Revista Consultoría, Octubre 2026 "Preexistencias en juicio"

EDITORIAL DIRECTOR GENERAL

Desafíos clave de la Consultoría Corporativa en México Un análisis integral sobre litigios con aseguradoras, gestión eficiente de infraestructura, salud emocional y barreras fiscales en la exportación digital.

E

n el ámbito contractual de las pólizas de seguro, existe una delgada y compleja línea argumentativa que separa las apreciaciones clínicas de las verdaderas exigencias probatorias del derecho procesal. Con alarmante frecuencia, los asegurados y las empresas enfrentan la negativa de las instituciones financieras a cumplir con sus obligaciones indemnizatorias, escudándose en interpretaciones unilaterales, ambiguas y técnicamente deficientes de los términos contractuales. Uno de los principales puntos de conflicto radica en la confusión conceptual entre la preexistencia médica y la preexistencia legal. Mientras que la primera engloba cualquier antecedente clínico, genético o sintomático anotado por un médico en la historia clínica del paciente, la preexistencia legal exige un estándar riguroso para eximir a la aseguradora de su responsabilidad. Conozca todos estos detalles en el Tema de Portada “El problema de las Preexistencias en juicio”. En otro de los temas de esta edición. La dirección moderna de proyectos de infraestructura debe superar la simple entrega a tiempo y dentro del presupuesto para enfocar sus esfuerzos en la creación de valor operativo real. Basado en la guía PMBOK y el marco M.O.R.E., este enfoque exige asumir la responsabilidad del éxito funcional del activo, gestionando percepciones, reevaluando planes continuamente y ampliando la perspectiva hacia la futura operación. Tema relevante y de actualidad es la salud emocional en el trabajo que exige un delicado equilibrio entre la responsabilidad corporativa y el respeto a la intimidad del colaborador. Más allá de asumir funciones clínicas o diagnosticar trastornos, a la empresa le corresponde prevenir riesgos psicosociales, corregir cargas desproporcionadas y garantizar entornos dignos conforme a la NOM-035STPS-2018. Por su parte, el trabajador debe ejercer su propia corresponsabilidad dentro de un esquema de respeto y confidencialidad. En esencia, las organizaciones no necesitan líderes terapeutas, sino un liderazgo consciente y estratégico que adapte las condiciones de trabajo para optimizar el factor humano sin invadir la vida privada. En nuestra Sección de Negocios destacamos que a pesar de que la tecnología y la Inteligencia Artificial eliminaron las barreras geográficas para la exportación de servicios digitales latinoamericanos, la burocracia administrativa y fiscal sigue actuando como una frontera invisible que frena su crecimiento global. La imposibilidad de facturar y firmar contratos bajo las reglas locales de clientes internacionales restringe a miles de empresas B2B competitivas a operar a través de intermediarios o abandonar negociaciones avanzadas. En esta edición apreciable lector, encontrará temas de interés y actualidad para la solución de problemas que puede presentar su organización. Revista Consultoría “el asesor de su empresa” agradece su confianza en este medio informativo referente del sector de la Consultoría en México.

Héctor Ramos Romero

hectorramos@revistaconsultoria.com.mx

DIRECTOR EJECUTIVO Said Ramos Pérez

said@revistaconsultoria.com.mx

DIRECTORA EDITORIAL

Beatriz Canales Hernández

beatrizcanales@revistaconsultoria.com.mx

REPORTERO

José A. Gamboa C.

jgamboa@revistaconsultoria.com.mx

CONSEJO EDITORIAL

Ing. Arq. Sergio Hernández Hernández Ing. Víctor Iván Pacheco Villaldama

COLABORADORES EN ESTA EDICIÓN

Miguel S. Peregrina, Juan Gabriel Contreras Sansores, Felipe Alfonso Aguirre Coello, Emily Chávez Daumas, Sebastián Russo, Erwin Klaus Gérman Phinder, Emanuel Kramer, César Camacho, Luis Humberto Paniagua Sabines, Vivian Broge, Francisco Nasta, Alberto Castillejo González, Luis H. Paniagua, Iván J. González, José Gamboa.

DIRECTOR DE ARTE Y DISEÑO Sergio Giovani Reyes Pozo

sergioreyes@revistaconsultoria.com.mx

DIRECTOR DE CONTENIDOS AUDIOVISUALES Yuri Escobedo Mares

yurimares@revistaconsultoria.com.mx

CONTENIDOS DIGITALES Valeri Ramos Pérez

valeriramos@revistaconsultoria.com.mx

DESARROLLO WEB Instántes Marketing

ASESOR JURÍDICO

Mtro. Raúl Torres Jimenez

raultorj81@gmail.com

••••••••••• PUBLICIDAD ••••••••••• GERENTE COMERCIAL Irene Herrerías Gómez

ireneherrerias@revistaconsultoria.com.mx

ASESORES COMERCIALES Cecilia Pérez Ricardez

cecyperez@revistaconsultoria.com.mx

CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN LC. Edith Ramos Reyes

edith.ramos@dciweb.com.mx

Tels.: 55 90 06 17 14 Revista Consultoría no se hace responsable de los servicios proporcionados y logos utilizados por los anunciantes. “Consultoría”, Año 17, Núm. 155, correspondiente al período mensual de Octubre 2026. Editada por Héctor Ramos Romero. Domicilio de la publicación: Paseo de Los Cipreses #188 Col. Paseos de Taxqueña. Alcaldía Coyoacán C.P. 04250 Ciudad de México. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo No. 04-2013053010005100-102. Número de Certificado de Licitud de Título y Contenido: No.15240. Los invitamos a seguir Revista Consultoría a través del Formato Digital: Issuu, así como en nuestras redes sociales. Distribución: Mensajería especializada. Todos los derechos reservados. Prohibida cualquier reproducción sin auto­rización expresa de los editores.

Tiraje auditado y certificado por Zeta Siete Corporativo Internacional, S.A. de C.V. con el número Z7001258372.

www.revistaconsultoria.com.mx

REDES SOCIALES CONSULTORÍA @Rev_Consultoria @revistaconsultoria

Revista Consultoría TV @revistaconsultoria Revista Consultoría

CONTENIDO

8 Infraestructura y Obra

Una nueva visión de la dirección de proyectos

12 El Consultor del mes

Grupo Adypro Ing. J. A. Enrique Rodríguez Nolasco Ing. Carlos Enrique Rodríguez

14 Comercio Internacional

Comercio Internacional y sistema financiero

18 Recursos Humanos TEMA DE PORTADA

EL PROBLEMA DE LAS PREEXISTENCIAS EN JUICIO

- Simplificar para conectar - Productividad y conciliación: ¿puede una existir sin la otra?

26 Opinión ¿Qué es SASE? 28 Sustentabilidad Reconocer las buenas prácticas también transforma empresas

42 Negocios

- Empresas en crisis - La frontera invisible que frena a las empresas latinoamericanas

50 Tecnología

- Competir sin ISO 27001 - IA no transforma empresas; la capacidad de aprender, sí

58 Mentoría

Del CEO intuitivo al CEO aumentado

62 Eventos

World HR Congress 2026

66 Salud

El transporte diario de la insulina

68 Cultura

Redes sociales, IA y el desafío de aprender a pensar críticamente

GEPIC Consultores

Ingeniería

¡Estamos haciendo que las cosas sucedan!

Medio ambiente Medio a mbiente Transporte Transporte Urbanismo Urbanismo Energía Energía

Gestión de proyectos

Consultoría

CDM

GeP

¡Síguenos! @GEPICCONSULTORES

GePIC CONTÁCTANOS contacto@gepicconsultores.com

ANOTACIONES

Reforma Laboral en México: la tecnología será clave ante los nuevos retos

E

n la Ciudad de México se celebró el encuentro Cegid Connections HR México, el cual reunió a más de 200 especialistas y líderes de Recursos Humanos. El objetivo principal fue profundizar en las implicaciones operativas, legales y culturales que la Reforma Laboral traerá para las empresas del país. Durante la jornada, se destacó que la digitalización y la Inteligencia Artificial serán herramientas indispensables para cumplir con la normativa y optimizar la gestión del talento. Alberto Quintana, director Hub Norte para Cegid en América Latina, hizo hincapié en la importancia de visibilizar la “jornada invisible” mediante plataformas digitales. Registrar con precisión las horas efectivamente trabajadas permitirá a las empresas anticipar desviaciones, gestionar turnos y ajustar coberturas de manera eficiente. Los especialistas coincidieron en que la transformación debe comenzar de inmediato, evitando esperar a la entrada en vigor de los cambios. Por su parte, el marco legal señala que a partir de 2027 las inspecciones laborales exigirán registros electrónicos trazables para comprobar el cumplimiento de la jornada. Como la gradualidad de la ley no prevé prórrogas, las organizaciones deben aprovechar este tiempo de transición para diagnosticar su operación real y simular distintos escenarios. Asimismo, la gestión cultural y del liderazgo resultará crítica para implementar estas nuevas formas de trabajo con éxito.

Finalmente, Cegid recomendó un plan de acción basado en cinco decisiones estratégicas: diagnosticar la jornada real, simular escenarios, rediseñar operaciones, digitalizar la gestión del tiempo y gestionar el cambio organizacional. Soluciones como Cegid Visualtime ofrecen la visibilidad necesaria para cumplir con los requerimientos regulatorios y optimizar la capacidad operativa. La experiencia previa en mercados internacionales demuestra que la clave del éxito reside en prepararse progresivamente desde ahora.

4 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

Revolución tecnológica: empresas mexicanas apuestan por la trazabilidad RFID

M

enos del 5% de las empresas en México utiliza actualmente tecnologías avanzadas de identificación y trazabilidad, a diferencia de Estados Unidos donde la adopción supera el 50%. Ante este rezago en automatización e inventarios, Andrés Carlberg Smith, director general de Stenova, prevé que el 50% de las compañías mexicanas integrará estas herramientas en los próximos cinco años. La necesidad de optimizar procesos operativos y mejorar la competitividad impulsa esta acelerada transición digital.

La tecnología RFID destaca por identificar mercancías mediante radiofrecuencia, agilizando conteos y rastreando productos desde los almacenes hasta el punto de venta. Referencias internacionales señalan que su implementación permite reducir pérdidas y mermas entre un 30% y un 50%. Sin embargo, la modificación de procesos tradicionales y la capacitación del personal continúan siendo de los principales retos para lograr su adopción masiva en el sector. Para responder a esta demanda, la firma mexicana EAS Systems evolucionó a Stenova, integrando tres unidades clave: EAS Systems, RFID Systems y Display Systems. La propuesta de la empresa combina tecnología de proveedores internacionales con software desarrollado por especialistas mexicanos. Tras consolidar su estrategia iniciada en 2022, proyectan expandir sus operaciones hacia Centroamérica, Sudamérica y Estados Unidos. Para las pymes, el acceso a la trazabilidad representa una oportunidad fundamental de modernización y eficiencia. Para facilitar este proceso, Stenova ofrece esquemas de consultoría y soluciones a la medida que permiten realizar inversiones graduales. De esta forma, las pequeñas y medianas empresas pueden comprobar los beneficios operativos de la tecnología antes de expandir su implementación.

ANOTACIONES

México alcanza el cuarto lugar mundial en expectativas de empleo

L

a Encuesta de Expectativas de Empleo de ManpowerGroup ubica a México en el cuarto lugar mundial en intenciones de contratación para el cuarto trimestre de 2026. Con una Tendencia Neta del 41%, el indicador subió 13 puntos frente al trimestre anterior. En este periodo, el 53% de los empleadores del país planea ampliar su plantilla laboral.

Mabe evoluciona en su aniversario 80: innovación, diseño y sustentabilidad

L

a empresa celebra ocho décadas de trayectoria consolidándose como una empresa pionera y referente en el sector de electrodomésticos. Desde su fundación en 1946, la compañía mexicana ha transformado la vida familiar hasta expandir su presencia a más de 70 países. Este importante hito marca el inicio de una nueva etapa orientada al crecimiento sólido y sostenible de largo plazo. La evolución de la marca se manifiesta en una renovada identidad visual y una arquitectura de portafolio que integra tecnología inteligente. Con soluciones diseñadas bajo altos estándares internacionales, la firma combina eficiencia, funcionalidad y diseño con propósito. Asimismo, refuerza su compromiso ambiental mediante "Mabe Sustentable", impulsando el ecodiseño y la economía circular en sus operaciones.

El sector Automotriz encabeza las proyecciones más competitivas con una expectativa de contratación del 53%, logrando un importante incremento de 40 puntos interanuales. Le siguen rubros estratégicos como Finanzas y Seguros (47%), Información (45%), así como Comercio y Logística junto a Construcción y Bienes Raíces, ambos registrando un 44%. A nivel geográfico, el dinamismo será liderado por la región Noreste con 49%, seguida del Centro y Sureste con 44%, superando el promedio nacional. Mientras tanto, por tamaño de organización, las grandes empresas de más de 5,000 colaboradores reportan la intención de contratación más elevada del mercado nacional. Alberto Alesi, director general de ManpowerGroup, destacó que las mayores oportunidades se concentran en industrias en transformación tecnológica y operacional. Sin embargo, enfatizó que el desafío principal para el sector empresarial no será únicamente el volumen de plazas requeridas, sino conseguir el talento calificado adecuado para cubrirlas.

6 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

Como parte trascendental de esta estrategia, la compañía anunció la apertura del Mabe Design Center en Masaryk, diseñado por la arquitecta Cristina Grappin. Este innovador espacio reúne las propuestas de sus marcas insignia como Monogram, Café, GE Profile, Haier y Mabe. Allí, los consumidores podrán experimentar de cerca soluciones integrales para el hogar acompañados por expertos.

Marco del Bosque, VP Comercial Continental, destacó que alcanzar 80 años rinde testimonio a la confianza recibida por millones de familias a lo largo de generaciones. La empresa honra su valioso legado proyectándose hacia el futuro con la premisa de seguir evolucionando junto a las personas. Con el lema "la de siempre, como nunca", Mabe reafirma su visión transformadora de la vida en el hogar.

INFRA Y OBRA

De la Obra entregada a la Infraestructura que genera valor: una Nueva Visión de la Dirección de Proyectos La Dirección de Proyectos de Infraestructura exige mirar más allá de los entregables.

Por: Mtro. Juan Gabriel Contreras Sansores, Consultor Senior PMP® Power Skill y Talent Management Institute gabriel.contreras@ edumatics.com.mx edumatics.pro/consultoria https://www.linkedin.com/in/ gabrielcontrerassansores

I

La octava edición de la Guía PMBOK (Un estándar con las mejores prácticas en proyectos a nivel mundial), refuerza la orientación hacia la entrega de valor y la responsabilidad por los resultados. Para materializar esta visión en la obra, el PMI propone adoptar el modelo M.O.R.E., un acrónimo que resume cuatro cambios de actitud indispensables para el director de proyectos:

maginemos una planta industrial ya concluida que no puede iniciar operaciones porque sus sistemas de control no se integran con los equipos mecánicos, o un hospital entregado a tiempo cuya red de telemedicina no está lista para funcionar. La obra física está concluida, pero el resultado que justificó la inversión aún no se consigue.

• M (Manage Perceptions): Gestionar y alinear las expectativas de todos los involucrados sobre el valor real de la obra.

Esta diferencia plantea el mayor reto de la dirección de proyectos de infraestructura actual: no basta con construir dentro del plazo y presupuesto previstos; hay que asegurar que el activo opere y genere los beneficios esperados.

• R (Relentlessly Reassess): Reevaluar el plan continuamente para adaptarse a los imprevistos y cambios.

• O (Own Success): Asumir la responsabilidad de que la infraestructura funcione, no solo determinar su construcción.

• E (Expand Perspective): Ampliar la visión hacia la futura operación y mantenimiento del activo, más allá de su fecha de entrega. Llevar estas ideas a la práctica en obra requiere atención en cuatro frentes técnicos: 1. Combinar enfoques según las necesidades constructivas Mientras la obra civil exige coordinar secuencias y dependencias inamovibles, la integración tecnológica suele necesitar ciclos

8 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

iterativos de ajuste. El reto es integrar ambos mundos respetando contratos y normativas de seguridad. Un ejemplo claro fue el reciente despliegue de una nueva planta de refrescos: la obra se rigió bajo un plan maestro predictivo hacia una fecha de go-live inamovible (7 de septiembre), mientras que la integración de sus sistemas de control se ejecutó mediante subplanes ágiles (iterativos e incrementales) gestionados con tableros Kanban. Así se asume la responsabilidad por el resultado (Own Success), logrando que contratistas y disciplinas fluyan de forma sincronizada hacia una infraestructura funcional. 2. Gobernanza como mecanismo de decisión ágil Un comité de cambios no garantiza buena gobernanza, si las decisiones se retrasan o los impactos no se analizan integralmente.

INFRA Y OBRA

Una gobernanza efectiva establece umbrales precisos: quién decide, qué situaciones se escalan y cuánto tiempo hay para resolver. Para ilustrarlo de forma sencilla: en la construcción de un edificio, no puedes pintar si todavía no se han levantado las paredes. A gran escala ocurre lo mismo; el retraso de un equipo crítico afecta en cascada la ruta crítica, la instalación eléctrica y la fecha de inicio de operaciones. Analizar estas dependencias antes de actuar facilita decisiones fundamentadas y gestiona expectativas reales (Manage Perceptions). 3. Riesgos gestionados antes de ser problemas Las reservas de tiempo y presupuesto dependen de la incertidumbre, la madurez de ingeniería y el contrato. Tomemos un riesgo crítico de interfaz técnica: en la construcción de un hospital, la radiación emitida por equipos médicos especializados suele interferir con los equipos comunes de la red de datos.

4. Medición de valor más allá del avance físico Las curvas S miden la ejecución del trabajo, pero no los beneficios. Dependiendo del activo, deben establecerse indicadores como disponibilidad operativa, consumo energético o costo total del ciclo de vida (optimizando la transición de CAPEX a OPEX). Esta reevaluación (Relentlessly Reassess) hace crítico e indispensable involucrar desde el inicio a la totalidad de los interesados clave (stakeholders). Escuchar activamente tanto a quienes financian como a quienes operarán la infraestructura es la única vía para asegurar que la obra terminada responda a las necesidades reales del negocio. Antes y durante la ejecución, el equipo directivo puede utilizar cinco preguntas para mantener el foco en los resultados: 1. ¿Qué beneficio operativo debe generar la infraestructura y cómo se medirá? 2. ¿Qué evidencia confirma que el proyecto sigue siendo viable ante cambios del entorno? 3. ¿Qué señales de alerta obligan a revisar el plan de ejecución base? 4. ¿Quién tiene autoridad para decidir ante cambios en interfaces técnicas y en qué plazo?

Para gestionarlo, se deben identificar las condiciones que originan el problema, estimar el impacto operativo, asignar un responsable y definir qué señales activan la contingencia (por ejemplo, instalar aislamientos o cambiar a cableado apantallado). Intervenir de manera temprana amplía la perspectiva del equipo (Expand Perspective), evitando que una omisión técnica durante la obra comprometa la operación médica futura.

10 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

5. ¿Quién comprobará/evaluará los beneficios y por cuánto tiempo tras la entrega? La dirección de proyectos de infraestructura exige mirar más allá de los entregables. Una obra terminada es un logro importante, pero el éxito completo se demuestra únicamente cuando esa infraestructura cumple su propósito y genera el valor para el que fue concebida. Les invito a reflexionar lo anterior en sus proyectos actuales.

EL CONSULTOR DEL MES

Grupo Adypro:

Ingeniería, Experiencia y Liderazgo que fortalecen la seguridad y la confianza en México.

D

esde 1995, Grupo ADYPRO, S.A. de C.V. ha construido una trayectoria de referencia en México en consultoría especializada en ingeniería, seguridad, prevención e investigación de incendios y valuación. Al frente de esta organización se encuentra el ingeniero J. A. Enrique Rodríguez Nolasco, egresado del Instituto Politécnico Nacional, con formación profesional en Ingeniería Mecánica y Valuación, cuya visión ha impulsado el desarrollo de servicios técnicos especializados para la industria, las empresas y el sector asegurador. Su liderazgo se distingue por una participación activa en la consolidación de la consultoría profesional en el país. Ha ocupado cargos directivos en el Colegio de Ingenieros Mecánicos y Electricistas (CIME), la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC) y organismos especializados en valuación e investigación de incendios. Asimismo, ha contribuido a la formación y certificación de peritos bajo requisitos internacionales, a la publicación de obras técnicas y a la difusión del conocimiento mediante conferencias y artículos especializados. Su labor ha sido reconocida con el nombramiento de Egresado Distinguido del IPN en 2010 y un reconocimiento nacional de la Federación de Colegios de Valuadores en 2024.

análisis de causa y origen de fallas en maquinaria, obra civil y turbomaquinaria, así como en la prevención e investigación de incendios y la valuación. Su compromiso con la profesión también se refleja en su participación directiva en organismos especializados del sector, entre ellos el CIME, el Consejo Nacional de Protección Contra Incendio y la CNEC, además de su labor como perito certificado y colaborador en materiales técnicos de formación y valuación. La trayectoria de ambos ingenieros representa el valor de la ingeniería aplicada al servicio de México: investigar con rigor, evaluar con objetividad, prevenir riesgos y aportar certeza técnica en la toma de decisiones. En un entorno industrial donde la seguridad, la continuidad operativa y la protección del patrimonio son fundamentales, los consultores de Grupo ADYPRO contribuyen a transformar la experiencia y el conocimiento especializado en confianza, responsabilidad y soluciones de alto valor para sus clientes y para el desarrollo del país.

A esta experiencia se suma la trayectoria del ingeniero Carlos Enrique Rodríguez Troncoso, cuya formación en Ingeniería Mecánica en la Universidad Tecnológica de México y experiencia en empresas como ALSTOM Power México y Grupo Sentry/Rolls-Royce Energy Systems le permitieron desarrollar conocimientos en procesos industriales, puesta en marcha de equipos, turbinas de gas e instalaciones de compresión. Desde 2006, como director asociado de Grupo ADYPRO, además de su labor directiva ha enfocado su experiencia en la atención a empresas aseguradoras, el

J. A. Enrique Rodríguez Nolasco Carlos Enrique Rodríguez Troncoso

12 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

COMERCIO INTERNACIONAL

El Comercio Internacional y el Sistema Financiero El Comercio Internacional se hace a través de dinero digital, es decir, dólares digitales, no billetes o monedas, sino moneda intangible o digital, y la única forma de hacer esto es a través del Sistema Financiero.

Por: Felipe Alfonso Aguirre Coello, Docente Universidad de Negocios ISEC felipe.aguirre10452@uneg.edu.mx

14 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

E

l Comercio Internacional se puede resumir como la compra-venta de bienes y servicios entre personas empresarias y empresas de distintos países; pero quizás esa descripción queda muy simple, porque en realidad el Comercio Internacional involucra: Inversión Extranjera, Propiedad Intelectual, Transporte terrestre, aéreo y marítimo, Almacenaje de productos, Crédito, y Seguros, así como Tecnología, entre otras actividades.

Por otro lado, se habla del Comercio Exterior, como sinónimo del Comercio Internacional que en realidad consiste en las negociaciones que hacen los países para firmar Acuerdos Comerciales que faciliten el Comercio Internacional, eliminando barreras comerciales, tanto arancelarias como proteccionistas, así como, la incorporación de cada país en algún Organismo Internacional como la Organización Mundial de Comercio (OMC), la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), etc.

compuesto por Acuerdos Internacionales, Organismos Internacionales, Leyes Modelo y Legislación local de cada país, Acuerdos Regionales como el grupo de los llamados BRICS (Brasil, Rusia, India, y China como países fundadores y Sudáfrica, a los que se han adherido los países siguientes:

El Comercio Internacional como lo conocemos hoy, comenzó en el siglo XVIII con un señor británico llamado Adam Smith, quien desarrolló la Teoría Económica sobre la Riqueza de las Naciones, refiriéndose a que los países producían ciertos productos en mayor cantidad y calidad debían venderlos a otros países.

Estos países han acordado hacer negocios entre ellos en sus propias monedas, haciendo a un lado al dólar como moneda de intercambio internacional, lo que significa que el Comercio Internacional ha tenido cambios constantes siempre, hasta llegar al pago de transacciones con criptomonedas, pero no las tradicionales como Bitcoin o Ethereum, sino usando las llamadas “stablecoins”.

Así, hoy tenemos un entramado bastante complejo de todas las actividades que forman el Comercio Internacional y las reglas del mismo, en el Derecho Internacional

¿Qué son las Stablecoins?

• Etiopía • Irán • Arabia Saudita • Emiratos Árabes Unidos • Indonesia

El año pasado, se publicó en Estados Unidos una ley para establecer un Programa de Combate y

www.revistaconsultoria.com.mx 15

COMERCIO INTERNACIONAL

Aplicación de sanciones contra el Lavado de Dinero denominada “Genius Act” (Guiding and Establishing National Innovation for U.S. Stablecoins Act) en la que se crearon esas monedas digitales controladas por el Sistema Financiero a través de ciertos Bancos para hacer pagos seguros por la vía digital, lo que ha permitido hacer negocios internacionales más ágiles.

forma de hacer esto es a través del Sistema Financiero, por lo que, desde mi punto de vista este sistema es la “Columna Vertebral” del Comercio Internacional.

Otro elemento del Sistema Financiero Mundial es el famoso SPEI (Sistema de Pagos Electrónicos Interbancarios) que llegó a México en el año 2004, y actualmente es el sistema de pagos internacional más utilizado en occidente, y que ha hecho posible la transferencia de dinero digital en segundos o minutos con un alto grado de seguridad.

Otro elemento que quiero destacar es el Seguro, existen diversos tipos para proteger la mercancía, el almacenaje, y los pagos, no porque los pagos no lleguen a su destino, sino porque los clientes no pagan en tiempo y forma, por lo que, es recomendable que cuando seamos los vendedores de productos o servicios, aseguremos el pago de los posibles clientes mediante una Carta de Crédito, o un Factoraje, entre otros instrumentos.

Pero, acabo de citar un elemento que no había aparecido en este artículo de manera específica, solamente lo comenté hace dos párrafos al hablar de las Stablecoins, pero es importante mencionar que todo el Comercio Internacional se hace a través de dinero digital, es decir, dólares digitales, no billetes o monedas, sino moneda intangible o digital, y la única

A manera de conclusión de este artículo, considero que entrar al Comercio Internacional, es como cuando un deportista comienza su carrera en su país y después sube a las grandes ligas, debemos prepararnos adecuadamente para tener éxito, no inmediato, pero si seguro.

16 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

EXPANSIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS EN MÉXICO

(+52) 55 7352 6055 www.ibs-consultores.com

RECURSOS HUMANOS

Responsabilidad sin invasion Salud emocional en el trabajo: qué le corresponde a la empresa y qué no

Cuidar a las personas no significa convertir a la organización en consultorio. Significa asumir responsabilidad sobre las condiciones laborales que crea, permite o puede corregir. Lo que sí le corresponde Por: Emily Chávez Daumas, Maestra en psicoterapia www.emilychavezdaumas.com emily@domaedu.com https://www.linkedin.com/in/ emily-ch%C3%A1vez-daumas/ https://www.instagram.com/ emilychavezdaumas_oficial/?hl=es

E

n la entrega anterior establecimos que la salud emocional influye en la productividad, la permanencia del talento y la rentabilidad. Reconocer su valor nos lleva a la pregunta ¿hasta dónde debe intervenir una empresa en el bienestar psicológico de sus colaboradores? La respuesta exige evitar dos extremos: a) Considerar que todo problema emocional pertenece a la vida privada y, b) Pretender que las áreas de Recursos Humanos deban detectar trastornos, brindar terapias o resolver la vida personal de cada trabajador. De ninguna de estas posturas es responsable. La frontera puede expresarse de manera sencilla: la organización laboral no es responsable de todo lo que una persona sienta, pero sí de las condiciones laborales que genera, tolera o pueda modificar. Su tarea no es garantizar felicidad permanente, sino prevenir daños evitables y construir un ambiente donde sea posible trabajar con dignidad, claridad y seguridad.

18 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

Al surgir la administración moderna en 1890 con Frederick Taylor por la necesidad de aumentar la productividad midiendo los tiempos y movimientos de los trabajadores en las organizaciones, había que agregar el orden estructural para la división racional y ordenada del trabajo que propuso Henry Fayol en 1916. Siguió Elton Mayo quien, en 1930, descubrió que los factores sociales y el bienestar psicológico de los trabajadores influían mucho en su rendimiento laboral, como lo señala en su teoría sobre las relaciones humanas que pone el énfasis en el factor humano. Por mucho tiempo y con diversas técnicas, las agencias de consultoría basaron sus propuestas metodológicas en estas tres variables para el desarrollo organizacional. Sin embargo, la teoría de Elton Mayo fue creciendo en importancia hasta convertirse en uno de los factores clave para el éxito empresarial. Tan es así que, por primera vez, el 23 de octubre del 2018 la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS) publicó en el Diario Oficial la NOM-035-STPS-2018 que aplica en todo el territorio nacional. Esta norma establece múltiples obligaciones diferenciadas de acuerdo con el número de trabajadores, pero su principio central es

aplicable a todos los centros de trabajo: prevenir los factores de riesgo psicosocial y la violencia laboral, y promover un entorno organizacional favorable. Esto comienza con una política escrita, conocida y aplicada. También implica identificar y analizar, cuando corresponda, cargas excesivas, jornadas prolongadas, falta de control sobre el trabajo, interferencia trabajo-familia, liderazgo negativo, relaciones conflictivas y violencia laboral. Medir es apenas el principio. Si una evaluación revela un riesgo, la organización debe intervenir sobre sus causas: revisar cargas y procesos, definir responsabilidades, corregir prácticas de liderazgo, establecer mecanismos de denuncia, atender la violencia y dar seguimiento a las medidas adoptadas. Aplicar un cuestionario sin transformar las condiciones detectadas convierte la prevención en un trámite. También le corresponde comunicar. Las personas deben conocer la política, las medidas preventivas, los canales para presentar quejas y los resultados generales de las evaluaciones que les sean aplicables. Cuando alguien ha vivido un acontecimiento traumático severo durante o con motivo del trabajo, la empresa debe identificarlo y canalizarlo para recibir atención profesional. Canalizar es una palabra fundamental: significa reconocer que hay situaciones que requieren especialistas. Recursos Humanos puede escuchar, orientar, activar un protocolo y facilitar el acceso a servicios médicos o psicológicos. Esa actuación es muy distinta de asumir funciones clínicas.

RECURSOS HUMANOS

Lo que no le corresponde

El límite que protege a todos

La empresa no debe diagnosticar depresión, ansiedad u otros trastornos. Observar cambios puede justificar una conversación de apoyo, pero no autoriza a etiquetar. Las evaluaciones médicas o psicológicas corresponden a profesionales competentes.

Una intervención adecuada puede resumirse en cuatro acciones:

Tampoco le corresponde investigar la vida privada, exigir que un colaborador revele información íntima ni utilizar su estado emocional para desacreditarlo. Preguntar ¿qué necesitas para realizar tu trabajo de manera segura? es muy distinto de presionar con “cuéntame qué te pasa”. El acompañamiento debe respetar la dignidad, la confidencialidad y los límites de cada persona.

La organización tampoco puede responsabilizarse por eliminar todo el estrés. Trabajar implica retos, exigencia, plazos y momentos de presión. La diferencia está entre una exigencia razonable, acompañada de recursos y objetivos claros, y una presión crónica producida por desorden, sobrecarga, violencia o liderazgo arbitrario. Cuidar la salud emocional no significa reducir los estándares, sino impedir que la falta de estructura se disfrace de alto desempeño. Finalmente, la empresa no sustituye la responsabilidad individual. Los trabajadores también deben observar las medidas preventivas, participar en las evaluaciones aplicables, abstenerse de ejercer violencia, utilizar los mecanismos de reporte e informar sobre condiciones que puedan representar un riesgo. Un entorno saludable se construye mediante corresponsabilidad, aunque la obligación de organizar el trabajo y corregir sus riesgos recaiga en el empleador.

20 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

1. Observar sin diagnosticar 2. Escuchar sin invadir 3. Corregir las condiciones laborales, y 4. Canalizar cuando se requiere atención especializada. Esta frontera protege al colaborador de la indiferencia y, al mismo tiempo, protege a la organización de asumir funciones para las que no está preparada. La salud emocional en el trabajo no exige líderes terapeutas; exige líderes responsables. Una empresa verdaderamente humana no promete resolver la vida de sus colaboradores. Se compromete a no agravarla mediante condiciones laborales prevenibles, y actuar con seriedad cuando el trabajo pone en riesgo su bienestar. Para concluir, la guerra comercial actual está impactando en forma directa e indirecta a los mercados nacionales e internacionales, está generando desestabilización e incertidumbre en las relaciones comerciales del mundo, pero también se están abriendo nuevos espacios y oportunidades para el crecimiento y desarrollo de aquellas empresas que activen sus alarmas de prevención y que estén preparadas para el mejor aprovechamiento de sus recursos con énfasis en el factor humano. Por ello, es recomendable que las agencias de consultoría, no solamente consideren las estructuras funcionales, las herramientas, la optimización de los procesos y las técnicas tradicionales de la selección del personal, sino que también se agreguen elementos de la salud emocional en el diseño de las estrategias y técnicas para el desarrollo organizacional y con ello, lograr los objetivos deseados de las empresas identificando, analizando y previniendo los factores de riesgo psicosocial.

El Software de Recursos Humanos

all-in-one

Simplifica, digitaliza y transforma tu gestión de personas Control de asistencias y horarios Gestión de vacaciones, permisos e incidencias Turnos inteligentes y cuadrantes colaborativos Onboarding, desempeño, firma digital y más

Prueba gratis

sesamehr.mx

RECURSOS HUMANOS

La productividad no depende únicamente de cuánto hacemos, sino de cuánto tiempo podemos sostener nuestra manera de hacerlo. Trabajar más no siempre significa producir más Por: Iván Javier González Abella, Director efr México Equilibrio Vida Personal y Laboral de Fundación Másfamilia Igonzalez@masfamilia.org https://www.linkedin.com/in/ ivánjaviergonzálezabella?utm_ source=share_via&utm_ content=profile&utm_ medium=member_android www.soyefr.org

D

urante años, cuando las organizaciones han buscado aumentar su productividad, la conversación ha seguido rutas conocidas: tecnología, automatización, capacitación, nuevos procesos, indicadores y modelos de trabajo más eficientes. Pero quizá hemos dejado fuera una variable mucho más cotidiana: la vida de las personas que hacen posibles esos resultados. Porque detrás de cada indicador hay un ser humano que trabaja, pero también cuida, se desplaza —muchas veces durante horas—, estudia, tiene familia, atraviesa dificultades, atiende a sus padres, intenta hacer ejercicio o simplemente necesita descansar. Y ese tiempo también cuenta. Por eso, vale la pena hacernos una pregunta incómoda: ¿podemos hablar realmente de productividad sin hablar de conciliación y de vida plena?

22 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

En nuestra cultura laboral todavía existe una fuerte asociación entre presencia y compromiso. Quien llega primero y se va último parece estar más comprometido. Quien responde mensajes fuera de horario demuestra disponibilidad. Quien acepta una tarea adicional, aunque ya esté saturado, suele convertirse en “alguien con quien siempre se puede contar”.

Pero existe una diferencia entre desempeño y sobreesfuerzo. Una empresa puede cumplir sus objetivos mientras sus equipos acumulan cansancio. Puede alcanzar la meta del trimestre mientras aumenta la intención de dejar la organización. Incluso puede conseguir buenos resultados gracias a personas que compensan con su esfuerzo lo que los procesos o la organización todavía no han logrado resolver. El sobreesfuerzo también produce resultados. La pregunta es: ¿durante cuánto tiempo? México sigue registrando una elevada cantidad de horas de trabajo. Los últimos datos disponibles de la OCDE sitúan el promedio anual por encima de las 2.200 horas efectivamente trabajadas por trabajador. La propia OCDE advierte que este indicador debe utilizarse principalmente para analizar tendencias, y no como una clasificación simple entre países. El dato, sin embargo, nos recuerda algo importante: trabajar más horas no puede ser nuestra única respuesta para producir más. Las otras horas también existen La productividad tampoco puede analizarse únicamente durante las horas en que una persona está conectada o presente en su lugar de trabajo. La Encuesta Nacional sobre Uso del Tiempo 2024 del INEGI mide precisamente cómo se distribuye el tiempo entre las distintas dimensiones de la vida: trabajo remunerado, traslados, tareas domésticas, cuidados, estudio, autocuidado y convivencia. Allí aparece un dato especialmente relevante: en determinados grupos de población, las mujeres superan las 60 horas semanales de carga total de trabajo al sumar el trabajo remunerado y el no remunerado. Entre las mujeres hablantes de lengua indígena, por ejemplo, la ENUT registra 61,6 horas semanales. La organización puede definir una jornada laboral, pero no puede desconocer el resto de la vida de quienes trabajan en ella. Cuando ambas dimensiones entran constantemente en conflicto, algo termina cediendo: el descanso, la salud, la convivencia, la concentración, el compromiso o, finalmente, la relación laboral.

RECURSOS HUMANOS

Por eso, la conciliación no debería reducirse a horarios flexibles, permisos o teletrabajo. Conciliar significa encontrar formas de organización que permitan responder a las necesidades del negocio sin obligar constantemente a las personas a elegir entre cumplir con la empresa y atender su vida personal. También supone corresponsabilidad: la organización crea condiciones para cuidar y las personas hacen un uso responsable de ellas. “Me cuidas como empleador y te cuido como empleado”. Esto no elimina la exigencia; la hace sostenible.

simplifica el trabajo o solo lo acelera, si realmente sabemos priorizar y si nuestros líderes gestionan resultados o presencia. Porque un horario flexible sirve de poco si la persona teme utilizarlo. Y ningún programa de bienestar puede compensar indefinidamente una estructura basada en la sobrecarga. Por eso, uno de los grandes retos del liderazgo será conseguir resultados extraordinarios sin depender permanentemente de esfuerzos extraordinarios. Otra manera de entender la productividad Durante mucho tiempo nos preguntamos cuánto puede producir una persona en un tiempo determinado. Hoy deberíamos añadir otra pregunta: ¿durante cuánto tiempo puede hacerlo de esa manera? Porque la verdadera productividad no consiste únicamente en alcanzar resultados, sino en poder sostenerlos. Una organización competitiva necesita procesos, tecnología y liderazgo que permitan alcanzar objetivos sin convertir el sacrificio personal en una condición habitual de su funcionamiento. Conciliar no significa ofrecer lo mismo a todos: una planta productiva, un hospital, un restaurante o una empresa tecnológica tienen realidades distintas.

Cuando lo extraordinario se vuelve habitual Las empresas necesitan resultados, rentabilidad, clientes satisfechos, innovación y personas comprometidas. Hablar de conciliación no significa renunciar a esas aspiraciones; significa preguntarnos cómo las estamos alcanzando. Si para cumplir los objetivos necesitamos sistemáticamente extender las jornadas, contar con personas disponibles a cualquier hora o depender de líderes que resuelvan cada emergencia, quizá el problema no esté en el compromiso del talento. Quizá necesitamos revisar cómo diseñamos el trabajo. La conciliación funciona entonces como un espejo: nos obliga a preguntarnos si planificamos bien, si hay reuniones que podríamos evitar, si la tecnología

24 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

Significa comprender esas realidades y encontrar soluciones compatibles con las necesidades de las personas y las del negocio. En México, las conversaciones sobre jornadas laborales, flexibilidad, Inteligencia Artificial, liderazgo y nuevas expectativas del talento ofrecen una oportunidad para reunir dos temas que nunca debimos separar: productividad y conciliación. Detrás de cada indicador sigue habiendo una persona. Por eso, la pregunta ya no es si podemos hablar de productividad sin hablar de conciliación, sino cuánto tiempo podemos sostener los resultados a costa de quienes los hacen posibles.

OPINIÓN

Guía para entender cómo la ciberseguridad viaja contigo sin complicaciones.

Por: Sebastián Russo, Director de Ingeniería para Fortinet México https://www.fortinet.com/lat https://www.linkedin.com/compa nyfortinet/?originalSubdomain=mx https://www.facebook. com/FortinetLATAM https://x.com/FortinetLA

E

n la era de la digitalización que estamos viviendo ahora, nos encontramos de manera frecuente bombardeados por términos técnicos que parecen diseñados para confundir en lugar de iluminar. Entre acrónimos y conceptos complejos, uno ha logrado posicionarse como la piedra angular de la supervivencia empresarial moderna: SASE. ¿Qué hay detrás de estas siglas? El concepto de Secure Access Service Edge, o SASE por sus siglas en inglés, puede entenderse de manera

26 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

muy sencilla como el sistema que permite que cualquier persona trabaje desde cualquier lugar con la misma seguridad y rapidez que si estuviera dentro de una oficina con todos sus protocolos de ciberseguridad. En términos sencillos es una protección que viaja con el usuario. Esta solución une la red con la ciberseguridad como si fuera una autopista con un sistema de vigilancia inteligente que detecta peligros en tiempo real. Esto se traduce en que una empresa en Ciudad de México pueda expandirse a otras partes de la república sin tener que construir una infraestructura física en cada nueva ubicación, soportando parte de las necesidades de ciberseguridad en la flexibilidad y bondades de la nube. Otro aspecto relevante que soluciona la implementación de SASE es la facilidad de acceso al trabajo híbrido. Anteriormente se tenía la frustración de querer entrar a aplicaciones o servicios de trabajo desde la casa y encontrarse con que el acceso fuera extremadamente lento, o tener que ingresar contraseñas o conectar accesos remotos una y otra vez siendo esta una barrera que termina por entorpecer la productividad. SASE se encarga de todo esto de forma automática, y se asegura de que la protección no sea una carga, sino una experiencia fluida que detecta amenazas en el fondo mientras el empleado se enfoca en realmente generar valor para el negocio.

Aplicación real de SASE En nuestro día a día se observa cuando vemos la eficiencia con la que operan diversas industrias en el país. Pensemos en el sector salud, donde un médico necesita acceder a un expediente clínico mientras se traslada entre distintos consultorios. Antes, esa información era vulnerable o el acceso a la misma era tan complicado que se perdía tiempo valioso. Con SASE, la conexión es instantánea y blindada, asegurando que la información del paciente sea protegida sin sacrificar la rapidez del diagnóstico. Lo mismo sucede en la manufactura, donde los supervisores pueden monitorear líneas de producción desde sus hogares con la certeza de que nadie ajeno a la empresa podrá intervenir en dichas conexiones. En el pasado las empresas compraban soluciones aisladas para problemas específicos, creando un rompecabezas imposible de armar. Hoy un término simple como el SASE llega para poner orden a ese caos, integrando todas las piezas o herramientas en una solución de ciberseguridad coherente y potente. Al final del día, el usuario no necesita ser un experto en tecnología, ya que las herramientas innovadoras e integrales permiten que la ciberseguridad sea un aliado que esté siempre ahí, trabajando para la empresa y el usuario, permitiéndole crecer, innovar y soñar con un negocio sin fronteras, protegido y conectado.

www.revistaconsultoria.com.mx 27

SUSTENTABILIDAD

No debería alimentar la complacencia. Debería elevar la exigencia.

Por: MBA. Erwin Klaus Gérman Phinder, Director General en Klaus Gérman Ph & Asociados kgerman@klausgermanph.com info@klausgermanph.com www.klausgermanph.com @Klaus Gérman Phinder

D

urante más de dos décadas he tenido la oportunidad de acompañar, conocer y comunicar el trabajo de empresas que han entendido que hacer negocios también implica asumir responsabilidades con sus colaboradores, sus comunidades, el medio ambiente y todos aquellos grupos con los que se relacionan. En este tiempo también he visto evolucionar el lenguaje. Hablamos primero con mucha fuerza de responsabilidad social empresarial, después incorporamos con mayor claridad la sostenibilidad y hoy los criterios ambientales, sociales y de

28 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

gobernanza, ASG o ESG, forman parte de las decisiones de un número cada vez mayor de organizaciones. Pero detrás de las siglas hay algo que no debemos perder de vista: las buenas prácticas necesitan hacerse visibles. Reconocerlas no significa afirmar que una empresa es perfecta ni que ha terminado su camino. Significa identificar aquello que está haciendo bien, medirlo, documentarlo, compartirlo y, cuando corresponde, convertirlo en un referente que pueda inspirar a otras organizaciones. Esa es, —en lo personal—, una de las grandes aportaciones de los premios, distintivos, certificaciones y mediciones empresariales que se han consolidado en México. Reconocer ayuda a elevar el estándar Un reconocimiento serio no debería comenzar con la entrega de una estatuilla. Tiene que empezar mucho antes, con evidencia.

innovación y contribución a la sostenibilidad. ¿Para qué sirve reconocerlos? También para compartir conocimiento. Una solución que funcionó para atender un desafío ambiental, fortalecer una comunidad, mejorar las condiciones de los colaboradores o construir alianzas puede abrir camino para otras organizaciones que enfrentan problemas similares. Reputación y confianza se construyen Hay otra dimensión que considero fundamental: la reputación. Podemos tener políticas, programas y buenos resultados, pero la reputación se construye en la relación entre lo que una empresa dice, lo que realmente hace y la manera en que eso es percibido por sus diferentes públicos. Por eso resultan relevantes ejercicios como Merco, que en México evalúa la reputación empresarial y, mediante Merco Responsabilidad ESG, analiza específicamente el reconocimiento de las organizaciones en las dimensiones ambiental, social, ética y de gobierno corporativo.

El Distintivo Empresa Socialmente Responsable, ESR, desarrollado por el Centro Mexicano para la Filantropía, es un buen ejemplo. Su modelo permite medir y comparar el nivel de desarrollo de las prácticas empresariales mediante indicadores ambientales, sociales y de gobernanza y contempla la presentación y revisión de evidencias. Solo en el ciclo 2026, dos mil 621 empresas grandes y MiPyMEs participaron en procesos para medir y documentar sus prácticas de responsabilidad social. La cifra es relevante no únicamente por su tamaño, sino por lo que representa: miles de organizaciones deteniéndose a revisar dónde están, qué han hecho y en qué todavía pueden mejorar. Lo mismo sucede con el Reconocimiento a las Mejores Prácticas de Responsabilidad Social Empresarial de Cemefi. Aquí el valor está en identificar programas y procesos que cuentan con evidencias de impacto,

Su edición 2025 de Responsabilidad ESG, presentada en febrero de 2026, integró 46 mil 678 encuestas, 26 fuentes de información y seis perspectivas de análisis, incorporando las opiniones de directivos, especialistas, periodistas, organizaciones sociales, trabajadores y ciudadanos, además de indicadores objetivos. Esto nos recuerda algo importante: una empresa no construye reputación únicamente desde su departamento de comunicación. La construye todos los días con sus decisiones.

www.revistaconsultoria.com.mx 29

SUSTENTABILIDAD

También importa cómo se vive la empresa por dentro La responsabilidad empresarial tampoco termina fuera de las oficinas o de las plantas. Una organización responsable debe preguntarse cómo viven en la empresa quienes trabajan en ella. En ese terreno, evaluaciones y certificaciones como Great Place To Work han contribuido a colocar la experiencia del colaborador y la cultura organizacional dentro de la conversación empresarial. Su metodología analiza precisamente la experiencia de las personas y la confianza dentro de las organizaciones, convirtiendo la información obtenida en una herramienta para identificar oportunidades en cultura, liderazgo y gestión del talento. Y esto es particularmente importante, porque no podemos hablar de responsabilidad social hacia afuera, si no somos capaces de observar lo que ocurre hacia adentro. Reconocer es comunicar Desde Ganar-Ganar hemos defendido esta idea durante casi 25 años. Los Premios Ganar-Ganar nacieron precisamente para reconocer contenidos, empresas, instituciones y líderes que ayudan a impulsar la responsabilidad social, la sostenibilidad y mejores prácticas ambientales, sociales y de gobernanza. En marzo de 2026 celebramos la XXIII edición, reconociendo casos vinculados con medio ambiente y economía circular, responsabilidad social,

gobernanza, investigación y comunicación, entre otros ámbitos. En marzo de 2027 llegaremos a nuestra XXIV edición, además en un momento especialmente significativo para nosotros: el 25 aniversario de Ganar-Ganar. Después de tantos años trabajando en estos temas, sigo convencido de que comunicar una buena práctica también forma parte de su capacidad de generar impacto. Cuando una experiencia se documenta, se publica, se analiza y se comparte, deja de pertenecer únicamente a una empresa. Puede convertirse en conversación, aprendizaje e incluso inspiración para otros. El reconocimiento no es la meta Debemos evitar un error frecuente. Obtener un distintivo, aparecer bien posicionado en una medición, recibir una certificación o ganar un premio no significa que el trabajo haya terminado. Al contrario. El verdadero valor de un reconocimiento está en convertirlo en un punto de referencia para seguir avanzando. El Distintivo ESR, las Mejores Prácticas de RSE, los estudios y encuentros de Merco, la certificación de Great Place To Work o los Premios Ganar-Ganar tienen metodologías y objetivos diferentes. No son equivalentes ni pretenden serlo. Pero todos contribuyen, desde distintos ángulos, a una conversación que México necesita mantener viva. ¿Qué empresas estamos construyendo?, ¿Cómo medimos su impacto?, ¿Cómo mejoramos su gobernanza?, ¿Cómo tratamos a las personas?, ¿Cómo respondemos ante los desafíos ambientales?, ¿Y cómo hacemos visible aquello que sí está funcionando? Reconocer las buenas prácticas no debería alimentar la complacencia. Debería elevar la exigencia. Porque cuando reconocemos una práctica responsable, también estamos diciendo que existen otras formas de hacer empresa, que pueden medirse, compartirse y mejorarse. Y cuando conseguimos que más organizaciones quieran alcanzar —y superar— esos referentes, entonces el reconocimiento cumple su verdadero propósito.

30 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

Promovemos la productividad mediante la correcta medición del tiempo de trabajo

El registro confiable que tu operación necesita

El mejor sistema de gestión de tiempo laboral multiplataforma en la nube

Libera te ofrece:

Autoservicio • Consulta de calendario personal • Saldos de tiempo extra y banco de horas • Saldos de vacaciones • Comedor

Registro legal y confiable

Seguridad: un equipo inviolable

Cuidado del medio ambiente

• NOM-048-SCFI-1997 Norma Oficial

• Firewall y control de puertos

• Operación asegurada hasta por 10 años

• Antivirus

• Componentes de calidad automotriz

• Registro en pantalla con hora y fecha

• Comunicación https + certificado SSL

• Fabricada para uso rudo

• Sensor biométrico de

• Respaldo en la nube

• Reparación garantizada 10 años

• Sistema Operativo Linux protegido

• Muy bajo consumo de energía

Mexicana de Metrología

huella viva inviolable

• Aviso de privacidad

• Huella dactilar encriptada

• Captura de tiempos de tareas

• Operación fuera de línea

TimeBlock te brinda:

Gestión eficiente de la jornada

Planificador de Turnos con IA

Decisiones en tiempo real

Supervisor Inteligente

Gestiona entradas, salidas, incidencias,

Asegura la cobertura operativa que

Toda la información se refleja en

Agiliza la gestión diaria desde

vacaciones y permisos aplicando

tu empresa necesita mediante la

tableros dinámicos y reportes en

WhatsApp o Microsoft Teams. Los

automáticamente reglas laborales y

planeación inteligente de turnos

tiempo real con Power BI embebido

colaboradores realizan solicitudes y los

horarios

supervisores autorizan en segundos desde cualquier lugar

Resultados que hablan por sí solos

12,000

Equipos Libera® instalados

+500,000

Colaboradores gestionados

1,000

Ciudades con soporte en México y Latam

infoblock

Certificaciones y partners tecnológicos

www.infoblock.mx

TEMA DE PORTADA

El problema de las Preexistencias en juicio La delgada y compleja línea argumentativa que separa a los diagnósticos de la medicina de las exigencias probatorias del derecho procesal, es la clave definitiva de la victoria en los tribunales mercantiles.

L Por: Miguel Sebastián Peregrina Mendoza, Socio Fundador y director de Punto Fino, Abogados, S.C. contacto@puntofino.mx www.puntofino.mx https://www.instagram.com/puntofinoabogados/ https://www.linkedin.com/company/puntofinoabo gadoscontraaseguradoras/?viewAsMember=true https://www.facebook.com/ puntofinoabogados/?locale=es_LA https://www.youtube.com/@PuntoFinoAbogados

32 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

Introducción

a vida diaria presenta riesgos y cada día tanto personas físicas, como empresas públicas y privadas enfrentan la posibilidad de sufrir un daño y con ello un golpe económico a su patrimonio. Para salvaguardar esos intereses, los sujetos buscan recurrir a la contratación de instrumentos financieros de transferencia de riesgos, primordialmente pólizas de seguro. Estos contratos, que por su naturaleza son de adhesión y de tracto sucesivo, establecen las reglas bajo las cuales un proveedor financiero se obliga a resarcir un daño o cubrir un gasto ante la eventualidad de un siniestro. Esto es sencillo de entender, a través de un pago de dinero una empresa de seguros se obliga a indemnizar de un probable daño que puede ocurrir o no a otra persona; así, si el sujeto sufre un daño la aseguradora tendrá que pagar un monto por la reparación, cuyo valor la mayoría de las veces es superior al pago recibido y solo en caso de que no ocurra el daño, podrá tener una ganancia sin haber erogado alguna cantidad como contraprestación.

técnicamente deficientes del clausulado. Algunas veces este rechazo esta debidamente justificado, pero la mayoría de las ocasiones se basan en interpretaciones o conductas donde la responsabilidad recae en la empresa aseguradora. El presente busca analizar y dar solución a uno de los problemas más frecuentes en el día a día, la preexistencia de enfermedades. • Falso Debate: Preexistencia Médica vs. Preexistencia Legal No obstante, estos contratos aleatorios (Porque puede ocurrir el siniestro o no), no es garantía automática de cumplimiento. Con alarmante frecuencia, las personas se enfrentan a escenarios donde los proveedores de servicios se niegan a cumplir con sus obligaciones indemnizatorias, escudándose en interpretaciones unilaterales, ambiguas y

La génesis del conflicto radica en la interpretación de lo que constituye un padecimiento previo. Las instituciones proveedoras suelen beneficiarse de la confusión conceptual, utilizando términos médicos para justificar exclusiones legales. Sin embargo, ante el escrutinio de los tribunales civiles y mercantiles, esta táctica pierde toda validez si se aborda con la estrategia jurídica adecuada.

TEMA DE PORTADA

Preexistencia Médica (El argumento clínico) Desde el punto de vista estrictamente clínico y científico, la preexistencia médica engloba todos aquellos antecedentes de salud, condiciones genéticas, marcadores biológicos o padecimientos previos que obran en el historial de un individuo y que podrían, teóricamente, influir en el desarrollo de una enfermedad actual o en su sintomatología. Los médicos tratantes, por rigor profesional, documentan todos estos antecedentes en las historias clínicas.

asume, de manera equivocada y en perjuicio del contratante, que un antecedente médico anotado en un expediente equivale automáticamente a una exclusión legal de cobertura. Esta presunción es jurídicamente inaceptable, pues vulnera los principios de buena fe y equidad que deben regir los contratos mercantiles. Preexistencia Legal (El rigor jurídico) En contraposición al enfoque clínico, la preexistencia legal es la única figura que tiene validez vinculante para eximir al proveedor de sus obligaciones de pago frente a la corporación. La problemática técnica radica en que, en el sistema jurídico mexicano actual, existe una laguna sustantiva; no hay una legislación secundaria que defina con precisión milimétrica qué debe entenderse, para efectos contractuales, como una "enfermedad preexistente". Ante este vacío legal, las instituciones intentan imponer su propia definición a través de condiciones generales frecuentemente no entregadas o redactadas de forma oscura. La problemática es que al final, la redacción de estas cláusulas es tan ambigua que su interpretación se hace extensiva, por lo que basta con indicarle a un médico si el padecimiento tiene un origen anterior al contrato para que este lo justifique y se pruebe el rechazo ante un Juez.

Por ende, los médicos llevan un registro de antecedentes familiares, consultas regulares a su paciente sobre su alimentación, actividad física y tratamientos médicos, para poder determinar si una enfermedad tiene un punto de origen y como evolucionó para el tratamiento. El error o abuso de las instituciones radica en tomar cualquier mención de estos antecedentes —por más lejana, irrelevante o asintomática que sea— para declinar el pago de una reclamación. El proveedor

34 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

Precedente Judicial Afortunadamente ante la omisión de la ley para dar una solución a este conflicto, la jurisprudencia y los precedentes judiciales se erigen como el faro ineludible que guía las resoluciones de los tribunales de primera instancia para encontrar una solución, solo que no existe un estudio basto de preexistencia, apenas un pequeño par de sentencias que abordan el tema. La tesis judicial que arrojó por primera vez luz a este dilema y permitió que se rompiera la cadena de rechazos de la aseguradora es un precedente histórico emitido por los Magistrados del Primer Tribunal Colegiado en Materia Administrativa del Primer Circuito, con Registro digital: 253557.

www.revistaconsultoria.com.mx 35

TEMA DE PORTADA

Este criterio aborda de fondo el concepto de aleatoriedad del contrato y analiza que el contrato se fundamenta sobre riesgos futuros aleatorios, los cuales deben depender invariablemente de circunstancias objetivas, y no de conocimientos subjetivos o suposiciones médicas. Es decir, los Magistrados establecieron un razonamiento fundamental porque consideraron que no se puede excluir cualquier gasto ocasionado, basándose en que el padecimiento tiene un remoto origen biológico con anterioridad a la expedición del contrato, pues ello resulta en una interpretación excesivamente rigorista e "inicua" (injusta). Además, porque existen innumerables padecimientos, incluso de índole congénita, que permiten una vida perfectamente normal sin generar jamás un problema médico. Del mismo modo, existen condiciones que surgen en forma puramente embrionaria, remota y potencial mucho antes de la firma de un contrato, pero que no requerían absolutamente ninguna atención, lo que permite demostrar que una persona con una enfermedad o un antecedente patológico no necesariamente requiere atención medica o quirúrgica. Resultando jurídicamente absurdo exigir, como hacen las aseguradoras, que las enfermedades hayan surgido en su absoluta e inmaculada totalidad de elementos causales posteriores a la vigencia, sin la más mínima influencia de debilidades orgánicas preexistentes. En consecuencia, el criterio fija la regla de oro para la Preexistencia Legal: solo deben entenderse como padecimientos existentes en la fecha de expedición del contrato aquellos que, precisamente en esa fecha exacta, ya requerían una intervención médica o quirúrgica, o la iban a requerir de forma inminente. Todo aquello que no encuadre en esta exigencia de inminencia e inmediatez quirúrgica al momento de la firma, se considera un riesgo aleatorio futuro amparado por el contrato. Caso práctico hipotético Para entender lo anterior pensemos que un paciente es ingresado a urgencias en estado crítico con un diagnóstico de sepsis severa y fascitis necrotizante en el miembro inferior derecho. Para salvarle la vida, los médicos deben realizar una cirugía de amputación parcial del pie y debridamiento de tejido, seguida

36 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

TEMA DE PORTADA

de tres semanas en la Unidad de Cuidados Intensivos (UCI). La cuenta hospitalaria asciende a tres millones de pesos. Al rastrear cómo llegó a ese punto, se descubre que dos semanas antes del ingreso hospitalario, el paciente estaba de vacaciones en la playa y pisó accidentalmente un trozo de vidrio oculto en la arena, provocándose una herida moderada en la planta del pie. El expediente clínico revela que, cinco años antes de contratar la póliza de seguro, el paciente fue diagnosticado con Diabetes Mellitus Tipo 2 y una leve insuficiencia venosa periférica. El paciente tomaba metformina y llevaba una vida completamente normal y funcional. Con base en ese conocimiento, la aseguradora analiza el caso desde el punto cúspide hacia atrás y dictamina un rechazo total del siniestro. Su argumento médico es: La sepsis y necrosis (cúspide) se originaron por la herida del vidrio (detonante), pero esta herida jamás se habría ulcerado e infectado de esa manera si el paciente no tuviera un sistema inmunológico comprometido y mala circulación a causa de su diabetes (el

38 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

origen). Por lo tanto, concluyen que el evento es una "complicación directa de una enfermedad preexistente" y no pagan un solo peso. Aquí es donde entra la distinción jurídica que desvirtúa a la aseguradora, demostrando que el punto cúspide no tenía que ocurrir necesariamente: Lo aleatorio del riesgo: Millones de personas viven con diabetes controlada, firman contratos de seguro, van a la playa, e incluso se hacen pequeñas heridas sin terminar jamás en terapia intensiva con una amputación. El desenlace catastrófico no era un destino inevitable ni una certeza absoluta al momento de firmar el contrato. Intervención quirúrgica inmediata: ¿La diabetes del paciente requería una intervención quirúrgica inmediata o inminente el día exacto en que se firmó la póliza institucional? La respuesta es un rotundo NO. El paciente solo tomaba pastillas y caminaba sin problemas.

La conclusión jurídica: La herida en la playa y la posterior infección intrahospitalaria constituyeron un riesgo aleatorio futuro. Que el cuerpo del paciente fuera biológicamente más vulnerable debido a su diabetes (preexistencia médica) no elimina la naturaleza incierta y accidental del siniestro (el corte con el vidrio y la bacteria). Bajo el precedente analizado, exigir que la sepsis haya surgido "sin influencia de debilidades orgánicas anteriores" (la diabetes) sería absurdo e injusto. Al no requerir cirugía al momento de la contratación, la diabetes era solo un factor médico, pero el siniestro reclamado (la amputación por el accidente en la playa) es legalmente procedente y debe ser pagado por la institución. • Juicio mercantil por preexistencia Hace unos años llegó al Despacho un juicio de una académica de la UNAM que tuvo un rechazo absoluto de un evento médico grave (Trombosis Venosa Profunda) amparado por una póliza institucional de colectividad obligatoria. La empresa de seguros se negó

a cubrir los honorarios clínicos y hospitalarios argumentando que el evento era un mero "complemento" de una afección vascular tratada cuatro años atrás, clasificándolo como gasto no cubierto por preexistencia. Con base en lo anterior, con fecha 24 de marzo de 2022, se presentó la demanda oral mercantil que fue turnada al Juzgado Trigésimo Cuarto de lo Civil de Proceso Oral de la Ciudad de México, quien emitió una sentencia definitiva que ilustra la confrontación entre las interpretaciones unilaterales de las aseguradoras y el rigor del derecho mercantil. El litigio versaba en que Seguros Inbursa tenía que pagar cerca de un millón de pesos por gastos hospitalarios incurridos en el Centro Médico ABC Santa Fe, derivados de un cuadro de trombosis venosa profunda ilio-femoral izquierda y embolia pulmonar. La institución financiera rechazó la indemnización argumentando que el padecimiento era un "complemento" de una reclamación inicial pagada en julio de 2018, aplicando una exclusión contenida en las condiciones de la póliza institucional. La negativa de la aseguradora ejemplifica la distorsión entre el historial clínico de un paciente y la figura

www.revistaconsultoria.com.mx 39

TEMA DE PORTADA

de la preexistencia legal. Al rechazar la cobertura basándose en el evento vascular de 2018, la institución pretendió utilizar un antecedente médico resuelto como una exclusión activa y permanente, por lo que el rechazo se basó en que la enfermedad existió con anterioridad a la celebración del contrato, misma que se encuentra excluida por las cláusulas de las Condicione Generales.

a la depreciación monetaria, la sentencia ordenó que el importe final se denominara en Unidades de Inversión (UDIS), calculadas al valor de su exigibilidad legal el 12 de marzo de 2020. Adicionalmente, se condenó a la aseguradora al pago de intereses moratorios capitalizables mensualmente, penalizando la dilación injustificada en el cumplimiento de sus obligaciones contractuales. Esta resolución consolida que es posible detener las prácticas evasivas en la dictaminación de siniestros institucionales de las empresas de seguro. Confirma que el historial médico no puede ser utilizado como una herramienta genérica de rechazo a menos que cumpla con el estándar de inminencia quirúrgica dictado por el precedente judicial. Asimismo, reafirma que las exclusiones contractuales ocultas o no informadas carecen de fuerza vinculante, protegiendo así la certeza jurídica y el patrimonio de los usuarios frente a interpretaciones abusivas de los contratos de adhesión.

Durante el desarrollo del juicio oral, el caudal probatorio desmintió la hipótesis de la aseguradora. Un informe médico fechado el 24 de enero de 2022 demostró clínicamente que la trombosis de enero de 2020 fue un evento trombótico nuevo, aislado y no relacionado con la primera trombosis de 2018. Aplicando el razonamiento del precedente judicial, aunque el asegurado poseyera una vulnerabilidad biológica u orgánica documentada en su historial, al inicio de la vigencia de la póliza no requería una cirugía de urgencia por el evento de 2018. Por lo tanto, el nuevo cuadro de 2020 mantuvo su naturaleza de riesgo aleatorio futuro, haciendo inaplicable la exclusión impuesta unilateralmente por la aseguradora. Lo que incluso resultó obvio porque de tratarse de la misma trombosis, el desarrollo de ese padecimiento hubiera generado una complicación mayor, quizás hasta la muerte del asegurado, pero se trató de una nueva afección. El desenlace del proceso judicial derivó en una condena categórica contra la institución financiera, pues el Juez ordenó a Seguros Inbursa el pago de lo reclamado, menos el deducible y coaseguro. Además, para garantizar la protección del patrimonio frente

40 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

En conclusión. La delgada y compleja línea argumentativa que separa a los diagnósticos de la medicina de las exigencias probatorias del derecho procesal, es la clave definitiva de la victoria en los tribunales mercantiles. Para el dinámico sector empresarial mexicano, comprender que un simple antecedente médico anotado en un papel no constituye de ninguna manera una sentencia legal condenatoria, representa un auténtico cambio de paradigma en la defensa de sus activos y su patrimonio. Conocer a profundidad estos precedentes judiciales históricos y ejercer con firmeza los derechos contractuales a través de una representación legal litigante de excelencia, no solo revierte decisiones corporativas arbitrarias, sino que fomenta estructuralmente una verdadera cultura de cumplimiento, transparencia y respeto. Este rigor es el único camino viable para garantizar la certidumbre financiera y el fortalecimiento continuo del ecosistema corporativo e institucional en México.

n

da, el deducible y la vigencia se consultan en la documentación correspondiente. Los endosos se ordenan junto con la póliza para facilitar su lectura. Las condiciones particulares permiten ubicar los datos específicos del documento. La reclamación y la respuesta escrit an completas para su consulta. Los beneficiarios, las primas y los límites se identifican tal como aparecen en los textos disponibles. La revisión documental distingue los hechos reportados de las manifestaciones de las partes. Este texto es una composición ilustrativa y no ce una póliza real ni establece condiciones de seguro. 01. OBJETO DEL CONTRATO. Este apartado describe la organización de los documentos que integran una póliza de seguro. Su lectura permite identificar la relación entre las condiciones generales, las condiciones res y los anexos que acompañan al documento. La información de cada sección se examina junto con el resto del expediente. 02. DEFINICIONES. Las expresiones empleadas en una póliza se consultan en el apartado de definiciones. La identificación de cada término facil e las cláusulas y de sus referencias internas. Una misma expresión se interpreta dentro del contexto documental en el que aparece, atendiendo a la redacción que figure en el documento. 03. CONDICIONES PARTICULARES. La carátula y las condiciones particulares contie ción específica de la póliza. La revisión documental relaciona esos datos con las condiciones generales y con los anexos disponibles. Las referencias entre documentos se presentan de manera ordenada para facilitar su localización y consulta. 04. DOCUMENTACIÓN DEL O. El expediente puede contener avisos, comunicaciones, comprobantes y otros documentos relacionados con los hechos reportados. Su organización permite distinguir el relato de los hechos, la documentación presentada y las respuestas recibidas. Cada pieza se iden ontenido y su lugar dentro del expediente. 05. COMUNICACIONES. La lectura de las comunicaciones permite reconocer las preguntas formuladas y las respuestas que constan por escrito. Se conserva la relación entre cada comunicación y los documentos a los que hace ia. La revisión se concentra en lo expresado en los textos disponibles y en su correspondencia con el expediente. 06. INTEGRACIÓN DEL EXPEDIENTE. Los documentos se reúnen siguiendo un orden que facilite su consulta. Se distinguen las piezas completas de aquellas c equiere documentos complementarios. El índice del expediente permite ubicar cada escrito y consultar las referencias que aparecen en otros apartados. 07. REFERENCIAS DOCUMENTALES. Las menciones a cláusulas, anexos o comunicaciones remiten a las piezas ondientes. La revisión compara cada referencia con el texto que efectivamente obra en el expediente y permite reconocer cómo se relacionan entre sí los documentos disponibles. 08. ANEXOS Y DOCUMENTOS. Los anexos se leen junto con el documento principal. Su ación permite identificar el tema que desarrollan y su relación con otros apartados. La documentación disponible se presenta de forma que pueda distinguirse el contenido de cada pieza sin atribuirle información que no aparezca en ella. 09. LECTURA DE LAS CLÁUSULAS e una cláusula considera su encabezado, sus párrafos y las referencias internas que contiene. Los términos utilizados se consultan en las definiciones del documento. Se examina la correspondencia entre la redacción de la cláusula y el asunto descrito en las comunicacione nte. 10. DESCRIPCIÓN DE LOS HECHOS. La exposición de los hechos se organiza de manera clara y se relaciona con los documentos que la acompañan. Se distinguen las manifestaciones de las partes de la información que consta en cada pieza documental. La revisión pe los puntos que requieren una lectura adicional. 11. RESPUESTA A LA RECLAMACIÓN. La respuesta escrita se consulta en su integridad. Se identifican sus argumentos y los documentos que menciona, así como las cláusulas a las que remite. La lectura conjunta de esos elem conocer el contenido de la respuesta y su relación con la reclamación presentada. 12. CONSULTA DEL EXPEDIENTE. El índice reúne las piezas disponibles y facilita el acceso a cada una de ellas. Las notas de lectura sirven para localizar pasajes y referencias, sin sustituir los ntos originales. La consulta ordenada conserva la separación entre el texto de la póliza y las comunicaciones posteriores. 13. REVISIÓN DOCUMENTAL. La revisión compara la documentación reunida y registra los elementos que aparecen en cada escrito. Los apartados s n en conjunto para comprender su organización. Esta composición utiliza lenguaje ilustrativo y no corresponde a una póliza emitida por una aseguradora. 14. RELACIÓN DE DOCUMENTOS. La relación documental presenta la póliza, sus anexos y las comunicaciones que in diente de lectura. Los encabezados permiten distinguir los temas tratados. El orden de presentación facilita la consulta de los textos y de sus referencias cruzadas. La póliza reúne la carátula, las condiciones generales y los anexos disponibles. La cobertura se identifica en ntos del expediente y se consulta junto con sus referencias. El asegurado y la aseguradora figuran en las comunicaciones que acompañan la reclamación. Las exclusiones se localizan en el texto para revisar su redacción y su contexto documental. El siniestro se describe e avisos, fechas, comprobantes y constancias. La indemnización aparece como concepto en los documentos relacionados con la solicitud de pago. La suma asegurada, el deducible y la vigencia se consultan en la documentación correspondiente. Los endosos se orden óliza para facilitar su lectura. Las condiciones particulares permiten ubicar los datos específicos del documento. La reclamación y la respuesta escrita se conservan completas para su consulta. Los beneficiarios, las primas y los límites se identifican tal como aparecen en sponibles. La revisión documental distingue los hechos reportados de las manifestaciones de las partes. Este texto es una composición ilustrativa y no reproduce una póliza real ni establece condiciones de seguro. 01. OBJETO DEL CONTRATO. Este apartado describe la ción de los documentos que integran una póliza de seguro. Su lectura permite identificar la relación entre las condiciones generales, las condiciones particulares y los anexos que acompañan al documento. La información de cada sección se examina junto con el resto de nte. 02. DEFINICIONES. Las expresiones empleadas en una póliza se consultan en el apartado de definiciones. La identificación de cada término facilita la lectura de las cláusulas y de sus referencias internas. Una misma expresión se interpreta dentro del contexto docume parece, atendiendo a la redacción que figure en el documento. 03. CONDICIONES PARTICULARES. La carátula y las condiciones particulares contienen información específica de la póliza. La revisión documental relaciona esos datos con las condiciones generales y con lo disponibles. Las referencias entre documentos se presentan de manera ordenada para facilitar su localización y consulta. 04. DOCUMENTACIÓN DEL SINIESTRO. El expediente puede contener avisos, comunicaciones, comprobantes y otros documentos relacionados con eportados. Su organización permite distinguir el relato de los hechos, la documentación presentada y las respuestas recibidas. Cada pieza se identifica por su contenido y su lugar dentro del expediente. 05. COMUNICACIONES. La lectura de las comunicaciones permite er las preguntas formuladas y las respuestas que constan por escrito. Se conserva la relación entre cada comunicación y los documentos a los que hace referencia. La revisión se concentra en lo expresado en los textos disponibles y en su correspondencia con el expedien ACIÓN DEL EXPEDIENTE. Los documentos se reúnen siguiendo un orden que facilite su consulta. Se distinguen las piezas completas de aquellas cuya lectura requiere documentos complementarios. El índice del expediente permite ubicar cada escrito y consultar las refere ecen en otros apartados. 07. REFERENCIAS DOCUMENTALES. Las menciones a cláusulas, anexos o comunicaciones remiten a las piezas correspondientes. La revisión compara cada referencia con el texto que efectivamente obra en el expediente y permite reconocer có an entre sí los documentos disponibles. 08. ANEXOS Y DOCUMENTOS. Los anexos se leen junto con el documento principal. Su denominación permite identificar el tema que desarrollan y su relación con otros apartados. La documentación disponible se presenta de form stinguirse el contenido de cada pieza sin atribuirle información que no aparezca en ella. 09. LECTURA DE LAS CLÁUSULAS. La lectura de una cláusula considera su encabezado, sus párrafos y las referencias internas que contiene. Los términos utilizados se consultan en las nes del documento. Se examina la correspondencia entre la redacción de la cláusula y el asunto descrito en las comunicaciones del expediente. 10. DESCRIPCIÓN DE LOS HECHOS. La exposición de los hechos se organiza de manera clara y se relaciona con los documento ñan. Se distinguen las manifestaciones de las partes de la información que consta en cada pieza documental. La revisión permite ordenar los puntos que requieren una lectura adicional. 11. RESPUESTA A LA RECLAMACIÓN. La respuesta escrita se consulta en su integridad. an sus argumentos y los documentos que menciona, así como las cláusulas a las que remite. La lectura conjunta de esos elementos permite conocer el contenido de la respuesta y su relación con la reclamación presentada. 12. CONSULTA DEL EXPEDIENTE. El índice reúne sponibles y facilita el acceso a cada una de ellas. Las notas de lectura sirven para localizar pasajes y referencias, sin sustituir los documentos originales. La consulta ordenada conserva la separación entre el texto de la póliza y las comunicaciones posteriores. 13. REVISIÓN ENTAL. La revisión compara la documentación reunida y registra los elementos que aparecen en cada escrito. Los apartados se consultan en conjunto para comprender su organización. Esta composición utiliza lenguaje ilustrativo y no corresponde a una póliza emitida p dora. 14. RELACIÓN DE DOCUMENTOS. La relación documental presenta la póliza, sus anexos y las comunicaciones que integran el expediente de lectura. Los encabezados permiten distinguir los temas tratados. El orden de presentación facilita la consulta de los textos y ias cruzadas. La póliza reúne la carátula, las condiciones generales y los anexos disponibles. La cobertura se identifica en los documentos del expediente y se consulta junto con sus referencias. El asegurado y la aseguradora figuran en las comunicaciones que acompaña ación. Las exclusiones se localizan en el texto para revisar su redacción y su contexto documental. El siniestro se describe mediante avisos, fechas, comprobantes y constancias. La indemnización aparece como concepto en los documentos relacionados con la solicitud suma asegurada, el deducible y la vigencia se consultan en la documentación correspondiente. Los endosos se ordenan junto con la póliza para facilitar su lectura. Las condiciones particulares permiten ubicar los datos específicos del documento. La reclamación y la a escrita se conservan completas para su consulta. Los beneficiarios, las primas y los límites se identifican tal como aparecen en los textos disponibles. La revisión documental distingue los hechos reportados de las manifestaciones de las partes. Este texto es una compo a y no reproduce una póliza real ni establece condiciones de seguro. 01. OBJETO DEL CONTRATO. Este apartado describe la organización de los documentos que integran una póliza de seguro. Su lectura permite identificar la relación entre las condiciones generales, las nes particulares y los anexos que acompañan al documento. La información de cada sección se examina junto con el resto del expediente. 02. DEFINICIONES. Las expresiones empleadas en una póliza se consultan en el apartado de definiciones. La identificación de cada lectura de las cláusulas y de sus referencias internas. Una misma expresión se interpreta dentro del contexto documental en el que aparece, atendiendo a la redacción que figure en el documento. 03. CONDICIONES PARTICULARES. La carátula y las condiciones particular n información específica de la póliza. La revisión documental relaciona esos datos con las condiciones generales y con los anexos disponibles. Las referencias entre documentos se presentan de manera ordenada para facilitar su localización y consulta. 04. DOCUMENTA ESTRO. El expediente puede contener avisos, comunicaciones, comprobantes y otros documentos relacionados con los hechos reportados. Su organización permite distinguir el relato de los hechos, la documentación presentada y las respuestas recibidas. Cada pieza se a por su contenido y su lugar dentro del expediente. 05. COMUNICACIONES. La lectura de las comunicaciones permite reconocer las preguntas formuladas y las respuestas que constan por escrito. Se conserva la relación entre cada comunicación y los documentos a los erencia. La revisión se concentra en lo expresado en los textos disponibles y en su correspondencia con el expediente. 06. INTEGRACIÓN DEL EXPEDIENTE. Los documentos se reúnen siguiendo un orden que facilite su consulta. Se distinguen las piezas completas de aque tura requiere documentos complementarios. El índice del expediente permite ubicar cada escrito y consultar las referencias que aparecen en otros apartados. 07. REFERENCIAS DOCUMENTALES. Las menciones a cláusulas, anexos o comunicaciones remiten a las piezas ondientes. La revisión compara cada referencia con el texto que efectivamente obra en el expediente y permite reconocer cómo se relacionan entre sí los documentos disponibles. 08. ANEXOS Y DOCUMENTOS. Los anexos se leen junto con el documento principal. Su ación permite identificar el tema que desarrollan y su relación con otros apartados. La documentación disponible se presenta de forma que pueda distinguirse el contenido de cada pieza sin atribuirle información que no aparezca en ella. 09. LECTURA DE LAS CLÁUSULAS e una cláusula considera su encabezado, sus párrafos y las referencias internas que contiene. Los términos utilizados se consultan en las definiciones del documento. Se examina la correspondencia entre la redacción de la cláusula y el asunto descrito en las comunicacione nte. 10. DESCRIPCIÓN DE LOS HECHOS. La exposición de los hechos se organiza de manera clara y se relaciona con los documentos que la acompañan. Se distinguen las manifestaciones de las partes de la información que consta en cada pieza documental. La revisión pe los puntos que requieren una lectura adicional. 11. RESPUESTA A LA RECLAMACIÓN. La respuesta escrita se consulta en su integridad. Se identifican sus argumentos y los documentos que menciona, así como las cláusulas a las que remite. La lectura conjunta de esos elem conocer el contenido de la respuesta y su relación con la reclamación presentada. 12. CONSULTA DEL EXPEDIENTE. El índice reúne las piezas disponibles y facilita el acceso a cada una de ellas. Las notas de lectura sirven para localizar pasajes y referencias, sin sustituir los ntos originales. La consulta ordenada conserva la separación entre el texto de la póliza y las comunicaciones posteriores. 13. REVISIÓN DOCUMENTAL. La revisión compara la documentación reunida y registra los elementos que aparecen en cada escrito. Los apartados s n en conjunto para comprender su organización. Esta composición utiliza lenguaje ilustrativo y no corresponde a una póliza emitida por una aseguradora. 14. RELACIÓN DE DOCUMENTOS. La relación documental presenta la póliza, sus anexos y las comunicaciones que in diente de lectura. Los encabezados permiten distinguir los temas tratados. El orden de presentación facilita la consulta de los textos y de sus referencias cruzadas. La póliza reúne la carátula, las condiciones generales y los anexos disponibles. La cobertura se identifica en ntos del expediente y se consulta junto con sus referencias. El asegurado y la aseguradora figuran en las comunicaciones que acompañan la reclamación. Las exclusiones se localizan en el texto para revisar su redacción y su contexto documental. El siniestro se describe e avisos, fechas, comprobantes y constancias. La indemnización aparece como concepto en los documentos relacionados con la solicitud de pago. La suma asegurada, el deducible y la vigencia se consultan en la documentación correspondiente. Los endosos se orden óliza para facilitar su lectura. Las condiciones particulares permiten ubicar los datos específicos del documento. La reclamación y la respuesta escrita se conservan completas para su consulta. Los beneficiarios, las primas y los límites se identifican tal como aparecen en sponibles. La revisión documental distingue los hechos reportados de las manifestaciones de las partes. Este texto es una composición ilustrativa y no reproduce una póliza real ni establece condiciones de seguro. 01. OBJETO DEL CONTRATO. Este apartado describe la ción de los documentos que integran una póliza de seguro. Su lectura permite identificar la relación entre las condiciones generales, las condiciones particulares y los anexos que acompañan al documento. La información de cada sección se examina junto con el resto de nte. 02. DEFINICIONES. Las expresiones empleadas en una póliza se consultan en el apartado de definiciones. La identificación de cada término facilita la lectura de las cláusulas y de sus referencias internas. Una misma expresión se interpreta dentro del contexto docume parece, atendiendo a la redacción que figure en el documento. 03. CONDICIONES PARTICULARES. La carátula y las condiciones particulares contienen información específica de la póliza. La revisión documental relaciona esos datos con las condiciones generales y con lo disponibles. Las referencias entre documentos se presentan de manera ordenada para facilitar su localización y consulta. 04. DOCUMENTACIÓN DEL SINIESTRO. El expediente puede contener avisos, comunicaciones, comprobantes y otros documentos relacionados con eportados. Su organización permite distinguir el relato de los hechos, la documentación presentada y las respuestas recibidas. Cada pieza se identifica por su contenido y su lugar dentro del expediente. 05. COMUNICACIONES. La lectura de las comunicaciones permite er las preguntas formuladas y las respuestas que constan por escrito. Se conserva la relación entre cada comunicación y los documentos a los que hace referencia. La revisión se concentra en lo expresado en los textos disponibles y en su correspondencia con el expedien ACIÓN DEL EXPEDIENTE. Los documentos se reúnen siguiendo un orden que facilite su consulta. Se distinguen las piezas completas de aquellas cuya lectura requiere documentos complementarios. El índice del expediente permite ubicar cada escrito y consultar las refere ecen en otros apartados. 07. REFERENCIAS DOCUMENTALES. Las menciones a cláusulas, anexos o comunicaciones remiten a las piezas correspondientes. La revisión compara cada referencia con el texto que efectivamente obra en el expediente y permite reconocer có an entre sí los documentos disponibles. 08. ANEXOS Y DOCUMENTOS. Los anexos se leen junto con el documento principal. Su denominación permite identificar el tema que desarrollan y su relación con otros apartados. La documentación disponible se presenta de form stinguirse el contenido de cada pieza sin atribuirle información que no aparezca en ella. 09. LECTURA DE LAS CLÁUSULAS. La lectura de una cláusula considera su encabezado, sus párrafos y las referencias internas que contiene. Los términos utilizados se consultan en las

Cuando tu aseguradora dice que

Reclamamos tu seguro Sin letras chiquitas

,

no siempre es punto final.

Demandamos aseguradoras No nos creas, lee las sentencias: CASO

SEGURO

TRIBUNAL (CDMX)

El laberinto de las letras pequeñas

Seguro de hogar

35.º de lo Civil

La letra impresa no tiene la última palabra

Seguro de vida

44.º Civil de Proceso Oral

La página que nadie pudo abrir

Seguro de vida

42.º Civil de Proceso Oral

Lo que la póliza no decía

Seguro de auto

32.º Civil de Proceso Oral

El segundo evento

Gastos médicos mayores

34.º Civil de Proceso Oral

¿Te negaron el pago? Habla con los socios. WhatsApp 55 3006 6051

Lee los casos y sus sentencias:

puntofino.mx/casos

NEGOCIOS

Por: Dr. h.c. Empresarial, Emanuel Kramer, Fundador de Kramer International Consulting. info@kramer-international.com www.kramer-international.com https://www.facebook. com/KramerConsInt/ https://www.linkedin.com/in/ emanuel-kramer-56699116/ https://www.instagram. com/kramerconsulting/ https://twitter.com/KramerConsult

I

ncluso antes de que la cuenta bancaria se vacíe, aparecen las primeras señales de alerta. La reducción de márgenes, los retrasos en los pagos y la incertidumbre de los proveedores pueden indicar que una empresa está en crisis. Reaccionar correctamente ahora, puede evitar el colapso. Las crisis corporativas rara vez comienzan con una cuenta bancaria vacía; a menudo, el desarrollo se produce gradualmente. Con frecuencia, las primeras señales de alerta aparecen meses antes: los márgenes se reducen, los clientes pagan con retraso, se utilizan más las líneas de crédito o los proveedores exigen repentinamente el pago por adelantado. Si ignora estas señales, pierde margen de maniobra cada mes. Quienes logran interpretar las señales de alerta a tiempo y actúan sistemáticamente pueden revertir la situación y aprovechar la crisis como una oportunidad para una reestructuración exitosa. Aquí le explicaremos cómo lograrlo y a qué debe prestar atención. Las tres fases de una empresa en crisis Una crisis suele desarrollarse en varias etapas. Comienza con la denominada crisis estratégica: la cuota de mercado disminuye, los productos pierden relevancia, nuevos competidores presionan el modelo de negocio o se descuidan canales de venta importantes. A esto le puede seguir una crisis de rentabilidad o de beneficios. Las ventas se estancan, los

42 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

Reconozca estas señales de alerta antes de que sea demasiado tarde.

costes aumentan, los márgenes se reducen y la actividad empresarial deja de generar beneficios suficientes. La situación se vuelve crítica, como muy tarde, con una crisis de liquidez: facturas, salarios, impuestos o pagos de préstamos ya no se pueden abonar con fiabilidad. Por lo tanto, las señales de alerta no se limitan a las cifras negativas. El aumento de las cuentas por cobrar, disminución de los pedidos, incremento de las reclamaciones, agotamiento permanente de las líneas de crédito o las exigencias repentinas de los proveedores de un pago por adelantado también deben tomarse en serio. Cifras clave que deben estar en su radar de crisis Los dueños de negocios deben monitorear regularmente liquidez, entrada de pedidos, ingresos, márgenes, condiciones de pago y líneas de crédito. Igualmente, importante es la dependencia de los principales clientes: si se pierde un cliente que representa una parte significativa de los ingresos, una situación aparentemente estable puede deteriorarse rápidamente. También es crucial distinguir entre ganancias y liquidez. Una empresa puede ser rentable sobre el papel y aun así volverse insolvente; por ejemplo, si los clientes solo pagan después de 90 días, mientras que los salarios y los proveedores deben pagarse de inmediato.

Para las sociedades de responsabilidad limitada, la detección temprana de crisis no es opcional: los administradores están obligados a monitorear continuamente los acontecimientos que amenazan la existencia de la empresa e iniciar las contramedidas adecuadas cuando se identifican riesgos. Por lo tanto, toda crisis también conlleva un cierto riesgo legal: quien dirige su empresa sin un plan adecuado debe esperar ser considerado responsable de sus errores. Analice la situación en lugar de actuar a ciegas Si una empresa se enfrenta a una crisis, el primer paso debe ser analizar las cifras. Registre los saldos bancarios y las líneas de crédito disponibles, los pagos entrantes garantizados y todos los gastos pendientes. Esto permitirá elaborar un plan de liquidez continuo. El principio es simple:

Liquidez disponible + ingresos previstos – pagos pendientes = saldo de caja proyectado En una situación tensa, este plan debe actualizarse con frecuencia. Al mismo tiempo, es crucial cobrar de forma constante las cuentas pendientes, emitir facturas de inmediato, revisar los gastos no esenciales y comunicarse con bancos, proveedores y clientes clave desde el principio. La recuperación se produce después, requiriendo medidas específicas según el plazo. • La transparencia es clave en las primeras 48 horas: ¿Cuánto efectivo hay disponible?, ¿cuándo vencen los pagos y dónde están surgiendo déficits a corto plazo? • En los siguientes 30 días deben revisarse los centros de costos, los precios, los márgenes de contribución, los contratos y los niveles de inventario. Se pueden renegociar las condiciones de pago con los proveedores, acordar anticipos con los clientes e identificar los servicios no rentables.

www.revistaconsultoria.com.mx 43

NEGOCIOS

• En 90 días, simplemente recortar costos ya no es suficiente. El modelo de negocio debe ser analizado en profundidad: ¿Qué productos son realmente rentables? ¿Qué clientes son rentables? ¿Qué procesos se pueden simplificar? ¿Existen nuevos grupos objetivo o canales de venta? Recortar costos a ciegas puede ser peligroso. Recortar las ventas, las unidades de negocio rentables o las inversiones futuras de forma simultánea puede agravar la crisis. Cuando se necesita ayuda profesional El asesoramiento profesional es crucial, como máximo, cuando las obligaciones pendientes ya no pueden cumplirse de forma fiable. Para ciertas empresas, esto significa que, en caso de insolvencia o sobreendeudamiento, debe presentarse una solicitud

44 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

de insolvencia sin demora indebida. Los plazos no son periodos de espera inamovibles. Una crisis se vuelve peligrosa cuando se ignoran las señales de alerta. Quienes supervisan continuamente liquidez, beneficios y entrada de pedidos, se comunican con antelación y priorizan las medidas según su urgencia, disponen de un valioso margen de maniobra. Por lo tanto, el paso más importante no es un programa de reducción de costes, sino una respuesta honesta a tres preguntas: ¿Dónde estamos perdiendo dinero? ¿Cuánto tiempo durará nuestra liquidez? ¿Y qué necesitamos cambiar para que el modelo de negocio vuelva a ser sostenible?

VIII

SEMINARIO

SOSTENIBILIDAD

para un desarrollo responsable

TECNOLOGÍA

e innovación al servicio de los puentes

INTERNACIONAL

EXPERTOS

SOSTENIBILIDAD Y TECNOLOGÍA

VISIÓN GLOBAL

DE PUENTES MÉRIDA, YUCATÁN DEL 21 AL 23 DE OCTUBRE

OCTUBRE 21-23, 2026 MÉRIDA, YUCATÁN, MÉXICO CENTRO INTERNACIONAL DE CONGRESOS DE YUCATÁN Conectando ideas, construyendo soluciones para un futuro sostenible ¡SÉ PARTE DEL FUTURO DE LA INGENIERÍA!

www.puentes.amivtac.org @AMIVTACmx

internacionales y networking de alto nivel

para los desafíos del mañana

NEGOCIOS

La Frontera invisible que frena a las Empresas latinoamericanas El siguiente paso será resolver las limitaciones administrativas que todavía impiden que las empresas latinoamericanas de servicios participen plenamente en la economía global.

Por: César Camacho, Director Global de Operaciones en AlsoThere alsothere.com email: cesar@alsothere.com linkedin.com/company/alsothere

D

urante años se pensó que la internacionalización de una empresa dependía de factores complejos como abrir oficinas en otros países, contratar equipos locales o invertir millones en infraestructura. Hoy, la tecnología cambió esa lógica. Gracias a la Inteligencia Artificial, la nube y los modelos de trabajo remoto, una empresa de consultoría, desarrollo de software o servicios digitales puede operar globalmente desde cualquier ciudad de América Latina y competir, al menos en teoría, con compañías de cualquier parte del mundo. Sin embargo, hay un obstáculo menos visible que sigue frenando el crecimiento regional. La incapacidad de operar administrativamente fuera del país de origen. El problema no está en el talento, ni en la calidad de los servicios, ni siquiera en la capacidad

46 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

comercial. Está en algo mucho más básico: poder facturar y firmar contratos bajo las reglas del país del cliente. Miles de empresas B2B (Business to Business) latinoamericanas que ofrecen servicios de tecnología, consultoría o conocimiento especializado logran establecer conversaciones con clientes en Estados Unidos o Europa. Avanzan en negociaciones y llegan hasta la etapa final del proceso. Ahí es donde muchas operaciones se detienen. El cliente necesita una factura válida en su jurisdicción, bajo sus propias reglas fiscales y regulatorias, y en muchos casos también requiere un contrato firmado por una entidad legalmente constituida en su país. La empresa proveedora simplemente no puede cumplir esas condiciones. En un contexto donde la digitalización eliminó buena parte de las barreras geográficas, resulta llamativo que la burocracia siga funcionando como una frontera económica. Un mismo servicio puede ser presupuestado en soles peruanos, quetzales guatemaltecos, pesos argentinos, reales brasileños o pesos mexicanos, según quién sea el cliente y dónde opere.

Economía regional Cada conversación comercial ocurre en una realidad cambiaria distinta, con marcos tributarios propios y regulaciones que rara vez se hablan entre sí. Para una firma mediana de servicios tecnológicos o consultoría, abrir una entidad legal en cada mercado de destino no solo es costoso. En muchos casos es directamente inviable.

automatización y consultoría digital. Cada vez más empresas globales buscan proveedores latinoamericanos por su competitividad, capacidad técnica y afinidad cultural con mercados como el de Estados Unidos. Sin embargo, la infraestructura regulatoria no ha evolucionado al mismo ritmo que la economía del conocimiento. La conversación sobre competitividad suele concentrarse en innovación, Inteligencia Artificial o transformación digital. Pocas veces se habla de la capacidad real que tiene una empresa de servicios para cobrar internacionalmente, emitir documentos fiscales válidos o cerrar contratos con clientes en otro país sin necesitar una subsidiaria. Y ese detalle operativo termina definiendo si una compañía puede crecer o no. La globalización del talento ya ocurrió. Hoy, un equipo de consultoría en Guadalajara, Medellín o Buenos Aires puede colaborar en tiempo real con empresas en Nueva York o Madrid. Lo que todavía no se ha globalizado es la operación administrativa que permite convertir ese trabajo en ingresos sostenibles y escalables. Resolver este problema requiere una visión distinta sobre la expansión empresarial. Durante décadas, internacionalizarse implicaba construir presencia

El resultado es una economía regional que avanza más lento de lo que podría. Hay compañías con capacidad técnica suficiente para exportar conocimiento, software o servicios especializados, pero limitadas por estructuras administrativas diseñadas para otra época. En la práctica, muchas terminan dependiendo de intermediarios que reducen márgenes, diluyen el control comercial y complican la relación con los clientes. Este fenómeno ocurre en un momento especialmente relevante para la región. América Latina vive una expansión acelerada del trabajo especializado en tecnología, desarrollo de software, análisis de datos,

www.revistaconsultoria.com.mx 47

NEGOCIOS

física en cada mercado. Ahora comienzan a surgir modelos más flexibles que permiten a empresas de servicios B2B operar bajo estructuras locales sin necesidad de abrir subsidiarias tradicionales. No se trata únicamente de eficiencia. También implica democratizar el acceso al comercio internacional para compañías que antes quedaban excluidas por los costos y la complejidad regulatoria. El impacto potencial es significativo Cuando una empresa puede entrar rápidamente a nuevos mercados, validar oportunidades y cerrar contratos con menor fricción administrativa, aumenta su capacidad de contratar talento, invertir y competir globalmente. La eliminación de barreras operativas puede convertirse en un acelerador económico real para toda la región. También hay un componente estratégico que suele pasar desapercibido. América Latina históricamente exportó materias primas y manufactura. La economía

48 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

digital abre la posibilidad de exportar conocimiento y servicios de alto valor. Para que eso ocurra a escala, no basta con tener ingenieros preparados o startups innovadoras. Hace falta construir los mecanismos que permitan operar internacionalmente con la misma velocidad con la que hoy circula la información. En un entorno global cada vez más competitivo, las barreras invisibles son las que terminan marcando diferencias. La tecnología ya resolvió gran parte de los problemas asociados a la distancia. El siguiente paso será resolver las limitaciones administrativas que todavía impiden que las empresas latinoamericanas de servicios participen plenamente en la economía global. Porque en 2026 el desafío ya no es si una empresa puede trabajar para cualquier parte del mundo. El verdadero desafío es si el sistema le permite hacerlo.

TECNOLOGÍA

Competir sin

El riesgo silencioso que está frenando a las PyMES

riesgos que los amenazan y decidir, de forma documentada y auditable, cómo los va a tratar. Por: Phd Luis Humberto Paniagua Sabines Luis.paniagua@hpsit.com.mx https://hpsit.com.mx/ @hps_it Hps_it_solutions HPS High Performance IT Solutions

A

ctualmente las PyMES Mexicanas se enfrentan a un riesgo que rara vez aparece en la agenda de los directivos, y es la falta de un sistema formal de gestión de seguridad de la información. Este riesgo no genera alertas visibles ni afecta el flujo de caja de forma inmediata, pero condiciona silenciosamente la capacidad de una empresa para crecer, competir y sobrevivir a un incidente cibernético o de pérdida de información. La norma ISO 27001 es el estándar internacional que define los requisitos para establecer, implementar, mantener y mejorar un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI). No es un antivirus ni una lista de controles técnicos aislados: es un marco de gobierno que obliga a una organización a identificar sus activos de información, evaluar los

50 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

Muchas PyMES asumen que este tipo de certificación pertenece al mundo de las grandes corporaciones o de sectores altamente regulados. Esa percepción tiene un costo cada vez más alto, por tres razones concretas. 1. Contractual Un número creciente de empresas grandes exige a sus proveedores, como requisito de entrada, evidencia de controles de seguridad de la información. Sin una certificación o al menos un SGSI documentado, una PyME queda fuera de licitaciones y procesos de compra antes de que su propuesta técnica o comercial sea siquiera evaluada. El riesgo no se traduce en una multa, sino en oportunidades que jamás llegan a la mesa. 2. Operativa Sin un marco de gestión de riesgos, las decisiones de seguridad se toman de forma

reactiva: se compra una herramienta después de un incidente, se cambia una contraseña cuando ya fue comprometida, se redacta una política cuando un cliente la pide. Esta forma de operar multiplica el costo real de cada incidente, porque no existe un inventario claro de qué información es crítica, quién tiene acceso a ella ni qué controles deberían activarse ante una falla.

vigente, es una diferencia sustancial frente a un regulador o frente a un cliente que exige explicaciones. Vale la pena aclarar qué implica realmente adoptar este marco, porque suele confundirse con un proyecto puramente tecnológico.

3. Reputacional y legal Un incidente de seguridad en una empresa pequeña rara vez ocupa titulares, pero sí destruye la confianza del cliente que fue afectado, y cada vez con más frecuencia deriva en obligaciones legales bajo leyes de protección de datos personales. Demostrar que existía un proceso formal de gestión de riesgos, incluso sin certificación

www.revistaconsultoria.com.mx 51

TECNOLOGÍA

El corazón de ISO 27001 es un ciclo de mejora continua: identificar activos de información, analizar amenazas y vulnerabilidades, definir un tratamiento de riesgo para cada una, implementar los controles del Anexo A que correspondan (que van desde el control de accesos hasta la gestión de proveedores y la continuidad del negocio) y someter todo el sistema a revisión periódica. La tecnología es una parte del resultado, no el punto de partida. Para una PyME, esto significa que el primer paso no es comprar software, sino designar responsabilidades claras, hacer un inventario honesto de qué información maneja (datos de clientes, propiedad intelectual, información financiera) y clasificar qué tan crítica es cada una. A partir de ahí, el análisis de riesgo determina qué controles son proporcionales al tamaño y al giro de la empresa. Una PyME de servicios profesionales no necesita replicar los controles de un banco, pero sí necesita demostrar que pensó en el problema de forma estructurada. El argumento económico suele ser el más persuasivo para un director general. El costo de implementar un SGSI, incluso de forma gradual y sin buscar la certificación formal de inmediato, es predecible y se distribuye en el tiempo. El costo de un incidente de seguridad no gestionado, en cambio, es impredecible: puede incluir pérdida de datos, interrupción operativa, sanciones regulatorias, indemnizaciones y, sobre todo, la pérdida de clientes que no vuelven a confiar en la empresa. Postergar la adopción de un marco como ISO 27001 no elimina el riesgo, simplemente lo transfiere al futuro y lo hace más caro. Las empresas que hoy exigen esta madurez a sus proveedores seguirán aumentando en número, y las que hoy consideran la seguridad de la información como un tema exclusivamente técnico seguirán descubriendo, tarde, que en realidad era una decisión de negocio. La pregunta que vale la pena llevar al siguiente comité directivo no es si la empresa puede permitirse invertir en un sistema de gestión de seguridad de la información, sino cuánto tiempo más puede permitirse competir sin uno.

52 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

ORGANIZADO POR

REGISTRO ABIERTO LA EXPO INDUSTRIAL DE ALEMANIA

LLEGA A GUADALAJARA

EVENTO B2B Conectamos la innovación global con la operación real de México

OBTÉN TU PASE

PROFESIONAL 18 al 20 NOVIEMBRE 2026 smarttechnologyexpo.mx

EXPO GUADALAJARA

TECNOLOGÍA

La Inteligencia Artificial NO transforma empresas; la capacidad de aprender, SÍ Recursos Humanos debe actuar como early adopter y embajador de la tecnología.

L

a conversación sobre la Inteligencia Artificial (IA) en las organizaciones debe comenzar por las personas. La transformación real de un negocio no ocurre cuando adoptamos una determinada tecnología. Ocurre cuando las personas cambian la manera de comprender los problemas, cuestionar el status quo, tomar decisiones éticas y generar valor para el negocio con intencionalidad. El papel del consultor Por: Vivian Broge, Vicepresidenta de Recursos Humanos y Marketing de Totvs https://es.totvs.com/ totvslatam@totvs.com.br https://www.linkedin.com/in/vivian-broge/

54 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

Esta diferencia es especialmente relevante para las consultorías y la gestión de personas. Durante mucho tiempo, el consultor fue visto como alguien que llegaba con un diagnóstico y una respuesta.

Hoy, cuando la Inteligencia Artificial puede producir análisis, simular escenarios y hacer recomendaciones en segundos, entregar respuestas deja de ser suficiente. El valor se desplaza hacia algo más complejo y esencialmente humano: ayudar a las organizaciones a orquestar el aprendizaje continuo, cuestionar sus prácticas y liderar con empatía y discernimiento en medio de la incertidumbre. El cambio no consiste en enseñar a utilizar una determinada plataforma. Para llevar la IA al trabajo real con responsabilidad, las organizaciones necesitan tres bases: 1. Un sistema de gestión (ERP) actualizado, ya que los procesos obsoletos no se corrigen simplemente con la incorporación de tecnología. 2. Contar con una operación en la nube, para ganar escalabilidad e integración.

3. Obtener una gobernanza de datos seguros. Sin información confiable, la Inteligencia Artificial puede responder rápidamente, pero no responde necesariamente bien. Estas bases permiten revisar procesos sin renunciar al discernimiento humano. Del conocimiento acumulado al aprendizaje continuo El Foro Económico Mundial estima que 39% de las habilidades centrales requeridas en el trabajo cambiará hacia 2030. Esto no significa que cuatro de cada diez conocimientos perderán completamente su valor. Indica que la vigencia de lo que sabemos será más corta y que la capacidad de revisar certezas se volverá tan importante como adquirir nuevos conocimientos. Es aquí donde el concepto de carrera orgánica cobra fuerza. En la empresa que represento, creemos que el desarrollo ya no es una escalada rígida y vertical de cargos, sino un mosaico vivo de experiencias, donde el profesional amplía su impacto al adquirir nuevas competencias, mentorizar a colegas y probar herramientas de vanguardia.

www.revistaconsultoria.com.mx 55

TECNOLOGÍA

Por ello, desaprender no significa borrar la experiencia. Significa reconocer que parte de esa experiencia sigue siendo útil y que otra parte se ha convertido en una limitación. Para el liderazgo, significa abandonar la idea de que controlar cada etapa garantiza mejores resultados. Para los profesionales de Recursos Humanos, significa superar los programas de capacitación basados únicamente en contenidos y avanzar hacia entornos en los que las personas puedan experimentar, recibir retroalimentación y aplicar el aprendizaje a desafíos reales. En este contexto, la consultoría y Recursos Humanos tienen responsabilidades complementarias. La primera ofrece una visión externa y desafía hábitos que parecen naturales dentro de la organización. Recursos Humanos conoce la cultura, las capacidades disponibles y las tensiones que pueden acelerar o bloquear el cambio. Juntas, ambas perspectivas transforman el cambio en una competencia organizacional. Rediseñar el trabajo antes de automatizarlo Hay una pregunta que debería preceder cualquier proyecto de Inteligencia Artificial: si esta tarea pudiera realizarse en menos tiempo, ¿qué haríamos con la capacidad liberada? Sin una respuesta clara, la búsqueda de productividad puede resumirse en hacer más de lo mismo. Con una intención definida, ese tiempo puede destinarse a interpretar información, conversar con clientes, desarrollar equipos, innovar y tomar decisiones de mayor calidad.

56 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

Desde el interior de la empresa, declaramos como valor el principio de IH + IA (Inteligencia Humana + Inteligencia Artificial). Nuestro diferencial no está en la tecnología de forma aislada, sino en el potencial que surge de la suma de la Inteligencia Artificial con la mente y el corazón humanos. Por ello, Recursos Humanos debe actuar como early adopter y embajador de la tecnología. Nuestra contribución comienza en el diseño de la estrategia: anticipando cambios en los roles, preparando a los líderes para gestionar equipos híbridos y garantizando que el avance digital fortalezca, y no debilite las relaciones humanas y la cultura. La ventaja competitiva tampoco estará simplemente en el acceso a la IA, una capacidad cada vez más disponible. Estará en la velocidad con la que una organización transforma la tecnología en aprendizaje colectivo sin renunciar al discernimiento humano. La pregunta decisiva, por lo tanto, no es si la Inteligencia Artificial cambiará el trabajo. Ya lo está cambiando. La cuestión es si tendremos el coraje y la intencionalidad de poner a las personas en el centro para orientar esta transformación con responsabilidad.

MENTORÍA

Por: Francisco Nasta, Presidente Capítulo de México de la International Coaching Federation (ICF) de Coaching (ICF, por sus siglas en inglés) LinkedIn - Francisco (Paco) Nasta https://icfmexico.org/

Del CEO intuitivo al CEO aumentado Cómo la Inteligencia Artificial está cambiando la toma de decisiones.

D

urante gran parte de la historia empresarial moderna, las organizaciones depositaron su confianza en líderes capaces de tomar decisiones complejas apoyándose principalmente en su experiencia, intuición y conocimiento del mercado. La figura del CEO exitoso estaba asociada a una combinación de visión, criterio y capacidad para actuar con rapidez frente a la incertidumbre. Sin embargo, el contexto actual plantea desafíos de una magnitud sin precedentes. La velocidad del cambio tecnológico, la sobreabundancia de información, la volatilidad de los mercados y la creciente complejidad de los negocios han comenzado a superar la capacidad humana para procesar y analizar información de manera individual. En este nuevo escenario emerge una figura distinta: el CEO Aumentado. El concepto de liderazgo aumentado no se refiere a un ejecutivo reemplazado por algoritmos ni a una organización gobernada por máquinas. Se trata de un líder que amplifica sus capacidades mediante el uso inteligente de la tecnología, particularmente de la Inteligencia Artificial (IA), para tomar decisiones más informadas, rápidas y estratégicas. Hoy, las plataformas de IA pueden analizar enormes volúmenes de datos en cuestión de segundos, identificar tendencias emergentes, detectar riesgos potenciales, generar escenarios prospectivos y ofrecer recomendaciones que hace apenas unos años requerían semanas de trabajo por parte de equipos completos de analistas. Como resultado, los líderes tienen acceso a una profundidad de información nunca antes vista.

58 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

Pero existe una diferencia fundamental entre información e inteligencia. Inteligencia Artificial Puede ofrecer respuestas, pero no necesariamente criterio. Puede procesar datos, pero no comprende el contexto humano en el que se toman las decisiones. No conoce la historia política de una organización, las emociones presentes en una negociación ni las dinámicas culturales que muchas veces determinan el éxito o fracaso de una estrategia. Por ello, la principal transformación que estamos observando no es tecnológica, sino profundamente humana. Mientras las máquinas se vuelven más eficientes en el análisis, los líderes necesitan fortalecer aquellas capacidades que continúan siendo exclusivamente humanas: conciencia, discernimiento, empatía, construcción de confianza, gestión emocional y capacidad de movilizar personas hacia una visión compartida. Paradójicamente, cuanto más sofisticada se vuelve la tecnología, más importante resulta el desarrollo del liderazgo. Los mejores CEOs ya no se distinguen únicamente por su capacidad para tomar decisiones, sino por la calidad de las preguntas que son capaces de formular. La IA puede

generar múltiples respuestas; el verdadero liderazgo consiste en identificar cuáles son las preguntas que realmente importan. Este cambio está generando una evolución significativa en la manera en que los ejecutivos reciben acompañamiento y desarrollan sus capacidades de liderazgo. Cada vez más organizaciones reconocen que el desafío no consiste únicamente en aprender a utilizar herramientas de Inteligencia Artificial, sino en desarrollar la capacidad de integrarlas sin perder la claridad estratégica, el juicio ético y la conexión humana. En este contexto, comienza a cobrar relevancia una nueva generación de coaches ejecutivos que incorporan la tecnología como un recurso complementario al proceso de reflexión y acompañamiento en el desarrollo del liderazgo. Lejos de competir con la IA, estos profesionales ayudan a los líderes a interpretar mejor la información, cuestionar sus propias creencias, identificar sesgos cognitivos y ampliar sus perspectivas frente a decisiones complejas. El coach profesional certificado bajo los estándares de la International Coaching Federation (ICF) aporta un elemento que ninguna tecnología puede reemplazar: la capacidad de generar conversaciones que expanden la conciencia del líder. Mientras la IA ayuda a descubrir patrones en los datos, el coaching facilita descubrir patrones en el pensamiento.

www.revistaconsultoria.com.mx 59

MENTORÍA

La combinación resulta particularmente poderosa. Por un lado, el ejecutivo cuenta con información cada vez más precisa y sofisticada. Por otro, dispone de espacios de reflexión que le permiten transformar esa información en decisiones alineadas con los valores, la cultura y el propósito de la organización. Estamos entrando en una etapa en la que las ventajas competitivas ya no dependerán únicamente de quién tenga acceso a la mejor tecnología, sino de quién sea capaz de integrarla más efectivamente con el talento humano. Las empresas del futuro Requerirán líderes capaces de colaborar simultáneamente con personas y con sistemas inteligentes. Ejecutivos que sepan combinar datos con intuición,

60 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

análisis con sabiduría y tecnología con humanidad. La pregunta para los CEOs ya no es si la Inteligencia Artificial cambiará la forma de dirigir organizaciones. Esa transformación ya está ocurriendo. La verdadera pregunta es si están preparados para evolucionar desde un liderazgo basado exclusivamente en la experiencia hacia un liderazgo ampliado por la IA, enriquecido por la reflexión estratégica y guiado por una profunda comprensión de lo que significa liderar seres humanos. Porque en la era de la Inteligencia Artificial, la tecnología podrá aumentar la inteligencia de los líderes, pero seguirá siendo la conciencia la que determine la calidad de sus decisiones.

EVENTOS

El futuro de Recursos Humanos no será definido por las herramientas que adopte, sino por su capacidad para transformar tecnología, talento y cultura en valor empresarial y humano.

Por:

M

éxico volvió a colocarse en el centro de la conversación global sobre gestión de personas. Con líderes y ejecutivos de Recursos Humanos de los cinco continentes, el 20th World HR Congress 2026 durante dos jornadas, los días 23 y 24 de septiembre en Expo Santa Fe, presentó una agenda marcada por Inteligencia Artificial (AI), transformación cultural, nuevas habilidades, bienestar, diversidad, productividad y sostenibilidad. “La Inteligencia Artificial dominó buena parte de la conversación y, sobre todo, el reto de convertirla en una herramienta más humana y ética”, señalaron Mauricio Reynoso, director general, y Fernando Méndez, presidente del Consejo Directivo, de la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (AMEDIRH). Bajo el concepto “Leadership in Motion: Transforming Talent and Culture”, el encuentro organizado por

62 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

la World Federation of People Management Associations, la North American Human Resources Management Associations y AMEDIRH, reveló que frente a un entorno que cambia más rápido que nuestros modelos, el liderazgo no puede permanecer estático. Aprender, desaprender y volver a aprender se convierte ahora en una capacidad organizacional, expresó Jesús Cochegrús (EMotion Interactive). El futuro de RH dependerá de su capacidad para conectar tecnología, talento, cultura y resultados de negocio, agregó. La IA prevaleció en las conferencias, aunque pocas veces debe comprenderse como un fin en sí misma, puntualizaron Ángel Morfín (SAP) y Gabriel Sander (El Puerto de Liverpool). Denisse Goldfarb planteó que automatizar no debería significar únicamente eliminar tareas, sino rediseñar el trabajo para ampliar las capacidades de las personas. Julieta Manzano (Mercer) explicó un nuevo estándar de liderazgo necesario y conocido como “Street Smart”. Por su parte, el

diagnóstico presentado por Philipp Kolo, de BCG, confirmó además una paradoja; pues mientras la IA gana importancia en la agenda empresarial, las capacidades para utilizarla permanecen rezagadas. De ahí una responsabilidad doble para RH: transformar sus propias operaciones y, simultáneamente, ayudar al negocio a desarrollar talento, procesos y estructuras capaces de aprovechar la nueva tecnología, destacó Dora Valdez (LadeRH.com). Amin Toufani llevó esta evolución hasta el concepto de Exponential HR o xHR: una función preparada para proteger talento altamente adaptable, gestionar la convivencia entre humanos y agentes de IA e impulsar proyectos de innovación con mayor tolerancia a la experimentación. Su tesis fue particularmente relevante: la ventaja competitiva no residirá solamente en disponer de mejores herramientas, sino en construir la arquitectura humana capaz de utilizarlas. Pero la transformación tecnológica fue sólo una parte de la conversación. Fons Trompenaars destacó que las organizaciones enfrentarán una creciente “diversidad de diversidades” que exigirá líderes capaces de reconciliar perspectivas aparentemente opuestas. El reto no será eliminar las diferencias, sino convertirlas en evolución, aspecto que respaldó Rodolfo Ramírez (Redbox) cuando se refirió a que la innovación sólo se completa cuando genera valor real. También cambió la expectativa sobre el papel estratégico de RH. El panel sobre decisiones basadas en datos con Zahie Edid (El Puerto de Liverpool), Ana Lilia Cervantes (GEPP) y Tomás Kachadourian (Infoblock) insistió en que acumular información o construir dashboards no garantiza mejores decisiones: primero debe existir una pregunta de negocio relevante. La cultura emergió como la infraestructura invisible de esta aceleración. Sergio Ezama, a partir de la historia de Netflix, recordó que transformarse implica canibalizar modelos exitosos, aceptar errores, cambiar de opinión y entender que cultura y estrategia forman

www.revistaconsultoria.com.mx 63

EVENTOS

parte de una misma conversación. Y Engel Fonseca reforzó la idea desde otro ángulo: tener información ya no equivale a ser inteligente; la ventaja está en transformarla en significado, criterio y acción.

Associations. En el acto protocolario, Kem Peck Low, presidenta de la WFPMA, recibió la distinción en gratitud a la destacada contribución global de la federación.

Marcela Flores (Lockton) y Adib Estefan (José Cuervo) incorporaron la sostenibilidad humana al debate ESG, conectando longevidad, salud y bienestar financiero con la viabilidad empresarial. Fernando Landeros (Fundación Freedom) llevó el liderazgo hacia su dimensión social, al colocar sobre la mesa la responsabilidad de las organizaciones frente a realidades que afectan a colaboradores, familias y comunidades.

Renovación de liderazgo NAHRMA

Y Jorge Rosas sintetizó el nuevo mandato con una provocación: ya no basta con ser business partner; RH debe convertirse en business accelerator, reduciendo la distancia entre una prioridad estratégica y un resultado. El congreso concluyó con una reflexión potente acerca de cómo el futuro de Recursos Humanos no será definido por las herramientas que adopte, sino por su capacidad para transformar tecnología, talento y cultura en valor empresarial y humano. Celebramos el 50 aniversario de la WFPMA Fernando Méndez, presidente del consejo directivo de AMEDIRH y Mauricio Reynoso, director general de la asociación, entregaron un reconocimiento de la comunidad mexicana de Recursos Humanos a las cinco décadas de la World Federation of People Management

64 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

En el marco del 20th World HR Congress 2026 también se efectuó la renovación del liderazgo de la North American Human Resource Management Association. Amy Duframe, titular del HRCI recibió el nombramiento como presidenta, de manos de Mauricio Reynoso, director general de AMEDIRH y ahora expresidente de NAHRMA, quien con este momento sobresaliente finalizó su bienio. Aprendizajes que deja el Congreso • La IA debe amplificar el potencial humano, no reemplazar criterio, ética ni responsabilidad. • Adaptabilidad, reskilling y strategic workforce planning serán capacidades críticas. • Transformar exige rediseñar el trabajo, no simplemente digitalizar procesos existentes. • Cultura, confianza y liderazgo determinan la velocidad real de cualquier transformación. • El nuevo mandato consiste en evolucionar de función de soporte a arquitecto de capacidades y acelerador del negocio.

SALUD

Un problema silencioso para los pacientes diabéticos: el transporte diario de la insulina La solución a este problema de salud pública está lejos de resolverse, aunque existen mayores esfuerzos y campañas de prevención y educación desde distintos sectores.

enfermedad crónico-degenerativa asociada con complicaciones cardiovasculares, renales y neurológicas, por lo que una pérdida prolongada de control de la temperatura puede degradar la insulina y por lo tanto acelerar el deterioro del paciente. Vivir con insulina, un reto cotidiano Para millones de personas insulinodependientes, conservar la temperatura de la insulina adecuada conforma un reto diario. Si bien muchas personas con diabetes tienen noción de que la insulina es sensible a la temperatura, no siempre están al tanto de los límites exactos de refrigeración, que deben ser entre 2-8°C antes de abierta y ya en uso debe mantenerse a temperatura “ambiente”, o inferior a 30°C. Los estudios que disponemos indican una serie de errores frecuentes en el transporte:

Por Alberto Castillejo González, Director General de Active Medical acg@altaespecialidad.com https://vivicap.mx/ https://www.instagram.com/ vivicapmx/?hl=es-la

L

a diabetes en México es un problema de salud pública: existen más de 15 millones de personas que viven con esta enfermedad y cerca de cuatro millones que desconocen todavía su diagnóstico. Aunado a ello, con frecuencia se presenta un problema silencioso que rara vez forma parte de la conversación pública: la pérdida de efectividad de la insulina derivada de la ruptura de la cadena de frío o no mantenerla en rangos seguro (20°C a 30°) cuando está abierta o en uso. Aunque los laboratorios farmacéuticos, los hospitales y las farmacias mantienen protocolos rigurosos de conservación, el verdadero riesgo comienza una vez que el medicamento llega al paciente.. Esta situación lleva a las personas a experimentar un “subibaja” glucémico. Continúa el tratamiento, pero comienza a experimentar episodios de hiperglucemia o hipoglucemia sin entender qué ocurre. El impacto clínico puede ser muy delicado. La diabetes es una

66 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155

• Guardar la insulina en la puerta del refrigerador (donde la temperatura fluctúa mucho); por ejemplo en frigoríficos de empresas o en

industrias donde los empleados constantemente están abriendo el refrigerador. • Congelarla accidentalmente en el fondo del refrigerador, lo cual inactiva la insulina. • Dejarla en automóviles a plena luz del día: es una de las causas más comunes de pérdida de efectividad por calor. • Viajes y transporte: Existe una preocupación creciente por el manejo de la cadena de frío al viajar lo que indica que una gran parte de la comunidad con diabetes busca activamente métodos de transporte (bolsas térmicas, gel) que suelen ser incómodos y el control de la temperatura se pierde fácilmente. • Efecto del calor: Estudios publicados han señalado que en épocas de calor extremo aumenta la incidencia de hipoglucemias, muchas veces relacionadas con la mala conservación.

Algunas reglas clave de temperatura que se deben conocer Reserva: La insulina sin abrir debe estar en refrigeración entre los 2°C a los 8°C. En uso: Una vez abierta, puede estar a temperatura ambiente (inferior a (30°C) durante aproximadamente 4 a 6 semanas. Transporte: Se deben usar estuches térmicos para evitar la exposición directa al sol o temperaturas mayores a 30°C. Recomendaciones para el transporte de la insulina: 1. El uso de hieleras: Utilizar termos, hieleras pequeñas o bolsas isotérmicas con geles refrigerantes. 2. Evitar congelación: Nunca colocar la insulina en contacto directo con hielo o geles congelados; envolverlos en tela. 3. Cuidado en los automóviles: Nunca dejar la insulina en la guantera ni expuesta al sol dentro del auto, ya que la temperatura puede superar los 40°C rápidamente. 4. Viajes: Al viajar por avión hay que llevarla en el equipaje de mano, no en la maleta etiquetada (bodega), para evitar congelación en altitudes elevadas. Es preciso apuntar que en México están surgiendo nuevas alternativas tecnológicas pasivas, diseñadas para mantener la estabilidad térmica de la insulina sin depender de electricidad, baterías o refrigeración convencional o de hieleras. En concreto, hay una tecnología espacial que otorga libertad a los pacientes y que puede evitar los escenarios descritos. Es un nuevo dispositivo: Vivi Cap. Se trata de un termo-protector para plumas de insulina que mide 9.0 cm (3.5 pulgadas) de largo y 3.2 cm (1.2 pulgadas) de diámetro. Puede llevarse en una bolsa, dejarse dentro del automóvil o utilizarse durante traslados prolongados sin necesidad de cargar heladeras o refrigeradores. Este dispositivo ya está disponible en México mediante plataformas digitales.

www.revistaconsultoria.com.mx 67

CULTURA

Redes sociales, IA y el desafío de aprender a pensar críticamente El pensamiento crítico debiera ser parte de nuestras actividades cotidianas; se aprende y se practica.

Por. J. Alejandro Gamboa C. girovagoerrabundo@ gmail.com

L

as redes sociales influyen en nuestras opiniones sobre la vida familiar, las relaciones personales y la participación ciudadana. Buena parte de la información que recibimos pasa por algoritmos que seleccionan contenidos según nuestros hábitos e intereses. Cass Sunstein ha estudiado las cámaras de eco, espacios donde predominan opiniones semejantes y las voces discrepantes pierden presencia. Eli Pariser popularizó el concepto de burbujas de filtros, asociado a la personalización algorítmica de la información. Ambos fenómenos pueden reducir el contacto con perspectivas diferentes. La Inteligencia Artificial añade otro problema: produce textos, imágenes y respuestas con rapidez, pero también facilita la circulación de información errónea o manipulada. Así que, si bien las plataformas compiten por nuestra atención, los contenidos educativos compiten por visibilidad con publicaciones diseñadas para provocar reacciones inmediatas y fáciles. En México, el debate sobre los celulares en las escuelas refleja preocupaciones por el aprendizaje y la convivencia. De acuerdo con restringir dispositivos, pero la medida es insuficiente si no enseñamos a utilizarlos con criterio. La alfabetización digital debe enseñar a verificar fuentes, distinguir hechos de opiniones y comprender cómo se recomiendan los contenidos. Los gobiernos pueden impulsar programas escolares y exigir transparencia a las plataformas; las universidades y organizaciones civiles, investigar sus efectos y formar a la población. Las empresas tecnológicas deben responder por el diseño de sus sistemas y la protección de los usuarios. Las familias tienen otra tarea urgente y vital: conversar con niñas, niños y jóvenes sobre lo que consumen, escuchar sus dudas y fomentar el hábito de contrastar información antes de compartirla. El pensamiento crítico debiera ser parte de nuestras actividades cotidianas; se aprende y se practica. Aprovechar las herramientas tecnológicas exige cuestionar lo que aparece en pantalla y conservar nuestra responsabilidad de razonar y decidir sobre los asuntos de la vida en el ámbito personal, profesional y en sociedad.

68 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 155