menetti tehonsa, kun rinnalle avautui ennennäkemätön
esipuh e kirjoittajilta
7
vuorovaikutuksen kenttä – ihmisten ja yritysten välille syntyi suora yhteys, joka oli vielä auki vuoden jokaisena päivänä. Digitaalisuus loi tarpeen uudelle julkaisurytmille, asiakaslähtöiselle suunnittelulle, suurelle sisältövolyymille, monikanavaiselle versioinnille, uusien asioiden mittaamiselle ja always on -ajattelulle. Todellisuudessa monet yritykset sopeutuivat tähän muutokseen hitaasti. Moni markkinointiviestinnän asiantuntija ei sosiaalisen median yleistyessä edes hahmottanut, mitä asioita omassa toiminnassa tulisi uudelleen määritellä. Meillä perustajilla oli tuolloin vahva näkemys siitä, mihin suuntaan viestinnän uudet pelisäännöt olivat yrityksiä kuljettamassa, ja päätimme ottaa Vapan kautta aktiivisen roolin sosiaalisen median ja käsillä olevan viestintämurroksen selittäjinä ja opastajina. Päätimme myös asemoida itsemme tietoisesti edustamaan vastavoimaa mainostoimistojen perinteiselle, hitaalle ja kalliille tavalle suunnitella. Samana keväänä, kun tuore osakeyhtiömme näki päivänvalon, julkaisimme yrityksen verkkosivuston ja aloitimme raivokkaan sisällöntuotannon – oman ajatusjohtajuustyömme. Tämä tarkoitti erittäin aktiivista sisällöntuotantoa omiin ja toisten kanaviin, juttuaiheiden tarjoamista mediaan, bloggaamista, trendiraporttien rakentamista ja jakelua, puheenvuoroja eri tilaisuuksissa, toimialatapahtumien järjestämistä ja aktiivista keskustelua eri alustoilla. Yritystoiminnan ensimmäisinä vuosina tuotimme hyvin aktiivisesti kärjeltään uniikkia ja asiakkaalle arvoa tuottavaa ajatusjohtajasisältöä, joka selitti, miten käsillä oleva viestinnän muutos tulee ottaa haltuun ja mitä toimintamalleja sekä työkaluja se vaatii. Sosiaalinen media mahdollisti yrityssisältöjen merkittävän leviämisen, parhaimmillaan jopa viraalin tavoittavuuden. Yritykset saattoivat nyt tavoittaa asiakkaat omien ja sosiaalisen median kanavien kautta. Aloimme kutsua tätä uudenlaista kaupallista julkaisutoimintaa sisältömarkkinoinniksi. Termi oli Suomessa uusi: löysimme muutamia mainintoja ja yhden
8
A J ATU S J O H TA J U U S
tietokirjan Yhdysvalloista koskien aihetta. Tuolloin päätimme alkaa määrätietoisesti selittää ja popularisoida tätä uutta käsitettä. Halusimme omistaa sisältömarkkinointi-sanan mielikuvallisesti ja onnistuimme siinä hyvin. Saimme aikaan keskustelua toimialan sisällä. Toimiala- ja talousmediat kiinnostuivat useamman kerran siitä, mitä meillä oli sanottavana. Sosiaalisen median puskaradio varmisti, että yrityksemme nimi oli laajalti tunnettu ja herätti kiinnostusta. Vaikka olimme perustajina tyystin tuntemattomia, nuoria ja suhteellisen heikosti verkostoituneita, pääsimme tapaamaan Suomen suurimpia yrityksiä ja niiden kaupallisia johtajia hyvin varhaisessa vaiheessa yrittäjäpolkuamme. Esittämämme ratkaisu ehdotukset kiinnostivat, ja niistä haluttiin kuulla lisää. Moni oli lukenut vieraskolumnejamme, törmännyt meihin mediassa tai kuullut puheenvuorojamme. Kaikki tämä oli tekemämme sisältövetoisen ajatusjohtajatyön ansiota. Tulokset näkyivät myös viivan alla. Yrityksen ensimmäiset vuodet olivat niin kutsuttuja hockey stick -vuosia: kasvoimme yhdeksän vuotta peräkkäin keskimäärin 20 prosentin vuosivauhtia. Elimme pitkään siinä oletuksessa, että on tavallista, että inbound-myynti muodostaa merkittävän osan asiakasvirrasta ja että new business -tarjousten keskimääräinen closing-prosentti on 60–70. Meille tämä oli usean vuoden ajan arkipäivää. Onnistumisemme huomattiin myös yrityksen ulkopuolella, ja minut ja perustajakumppanini Ilona Hiila palkittiin vuonna 2013 valtakunnallisesti Vuoden nuorina yrittäjinä. Se oli meille suuri kunnia. Miksi onnistuimme tuolloin rakentamaan niin voimakkaan ajatusjohtaja-aseman sisältömarkkinoinnin saralla? Ennen kaikkea siksi, että meillä oli yritystä perustettaessa näkemys – toimialalla selvästi erottuva ajatus – siitä, mihin suuntaan yritysten tulee kehittää markkinointiviestintäänsä uusien sosiaalisten kanavien yleistyessä. Pystyimme kuvaamaan tätä muutosta
esipuh e kirjoittajilta
9
konkreettisesti ja esimerkkien avulla, nimesimme sen ensimmäisten joukossa ja teimme siitä ymmärrettävää. Jalkautimme tätä viestiä vuosia systemaattisesti ja monikanavaisesti. Teimme siis aktiivista ajatusjohtajuustyötä. Tehtyämme jonkin aikaa systemaattista sisällöntuotantoa huomasimme, että meillä alkaa olla aika kattavasti laadukasta aineistoa kasassa, ja päätimme ottaa myös perinteisemmät formaatit haltuun. Julkaisimme matkan varrella kaksi kirjaa sisältömarkkinoinnista. Ensimmäinen käsitteli digitalisoitumisen ja sosiaalisen median tuomaa muutosta ilmiötasolla (Strateginen ote verkkoon – Tavoita ja sitouta sisällöillä, 2012), toinen oli konkreettinen suunnitteluopas modernille markkinoijalle (Sisältömarkkinoinnin työkalut, 2019). Jälkimmäinen kirja on ollut pitkään opetuskäytössä muun muassa Aalto-yliopistossa. Olemme siis olleet konkreettisesti määrittämässä alan tulevaisuussuuntia, joita on myös opetettu eteenpäin uusille sukupolville. Kaikissa hyvissä tarinoissa tulee eteen vaihe, jossa sankari kohtaa vastoinkäymisiä. Meidän yrityksemme ensimmäiset suuremmat vaikeudet alkoivat siinä vaiheessa, kun kaikki alkuvaiheessa asetetut merkittävimmät tavoitteet oli saavutettu. Kultakautemme huipentui tilanteeseen, jossa vuotuinen liikevaihto oli reilut neljä miljoonaa euroa, voitimme tasaisesti alan palkintoja ja palkkalistoillamme oli yli neljäkymmentä ihmistä. Pandemia tuli ja haastavat vuodet alkoivat. Tuossa vaiheessa yhtiön strategista näkökulmaa oli lavennettu jo useaan otteeseen. Palvelutarjooma oli laajentunut kattamaan myös markkinointia ja mainontaa – juuri niitä suunnitteluperinteitä, joita olimme aluksi kritisoineet hitaina ja kalliina. Korona jylläsi ja budjetit pienenivät. Uutta erottuvaa näkökulmaa yritettiin kiteyttää siinä erityisen hyvin onnistumatta. Olen siis elänyt yrittäjämatkallani niin markkinamuotoilijavaiheen kuin myös etapin, jossa yrityksemme on ollut tunnettu
10
A J ATU S J O H TA J U U S
ja etabloitunut, mutta ei enää yhtä erottuva ja uniikki. Noina vuosina yritystoiminnasta puuttui ajatusjohtajuuden tärkein polttoaine: erottuva näkemys toimialan tulevaisuudesta. Ja voin kertoa, että myynnin tekeminen jälkimmäisestä asemasta käsin on huomattavasti työläämpää kuin suunnannäyttäjäpositiosta. Hyvä uutinen on se, että oman asiantuntijaprofiilinsa voi päivittää periaatteessa milloin tahansa. Tarvitaan vain erottuvia ja arvoa tuottavia ajatuksia sekä pitkäjänteisyyttä. Lähtötilanteesta ja olemassa olevasta maineesta riippuen mielikuvan rakentaminen voi viedä aikaa, mutta pitkäjänteisellä työllä ja erottuvalla näkemyksellä syntyy tuloksia. Moderni ajatusjohtajuustyö edellyttää näkemysten lisäksi ihmisiä, jotka esittävät nuo ajatukset omilla kasvoillaan ja nimellään. Esittäjä voi olla toimitusjohtaja, perustaja, kehityspäällikkö, avainasiantuntija tai vaikkapa asiakaspalvelija. Mahdollisia puhehenkilöitä on paljon. Vuonna 2019 tutkimme digitalisaation ja ensimmäisen tekoälyaallon inspiroimana muuttuvaa työelämää ja julkaisimme Tiimiäly-kirjan. Teoksessa käytiin läpi tulevaisuuden tärkeimpiä työelämätaitoja. Koen, että käsillä oleva megatrendi – kasvollinen asiantuntijuus – sulkee ympyrän näiden kahden aiheen ympärillä. Uskon vakaasti, että itsensä ammatillisesti näkyväksi tekeminen on yksi keskeinen tulevaisuuden työelämätaito, jota tulee harjoittaa aktiivisesti. Julkinen esilläolo ja itsensä näkyväksi tekeminen on suomalaisille usein vaikeaa. Moni häpeilee esillä oloa tai kokee systemaattisesti tehdyt LinkedIn-julkaisut tyrkyttävinä ja keinotekoisina. Mutta kuinka kukaan voi tietää, mitä teet tai osaat, jos et itse kerro siitä? Kuulen myös hälyttävän usein toteamuksen siitä, kuinka yrityksen ylin johto ei halua olla näkyvästi esillä. Uskon, että käymme parhaillaan läpi johtamisen kulttuurinmuutosta, jonka lopputuloksena tulemme näkemään näkyvän edustamisen osana jokaisen johtajan toimenkuvaa.
esipuh e kirjoittajilta
11
Olemme koonneet kirjaan laajasti tutkimustietoa useista eri lähteistä: toimialaraporteista, laajoista globaaleista tutkimuksista sekä suomalaisiin Top 500 -yrityksiin keskittyneestä Ajatusjohtajuuden tila 2026 -tutkimuksesta. Haluamme kuvata tässä teoksessa mahdollisimman konkreettisesti ajatusjohtajuuden tarjoamat kaupalliset mahdollisuudet sekä keinot tavoitteisiin pääsemiseksi. Toivon, että kirjaa lukiessasi saat perustiedot tavoitteellisen ajatusjohtajuuden rakentamisesta ja käyttöösi konkreettiset työkalut työn käynnistämiseen omassa organisaatiossasi. Vakuutan, että jos myyt suoraan tai välillisesti asiantuntijuutta, ajatusjohtajuuteen panostaminen on strateginen investointi, joka kannattaa tehdä. Maailma ansaitsee tietää, mitä sinä, pomosi ja työntekijäsi ajattelevat – ja millaista arvoa voitte tarjota astuessanne ovesta sisään. Tämänkin kirjan keskeisenä polttoaineena on halu asemoitua ajatusjohtajaksi. Jos teos herättää sinua ajattelemaan asioita uudella tavalla, se on tehnyt tehtävänsä. Tervetuloa ajatusjohtajuuden syväsukellukselle kanssamme!
Helsingissä 27.4.2026 Ida Hakola
12
A J ATU S J O H TA J U U S
Jasmiina Parta Muistan edelleen selkeästi jännityksen, jolla astuin vastavalmistuneena viestinnän maisterina suomalaisen elinkeinoelämän päänäyttämönä pidetyn Eteläranta 10:n ovista sisään ensimmäisiä kertoja 2010-luvun puolivälin paikkeilla. Olin valtavan vaikuttunut siitä, miten talon sisällä tehtävä työ ja päätöksenteko ulottuivat ja heijastuivat suomalaiseen yhteiskuntaan. Työskentelin tuolloin teknisten alojen strategiseen viestintään keskittyneessä viestintätoimistossa nuorena viestinnän asiantuntijana. Mikä onni, että silloinen esihenkilöni uskoi minuun ja näki arvoa osaamisessani digitaalisten viestintäkanavien ja keskustelukulttuurin saralla. Ilman häntä olisin todennäköisesti jännittänyt paljastuvani minä hetkenä hyvänsä valeasiantuntijaksi – olihan minulla työvuosissa mitattuna vielä varsin vähän kokemusta. Valmentavalla otteellaan hän sai minut kuitenkin ymmärtämään, että minulla oli kaikki eväät tehtävässäni onnistumiseen ja että nuoresta iästäni huolimatta olin huoneen paras asiantuntija juuri digitaalisiin kanaviin ja niissä tehtävään viestintään liittyen. Olin saapunut Etelärantaan tärkeällä asialla. Tehtävänäni oli valmentaa erään toimialan edunvalvontajärjestön ylintä johtoa Twitterin haltuunottoon. Nykyään kyseinen kanava on ehtinyt muuttaa merkitystään somekanavien paletissa jo monta kertaa, mutta tuolloin kyseessä oli uusi keskustelualusta, joka mahdollisti täysin uudenlaisen yritysten liiketoimintaan ja toimintaedellytyksiin liittyvän yhteiskunnallisen keskustelun Suomessa. Aiemmin tämä keskustelu käytiin suljettujen neuvotteluhuoneiden lisäksi pääosin perinteisessä mediassa, ja suuri osa yritysten viestintätiimien arjen fokuksesta kohdistui uutisointiin ja toimittajasuhteisiin.
esipuh e kirjoittajilta
13
Asetelman muuttuminen tarkoitti, että myös tärkeisiin yhteis unnallisiin tehtäviin edenneiden johtajien oli opittava ymmärk tämään uudenlaista keskusteluympäristöä ja sen kulttuuria sekä otettava haltuun uusia teknisiä taitoja aina profiilin päivittämisestä yksittäisen postauksen julkaisuun. Luulen, että silloinen esihenkilöni oli aivan oikeassa: harva olisi ollut sopivampi auttamaan tässä muutoksessa kuin digitaalisissa kanavissa sujuvasti sukkuloiva nuori viestintäammattilainen. Osana uuteen kanavaan liittyvää koulutusta kävimme paljon keskustelua Twitterin käytöstä. Valmentavan keskustelun kautta pohdimme erilaisia tilanteita ja skenaarioita, joissa toimialajohtajalla olisi paikka tuoda sekä oma että edustamiensa tahojen ääni nopeasti ja tehokkaasti kuuluviin keskeisille sidosryhmille riippumatta siitä, miten ja milloin media tarttuisi samaan aiheeseen omien valitsemiensa haastateltavien kautta. Nyt, yli kymmenen vuotta myöhemmin, olen ymmärtänyt, että muistelemani hetki oli ensimmäinen käytännön kosketukseni ajatusjohtajuuteen ja sen tavoitteluun strategisten valintojen ja kouluttamisen kautta. Ajatus ilahduttaa minua, sillä koen, ettemme nytkään ole keksimässä pyörää uudelleen. Maailma ja sen keskusteluympäristöt ovat muuttuneet vauhdilla, ja ne ovat nykyisin monimutkaisempia kuin 2010-luvulla, jolloin sosiaalinen media mullisti tapaamme käydä yhteiskunnallista keskustelua. Näen tässä kuitenkin ennen kaikkea mahdollisuuden. Algoritmit ja yleisöt suosivat ihmistä, aitoa näkemystä ja vuorovaikutteisuutta, samalla kun tekoälyn kehittyessä erilaiset kielimallit ja visuaaliset työkalut tekevät sisällöntuotannosta yhä tehokkaampaa. Näen, että kaikki nämä muutokset luovat entistä paremmat edellytykset hyvälle ajatusjohtajuustyölle. Tässä haluan olla mukana myös jatkossa, ja tämä kirja on yksi selkeä keino tehdä se mahdolliseksi. Omassa työssäni olen viime aikoina havainnut keskusteluissa asiakkaiden ja omien verkostojeni kanssa, että ajatusjohtajuuden
14
A J ATU S J O H TA J U U S
merkitystä ja sen tuomaa hyötyä on vähitellen alettu ymmärtää yhä laajemmin myös viestinnän ja markkinoinnin ulkopuolella. Asiakasrajapinnassa työskentelevä IT-talon tai liikkeenjohdon konsultoinnin myyjä tietää usein poikkeuksellisen hyvin, kuinka paljon helpompaa on saada sovittua esittäytymiskäynti prospektille, joka tunnistaa heti, mistä yrityksestä on kyse, ja näkee keskustelussa molemminpuolista arvoa. Yksi aiemmista työpaikoistani sai käytännössä suurimman osan toimeksiannoistaan sisääntulevien tarjouspyyntöjen kautta. Tämä ei ollut sattumaa. Yritys oli onnistunut rakentamaan vahvaa tunnettuutta tietyn aihealueen osaamisessa vaikuttavien referenssien avulla, mutta yhtä lailla se oli tuonut keskeisimmän osaamisensa näkyväksi osakas- eli ihmisvetoisesti. Yrityksen ajattelu, näkemykset ja osaaminen eivät jääneet kasvottomiksi, vaan niillä oli näkemys, persoonallinen ääni ja historia, joihin asiakkaan oli helppo tarttua jo ennen ensimmäistä tapaamista. Jopa suurissa teollisuuden yrityksissä on havahduttu siihen, millainen potentiaali yrityksen kasvolliseen vaikuttamiseen piilee tuotannollista työtä tekevien ja asiantuntijoiden joukoissa. On ilahduttavaa kuulla, kun ylin johto asettaa tavoitteekseen näkyä enemmän henkilöstönsä kautta, heidän kasvoillaan ja tarinoillaan. Hyvä tavoite tai tahtotila ei kuitenkaan vielä yksin riitä ajatusjohtajan aseman haltuunottoon tai edes sen käytännön toteutuksessa onnistumiseen. Jos ajatusjohtajuuteen liittyvät kysymykset ja rajallinen päätäntävalta ulkoistetaan johtoryhmistä viestinnälle tai markkinoinnille, koen, ettei ajatusjohtajuuden merkitystä yrityksen kilpailukyvyn ja kasvun tekijänä edelleenkään täysin ymmärretä. Ajattelen, että ajatusjohtajuustyössä on tarkoitus siirtyä vanhanaikaisesta status quon ja viestin kontrolloinnista kohti aitoa lisäarvon tuottamista omille sidosryhmille. Perinteinen viestinnällinen kontrolli on ristiriidassa maailman kanssa, jossa
esipuh e kirjoittajilta
15
luottamus rakentuu ihmisten välillä ja palveluntarjoajia tai kumppaneita valitaan yhä useammin arvojen, ajattelun ja uskottavuuden – ei hinnan – perusteella. Saman ilmiön olen nähnyt sivutoimisessa työssäni tuntiopettajana Aalto-yliopistossa informaatioverkostojen pääaineessa. Vuosi toisensa jälkeen uusi opiskelijasukupolvi on osoittanut yhä vahvempaa kriittisyyttä kaupallisten toimijoiden päämääriä kohtaan. Monimutkaisessa ja verkostomaisessa yhteiskunnassa ajattelulla, näkemyksellisyydellä ja kyvyllä osallistua yhteiseen keskusteluun on aidosti merkitystä. Kyse ei ole vain siitä, mitä uskalletaan sanoa, vaan sillä, mitä uskalletaan oikeasti antaa ja jakaa oman yrityksen sisältä ulkopuolelle – ja miten avoimesti ja vaikuttavasti se tehdään. Minun on vaikea kuvitella, että kovinkaan moni johtaja olisi valmis ulkoistamaan näin suoraan yrityksen kilpailukykyyn kytkeytyvän työn yksin keskijohdon tai tukifunktioiden harteille, jos hän ymmärtäisi täysin, millainen vaikutus ajatusjohtajuudella onnistuessaan on yrityksen strategian käytännön toteuttajana ja markkina-aseman pitkäjänteisenä vahvistajana. On olennaista, että ylin johto sitoutuu ajatusjohtajuuteen aidosti. Erityisesti perinteisissä suuryrityksissä, joissa työasioista julkaiseminen omilla kasvoilla on aiemmin voinut johtaa esihenkilön puhutteluun tai pahimmillaan kirjalliseen varoitukseen, ajatusjohtajuus edellyttää muutakin kuin uusia ohjeistuksia. Se vaatii yrityksissä ja organisaatioissa todellista kulttuurinmuutosta. Kuten missä tahansa strategisessa suunnanmuutoksessa, johdolla ja esihenkilöillä on vastuu paitsi näyttää esimerkkiä myös antaa työlle lupa, tarjota sen toteuttamiseen tarvittavat työkalut ja luoda kannustimia, jotka tekevät uudenlaisesta toiminnasta motivoivaa koko organisaatiolle. Kaikki tämä on mahdollista vain silloin, kun ylin johto ymmärtää, mistä ajatusjohtajuudessa on kyse, ja sitoutuu tietoisesti luomaan edellytykset sen onnistumiselle.
16
A J ATU S J O H TA J U U S
Tämä kirja on kirjoitettu etenkin johtajille, jotka ymmärtävät, ettei ajatusjohtajuus ole viestinnän sivujuonne, vaan yrityksen kilpailukykyä, kasvua ja tulevaisuuden markkina-asemaa määrittävä tekijä. Kirjan tarkoituksena on tehdä ajatusjohtajuudesta konkreettista, johdettavaa ja mitattavaa. Kyse ei kuitenkaan ole vuosien kehityshankkeesta, vaan selkeästä kokonaisuudesta, jonka suuntaan voi merkittävästi vaikuttaa tämän kirjan avulla jo neljässä viikossa, minkä aikana voit sisäistää olennaisimman tiedon ajatusjohtajuuden haltuunottoon omassa organisaatiossasi. Ajatusjohtajuus ei ole lupaus näkyvyydestä, vaan lupaus arvosta. Tässä teoksessa näytämme, miten tuo lupaus lunastetaan. Tässä kirjassa määrittelemme myös, millaista arvoa ajatusjohtajuus luo. Tarkastelemme myös, miten ajatusjohtajuuden käytännöt muuttuvat, kun sosiaalisten verkostojen rooli korostuu, asiantuntijabrändien hyödyntäminen yleistyy ja tekoäly ohjaa yhä useampia sisällönsuunnitteluun ja tuotantoon liittyviä prosesseja. Lisäksi kirjan loppuun olemme rakentaneet johtajalle kevyen alkukartoituksen oman organisaation ajatusjohtajuuden nykytai lähtötilanteesta sekä liittäneet Vapa Median ja Iro Researchin Ajatusjohtajuuden tila 2026 -tutkimusraportin tiivistelmän lukijan tutustuttavaksi. Helsingissä 27.4.2026 Jasmiina Parta
esipuh e kirjoittajilta
17