Revista Consultoría " Las mejores Consultoras en Recursos Humanos 2026"

EDITORIAL DIRECTOR GENERAL Héctor Ramos Romero

hectorramos@revistaconsultoria.com.mx

Arquitectos del Futuro: La Evolución Estratégica del Talento Humano El rol indispensable de las consultoras en Recursos Humanos como catalizadores del cambio organizacional en México.

E

l entorno empresarial actual exige líderes capaces de navegar en contextos altamente cambiantes, movilizar equipos diversos y construir culturas de alto desempeño sin perder la humanidad del trabajo. Ante este panorama, la función de los Recursos Humanos en el país ha tenido que redefinir sus objetivos para trascender la simple administración y convertirse en la verdadera arquitecta del futuro organizacional. Para lograr esta transformación profunda, las organizaciones ya no pueden depender exclusivamente de esfuerzos aislados; necesitan apoyarse en expertos que impulsen métricas de impacto real, salud organizacional y experiencias tangibles para los colaboradores. Es aquí donde las consultoras especializadas juegan un papel fundamental, fungiendo como aliados estratégicos que aportan metodologías innovadoras y visión global para enfrentar los desafíos del mercado. Invertir en una consultoría especializada en talento no es un gasto operativo, sino la apuesta más sólida por la sostenibilidad, la resiliencia y la relevancia futura de cualquier organización en México. La incorporación de tecnologías avanzadas hoy, ha transformado radicalmente la gestión del talento, posicionando a la Inteligencia Artificial como una potente aliada en la optimización de procesos operativos, el análisis predictivo de rotación y la personalización de planes de carrera. Sin embargo, esta revolución tecnológica no busca reemplazar la sensibilidad directiva, sino potenciarla; los algoritmos procesan datos masivos a una velocidad sin precedentes, pero son las personas quienes interpretan los matices culturales, la empatía y la intuición necesarias para guiar a los equipos. En este escenario, las consultoras especializadas fungen como puentes indispensables para integrar soluciones digitales sofisticadas sin desvirtuar la esencia colaborativa de las organizaciones. Asimismo, el uso de estos recursos digitales en un ámbito tan sensible exige un compromiso ético inquebrantable para salvaguardar la privacidad, evitar sesgos algorítmicos y garantizar la equidad en la toma de decisiones. Una gestión responsable implica que la automatización sirva para eliminar cargas administrativas repetitivas, liberando tiempo valioso para que los líderes fomenten el diálogo directo, la escucha activa y el acompañamiento humano. La tecnología debe verse estrictamente como un medio de soporte y nunca como un fin en sí mismo, recordando siempre que la construcción de culturas organizacionales sólidas se fundamenta en la confianza y el respeto mutuo. Para mantenerse a la vanguardia frente a estos dilemas y oportunidades, los directivos encuentran en Revista Consultoría, "el asesor de su empresa", un referente de consulta indispensable a nivel nacional con la publicación de la décimo sexta edición del Suplemento Especial dedicado a Las Mejores Consultoras en Recursos Humanos 2026, asegurando que el liderazgo y el talento sigan siendo siempre el verdadero motor del éxito corporativo.

DIRECTOR EJECUTIVO Said Ramos Pérez

said@revistaconsultoria.com.mx

DIRECTORA EDITORIAL

Beatriz Canales Hernández

beatrizcanales@revistaconsultoria.com.mx

REPORTERO

José A. Gamboa C.

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CONSEJO EDITORIAL

Ing. Arq. Sergio Hernández Hernández Ing. Víctor Iván Pacheco Villaldama

COLABORADORES EN ESTA EDICIÓN

Arándeli Tejeda, Anabel Gutiérrez, Guadalupe Quezada M., Perla Torres, Alejandra López Castañeda, Carlos Sánchez Sodi, Joel Eduardo Maldonado Rodríguez, Sandra Alegría Gamboa, Fernanda Cater Villarreal, Esli Zaireth Hermenegildo Vences, Tomás Kachadourian

DIRECTOR DE ARTE Y DISEÑO Sergio Giovani Reyes Pozo

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DIRECTOR DE CONTENIDOS AUDIOVISUALES Yuri Escobedo Mares

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CONTENIDOS DIGITALES Valeri Ramos Pérez

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DESARROLLO WEB Instántes Marketing

ASESOR JURÍDICO

Mtro. Raúl Torres Jimenez

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••••••••••• PUBLICIDAD ••••••••••• GERENTE COMERCIAL Irene Herrerías Gómez

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ASESORES COMERCIALES Cecilia Pérez Ricardez

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CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN LC. Edith Ramos Reyes

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Tels.: 55 90 06 17 14 Revista Consultoría no se hace responsable de los servicios proporcionados y logos utilizados por los anunciantes. “Consultoría”, Año 17, Núm. 154, correspondiente al período mensual de Septiembre 2026. Editada por Héctor Ramos Romero. Domicilio de la publicación: Paseo de Los Cipreses #188 Col. Paseos de Taxqueña. Alcaldía Coyoacán C.P. 04250 Ciudad de México. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo No. 04-2013-053010005100-102. CDMX. Número de Certificado de Licitud de Título y Contenido: No.15240. Los invitamos a seguir Revista Consultoría a través del Formato Digital: Issuu, así como en nuestras redes sociales. Distribución: Mensajería especializada. Todos los derechos reservados. Prohibida cualquier reproducción sin auto­rización expresa de los editores.

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CONTENIDO

y Obra 6 Infraestructura Infraestructura: escasez y talento técnico

10 Tecnología

Del dato disperso a la decisión estratégica

14 Publirreportaje

La desvinculación no termina cuando el colaborador sale de la empresa

TEMA DE PORTADA

Las Mejores Consultoras en Recursos Humanos 2026

Consultor del mes 18 El Francisco Martínez Domene, Adecco México

20 Metodología 22 Ranking

28 Coaching y Liderazgo 32 Cuando la IA responde 36 La cultura de la “Y” 38 Cuando el talento deja de ser invisible

42 Capacitar no es desarrollar 46 El nuevo valor de un líder 50 La gestión del tiempo entra en una nueva era

54 Comienza la cuenta regresiva de la jornada de 40 horas

58 El compromiso como intangible 62 Capacitación: el valor de desarrollar personas

ORGANIZADO POR

REGISTRO ABIERTO LA EXPO INDUSTRIAL DE ALEMANIA

LLEGA A GUADALAJARA

EVENTO B2B Conectamos la innovación global con la operación real de México

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PROFESIONAL 18 al 20 NOVIEMBRE 2026 smarttechnologyexpo.mx

EXPO GUADALAJARA

ANOTACIONES

SAP NOW AI Tour México 2026

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La Inteligencia Artificial se consolida en la operación empresarial.

a decimoquinta edición del SAP NOW AI Tour México reunió a más de 3 mil líderes empresariales en Expo Santa Fe para consolidar el uso de la Inteligencia Artificial y la nube. El evento destacó la transición hacia la "Empresa Autónoma", un modelo operativo donde la tecnología ejecuta procesos y las personas dirigen la estrategia de negocio.

Ciber resiliencia y adopción de IA marcan el rumbo en México Check Point Advantage México 2026 reúne a líderes tecnológicos para enfrentar los nuevos riesgos digitales en la era de la Inteligencia Artificial.

L

a Ciudad de México fue sede del encuentro anual Check Point Advantage México 2026, donde expertos y líderes empresariales analizaron los desafíos actuales en materia de ciberseguridad. Durante el evento se destacó que la Inteligencia Artificial (IA) es un eje transversal, con ocho de cada diez empresas en el país adoptándola en distintas etapas. Asimismo, especialistas subrayaron que la ciberseguridad dejó de ser una función meramente tecnológica para convertirse en una decisión estratégica de negocio. De acuerdo con datos presentados por IDC, las prioridades empresariales en México para 2026 incluyen la detección de amenazas asistida por IA y modelos de seguridad avanzados. Entre las arquitecturas destacadas se encuentran los marcos Zero Trust, SASE y SSE, además de la protección de datos, aplicaciones, APIs y endpoints. Estas herramientas buscan garantizar la continuidad operativa y el cumplimiento normativo frente a un entorno cada vez más automatizado.

Directivos de SAP señalaron que las empresas mejor preparadas para adoptar la IA son aquellas que han migrado su operación a la nube, asegurando datos confiables y procesos integrados. Asimismo, se subrayó que el éxito de estas herramientas radica en combinarlas con la información y experiencia específica del ERP de cada organización. Durante la jornada, más de 50 organizaciones mexicanas —como San Pablo Farmacia, Volaris, Coca-Cola FEMSA, Grupo Presidente y Mondelez— presentaron sus casos de transformación digital. Estas compañías demostraron cómo la tecnología genera valor medible, eficiencia y una mayor velocidad de respuesta en sectores como aviación, retail y consumo masivo. El programa incluyó el Torneo de Innovación de SAP Américas y demostraciones en vivo de Joule Studio para configurar agentes inteligentes. Con más de 30 años en México, la compañía reafirmó que el futuro empresarial exige integrar la Inteligencia Artificial a la operación diaria bajo un sólido gobierno de datos.

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Por otro lado, se advirtió que el ransomware, el phishing y los ataques a APIs concentran el 90% de los incidentes en Latinoamérica. Especialistas legales también señalaron los riesgos del "Shadow AI", definido como el uso no autorizado de herramientas públicas de Inteligencia Artificial dentro de las organizaciones. Esta práctica puede comprometer la propiedad intelectual, privacidad, datos y obligaciones regulatorias de las empresas.

Finalmente, el evento incluyó un panel central con representantes de Meta, Naciones Unidas y CENACIF para debatir sobre liderazgo, cooperación y regulación. La jornada ofreció espacios de demostración y networking que permitieron conectar desafíos reales con enfoques preventivos. Con ello, se busca impulsar arquitecturas preparadas para aprovechar la IA de manera responsable y segura.

INFRA Y OBRA

Infraestructura, Inversión Pública y Talento Técnico: El Reto de las Nuevas Generaciones La gestión de talento en tiempos de proyectos simultáneos de Infraestructura; presenta el reto de escasez de técnicos altamente calificados y la necesidad de formar nuevas generaciones.

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a infraestructura en México atraviesa un momento crucial de transformación y desarrollo estratégico. Durante este año, la presidenta Claudia Sheinbaum y el secretario de Hacienda, Edgar Amador, anunciaron una inversión pública histórica de 5.6 billones de pesos para el periodo 2026-2030, recursos que serán destinados a ocho sectores clave para el crecimiento nacional. Este ambicioso plan distribuye los recursos de la siguiente manera: Por: Arándeli Tejeda, Directora de Recursos Humanos y Gestión Estratégica, Gepic Consultores S.A. de C.V. contacto@gepicconsultores.com https://www.gepicconsultores.com Gepic Consultores SA de CV Gepic Consultores @gepicconsultores

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• 54% enfocado en Energía • 16% en Trenes • 14% en Carreteras • 6% en Puertos • 10% distribuido entre Salud, Agua y otros rubros fundamentales.

Este panorama representa un hito sin precedentes que entusiasma a todos los involucrados en el sector; sin embargo, también representa un desafío latente y complejo: la escasez de talento técnico calificado, experimentado y preparado. Si bien la necesidad de empleo en el país es prioritaria y se requieren nuevas plazas en todos los ámbitos, los proyectos de infraestructura no generan cualquier tipo de puestos de trabajo. Demandan un perfil altamente especializado, lo que provocará que las empresas de la industria compitan fuertemente por el talento existente, obligándolas a estar preparadas para este fenómeno.

Para dimensionar el tamaño del reto laboral en el país, las cifras publicadas por el INEGI muestran que entre abril y junio de 2026 se crearon 487 mil 434 empleos en México, pero con una problemática alarmante: el 91.8% de estos se concentró en la informalidad. Por su parte, en su informe de gobierno, la presidenta Sheinbaum destacó la creación de 86 mil 765 posiciones formales adicionales para el mes de agosto, pero no se proporcionó el dato de cuantas de ellas son plazas informales.

Empleo de Calidad frente a la Informalidad

Ante este escenario, las empresas que compiten por el talento técnico tienen la obligación de brindar empleos de calidad, formales y con un pago justo que esté acorde al mercado y al perfil del colaborador. Esto implica ofrecer esquemas de prestaciones correctos, legales y transparentes, sin simulaciones ni atajos. No obstante, para que las empresas —especialmente las medianas y pequeñas— puedan cumplir con

Los nuevos proyectos ya están generando empleos de calidad con sueldos profesionales y continuarán haciéndolo, pero se trata de posiciones que exigen conocimientos teóricos y prácticos muy específicos. Es precisamente en la experiencia práctica donde comienza la carencia de talento suficiente y, por ende, la competencia por atraer y conservar a los mejores expertos.

INFRA Y OBRA

estas exigencias sin ser asfixiadas frente a los grandes corporativas trasnacionales, se requiere urgentemente de estímulos fiscales adecuados. Alineación Financiera y Liderazgo cercano Garantizar salarios y prestaciones mínimas de ley, evaluando siempre que se otorgue lo justo sin comprometer los márgenes financieros de los proyectos, requiere contar con datos financieros correctos. En este punto, la colaboración conjunta entre las áreas de Recursos Humanos, Finanzas y el área Técnica se vuelve indispensable para asegurar la viabilidad del proyecto y de la empresa, protegiendo así la continuidad de las fuentes de trabajo. Destacando que las prestaciones legales básicas, como la seguridad social y los salarios dignos, no son opcionales; responden a una exigencia de ley, de conciencia social y de congruencia corporativa.

A lo anterior se suma la consolidación del "salario emocional", entendido no como un evento aislado, sino como una práctica consistente basada en la diversidad e inclusión real, objetivos medibles y alcanzables, y la búsqueda del balance de vida trabajando de manera más inteligente y eficiente, brindando herramientas de planeación y entrenando a los líderes para comprender que la productividad no radica en producir menos, sino en priorizar correctamente. Desarrollo Interno y Responsabilidad Social El desarrollo del personal es una responsabilidad social y una visión estratégica indispensable para formar a las nuevas generaciones y actualizar a las mayores. Contrario a la creencia de que se requieren presupuestos masivos en maestrías y diplomados, el modelo de aprendizaje corporativo demuestra que el 70% del conocimiento se adquiere en el trabajo diario, el 20% a través de colegas y líderes, y únicamente el 10% mediante cursos formales. Actividades cotidianas como dominar una nueva herramienta, aprender de un compañero, estandarizar tareas o enseñar a otros generan un círculo virtuoso de bajo costo económico, pero de alto valor cultural. Finalmente, el cumplimiento de las normativas de seguridad laboral y de bienestar emocional —como la NOM-035— no es opcional. Se deben cumplir por convicción y responsabilidad corporativa. Asimismo, fomentar una cultura libre de acoso exige canales formales de denuncia, respaldados siempre por un ambiente de respeto y diálogo permanente.

Una vez superado el proceso de selección mediante filtros robustos que validen los conocimientos reales de los candidatos, la retención exige ir más allá. Es fundamental desarrollar un liderazgo cercano que se ocupe de guiar, enseñar y predicar con el ejemplo. No es nuevo, es volver a lo básico: cumplir lo que se promete, hacer lo que se exige y aclarar las expectativas desde el inicio para que el colaborador tome decisiones informadas.

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A corto plazo, atraer, retener y desarrollar este talento especializado implicará mayor inversión y dedicación, pero en el mediano y largo plazo garantizará equipos más comprometidos para consolidar la infraestructura que México necesita y participar en ello es, sin duda, un privilegio.

TECNOLOGÍA

Del dato disperso a la decisión estratégica El nuevo reto de la gestión inmobiliaria.

E

l sector inmobiliario atraviesa una etapa de transformación en América Latina, por la evolución profunda impulsada por el fenómeno del nearshoring, la adopción tecnológica y la alta demanda de vivienda vertical. La presión sobre los costos, la necesidad de optimizar activos, la evolución de los hábitos de consumo y la incorporación de nuevas tecnologías están modificando la forma en que desarrolladoras, constructoras y administradoras gestionan sus operaciones.

Por: Anabel Gutiérrez, Directora de la vertical inmobiliaria y de construcción en Intelisis https://www.intelisis.com/ https://ow.ly/P3zz50YpXx3 https://x.com/IntelisisCorp/ https://ow.ly/SM6m50YpXys https://ow.ly/yfwU50YpXyR

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Para 2026, las perspectivas del mercado apuntan a un entorno más estable, aunque marcado por mayores exigencias de eficiencia y por la necesidad de responder a un escenario económico y tecnológico cada vez más complejo.

En México, este contexto adquiere particular relevancia por la transformación, lo que hace años se consideraba una oportunidad emergente, hoy se ha convertido en uno de los focos más relevantes para promotores, desarrolladores, fondos e inversores. El mercado industrial, por ejemplo, mostró recuperación y crecimiento en los últimos años, mientras que la construcción de vivienda mantiene objetivos de expansión importantes. Este 2026, el Gobierno Federal estableció una meta de más de 400 mil viviendas dentro del Programa de Vivienda para el Bienestar. Este crecimiento implica también una mayor complejidad operativa. Un proyecto inmobiliario puede involucrar simultáneamente la identificación de terrenos viables para desarrollo, la definición de presupuestos, la búsqueda de inversiones, financiamiento, proveedores, la gestión de contratos, seguimiento de avances de obra, control de inventarios, ventas, escrituraciones, arrendamientos, mantenimiento sin dejar atrás las obligaciones administrativas y fiscales. Cuando cada proceso se gestiona mediante herramientas independientes, hojas de cálculo o registros que no están conectados entre sí, obtener una visión completa del negocio puede convertirse en un desafío. Uno de los principales retos de las organizaciones inmobiliarias no necesariamente está en la cantidad de información que generan, si no en su capacidad para convertirla en conocimiento útil para la operación. Cuando los datos financieros, comerciales y operativos se encuentran dispersos, aumenta el tiempo necesario para elaborar reportes, conciliar información o conocer el estado real de un proyecto. También se incrementa el riesgo de duplicidades, inconsistencias y decisiones basadas en información desactualizada. Por el contrario, centralizar los datos permite construir una visión integral de cada proyecto y relacionar variables que normalmente se analizan por separado: presupuesto, inversión, avance físico, flujo de efectivo, costos, ventas e inventario.

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TECNOLOGÍA

La diferencia es relevante Una organización que conoce en tiempo real cuánto ha invertido, cuánto ha ejecutado y cuánto tiene comprometido, puede detectar desviaciones antes de que se conviertan en problemas financieros. De la misma manera, disponer de información actualizada sobre el estatus del inventario, la proyección de ingresos basada en contratos y cuentas por cobrar permite, anticipar escenarios y responder con mayor rapidez. La transformación tecnológica del sector inmobiliario está avanzando precisamente hacia este modelo. En América Latina, la evolución de las tecnologías aplicadas a bienes raíces está llevando a las organizaciones de soluciones aisladas hacia plataformas capaces de integrar información, automatizar procesos y generar análisis para la toma de decisiones. Una plataforma integral para la gestión inmobiliaria debe cubrir las diferentes etapas del ciclo de vida de un proyecto. Desde la etapa de desrrollo y construcción hasta la comercialización y administración del Inmueble. En la fase de desarrollo, esto implica administrar presupuestos, flujo de efectivo, inversiones, costos, administrar fideicomisos y relaciones con inversionistas. Durante la construcción, requiere dar seguimiento a proyectos, compras, contrataciones, estimaciones, relación con proveedores, avances físicos, financieros, y cambios al proyecto. En la etapa de venta, la información debe conectar el inventario con precios, contratos, vendedores, comisiones, escrituración y seguimiento posventa. Finalmente, en la administración de inmuebles, es necesario gestionar contratos de renta y mantenimiento, renovaciones, clientes, cobros y disponibilidad. Centralizar estos procesos no significa únicamente tenerlos en un mismo sistema. El verdadero valor está en que los datos puedan relacionarse entre sí y generar una visión transversal de la operación. Tecnología para la toma de decisiones Una plataforma que logra integrar el ciclo completo, asegura el avance al siguiente nivel que consiste en

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utilizar la información para tomar mejores decisiones. La analítica de datos y la Inteligencia Artificial están ampliando las posibilidades de las organizaciones inmobiliarias, pero su valor depende de la calidad, consistencia y disponibilidad de los datos que alimentan estas herramientas. Una base de información integrada permite identificar tendencias, comparar el desempeño de proyectos, detectar desviaciones presupuestales, analizar inventarios y evaluar el comportamiento de ingresos y gastos. Esto facilita pasar de una administración reactiva a una gestión basada en indicadores y escenarios. En este sentido, la tecnología deja de ser únicamente una herramienta administrativa y se convierte en una infraestructura para la toma de decisiones. La competitividad del sector inmobiliario dependerá cada vez más de la capacidad de las empresas para administrar simultáneamente sus activos, proyectos y relaciones comerciales sin perder visibilidad sobre el conjunto. El desafío ya no consiste únicamente en digitalizar procesos individuales. El verdadero salto está en conectar la información que genera cada área para convertirla en una visión integral del negocio. En un contexto donde los costos, las inversiones y los ciclos de los proyectos requieren mayor precisión, contar con información centralizada, trazable y disponible, oportunamente puede marcar la diferencia entre reaccionar ante un problema y anticiparlo. La transformación inmobiliaria, por tanto, no comienza necesariamente con una nueva tecnología, sino con una nueva forma de gestionar los datos: dejar de verlos como registros aislados y convertirlos en una herramienta estratégica para operar, medir y decidir.

PUBLIRREPORTAJE

La Desvinculación no termina cuando el Colaborador sale de la Empresa

U

Outplacement: una estrategia que protege a la organización y acelera la recolocación de las personas.

na desvinculación mal gestionada puede costarle a una empresa mucho más que una liquidación. Puede deteriorar el clima laboral, generar incertidumbre entre quienes permanecen, provocar la salida de talento que la organización sí quería conservar, incrementar riesgos laborales y afectar algo cada vez más valioso: su reputación como empleador. Entonces, ¿qué sucede después de que una empresa desvincula a un colaborador? ¿Y cómo enfrenta un directivo, después de años de trayectoria, el reto de volver al mercado laboral? 4WORK resuelve ambos escenarios con el Outplacement, servicio especializado de transición de carrera que acompaña a las personas hacia su siguiente oportunidad profesional y ayuda a las

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organizaciones a gestionar las desvinculaciones de manera estratégica, responsable y humana. Tenemos dos grandes vertientes: el Outplacement Corporativo, contratado por las empresas para acompañar a los colaboradores que serán desvinculados, y el Outplacement Individual, contratado directamente por profesionales que necesitan acelerar y profesionalizar su búsqueda de empleo. Para 4WORK Recursos Humanos, en ambos casos existe un objetivo fundamental: • El resultado no debería ser solamente entregar herramientas para buscar empleo. • El resultado que importa es la recolocación.

Outplacement corporativo: Cuidar a quien sale, también protege a quien se queda Reestructuras, fusiones, adquisiciones, cierres de operaciones, transformaciones organizacionales o eliminación de posiciones forman parte de la realidad empresarial. Sin embargo, la manera en que una organización desvincula, también forma parte de su estrategia de talento. El Outplacement Corporativo permite acompañar profesionalmente a los colaboradores que salen, ayudándolos a construir y ejecutar una estrategia para encontrar una nueva oportunidad laboral. Para la empresa, sus beneficios van mucho más allá. Puede contribuir a reducir riesgos laborales y reputacionales, proteger el clima organizacional, disminuir el impacto del llamado síndrome del sobreviviente, evitar rotación innecesaria posterior a una reestructura y fortalecer la confianza de quienes permanecen. También protege el Employer Branding. Hoy las personas observan cómo una empresa contrata y desarrolla talento, pero también cómo lo trata cuando llega el momento de terminar la relación laboral. Una organización que acompaña de forma

responsable a sus colaboradores fortalece su reputación y, con ello, su capacidad futura para atraer y retener mejores candidatos. Por eso, el beneficio de implementar un programa de Outplacement puede ser considerablemente mayor que su costo. Outplacement individual: encontrar empleo requiere mucho más que enviar un CV Para un ejecutivo, quedarse sin empleo después de 10, 15 o 20 años de trayectoria implica enfrentarse a un mercado que probablemente ya no funciona como la última vez que buscó trabajo. Especialmente en posiciones gerenciales y directivas, muchas oportunidades surgen mediante referencias, networking, headhunters, búsquedas confidenciales y mercado oculto. Nuestro Outplacement Individual permite transformar una búsqueda desordenada en una estrategia profesional de recolocación. Implica diagnosticar el perfil, identificar la propuesta de valor, desarrollar un posicionamiento ejecutivo, construir CV y LinkedIn competitivos, fortalecer la narrativa profesional, preparar entrevistas, negociar ofertas y desarrollar una estrategia para acceder a oportunidades. Pero existe una enorme diferencia entre preparar a alguien para buscar empleo y trabajar realmente para acercarlo al mercado.

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PUBLIRREPORTAJE

4WORK: No solo preparamos candidatos, trabajamos para recolocarlos Ese es precisamente uno de los principales diferenciadores de 4WORK. Nuestra metodología no termina cuando el cliente cuenta con un buen CV, un perfil de LinkedIn optimizado o una adecuada preparación para entrevista. Después comienza una parte determinante: abrir mercado.

participa activamente en las estrategias necesarias para abrir el mercado laboral y lograr su recolocación. Por esta combinación de preparación, posicionamiento, relacionamiento y recolocación, hemos desarrollado un modelo que no tiene una competencia directa equivalente en su forma de operar. Con casi 20 años de experiencia, atendemos procesos de Outplacement en México, Latinoamérica, Estados Unidos y España. Además, 4WORK ha sido reconocida en 11 ocasiones como una de las mejores consultoras de Recursos Humanos en México, siendo la única firma especializada en Outplacement que ha alcanzado estos reconocimientos. La pregunta ya no es ¿cuánto cuesta el Outplacement? Para una empresa, la pregunta debería ser: ¿Cuánto puede costarnos no gestionar correctamente una desvinculación? Y para un profesional: ¿Cuánto tiempo, ingresos y oportunidades puedo perder buscando empleo sin la estrategia adecuada?

Trabajamos estrategias de visibilidad, networking, referenciación, posicionamiento, mercado oculto y vinculación con empresas, reclutadores y tomadores de decisión. Además, incorporamos herramientas propias de IA para practicar entrevistas en escenarios realistas y preparar a nuestros clientes para enfrentar diferentes estilos de entrevistador. Nuestro modelo reporta una efectividad del 95.8% y permite trabajar tanto con ejecutivos individualmente como con organizaciones que necesitan acompañar procesos de desvinculación. Un modelo sin competencia directa equivalente Mientras los programas de Outplacement tradicionales, se concentran principalmente en proporcionar herramientas, como currículum y LinkedIn, para que posteriormente el candidato realice por sí mismo su búsqueda, 4WORK

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El Outplacement de 4WORK Recursos Humanos responde a ambos retos. Una desvinculación puede cerrar una etapa laboral, pero no debería cerrar una carrera. En 4WORK hemos construido un modelo para convertir ese momento en una transición real hacia el siguiente reto profesional. Si quiere saber por qué nuestro Outplacement no termina donde terminan los demás, vale la pena que conversemos.

Por: Guadalupe Quezada M., CEO en 4WORK Recursos Humanos gquezada@4work.com.mx www.4work.com.mx Linkedin https://www.linkedin.com/ company/4work-recursos-humanos/

EL CONSULTOR DEL MES

Francisco Martínez Domene CEO de Adecco México y Presidente del Instituto Adecco México

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a trayectoria profesional de Francisco Martínez Domene es el reflejo de más de tres décadas dedicadas a transformar el mundo del trabajo desde el liderazgo, la innovación y el desarrollo del talento. Su historia comenzó en Adecco España, donde inició una carrera que le permitió conocer de cerca los desafíos del mercado laboral y evolucionar a través de distintas responsabilidades comerciales y operativas. Durante quince años se desempeñó como Director Regional de Operaciones, consolidando una visión estratégica centrada en las personas y en la creación de organizaciones más competitivas. En 2015 dio un paso decisivo, al asumir el reto de liderar las operaciones de Adecco en Latinoamérica. Como CEO de Chile y, posteriormente, de Argentina y Uruguay, impulsó procesos de crecimiento, transformación y fortalecimiento organizacional, experiencia que enriqueció su perspectiva sobre los distintos mercados de la región. Desde septiembre de 2019 encabeza Adecco México como CEO y preside el Instituto Adecco México, desde donde ha promovido una agenda enfocada en el futuro del trabajo, la empleabilidad, la innovación tecnológica y el desarrollo de talento como motores de competitividad. Su liderazgo lo ha posicionado durante siete años consecutivos entre los 25 líderes más influyentes de la industria de servicios de capital humano en Latinoamérica, reconocimiento otorgado por Staffing Industry Analysts. Convencido de que la colaboración entre emp re s as , ac ad e m i a y o rg a n i s mo s e m p re sa riales es clave para impulsar un mercado laboral más sólido, participa activamente en diversos consejos directivos y cámaras empresariales. Actualmente preside la Asociación Mexicana de Empresas de Capital Humano (AMECH) para el periodo 2025-2028, la Cámara SuizoMexicana de Comercio e Industria y la Comisión de Talento Humano de CANACINTRA, además de formar parte de los consejos directivos de COPARMEX, el Club Catalán de Negocios y la Cámara Española de Comercio en México. Su compromiso con la difusión de ideas que impulsen un trabajo más humano y sostenible también ha trascendido al ámbito público. Como Ambassador de Awards of Happiness en México y miembro del programa Top Voices de LinkedIn, comparte reflexiones y conocimientos que hoy lo convierten en una de las voces más influyentes de la comunidad de Recursos Humanos en la región.

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Suplemento Recursos Humanos

Metodología

A

ctualmente, la función de los Recursos Humanos en el país ha tenido que redefinir sus objetivos para trascender la simple administración y convertirse en la verdadera arquitecta del futuro organizacional. Por ende, el entorno empresarial actual exige líderes capaces de navegar en contextos altamente cambiantes, movilizar equipos diversos y construir culturas de alto desempeño sin perder la humanidad del trabajo. La incorporación de tecnologías avanzadas ha transformado radicalmente la gestión del talento, posicionando a la Inteligencia Artificial como una potente aliada en la optimización de procesos operativos, el análisis predictivo de rotación y la personalización de planes de carrera. En este escenario, las Consultoras Especializadas fungen como puentes indispensables para integrar soluciones digitales sofisticadas, sin desvirtuar la esencia colaborativa de las organizaciones. Hoy, más que nunca, invertir en una consultoría especializada en talento no es un gasto operativo, sino la apuesta más sólida por la sostenibilidad, la resiliencia y la relevancia

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futura de cualquier organización en México. Es por esto que, desde hace 16 años, Revista Consultoría “el asesor de su empresa” les ofrece con orgullo y empeño el Suplemento Especial dedicado a “Las Mejores Consultoras en Recursos Humanos 2026”. La finalidad, como en cada edición, es mencionar y enumerar en este Suplemento a las 50 empresas de Recursos Humanos con el mejor desempeño, en sus proyectos, así como la más alta calidad en los resultados del área. Estas organizaciones fueron evaluadas en el periodo comprendido entre julio de 2025 a junio de 2026 a través de cuestionarios confidenciales con el afán de analizar su rendimiento, presencia en el mercado laboral, certificaciones, entre otros. A pesar de que algunas empresas de consultoría no participaron en este estudio por motivos de confidencialidad o seguridad, la respuesta para la elaboración del listado fue satisfactoria. Como medio especializado, estamos seguros de que este registro, realizado de manera minuciosa, será de gran utilidad para el cumplimiento de sus propósitos y objetivos corporativos. Este, como otros de nuestros estudios y rankings publicados, esperamos sea de su agrado y contribuya a la generación de nuevas metas personales y empresariales.

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Las Mejores Consultoras en

Recursos Humanos 2026 Empresa

1

Principales Servicios

Página web

SERVICIOS ESPECIALIZADOS: INDUSTRIAL & LOGISTICS AND AGRO. OFFICE. SALES & MARKETING. IT. HEALTHCARE. SOLUCIONES DE TALENTO: RPO. RECLUTAMIENTO PERMANENTE. HRBPO. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL. MAQUILA DE NÓMINA. TRAINING & CONSULTING.

https://www.adecco.com/es-mx

2

AON

ENGAGEMENT. TALENT ALIGNMENT (ASSESSMENT). LIDERAZGO. EFECTIVIDAD DE LA FUNCIÓN DE CAPITAL HUMANO.

www.aon.com

3

RANDSTAD MÉXICO

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN. SERVICIOS ESPECIALIZADOS. RPO. OUTPLACEMENT.

www.randstad.com.mx

4

KELLY MÉXICO

RECLUTAMIENTO DE TALENTO ESPECIALIZADO. SERVICIOS EXTERNALIZADOS (EXTERNALIZACIÓN DE PROCESOS). TRABAJADORES BAJO PROYECTO. NEARSHORING.

www.kellyservices.com.mx

SERVICIOS ESPECIALIZADOS CON PERMISOS REPSE / EOR (EMPLOYEROF RECORD), TERCERIZACIÓN DE PROCESOS DE RH, PAYROLL (MAQUILA DE NÓMINA), HEADHUNTING, (RECLUTAMIENTO EJECUTIVO Y ADMINISTRATIVO), RPO (RECLUTAMIENTO MASIVO).

www.machgroupmx.com

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL.

www.michaelpage.com.mx

7

OUTPLACEMENT EJECUTIVO CON RECOLOCACIÓN PARA PERSONA FÍSICA. OUTPLACEMENT EMPRESARIAL CON RECOLOCACIÓN PARA DESVINCULACIÓN HUMANIZADA DE TRABAJADORES. GOBIERNO CORPORATIVO. CAPACITACIÓN CORPORATIVA EN HABILIDADES BLANDAS. CAPACITACIÓN EN MARCA PERSONAL APLICADO A VENTAS.

www.4work.com.mx

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DIVERSIDAD E INCLUSIÓN: NORMA MEXICANA NMX-R-025-SCFI-2015 EN IGUALDAD LABORAL Y NO DISCRIMINACIÓN. NORMA OFICIAL MEXICANA NOM-035-STPS-2018 DE FACTORES DE RIESGO PSICOSOCIAL. DISTINTIVO EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSABLE. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS, SOLUCIONES DE GESTIÓN TOTAL O PARCIAL EN LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS, INCLUYENDO SERVICIOS ESPECIALIZADOS.

www.additionrh.com

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MICHAEL PAGE INTERNATIONAL MÉXICO

MORGAN PHILIPS GROUP

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CONTRATACIÓN DE TALENTO. ALTA DIRECCIÓN Y POSICIONES C-LEVEL. MANDOS MEDIOS, GERENTES SENIOR Y ESPECIALISTAS. RECRUITMENT PROCESS OUTSOURCING (RPO). CONSULTORÍA DE TALENTO. CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS. DESARROLLO DE LIDERAZGO. COACHING EJECUTIVO. OUTPLACEMENT.

www.morganphilips.com/es

IMPLEMENTACIÓN AVANZADA DE LA SUITE Y MODELO UNIFICADO E INTEGRAL DE GESTIÓN DE APRENDIZAJE Y TALENTO DE CORNERSTONE ONDEMAND (CORNERSTONE GALAXY), WORKFORCE AGILITY, WORKFORCE AI.

www.techshare.com.mx

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ROBERT WALTERS

RECLUTAMIENTO ESPECIALIZADO. CONSULTORÍA.

www.robertwalters.mx

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CONSOLIDE

SERVICIOS DE NÓMINA. SERVICIOS ESPECIALIZADOS REPSE. RECLUTAMIENTO Y HEADHUNTING. PLANEACIÓN FINANCIERA Y FISCAL.

https://consolide.com

13

GRUPO IPS

SERVICIOS ESPECIALIZADOS. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL. MAQUILA DE NÓMINA. HEADHUNTING. ESTUDIOS SOCIOECONÓMICOS. CONVENIOS EMPRESARIALES.

www.ips.com.mx

14

SHORE EXECUTIVE SEARCH

BÚSQUEDA Y SELECCIÓN DE EJECUTIVOS ESPECIALIZADA. TALENT MAPPING. ASESORAMIENTO DE LIDERAZGO (LEADERSHIP ADVISORY). ARRANQUE DE NUEVAS OPERACIONES – START UPS.

www.shore.com.mx

CONSULTORÍA EMPRESARIAL. COACHING PARA EJECUTIVOS. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

https://akadimia.com.mx

SERVICIOS ESPECIALIZADOS. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN. NOM-035. HEADHUNTING. RADAR RH. NÓMINA. PAYROLLING. SERVICIOS MODULARES.

www.aliato.mx

CONSULTORÍA EN GESTIÓN DEL CAMBIO. DESARROLLO DE LÍDERES. DESARROLLO DE EQUIPOS Y TEAM BUILDING. CULTURA ORGANIZACIONAL.

www.impulsaconsultoria.com

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ALIATO

17 22 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 154

Suplemento RH Empresa

Principales Servicios

Página web

18

HUNTERS

RECURSOS HUMANOS. RECLUTAMIENTO. IDENTIFICACIÓN Y DESARROLLO. CAPACITACIÓN.

https://hunters.mx

19

EVOLUCIONE

PAYROLL. MAQUILA DE NÓMINA. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN. HEADHUNTING EN MÉXICO. RECLUTAMIENTO DIRECTIVO. BPO DE RECURSOS HUMANOS. ADMINISTRACIÓN LABORAL. CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN DE RRHH. NOM-035.

www.evolucione.mx

20

HUMAN STAFF

SERVICIOS ESPECIALIZADOS. ATRACCIÓN, RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE TALENTO. HEADHUNTING. EVALUACIÓN DE TALENTO. CONSULTORÍA DE RH.

www.humanstaff.com

21

SISTEMAS HUMANOS

CONSULTORÍA EN CAPITAL HUMANO. DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ENCUESTA DE CLIMA LABORAL. IMPLEMENTACIÓN DE LA NOM-035. CONSULTORÍA EN COMPENSACIONES.

www.shdemexico.com

22

REDHUMAN

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL REPSE. MAQUILA DE NÓMINA. ADMINISTRACIÓN DE BENEFICIOS Y VIÁTICOS. ADMINISTRACIÓN DE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN. PERSONAL ESPECIALIZADO EN TECNOLOGÍA.

https://redhuman.mx

23

STAFFING PERSONAL

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL (REPSE). MAQUILA DE NÓMINA. ASESORÍA FISCAL Y LABORAL. ESTUDIOS SOCIOECONÓMICOS. EXÁMENES PSICOMÉTRICOS. CAPACITACIÓN EN SITIO. SERVICIO HEADHUNTER. CONSULTORÍA DE RECURSOS HUMANOS.

www.staffingpersonal.com

24

GRUPO ONO

MAQUILA DE NÓMINA. SOFTWARE INTEGRAL DE RH. CERTIFICACIONES Y SEGURIDAD.

https://grupoono.lat

25

RECRUITMENT & HUMAN SOLUTIONS

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL (OUTSOURCING). MAQUILA DE NÓMINA (PAYROLLING). CONSULTORÍA Y ASESORÍA. BATERÍAS PSICOMÉTRICAS. ESTUDIOS SOCIOECONÓMICOS. PRUEBAS DE CONFIANZA. CLIMA LABORAL. ENTREVISTAS ONLINE.

www.rhs.com.mx

26

MAGNITALENT

SERVICIOS ESPECIALIZADOS (SUBCONTRATACIÓN). MAQUILA DE NÓMINA. HEADHUNTING.

https://magnitalent.com

27

DISCOVERY PERSONNEL

CONSULTORÍA EN SERVICIOS DE RECLUTAMIENTO Y HEADHUNTING.

www.discoverypersonnel.com.mx

28

GEN-T

ATRACCIÓN DE TALENTO. HEAD HUNTER. ESTUDIOS SOCIOECONÓMICOS. PRUEBAS PSICOMÉTRICAS. INCIDENCIAS LEGALES. EVALUACIÓN DE CONFIANZA. GESTIÓN DE NÓMINA.

https://gentmx.com

29

ALPES RH

CAPACITACIÓN PERSONALIZADA, ASESORÍA ESTRATÉGICA, ASISTENCIA LABORAL PREVENTIVA Y RECLUTAMIENTO GERENCIAL Y DIRECTIVO. SERVICIOS DE CONSULTORÍA Y ASISTENCIA PREVENTIVA.

https://alpesrh.com.mx

CONSULTORÍA ESTRATÉGICA DE CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ATRACCIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE TALENTO ESPECIALIZADO, GERENCIAL Y EJECUTIVO. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS DE LIDERAZGO, CULTURA ORGANIZACIONAL Y FORTALECIMIENTO DE EQUIPOS. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL, CLIMA LABORAL, ENGAGEMENT, BIENESTAR Y CUMPLIMIENTO NORMATIVO (NOM-035 Y NOM-037).

https://talentoria.com

RECLUTAMIENTO ESPECIALIZADO. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS. OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN. SELECCIÓN EJECUTIVA.

https://rs-human-talent.netlify.app

32

ESTRATEGIA Y ESCALAMIENTO. EJECUCIÓN Y ALINEACIÓN ORGANIZACIONAL. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. CULTURA ORGANIZACIONAL. INNOVACIÓN Y ORGANIZACIONES EXPONENCIALES.

https://hsfactor.com/es

33

EXCELLENCE GROUP

CONSULTORÍA FISCAL. DICTAMINACIÓN ANTE EL IMSS Y ANTE EL SAT. CONTABILIDAD. FINANZAS CORPORATIVAS. ADMINISTRACIÓN Y MAQUILA DE NÓMINAS. ENTREVISTA POR COMPETENCIAS. APLICACIÓN DE PRUEBAS PSICOMÉTRICAS. INVESTIGACIÓN DE REFERENCIAS LABORALES Y PERSONALES. ESTUDIOS SOCIOECONÓMICOS.

www.excellencegroup.mx

34

INTEGRA-T

ATRACCIÓN DE TALENTO. ESTUDIO SOCIOECONÓMICO. RECRUITMENT PROCESS OUTSOURCING. HEAD HUNTING.

https://iintegrat.com

30 31

RS HUMAN TALENT

www.revistaconsultoria.com.mx 23

Las Mejores Consultoras en

Recursos Humanos 2026 Principales Servicios

Página web

GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS PSICOSOCIALES Y CUMPLIMIENTO NOM-035-STPS. IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE SALUD PSICOLÓGICA BAJO ISO 45003. EVALUACIONES ESPECÍFICAS DE FACTORES DE RIESGO PSICOSOCIAL Y VIOLENCIA LABORAL.

https://menthalising.com

CONEXIÓN RH

BACKGROUND CHECK. PLANEACIÓN DE OFFSITES. PRUEBAS PSICOMÉTRICAS. RECLUTAMIENTO. EXÁMENES TOXICOLÓGICOS Y PRUEBAS DE ANTIDOPING. PLANES DE CAPACITACIÓN. ONBOARDING.

https://conexionrh.com.mx

HUMAN CONSULTING

ADMINISTRACIÓN DE NÓMINA. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE CANDIDATOS (VIABLE O NO VIABLE DE CONTRATACIÓN). RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE CANDIDATOS. COMPENSACIONES. ESTUDIOS SOCIOECONÓMICOS Y LABORALES. CAPACITACIÓN. EVALUACIONES PSICOMÉTRICAS.

https://humanconsulting.com.mx

38

TALENTIA

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL, PSICOMETRÍA EN LÍNEA, ESTUDIO SOCIOECONÓMICO, EVALUACIÓN 90, 180 Y 360 GRADOS. SESIONES DE COACHING Y CONSULTORÍA PERSONALIZADA. ADMINISTRACIÓN DE MANO DE OBRA ESPECIALIZADA CON CERTIFICACIÓN REPSE. SOLUCIONES E-LEARNING.

https://talentiamx.com

39

PRO SERVICE

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN. HEAD HUNTING. PAYROLLING. ESTUDIOS SOCIOECONÓMICOS. EVALUACIONES PSICOMÉTRICAS. COMUNICACIÓN INTERNA.

https://pro-service.mx

40

ALHE CRECIMIENTO EMPRESARIAL

ATRACCIÓN DE TALENTO. CONSULTORÍA DE RH.

https://alhecrece.com.mx

41

ESTRUCTURA EMPRESARIAL

ATRACCIÓN DE TALENTO. ESTUDIOS SOCIOECONÓMICOS. PRUEBAS PSICOMÉTRICAS. ASSESSMENT CENTER. CAPACITACIÓN Y CONSULTORÍA. POLÍGRAFO.

www.estructuraempresarial.com.mx

42

BS & CO

RECLUTAMIENTO. MAQUILA DE NÓMINA. GESTIÓN DE PERSONAL. ADMINISTRACIÓN DE OBLIGACIONES REPSE. PSICOMETRÍAS.

https://bestservicesco.com

43

DSER ORGANIZACIONAL

CONSULTORÍA EN MATERIA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL. IDENTIFICACIÓN DE NIVELES DE INFLUENCIA Y SOCIOGRAMAS (ONA). DIAGNÓSTICOS DE CULTURA, AMBIENTE, NOM-035 Y NOM-037. CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN EN TEMAS DE SALUD LABORAL Y LIDERAZGO. SISTEMA CONECTA ATENCIÓN PSICOLÓGICA 24/7 (PAE).

https://dserorganizacional.com.mx

44

PATHWAYS CONSULTING GROUP

RECLUTAMIENTO EJECUTIVO. DISEÑO Y DESARROLLO DE DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS. ANÁLISIS Y DESARROLLO DE CULTURAS ORGANIZACIONALES. TEAM BUILDING. MODELOS DE LIDERAZGO Y CONSULTORÍA DE RECURSOS HUMANOS EN GENERAL.

https://pathways.com.mx

45

BLUM DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ALINEACIÓN ESTRATÉGICA (TALLER DE VISIÓN COMPARTIDA, DESPLIEGUE DE OBJETIVOS Y CULTURA, SESIONES CON CONSEJOS Y DIRECCIONES GENERALES). DESARROLLO ORGANIZACIONAL (CLIMA, CULTURA, BIENESTAR, GESTIÓN DEL CAMBIO, EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO).

https://blum.consulting

46

GRUPO LAP

SERVICIOS ESPECIALIZADOS. CONSULTORÍA. PROFESIONALIZACIÓN DE RRHH. MAQUILA DE NÓMINA. RECLUTAMIENTO EJECUTIVO.

www.lapgroup.com.mx

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INNODEP, INNOVACIÓN PARA EL DESARROLLO DE PERSONAS

CONSULTORÍA EN CAPACITACIÓN Y DESARROLLO. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL, Y SERVICIOS DE BUSINESS INTELLIGENCE.

http://innodep.com.mx

48

PERSONAE CONSULTORES

PROYECTOS DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL PARA PYMES. RECLUTAMIENTO Y HEADHUNTING. DIAGNÓSTICOS ORGANIZACIONALES. PRUEBAS PSICOMÉTRICAS DE PERSONALIDAD E INTEGRIDAD.

www.personaeconsultores.com

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HUMAN SIGMA CONSULTING

CONSULTORÍA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL, EMPRESAS CONSCIENTES. CONSULTORÍA EN GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO. COACHING EJECUTIVO. TEAM BUILDING. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CON METODOLOGÍA HOSHIN KANRI.

www.humansigmaconsulting.com.mx

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DEN CONSULTORES

CAPACITACIÓN. ORGANIGRAMA EMPRESARIAL. PERFILES Y DESCRIPCIONES DE PUESTOS. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. EXÁMENES PSICOMÉTRICOS. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN. IMPLEMENTACIÓN DE ÁREA DE RECURSOS HUMANOS. NÓMINA.

https://denconsultores.com

Empresa

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24 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 154

Suplemento Recursos Humanos

A

Las más importantes

ctualmente, el logro de los objetivos corporativos va de la mano de la satisfacción laboral, la salud mental, la calidad de vida y el desarrollo profesional de los colaboradores. Por ello, el área de Recursos Humanos toma un auge sin precedentes dentro de cada organización en México, impulsada por un entorno regulatorio cada vez más complejo —que incluye la gestión de normativas de bienestar emocional, la evolución de los esquemas de subcontratación especializada y el impacto operativo del nearshoring—. Frente a estos retos estructurales, el país exige directivos capaces de evolucionar con velocidad, transformar el entorno empresarial y consolidar culturas de alto desempeño sin perder de vista la centralidad humana.

En este orden de excelencia, AON se consolida firmemente en la segunda posición. Esta organización de clase mundial destaca en el mercado por detonar el éxito corporativo mediante servicios estratégicos de Engagement, alineación de talento (Talent Alignment / Assessment), desarrollo de liderazgo y máxima efectividad de la función de capital humano.

Con una visión transformadora y disruptiva, las organizaciones requieren hoy liderazgos sólidos capaces de tomar decisiones estratégicas en contextos hipercambiantes y de movilizar equipos diversos. Esto se articula de manera magistral a través de programas, congresos y redes de colaboración de vanguardia que fortalecen a la comunidad de líderes de capital humano.

En un cuarto lugar de vital trascendencia para el ecosistema corporativo se encuentra KELLY MÉXICO, firma que empuja la vanguardia del mercado al ofertar soluciones críticas como Reclutamiento de Talento Especializado, Servicios Externalizados, Gestión de Trabajadores bajo Proyecto y habilitación estratégica frente al Nearshoring.

Es bajo esta premisa que Revista Consultoría “el asesor de su empresa” presenta, por décimo sexto año consecutivo, el codiciado ranking de “Las Mejores Consultoras en Recursos Humanos 2026”. En la cúspide de este listado se posiciona GRUPO ADECCO MÉXICO, consolidando su liderazgo indiscutible mediante soluciones de alta especialización a través de sus divisiones de Industrial & Logistics and Agro, Office, Sales & Marketing, IT y Healthcare, entre otras. Este ranking de excelencia consolida exclusivamente a aquellas firmas que, mediante proyectos de alto impacto, métricas de desempeño impecables y un rigor metodológico superior, generan un valor exponencial y resultados altamente rentables tanto para su operación como para sus clientes.

26 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 154 26 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 154

Ocupando la tercera posición de este prestigioso listado se ubica RANDSTAD MÉXICO, un referente de solidez que potencia el músculo operativo de las empresas líderes a través de sus servicios de Reclutamiento y Selección de Personal, Servicios Especializados, RPO (Recruitment Process Outsourcing) y Outplacement.

Cerrando este selecto bloque de líderes, en la quinta posición, se situa MACH GROUP MX / RECRUITERS & HR ADVISORS LATAM, una organización que redefine el estándar de la industria ofreciendo Servicios Especializados con permisos REPSE/EOR, Tercerización de Procesos de Recursos Humanos, gestión de nómina (Payroll), Headhunting ejecutivo y RPO. Revista Consultoría extiende una sentida y distinguida felicitación a estas empresas consultoras que, en esta edición del Suplemento Especial dedicado a Las Mejores Consultoras en Recursos Humanos 2026, conforman este riguroso Top 5, aportando inteligencia de negocio, disrupción y herramientas de vanguardia que aseguran el crecimiento exponencial y la competitividad de las organizaciones en México.

EXPANSIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS EN MÉXICO

(+52) 55 7352 6055 www.ibs-consultores.com

Suplemento Recursos Humanos

Coaching y liderazgo El factor humano que definirá el futuro del trabajo.

V

ivimos una de las transformaciones más profundas que ha experimentado el mundo del trabajo desde la revolución industrial. La Inteligencia Artificial (IA) avanza a una velocidad sin precedentes, automatiza tareas, redefine profesiones y modifica la forma en que colaboramos, aprendemos y tomamos decisiones. Frente a este escenario, es natural que surjan preguntas sobre el futuro del empleo y sobre el papel que desempeñaremos las personas en organizaciones cada vez más impulsadas por la tecnología. Por: Francisco Martínez Domene, CEO de Adecco México https://www.linkedin.com/in/ francisco-martinez-domene/ @fmdomene https://www.adecco.com/es-mx

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Sin embargo, quizá la pregunta más importante no sea qué tan inteligente llegará a ser la tecnología, sino qué tan preparados estaremos nosotros para evolucionar con ella.

IA marca la diferencia La historia nos ha demostrado que cada revolución tecnológica ha transformado el trabajo, pero también ha creado nuevas oportunidades para quienes desarrollan nuevas capacidades. La IA no será la excepción. Lo que marcará la diferencia entre quienes prosperen y quienes se queden rezagados no será únicamente el acceso a la tecnología, sino la calidad del liderazgo que encuentren en el camino. Porque las personas no necesitan solamente nuevas herramientas; necesitan dirección, confianza y alguien que les ayude a descubrir de lo que son capaces. Hoy hablamos mucho de reskilling, upskilling, automatización y productividad. Son conceptos indispensables, pero existe un elemento que suele pasar desapercibido: ninguna estrategia de transformación tendrá éxito si las personas sienten que deben recorrer el camino solas. La Inteligencia Artificial puede responder preguntas, generar análisis, redactar documentos o acelerar procesos. Lo que todavía no puede hacer es inspirar a alguien para

que crea en su potencial, acompañarlo cuando enfrenta incertidumbre o ayudarle a descubrir talentos que ni siquiera sabía que poseía. Ese sigue siendo territorio del liderazgo. En este contexto, el coaching deja de ser una herramienta exclusiva para altos directivos y se convierte en una competencia esencial para cualquier líder. Hoy dirigir ya no consiste únicamente en asignar objetivos o supervisar resultados. Liderar implica desarrollar personas, despertar capacidades y construir la confianza necesaria para que cada colaborador pueda adaptarse a un entorno que cambia todos los días. Las organizaciones que en realidad marcarán la diferencia no serán aquellas que incorporen primero la IA, sino aquellas cuyos líderes sean capaces de explicar por qué se adopta, cómo beneficiará a las personas y de qué manera cada colaborador podrá crecer junto con ella. La incertidumbre disminuye cuando existe claridad. El miedo se reduce cuando existe acompañamiento. Y la resistencia al cambio desaparece cuando las personas entienden que siguen siendo parte fundamental del futuro. Diversos estudios del Grupo que represento, muestran precisamente esa paradoja: mientras las empresas aceleran sus inversiones en Inteligencia Artificial, muchas aún no logran transmitir con claridad cómo esa transformación generará nuevas oportunidades

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para sus colaboradores. La brecha no es tecnológica; es humana. Falta comunicación, desarrollo de habilidades y, sobre todo, liderazgo capaz de construir confianza. Por ello, el coaching adquiere una relevancia inédita. Un líder-coach no entrega todas las respuestas; formula las preguntas correctas. No crea dependencia, desarrolla autonomía. No administra el presente; prepara a las personas para un futuro que todavía se está escribiendo. En un entorno donde el conocimiento técnico evoluciona constantemente, las habilidades humanas adquieren un valor aún mayor. La curiosidad para aprender, pensamiento crítico, empatía, creatividad, capacidad para colaborar e inteligencia emocional serán las competencias que permitan aprovechar el verdadero potencial de la Inteligencia Artificial. Paradójicamente, mientras más avanza la tecnología, más importante se vuelve lo profundamente humano. IA como multiplicador de productividad La empleabilidad del futuro ya no dependerá en exclusiva de un título universitario o de la experiencia acumulada durante años. Dependerá de la capacidad para aprender de manera continua, desaprender prácticas que dejaron de funcionar y adaptarse con rapidez a nuevos escenarios. Y ese proceso resulta mucho más exitoso cuando alguien acompaña el camino. Cada conversación de retroalimentación, cada sesión de coaching, cada oportunidad de aprendizaje y cada muestra de confianza representan una inversión en el futuro de una persona. Son acciones que fortalecen no solo las capacidades individuales, sino también la competitividad de toda la organización. La IA puede multiplicar la productividad, pero únicamente las personas multiplican el talento de otras personas. Ese es, probablemente, el mayor desafío

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para quienes hoy ocupan posiciones de liderazgo. Necesitamos líderes que dejen de preguntarse cuántos puestos podrán automatizar y comiencen a preguntarse cuántas personas podrán desarrollar. Líderes que entiendan que el verdadero retorno de inversión de la Inteligencia Artificial no está únicamente en reducir tiempos o costos, sino en liberar a las personas de tareas repetitivas para que puedan dedicar más tiempo a pensar, crear, innovar y resolver problemas complejos. Líderes que comprendan que la tecnología debe ampliar el potencial humano, nunca disminuirlo. Porque el riesgo más grande no es que la Inteligencia Artificial reemplace a las personas. El verdadero riesgo es que dejemos de invertir en ellas. La buena noticia es que todavía estamos a tiempo de decidir qué tipo de transformación queremos construir. Podemos adoptar la IA desde el miedo o desde la confianza. Podemos verla como una amenaza o como una oportunidad para construir organizaciones más humanas, más ágiles y más preparadas para el futuro. Estoy convencido de que el liderazgo será el gran diferenciador de esta nueva era. No el liderazgo que controla, sino el que inspira. No el que dirige desde la jerarquía, sino el que acompaña desde la cercanía. No el que teme al cambio, sino el que ayuda a otros a descubrir que son capaces de cambiar con él. Porque al final, las empresas más exitosas no serán las que tengan la mejor Inteligencia Artificial. Serán aquellas que hayan desarrollado la mejor inteligencia humana para trabajar junto a ella.

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Cuando la IA ya responde, liderar significa enseñar a pensar La tecnología puede acelerar una respuesta, pero el liderazgo sigue siendo el responsable de la decisión.

Por: Perla Torres, Directora de Talentoría, HR Experience & Innovation Partner perlatorres@talentoria.com hola@talentoria.com

E

n los últimos meses, trabajando con equipos de Recursos Humanos y personas líderes, he visto que la conversación sobre Inteligencia Artificial casi siempre empieza sobre qué herramienta usar, qué prompt escribir, cómo ahorrar tiempo. Pero cuando la IA entra de verdad a la operación, aparece una pregunta muy incómoda: ¿cómo sabemos si lo que propone tiene sentido para nuestro negocio, nuestra cultura y nuestra gente?, ahí es donde cambia todo. He visto análisis muy bien presentados que después nadie sabe explicar, perfiles de puesto redactados en minutos que no reflejan la realidad de la operación y propuestas aparentemente impecables que se aceptan con demasiada facilidad porque “las hizo la IA”. Y me doy cuenta que problema aparece cuando la velocidad sustituye al criterio, más que la herramienta de IA en sí, y esto es muy importante porque se trata de un asunto de liderazgo. Durante años asociamos liderazgo con experiencia, respuestas rápidas y capacidad para resolver. Hoy una

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herramienta puede resumir información, comparar escenarios, redactar documentos y proponer alternativas antes de que termine una reunión; por eso nos obliga a replantear qué esperamos de una persona líder. Ya no basta con saber más que el equipo, sino que hay que saber hacer mejores preguntas Un estudio realizado con 5 mil 179 personas en atención al cliente, encontró que el uso de IA generativa elevó cerca de 14% la productividad, y que el beneficio fue mayor entre quienes tenían menos experiencia. A mí, más que el porcentaje, me interesa lo que hay detrás, sobre la parte del conocimiento que antes tardaba años en adquirirse, puede empezar a circular mucho más rápido dentro de una organización. Eso es una enorme oportunidad que también puede convertirse en un problema. Si las personas reciben respuestas cada vez más completas sin aprender a cuestionarlas, podemos ganar velocidad y perder capacidad de juicio. Y cuando eso ocurre en decisiones de selección, evaluación, compensación, desarrollo o liderazgo, la consecuencia deja de ser tecnológica: se vuelve humana y de negocio. Por eso, en las conversaciones que estamos teniendo con empresas sobre adopción de IA, insisto en algo muy sencillo: antes de preguntar ¿qué dijo la herramienta?, alguien tiene que preguntar ¿qué pensamos nosotros? Hay cuatro preguntas que recomiendo poner sobre la mesa cuando una decisión se apoya en Inteligencia Artificial: 1. ¿Para qué decisión la estamos utilizando? 2. ¿En qué información se basa? 3. ¿Qué podría estar dejando fuera? 4. ¿Quién se hace responsable de la decisión final? La última, para mí, es la más importante, porque podemos delegar tareas, acelerar análisis y automatizar procesos. Lo que no podemos automatizar es la responsabilidad. También necesitamos recuperar una costumbre que muchas organizaciones han estado perdiendo: discutir, y no me refiero a discutir por ego sino discutir para pensar

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mejor, por ejemplo, pedirle a alguien que encuentre el punto débil de una propuesta, preguntar qué dato nos haría cambiar de opinión, imaginar qué pasaría si la recomendación estuviera equivocada. La IA probablemente hará que muchas personas sean más rápidas en su trabajo y el reto del liderazgo será evitar que esa rapidez las vuelva menos reflexivas. Para mí, ahí está la conversación verdaderamente interesante. No necesitamos personas líderes compitiendo contra la Inteligencia Artificial ni organizaciones obsesionadas con usarla para todo. Necesitamos personas capaces de aprovecharla sin entregar su juicio, porque cuando la IA ya responde, el verdadero trabajo del liderazgo empieza justo después: decidir qué merece confianza, qué necesita cuestionarse y qué nunca debería dejar de ser humano. Referencia:

Brynjolfsson, Li y Raymond (2023), Generative AI at Work, NBER Working Paper 31161; OIT (2025), Generative AI and Jobs: A Refined Global Index of Occupational Exposure.

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La cultura de la “Y” Diseñar organizaciones para el Éxito y la Felicidad.

Por: Alejandra López Castañeda, Directora de Operaciones & Business Coach, HS Factor alejandra@hsfactor.com www.linkedin.com/in/ alejandra-lópez-castaneda https://hsfactor.com/es

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urante mucho tiempo, las organizaciones han operado bajo algunas disyuntivas, tales como: resultados o bienestar, exigencia o empatía, productividad o equilibrio, rentabilidad o desarrollo de las personas. Pareciera como si elegir una, implicara sacrificar la otra; pero una cultura organizacional saludable no debería construirse desde la tiranía de la “O”, como lo llama Jim Collins, sino desde la lógica de la “Y”, es decir: crear condiciones para alcanzar resultados extraordinarios y favorecer que las personas florezcan. Esto no significa disminuir la exigencia para proteger el bienestar, ni implementar iniciativas de felicidad esperando mejores resultados. Significa diseñar un sistema organizacional que permita a las personas prosperar y al negocio alcanzar resultados extraordinarios. Esta perspectiva cambia una pregunta: ¿Cómo fortalecemos nuestra cultura?, por otra más útil: ¿Qué condiciones estamos creando para que las personas den lo mejor de sí y produzcan resultados extraordinarios? Esta es una de las premisas de Cultura Exponencial, libro que introduce el modelo E5 para entender la cultura como un sistema que puede diseñarse deliberadamente desde cinco dimensiones: Expectativa, Experiencia, Evaluación, Excelencia y Expansión. Expectativa: elimina ambigüedad y convierte objetivos en acuerdos observables; implica brindar certeza sobre percepción salarial, roles, responsabilidades, resultados esperados y límites de decisión. Además, ayuda a comprender el valor del trabajo

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y su contribución a un propósito mayor. Cuando una persona entiende qué se espera de su rol, por qué es relevante y qué impacto genera, el trabajo deja de ser solo una obligación o fuente de ingresos, para convertirse en una experiencia significativa. Experiencia: permite comprobar si esas expectativas se viven en el día a día; construyéndose en las condiciones laborales, en la relación con el líder, en el servicio interno, en la colaboración, en la autonomía, así como en la posibilidad de utilizar las propias fortalezas. Es por ello que la responsabilidad de un líder no es solo cumplir metas, sino construir un hábitat físico y psicoemocional seguro y saludable donde existan condiciones, relaciones y oportunidades para que el talento, la creatividad y las capacidades puedan desplegarse para lograr mejores resultados.

Evaluación: confronta la intención con la evidencia, lo cual implica analizar la información, no para acumular datos, sino para anticipar y transformar las conductas y generar valor. Una organización que busca integrar bienestar y resultados necesita observar ambos lados, es decir: compromiso, satisfacción, rotación y liderazgo, en conjunto con productividad y los resultados del negocio. La evaluación debe ser un pulso constante que conecte percepciones, comportamientos y resultados durante la experiencia del colaborador. Excelencia: convierte lo aprendido en mejora continua, no consiste únicamente en estandarizar lo que funciona, sino en cuestionarlo y evolucionarlo. Con frecuencia, nos acostumbramos a hacer las cosas de cierto modo; la excelencia evita quedar atrapados solamente en lo que funcionó en el pasado, va más allá, promueve el progreso mediante mayor dominio, experimentación, mejores prácticas y nuevas capacidades. Expansión: lleva el impacto más allá de la organización; crecer no significa únicamente escalar operaciones o resultados, sino multiplicar el valor generado para personas, sociedad y entorno. Esto requiere sostenibilidad humana para crecer sin agotar a las personas,

una mentalidad exponencial que amplifique posibilidades, impulsar sueños y aspiraciones y generar valor compartido que convierta el éxito empresarial en progreso para otros. La implicación para las áreas de Recursos Humanos, así como para los equipos directivos, es clara: se deben dejar de gestionar esfuerzos aislados y comenzar a diseñar y administrar un sistema integral que considere el éxito y la felicidad. Y quizá la pregunta no sea si nuestra organización tiene una buena cultura, si no qué evidencia tenemos de ello: ¿las personas saben realmente qué se espera de ellas?, ¿la experiencia cotidiana confirma lo que prometemos?, ¿medimos aquello que decimos valorar?, ¿estamos mejorando deliberadamente o repitiendo prácticas que alguna vez funcionaron?, ¿nuestro crecimiento amplía posibilidades o simplemente aumenta la presión? Estas preguntas pueden revelar más sobre una cultura, que cualquier declaración de valores, ya que la cultura no se define solamente por lo que una organización dice, sino por las condiciones que diseña, las experiencias que genera, lo que decide medir, aquello que mejora y el impacto que finalmente logra expandir. Tal vez ahí comience la conversación más importante: ¿qué tendría que cambiar hoy para que éxito y felicidad dejaran de competir y empezaran, realmente, a multiplicarse juntos?

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Por: Carlos Sánchez Sodi, CEO Techshare hablemos@techshare.com.mx https://www.linkedin.com/ company/techshare/

Cuando el talento deja de ser invisible ¿Cómo Workforce AI y la arquitectura de habilidades están cerrando la brecha entre lo que sabe su gente y lo que la empresa alcanza a ver, y hacia dónde apunta el Skills Passport?

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regúntele a cualquier Director General quiénes son sus mejores personas y qué saben hacer hoy. Deberían responder en treinta segundos, casi ninguno puede, y no por falta de sistemas: la mayoría de las empresas mexicanas ya tiene un HRIS robusto, evaluaciones de desempeño, plataformas de aprendizaje. El problema es que toda esa infraestructura fue diseñada para una pregunta distinta ¿quién ocupa qué puesto, cómo salió en su última evaluación?, esa pregunta ya no basta para decidir. Durante un siglo, el título de puesto fue una aproximación razonable de la capacidad real de una persona. La velocidad con la que hoy cambian las habilidades, la especialización que vuelve ambiguo lo que antes era claro, y un trabajo que ocurre de forma digital y fragmentada, rompieron esa aproximación. El talento se volvió invisible no porque desapareciera, sino porque el modelo de datos tradicional dejó verlo. Esto está cambiando, y está cambiando ahora, con una velocidad que conviene entender bien porque redefine qué comprar, qué construir y qué exigirle a cualquier proveedor.

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El salto que hace la difrencia: de catálogo a inteligencia gobernada El error de fondo de la primera generación de proyectos de habilidades fue tratar la habilidad como un hecho estático: Juan tiene la habilidad Y, sí o no es un dato binario. Eso pierde justo lo que hace útil el dato —el contexto, la vigencia, la evidencia que lo sostiene—. Una habilidad es una inferencia con fecha de caducidad, no una casilla marcada una vez y olvidada.

Déjeme explicarlo: Construido sobre una base de inteligencia de recursos humanos a nivel mundial, una ontología de 28TB de datos del mercado laboral mundial que se procesan todos los días, de cálculos realizados en función de 1 Billón de perfiles y 5B de roles laborales en más de 190 países; el Skills Architect, que mapea y actualiza automáticamente cómo se relacionan puestos, personas y habilidades según como opera realmente cada negocio, incorporando inteligencia de mercado laboral para anticipar tendencias; y el People Graph, que integra en tiempo real señales de trabajo, aprendizaje y colaboración en un solo modelo dinámico de capacidad.

Lo que Workforce AI™ y su Skills Architecture están construyendo, es precisamente la respuesta arquitectónica a ese problema. No es un catálogo más grande de habilidades; es un motor de agentes de IA que arma y mantiene esos datos diariamente.

Ningún dato entra al sistema de decisión sin pasar por gobernanza: un administrador de RR.HH. revisa y aprueba antes de publicar. La IA propone; las personas deciden. Esa combinación —velocidad de máquina, criterio humano— es lo que separa la inteligencia de la fuerza laboral de un directorio de habilidades más sofisticado.

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El resultado práctico no es abstracto. Lo vimos en una de las primeras empresas en incorporarlo: el motor ya había generado casi 150 mil registros de habilidad sobre más de 10,740 colaboradores en once países, pero una tercera parte de la plantilla seguía siendo invisible para el sistema, y 69 “familias de puesto” agrupaban bajo el mismo título profesiones que en la práctica no compartían casi nada entre sí —un jefe de mantenimiento y un jefe de crédito, por ejemplo, con apenas 2% de coincidencia real en sus habilidades—. Al aplicar una arquitectura de dos capas —una que responde cómo se sube de nivel, otra que responde cómo se es excelente en la función que se ejerce—, esas 69 familias se convirtieron en 110 modelos publicables, con cero personas sin clasificar. Nadie inventó una habilidad; por primera vez, alguien pudo observar todas al mismo tiempo. La siguiente frontera: el Skills Passport Aquí es donde conviene que un director de RR.HH. comience a pensar más allá del ciclo actual de implementación. Una vez que los datos de habilidades de una organización son continuos, verificados y gobernados —no autodeclarados, no estáticos—, la extensión lógica deja de ser interna. La misma evidencia que hoy alimenta el People Graph corporativo es, en esencia, la materia prima de una identidad de habilidades portable: un Skills Passport que acompaña a la persona más allá de un puesto, de un empleador,

incluso de una industria, respaldado por evidencia real de desempeño y no por un currículum autodescrito, esto que estoy comentando ahora en este último párrafo, está empezando a ocurrir a nivel de países. Esta es todavía una frontera en construcción, pero la dirección es clara y coherente con todo lo demás: si la industria ya resolvió cómo verificar continuamente qué sabe hacer alguien dentro de una empresa, el siguiente paso natural es que esa verificación viaje con la persona. Para el reclutamiento, esto podría significar candidatos que llegan con capacidad ya verificada en lugar de autodeclarada. Para la movilidad interna y la planeación de sucesión, un lenguaje común de habilidades que no se reinventa cada vez que alguien cambia de rol. Y para el colaborador, algo que hoy casi nadie tiene: una prueba portable de lo que realmente sabe hacer, construida con evidencia, no con adjetivos y la magia se presenta las personas ahora son visibles. Lo que esto exige de un líder de RR.HH. hoy La pregunta que debería ocupar la agenda ejecutiva no es si su organización necesita una taxonomía de habilidades —eso ya se dio por sentado—. Es si el sistema que está evaluando trata la habilidad como una inferencia viva, con evidencia y fecha de caducidad, o como una lista más bonita del mismo problema de siempre. Pregúntele a su proveedor si puede explicar, con evidencia trazable, por qué asegura que alguien tiene una capacidad determinada. Pregúntele qué tan rápido decae esa capacidad en el modelo cuando deja de usarse. Y empiece a preguntarse, desde ahora, qué significará para su estrategia de talento el día en que esa evidencia deje de vivir solo dentro de su organización. El talento de su empresa ya está ahí, demostrándose todos los días. Por primera vez, existe la arquitectura para verlo con la misma velocidad con la que ocurre.

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Capacitar no es desarrollar ¿Cómo convertir el aprendizaje en desempeño real? depender constantemente de sus jefes. El reto está en convertir la capacitación en resultados. Por: Joel Eduardo Maldonado Rodríguez, Socio Director de Grupo Rit-Akadimia joel@akadimia.com.mx

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uchas empresas invierten cada año en capacitar a sus equipos. Organizan talleres de liderazgo, comunicación, trabajo en equipo o productividad. Los participantes salen motivados y, durante algunos días, parece que algo está cambiando. Pero después surge una pregunta importante: ¿Qué cambió realmente en el desempeño del equipo? Para un dueño de empresa o director de Recursos Humanos, el objetivo no es impartir cursos. Quiere personas más competentes, responsables y productivas; líderes capaces de dirigir y equipos que resuelvan problemas sin

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El problema no es capacitar, sino lo que ocurre después Una capacitación puede tener un excelente instructor y buenos contenidos. El problema aparece cuando se convierte en un evento aislado. Termina el curso y las personas regresan a una operación llena de pendientes, urgencias y hábitos anteriores. Con el tiempo, gran parte de lo aprendido deja de aplicarse. No necesariamente porque el curso haya sido malo, sino porque conocer una herramienta no significa haber desarrollado la capacidad de utilizarla de forma constante.

Por eso, la pregunta debería dejar de ser: ¿Cuántas horas de capacitación impartimos? Y convertirse en: ¿Qué puede hacer mejor nuestro equipo después de haber sido capacitado? Una sesión puede enseñar. Desarrollar requiere continuidad. Nadie esperaría desarrollar una excelente condición física haciendo ocho horas de ejercicio un solo día y dejando de entrenar durante meses. ¿Por qué esperaríamos que el desarrollo profesional funcionara diferente?

continuo, orientación a resultados, trabajo en equipo y liderazgo. Primero desarrolla responsabilidad y herramientas para solucionar problemas. Después trabaja orientación a resultados mediante objetivos e indicadores. Más adelante fortalece trabajo en equipo y liderazgo. Así, cada módulo construye sobre el anterior y aumenta progresivamente la capacidad del participante. Ya no hablamos simplemente de tomar cursos. Hablamos de construir un equipo cada vez más competente.

Competencias como liderazgo, responsabilidad, comunicación y trabajo en equipo requieren aprendizaje, práctica, aplicación y seguimiento. Una capacitación aislada suele funcionar así: Curso → información → entusiasmo → regreso al trabajo El desarrollo continuo propone: Aprendizaje → aplicación → seguimiento medición → nuevo aprendizaje mayor capacidad Esto no significa repetir el mismo curso. Significa trabajar mediante módulos periódicos y diferentes entre sí, incorporando nuevas herramientas, técnicas aplicables, objetivos tangibles y retos progresivos. Cada módulo debe aportar algo nuevo y mantener el interés del participante. • El objetivo deja de ser acumular constancias. • El objetivo es desarrollar competencias. Del calendario de cursos a una ruta de desarrollo Una organización podría establecer una ruta para desarrollar competencias críticas como responsabilidad, aprendizaje

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¿Cómo sabemos si funciona?

De capacitar a desarrollar

La pregunta no debería ser : ¿Te gustó el curso?” Una pregunta más útil es: ¿Qué comportamiento esperamos cambiar y qué indicador puede demostrarlo?

En la empresa que represento, utilizamos una secuencia sencilla:

Podemos observar cumplimiento de compromisos, solución de problemas, productividad, coordinación entre áreas, errores, retrabajos, ausentismo, rotación o tiempo gerencial dedicado a resolver situaciones repetitivas.

Diagnosticar → Desarrollar → Aplicar → Medir → Mejorar • Primero identificamos qué competencias necesita fortalecer la organización. • Después establecemos una ruta de desarrollo con módulos progresivos, herramientas aplicables y objetivos observables. Así, la capacitación deja de ser una colección de eventos aislados y se convierte en un sistema de desarrollo conectado con las necesidades del negocio. Porque el objetivo nunca fue llenar una sala de capacitación. Era construir un mejor equipo. ¿Qué necesita desarrollar hoy su equipo?

No todos estos resultados pueden atribuirse en exclusiva a una capacitación, pero sí podemos establecer qué comportamientos queremos desarrollar y qué indicadores esperamos impactar. El costo de que nada cambie Cuando una capacitación no genera aplicación, la empresa no solo pierde parte de su inversión. Continúa pagando por el problema que esperaba resolver. Si persisten los errores, la falta de coordinación o la dependencia excesiva del jefe, el costo continúa. Por eso, el verdadero costo de una capacitación no es solo lo que aparece en la factura. También es lo que cuesta que los mismos problemas continúen después de haber capacitado al equipo.

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Antes de decidir cuál será el próximo curso, quizá convenga responder una pregunta más importante: ¿Cuáles son las competencias que actualmente están limitando el desempeño de nuestros líderes y equipos? El Diagnóstico de Competencias Ejecutivas con el que contamos, permite identificar fortalezas y áreas de desarrollo en competencias críticas para más adelante establecer una ruta de capacitación enfocada en las necesidades reales de la organización. Antes de invertir en el próximo curso, diagnostique qué necesita desarrollar realmente su equipo. Solicite su Diagnóstico de Competencias Ejecutivas y convierta la capacitación en una ruta de desarrollo medible y sostenible.

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El nuevo valor de un líder: saber gestionar el cambio Uno de los grandes retos de las organizaciones es la distancia entre lo que se decide y lo que realmente sucede.

Por: Sandra Alegría Gamboa, CEO Impulsa Consultoría y Podcaster “Change the Office” contacto@impulsaconsultoria.com https//:www.impulsaconsultoria.com/ https://www.linkedin.com/ in/impulsaconsultoria/

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urante años, el valor profesional de un director o gerente se asoció con su capacidad para alcanzar resultados, tomar decisiones, desarrollar equipos y ejecutar una estrategia. Hoy eso ya no es suficiente. Las organizaciones cambian a una velocidad que exige una competencia adicional: movilizar a las personas y convertir la incertidumbre en acción. Gestión del Cambio Una transformación digital, una reestructura, una nueva cultura, un cambio de modelo operativo o la

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implementación de una tecnología pueden estar perfectamente diseñados en papel y, aún así, fracasar en la práctica. Porque una transformación no ocurre cuando se anuncia: sucede cuando las personas entienden, adoptan y sostienen una nueva manera de hacer las cosas. Es ahí donde el Change Management deja de ser una especialidad exclusiva de Recursos Humanos o de consultores de transformación, para convertirse en una competencia estratégica de liderazgo. Un director ya no solo necesita saber hacia dónde llevar a la organización; necesita saber cómo llevarla hasta ahí. Esto implica comprender qué ocurre con las personas, anticipar resistencias, construir redes de influencia, alinear líderes, diseñar estrategias de adopción y establecer mecanismos para saber si la transformación en realidad está sucediendo. En otras palabras: pasar de gestionar proyectos de cambio a liderar la capacidad de cambio de la organización.

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Change Management – SEER® Human Centric Desde esta perspectiva, formarse en Change Management no significa solo adquirir una metodología; representa ampliar la manera en que un líder interpreta su responsabilidad. El valor curricular de una certificación especializada está en demostrar una capacidad cada vez más relevante: liderar transformaciones de manera estructurada, humana y sostenible. Para un director, puede significar conectar estrategia, personas y ejecución con mayor claridad. Para un gerente, contar con herramientas para traducir una iniciativa corporativa en comportamientos y resultados concretos. Para líderes de Recursos Humanos, Transformación, Cultura, Tecnología, Operaciones o PMO, puede fortalecer su capacidad para acompañar iniciativas estratégicas; y para un consultor, incorporar una metodología estructurada para intervenir con mayor profundidad. La diferencia está en algo fundamental: no se trata solo de saber qué cambiar, sino de saber cómo lograr que el cambio suceda. Una formación ejecutiva adquiere verdadero valor cuando puede trasladarse al trabajo cotidiano. Existe en el mercado una Certificación Internacional que está diseñada bajo esta lógica: llevar el conocimiento a situaciones reales y desarrollar una metodología para diseñar, activar y sostener procesos de cambio.

El cambio no fracasa por la estrategia. Fracasa cuando las personas no lo adoptan. Las organizaciones necesitan líderes capaces de movilizar personas, reducir la resistencia y acelerar la adopción del cambio. La Certificación Internacional en Change Management SEER® desarrolla las capacidades para liderar transformaciones que sean sostenibles.

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Así, la certificación deja de ser un título aislado y se convierte en una herramienta de intervención profesional. No necesitas tener el cargo de “Change Manager” para que éste sea parte de tu trabajo; muchos de los líderes que enfrentan transformaciones todos los días no tienen ese título.

necesitamos desarrollar?, ¿qué resistencia estamos observando y qué información nos da? La diferencia está en pasar de una reacción ante las dificultades a diseñar deliberadamente las condiciones para que el cambio ocurra.

Puede ser relevante para directores y gerentes que lideran equipos en transformación; líderes de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional que acompañan cambios culturales, estructurales o de talento; líderes de Transformación, Innovación y Tecnología que necesitan asegurar la adopción de nuevas soluciones; líderes de Operaciones y Proyectos responsables de convertir una estrategia en resultados; consultores que desean fortalecer su propuesta de valor; y profesionales que buscan evolucionar hacia posiciones de mayor responsabilidad.

En un mercado profesional donde los cargos directivos exigen cada vez mayor adaptación, las certificaciones especializadas pueden ser una señal de diferenciación. Pero el verdadero valor no está en acumular credenciales, sino en construir una narrativa profesional coherente: “No soló lidero equipos. Sé un líder de transformaciones”.

Porque la realidad es sencilla: si eres responsable de que algo cambie, necesitas entender cómo se gestiona el cambio. Uno de los grandes retos de las organizaciones es la distancia entre lo que se decide y lo que realmente sucede. En la sala de juntas puede existir una estrategia impecable, pero fuera de ella aparecen preguntas clave: ¿qué significa esto para mi equipo?, ¿qué voy a hacer diferente?, ¿tengo las capacidades necesarias?, ¿qué se espera de mí como líder? Para que el cambio ocurra El Change Management permite trabajar sobre esa brecha. Una transformación sostenible requiere mucho más que comunicación: requiere claridad, liderazgo, capacidades, influencia, medición, acompañamiento y refuerzo. Por ejemplo, si una organización implementa un nuevo modelo de trabajo, un enfoque tradicional podría limitarse a comunicar reglas, capacitar colaboradores y esperar que la adopción ocurra. Un líder formado en Change Management hace preguntas distintas: ¿qué tan preparada está la organización?, ¿dónde están las brechas de adopción?, ¿qué líderes influyen más?, ¿qué comportamientos

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Esa distinción cobra especial relevancia para quienes buscan asumir posiciones relacionadas con transformación, estrategia, cultura, operaciones, talento, innovación o liderazgo. El cambio ya no es una excepción dentro de las organizaciones: es parte de la operación. Por eso, quizá la pregunta ya no sea ¿Necesito aprender Change Management?, sino ¿Qué tan preparado estoy para liderar el próximo cambio que mi organización necesita? Porque las organizaciones no necesitan solo líderes capaces de mantener el negocio funcionando; necesitan líderes capaces de evolucionarlo: leer el contexto, conectar estrategia con personas, movilizar redes de influencia, desarrollar capacidades y convertir la incertidumbre en una oportunidad para aprender y avanzar. Si hoy estás acompañando una transformación, preparando a tu organización para el siguiente desafío o buscando llevar tu perfil profesional a una nueva dimensión, este puede ser el momento de asumir un papel más decisivo: dejar de ser solo parte del cambio y convertirte en quien le da forma, dirección y sentido

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La reducción gradual de la jornada laboral en México, llevará a las organizaciones a replantear la forma en que registran, integran y utilizan la información sobre el tiempo de trabajo.

Por: Tomás Kachadourian, Director de Inteligencia de Negocios, InfoBlock https://infoblock.mx/ https://www.linkedin.com/ company/infoblockmx/

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partir del 1 de enero de 2027, comenzará en México la reducción gradual de la jornada máxima semanal. El cambio representa más que una modificación en los horarios; para las empresas implica revisar procesos, sistemas y mecanismos de control relacionados con asistencia, turnos, incidencias, nómina y productividad. En este contexto, la gestión del tiempo adquiere una dimensión estratégica. Los sistemas de asistencia necesitan evolucionar a herramientas enfocadas en registrar entradas y salidas, hacia plataformas capaces de integrar información, facilitar su consulta y ofrecer datos confiables para la operación.

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Una experiencia para distintos entornos de trabajo La evolución tecnológica apunta hacia soluciones que proporcionen una experiencia consistente desde diferentes dispositivos y sistemas operativos. El desarrollo multiplataforma permite simplificar el mantenimiento de las aplicaciones y facilitar su adaptación a los distintos entornos tecnológicos de una organización. Esta capacidad es relevante en plantas, tiendas, almacenes, rutas y centros de distribución, pues muchos colaboradores no cuentan con una computadora asignada y requieren consultar información sobre asistencia, turnos o incidencias desde un teléfono, tableta o terminal. El reto se acentúa para los trabajadores de operación o blue collar, quienes registran su jornada en condiciones distintas a las de un empleado de oficina. Para ellos, un acceso sencillo a la información puede determinar que una política laboral funcione en la operación cotidiana y no quede limitada al ámbito administrativo.

La transformación también ocurre detrás de la interfaz. Una arquitectura basada en APIs permite conectar los sistemas de gestión del tiempo con plataformas de Recursos Humanos, nómina y otras aplicaciones corporativas. Esta apertura facilita, además, la incorporación de agentes de Inteligencia Artificial capaces de consultar información, responder preguntas, identificar desviaciones y apoyar determinados procesos operativos, siempre bajo esquemas definidos de permisos y seguridad.

“La conectividad vía API permite que un colaborador o un supervisor pueda consultar su información desde el asistente que ya utiliza en su día a día”, explica Tomás Kachadourian, director de Inteligencia de Negocios de InfoBlock. Seguridad e integración En las grandes corporaciones, la evolución tecnológica debe estar acompañada por controles sólidos de seguridad. La administración de permisos, el aislamiento de datos, la trazabilidad de los eventos y la continuidad operativa son elementos clave de una arquitectura empresarial. Un modelo en el que cada cliente dispone de su propia instancia en Microsoft Azure, permite adaptar las condiciones de operación a factores como el tamaño de la compañía, número de centros de trabajo, volumen de información y necesidades de disponibilidad. Asimismo, facilita la aplicación de políticas corporativas de seguridad. La integración con los sistemas existentes es otro componente esencial. La conexión con plataformas de Recursos Humanos y nómina, incluidas soluciones de SAP y tecnologías de Microsoft, permite relacionar los registros de asistencia con procesos administrativos y financieros. Una misma capa de APIs puede facilitar estas conexiones bajo criterios consistentes de seguridad, permisos y trazabilidad.

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Esta relación cobra especial importancia cuando el registro de jornada tiene implicaciones laborales y fiscales. La consistencia entre asistencia, incidencias autorizadas, horas extraordinarias y pagos fortalece el control interno y facilita la atención de auditorías. Registrar el trabajo real El nuevo escenario laboral puede ampliar la oferta de soluciones de control de asistencia. Sin embargo, disponer de un registro no significa contar con información confiable. Un sistema debe documentar el tiempo efectivo trabajado mediante datos verificables. Automatizar registros para simular cumplimiento desvirtúa la finalidad del control y puede introducir inconsistencias que afectan a Recursos Humanos, nómina y a la propia empresa. Por ello, evaluar una solución requiere considerar más que su capacidad para registrar entradas y salidas. La experiencia del proveedor, la seguridad de la información, la trazabilidad, la integración con otros sistemas y la calidad de los datos son factores cada vez más relevantes.

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Del registro a la productividad La reducción de la jornada abre una oportunidad para analizar cómo se utiliza el tiempo dentro de las corporaciones. El desafío consiste en conocer no solo cuánto tiempo trabaja una persona, sino qué ocurre durante ese periodo y cómo se relaciona con los resultados de la operación. En los sectores productivos, esta relación puede observarse mediante la conexión entre los sistemas de asistencia y los procesos de planta. Soluciones como Libera® permiten vincular información de los colaboradores con datos de las líneas de producción, aportando una perspectiva más amplia sobre el desempeño. Es así como la gestión del tiempo avanza hacia un modelo integrado, en el que los registros de asistencia pueden alimentar procesos de nómina, planificación de turnos, seguimiento de incidencias y análisis operativo. Ante la nueva realidad laboral, las organizaciones necesitarán mayor precisión para administrar el tiempo. La tecnología tiene la capacidad de aportar la infraestructura para hacerlo, pero su valor dependerá de la calidad de los datos, su integración con la operación y la capacidad de convertirlos en información útil para tomar decisiones y elevar la productividad.

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La cuenta regresiva hacia la jornada de 40 horas ya comenzó ¿Tu empresa está lista? La agenda de los próximos meses debe ser concreta: diagnosticar las jornadas actuales, identificar dónde se generan horas extra, revisar turnos y cargas de trabajo, y validar políticas internas.

Por: Fernanda Cater Villarreal, Country Manager de Sesame México www.sesamehr.mx SesameHR(linkedin.com/company/sesamehr) @sesamehr_la (Sesame HR Latinoamérica) f.cater@sesametime.com

Q

uedan menos de cinco meses para que cambie la forma en que las empresas administren uno de sus recursos más difíciles de medir: el tiempo. El 1 de enero de 2027 la jornada máxima pasará de 48 a 46 horas; en 2028 será de 44, en 2029 de 42 y en 2030 llegará a 40. La reducción será gradual, pero la preparación no debería serlo. El cambio implica 17% menos horas disponibles entre 2026 y 2030, sin que salarios ni prestaciones disminuyan. Diversas consultoras advierten que esto obligará a replantear la gestión del tiempo, con riesgo de que el tiempo extra se vuelva habitual para sostener resultados. La pregunta para directores de RH, CFO y CEO es simple: ¿saben con precisión cómo se usan hoy las horas en su organización? La Encuesta Nacional de RH México 2026, de Sesame, entre 227 líderes de RH, califica la preparación frente a las reformas laborales con apenas 3.42 sobre 5, y el uso de tecnología para cumplir de forma automatizada, con 2.98. Un 31% admite no saber si existen soluciones para ello. El problema no son sólo dos horas Reducir dos horas semanales equivale a 4.2% menos de jornada entre 2026-2027, pero multiplicado por miles de colaboradores deja de ser marginal: hacia 2030 serán ocho

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horas menos, una sexta parte de la jornada actual. El reto será mayor en industrias con turnos o producción continua: 63.9% labora + 40 hrs. La transición no será sólo administrativa: implicará revisar turnos, cargas de trabajo y cobertura, y cómo se registra y utiliza el tiempo, evitando que la reducción se compense con tiempo extra. La reforma introduce además una obligación que cambiará la gestión de la jornada: registrar electrónicamente el horario de entrada y salida, y ponerlo a disposición de la autoridad. Esa disposición ya no es un supuesto lejano: la STPS realizó 33 mil inspecciones en 2025, 34% más que en

2024, con meta de 43 mil para 2026, apoyada en el sistema SIDIL, que cruza datos de nómina, IMSS y SAT para decidir a quién revisar. La tendencia seguirá al alza en 2027, cuando entre en vigor el registro electrónico obligatorio: las empresas deben prepararse para más inspecciones, no menos. Ningún sector o tamaño de empresa queda fuera del radar, y el costo de no estar preparado es concreto: multas de $29,327 a $586,550 MXN por centro de trabajo (250 a 5,000 UMA), hasta $1,173,100 en reincidencia. Limitar el registro aun simple "checado" sería, entonces, desperdiciar su valor. Bien utilizada, la misma plataforma que documenta el cumplimiento puede mostrar qué áreas concentran más horas extra, qué turnos acumulan incidencias y qué equipos operan por encima de su capacidad: convierte una obligación en información para decidir. El mismo estudio revela la brecha: 63% de los líderes carece de una herramienta de People Analytics para tomar esas decisiones. Las empresas ya digitalizan la asistencia, pero aún no convierten esa información en inteligencia de negocio.

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La hora extra ya no puede ser un colchón operativo La reforma también reduce, de forma progresiva, el límite de horas extraordinarias: nueve semanales en 2027, diez en 2028, once en 2029 y doce en 2030. El tiempo extra deja de ser una extensión informal de la jornada para convertirse en variable controlada y trazable, pues la menor disponibilidad de horas podría generar una "inflación" de tiempo extra, con impacto en márgenes y exposición regulatoria. El registro electrónico será la infraestructura mínima para saber dónde se genera y cuánto cuesta. De registrar el tiempo a entenderlo Aquí está una de las mayores oportunidades para RH: integrar asistencia, horarios, turnos y ausencias en un mismo sistema genera información útil para RH, Finanzas y Operaciones. Si un equipo acumula horas extras cada semana, la empresa puede intervenir antes de que sea un costo estructural; si un turno concentra ausentismo, puede rediseñarlo. El dato deja de ser histórico y se vuelve herramienta de gestión.

Esto importa: sólo 47% de los líderes de RH cree que sus herramientas permitirían adaptarse rápido ante una reestructuración; 32% cree que no y 21% no lo sabe. La tecnología representa 20% de las prioridades de inversión de RH para 2026, por debajo de formación y desarrollo (26%): ya no es un proyecto de transformación, sino una condición de operación. La cuenta regresiva ya comenzó México tiene por delante cuatro años de transición hacia las 40 horas, pero la ventana crítica es más corta: el 1 de enero de 2027 inicia la primera reducción y entra en vigor la obligación del registro electrónico. Esperar a diciembre para revisar horarios, sistemas y procesos sería usar el periodo de preparación al revés de como fue diseñado. La agenda de los próximos meses debe ser concreta: diagnosticar las jornadas actuales, identificar dónde se generan horas extra, revisar turnos y cargas de trabajo, y validar políticas internas. La misma infraestructura que registra entradas y salidas genera evidencia de cumplimiento y, a la vez, información para analizar ausentismo y productividad. Por eso, la conversación sobre las 40 horas no debería reducirse a "¿cómo, vamos a trabajar menos?", sino evolucionar a una pregunta más estratégica: ¿cómo generar el mismo o mayor valor con menos horas? Quien empiece ahora tendrá algo que sus competidores no tendrán en 2027: datos para decidir antes de que el cambio obligue a hacerlo.

El reloj corre. La diferencia estará en quién empiece a medirlo.

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El gran desafío: dejar de tratar al compromiso como intangible Mientras el nivel de compromiso siga considerándose intangible, sus pérdidas seguirán siendo extraordinariamente reales.

Por:

S

on 10 billones de dólares estadounidenses lo que representa el costo asumido por el bajo nivel de compromiso a la economía mundial y significa el 9% del PIB mundial, de acuerdo con el “State of the Global Workplace 2026” de la firma consultora global Gallup.

A la par, resulta indispensable caracterizar el fenómeno del bajo nivel de compromiso para comprender cómo afecta a la productividad, de forma directa e indirecta; y, entonces, estar en condiciones para diseñar las intervenciones necesarias que harán que el rumbo se enderece.

Este dato debe obligarnos a reconsiderar las estrategias de talento a profundidad. Comencemos por preguntarnos a cuánto asciende el costo del bajo nivel de compromiso en nuestras organizaciones; es decir, cuál es su impacto en la productividad y la rentabilidad.

El costo de la indiferencia

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Hay pérdidas empresariales que aparecen con claridad en un estado de resultados. Otras permanecen escondidas entre reuniones improductivas, decisiones que nadie toma, talento que

cumple apenas con lo indispensable y colaboradores que, aunque siguen ocupando una silla, hace tiempo dejaron de entregar lo mejor de sí. El bajo nivel de compromiso pertenece a esta segunda categoría. Y su factura es gigantesca. Por años, infinidad de organizaciones lo han tratado como una variable cultural relativamente abstracta. Se mide mediante encuestas, se presenta en gráficas y, cuando los resultados bajan, se responde con campañas, beneficios o iniciativas de bienestar. El problema es que el nivel de compromiso no es un asunto periférico de la función de Recursos Humanos. Es una condición que puede amplificar o erosionar la capacidad productiva de una empresa porque no se gestiona de forma relevante y adecuada. Cuando disminuye el nivel de compromiso, las consecuencias rara vez llegan solas. Aparece la apatía, el esfuerzo se reduce, la

colaboración se vuelve transaccional, aumenta el retrabajo y se deteriora la velocidad y la excelencia con la que una organización ejecuta. Poco a poco, una empresa puede acostumbrarse a operar por debajo de su potencial auténtico. Por eso, elevar el nivel de compromiso exige algo más complejo que promover la felicidad y el bienestar entre los empleados. Es decir, que el aumento no depende de rediseñar la propuesta de valor al colaborador (EVP por el acrónimo en inglés) o la vivencia del trabajador. El primer elemento relevante que se debe observar es la calidad del liderazgo inmediato. La experiencia de una organización se materializa todos los días, en la relación entre una persona y quien la dirige. Allí se construyen o se destruyen confianza, claridad, reconocimiento y sentido de pertenencia. El segundo elemento es la claridad de propósito y expectativas. Las personas necesitan comprender lo qué deben hacer, por qué importa su trabajo y cómo se contribuye al resultado colectivo. Una estrategia

incomprensible difícilmente puede generar niveles de compromiso altos. El tercer elemento es la capacidad de escuchar y actuar. Las mediciones de clima y compromiso sólo adquieren credibilidad cuando los colaboradores perciben consecuencias visibles, derivadas de su participación. Esto implica que se les debió consultar y escuchar para después diseñar intervenciones que persigan la mejoría. El cuarto elemento es el desarrollo de la empresa y de las carreras de las personas. Pocas cosas deterioran más la relación con una organización que la sensación de estancamiento. Las oportunidades para aprender, ampliar las facultades y las responsabilidades, recibir retroalimentación y visualizar posibilidades de crecimiento envían el mensaje poderoso de que existe un futuro en la compañía. Pero falta un quinto elemento, probablemente el más importante. Se trata de convertir el nivel de compromiso en una variable de gestión empresarial. El dato de Gallup que da origen a esta reflexión, plantea de forma correcta el que sea necesario caracterizar y hacerlo. Para un CHRO, el desafío ya no consiste simplemente en demostrar que existe un problema con el nivel de compromiso. Antes bien, tiene que demostrar dónde se destruye valor, por qué ocurre y qué decisiones pueden modificar la tendencia. Eso cambia radicalmente la conversación en el comité ejecutivo. El CHRO que hoy se requiere, no defenderá al nivel de compromiso porque sea bueno para las personas. Lo hará porque una organización en la que las personas entienden, confían, crecen y deciden aportar más de lo estrictamente necesario, es, sencillamente, una que puede generar la ventaja competitiva que permite rebasar a la competencia. Finalmente, no obviemos el hecho de que mientras el nivel de compromiso siga considerándose intangible, sus pérdidas seguirán siendo extraordinariamente reales; y no sólo ante los ojos de Recursos Humanos, pues toda la organización sufrirá las consecuencias.

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Capacitar para crecer: el valor de desarrollar personas Una empresa que capacita está diciendo algo importante a sus colaboradores.

Por: Psicóloga Esli Zaireth Hermenegildo Vences, Consultor de Recursos Humanos Addition Human Resources contacto@additionrh.com www.additionrh.com AdditionRH additionrhmx

E

n las organizaciones hablamos de manera constante de productividad, resultados, indicadores y cumplimiento de objetivos. Sin embargo, detrás de cada resultado existe una persona. Alguien que aprende, se equivoca, propone, se frustra, y, a su vez, descubre nuevas capacidades y, sobre todo, busca encontrar un sentido en aquello que hace. Hablar de capacitación es hablar mucho más que de cursos Capacitar significa generar oportunidades para que las personas desarrollen sus conocimientos, fortalezcan sus habilidades y descubran capacidades que

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quizá no habían identificado. También significa que una organización está dispuesta a invertir en algo que no siempre puede medirse de manera inmediata: el crecimiento de su personal. Una empresa que capacita está diciendo algo importante a sus colaboradores: “Creemos que puedes crecer y queremos acompañarte en ese proceso”. Durante años, la capacitación fue considerada principalmente una herramienta para corregir deficiencias o mejorar el desempeño. Hoy, las organizaciones enfrentan un escenario diferente. Los cambios tecnológicos, las nuevas formas de trabajar y las expectativas de las nuevas generaciones hacen necesario que las empresas aprendan continuamente. Pero aprender dentro de una empresa no ocurre de forma única mediante cursos. También ocurre a través de las conversaciones, la retroalimentación, el acompañamiento y la posibilidad de equivocarse sin que el error sea convertido de inmediato en un juicio.

Desde esta perspectiva, la capacitación comienza a adquirir un sentido más amplio: no solo el de transmitir conocimientos, sino crear condiciones para que las personas puedan aprender y desarrollarse. Un colaborador que se siente escuchado puede involucrarse de una manera diferente con su aprendizaje. Y aquí aparece una pregunta fundamental para las empresas: ¿estamos capacitando personas o solo preparando puestos? La diferencia es importante Cuando capacitamos en exclusiva para cumplir con una función, podemos obtener conocimientos y habilidades específicas. Pero cuando capacitamos pensando en el desarrollo integral de las personas, abrimos la posibilidad de generar colaboradores más seguros, participativos y conscientes de sus capacidades. Aquí es donde el coaching laboral adquiere un papel relevante Mientras la capacitación proporciona conocimientos y herramientas, el coaching puede ayudar a que la persona reflexione sobre cómo utilizar esas herramientas en situaciones reales. Una persona puede asistir a un curso de liderazgo y conocer diferentes herramientas; sin embargo, el verdadero reto aparece cuando debe enfrentar una conversación difícil con su equipo, delegar una responsabilidad o gestionar un conflicto. El acompañamiento permite convertir el conocimiento en acción. Esto cambia la pregunta. Ya no se trata solo de preguntar: ¿Qué curso necesita esta persona?, sino también: ¿Qué necesita para desarrollarse y desempeñarse mejor? Esta visión además puede relacionarse con las aportaciones de Abraham Maslow y su teoría de las necesidades humanas. Su propuesta nos recuerda que las personas tienen diferentes necesidades que influyen en su motivación y comportamiento. Llevado al ámbito laboral, esto significa reconocer que detrás de cada colaborador existe una persona con necesidades de seguridad, pertenencia, reconocimiento y desarrollo. Es difícil que una persona pueda concentrarse plenamente en aprender y crecer cuando percibe que sus necesidades básicas no están siendo atendidas o cuando trabaja en un entorno donde no se siente valorada,

Suplemento Recursos Humanos

escuchada o respetada. Cuando una empresa ofrece posibilidades reales de aprendizaje y crecimiento, el mensaje va más allá de “necesitamos que seas mejor en tu puesto”. También puede comunicar: “tu desarrollo nos importa”.

Cuando el aprendizaje modifica la manera en que las personas se relacionan, la capacitación deja de ser solo una actividad formativa y comienza a convertirse en una herramienta de transformación organizacional.

Por ello, una estrategia de capacitación bien planteada puede tener efectos que van más allá del desempeño. Puede contribuir a que el colaborador perciba que su trabajo tiene posibilidades de desarrollo y que la organización reconoce su potencial. Pero existe un reto: ¿cómo sabemos si una capacitación realmente funcionó?

Por otro lado, es importante mencionar que las personas no dejan sus experiencias laborales en la oficina. Lo que viven en el trabajo puede influir en su estado de ánimo, en sus relaciones, en su familia y en la manera en que participan en su comunidad. Una empresa no existe aislada de la sociedad. Por ello, construir mejores experiencias laborales también puede ser una forma de contribuir a edificar relaciones más sanas fuera de la organización.

No basta con que los participantes salgan satisfechos de un curso, la verdadera transformación ocurre cuando aquello que se aprendió llega al trabajo cotidiano. Por ello, las organizaciones necesitan dejar de medir únicamente cuántas personas asistieron a una capacitación y comenzar a preguntarse qué cambió después de ella. ¿Se adquirieron nuevos conocimientos? ¿Se modificaron comportamientos? ¿Cambió la manera en que las personas colaboran?

Quizá ahí encontramos una de las dimensiones más importantes de la capacitación: cuando el desarrollo profesional también contribuye al desarrollo humano, el beneficio deja de ser exclusivamente empresarial y comienza a tener un impacto social. En última instancia, es entender que detrás de cada puesto hay alguien que también tiene una historia, aspiraciones y un potencial que merece ser desarrollado. Cuando una empresa apuesta por ese potencial no solo puede mejorar sus resultados; puede construir mejores líderes, equipos más sólidos, ambientes laborales más sanos y personas más satisfechas con su desarrollo profesional. Porque una empresa no crece únicamente cuando aumenta sus resultados. También crece cuando las personas que la forman tienen la oportunidad de crecer con ella; quizá ese sea el verdadero valor de la capacitación: transformar el aprendizaje en desarrollo, el desarrollo en bienestar y el bienestar en una forma de construir organizaciones y sociedades más humanas.

64 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 154

VIII

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