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EDITORIAL DIRECTOR GENERAL Héctor Ramos Romero

Nuevo activo estratégico en la era Financiera Digital

La transformación organizacional exige gestionar la información con el mismo rigor que al capital financiero.

n el panorama actual del sistema financiero mexicano, la digitalización ha dejado de ser una simple actualización tecnológica para consolidarse como una prioridad de negocio y cumplimiento regulatorio. Ante este escenario, el gobierno de datos ha emergido no como un proyecto del área de sistemas, sino como un elemento estratégico indispensable que redefine la gestión de riesgos, la auditoría, la contabilidad y la toma de decisiones corporativas. Para las empresas mexicanas, esta evolución representa un cambio de paradigma fundamental. Durante años, la solidez institucional se medía casi exclusivamente a través de indicadores financieros tradicionales. Hoy, la calidad de los datos que alimentan esos indicadores es una variable crítica. Datos inconsistentes, incompletos o desactualizados ya no solo representan un problema técnico; significan errores en la evaluación crediticia, incumplimientos regulatorios, observaciones de auditoría y, en última instancia, graves afectaciones reputacionales. La implementación de un gobierno de datos robusto es, por tanto, una necesidad para garantizar la resiliencia operativa y fortalecer la confianza en el sistema. Adoptar marcos de referencia internacionales como COSO, COBIT y DAMA-DMBOK, e integrar indicadores de calidad en el control interno, permite a las organizaciones mexicanas transitar hacia una operación más eficiente, segura y trazable. El desafío para las empresas radica en la gestión del cambio cultural: entender que los datos son un activo estratégico de toda la organización y no propiedad exclusiva de un departamento técnico. Para los profesionales contables, este escenario abre una oportunidad transformadora. Su rol trasciende la revisión financiera; deben convertirse en los garantes de la integridad, seguridad y trazabilidad de la información digital que fundamenta la operación. El éxito de esta implementación dependerá de un compromiso firme de la alta dirección y de un enfoque práctico que priorice la generación de valor inmediato. Conozca más de este activo estratégico en nuestro Tema de Portada “Gobierno de Datos: El nuevo Activo Bancario”. Agradecemos a nuestros lectores de la Revista Consultoría “el asesor de su empresa” por su confianza constante. Los invitamos a seguir siendo parte activa de los temas de interés y vanguardia que nuestro medio genera para fortalecer la competitividad del sector empresarial.

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DIRECTOR DE ARTE Y DISEÑO Sergio Giovani Reyes Pozo

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Tels.: 55 90 06 17 14 Revista Consultoría no se hace responsable de los servicios proporcionados y logos utilizados por los anunciantes.

“Consultoría”, Año 17, Núm. 153, correspondiente al período mensual de Agosto 2026. Editada por Héctor Ramos Romero. Domicilio de la publicación: Paseo de Los Cipreses #188 Col. Paseos de Taxqueña. Alcaldía Coyoacán C.P. 04250 Ciudad de México. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo No. 04-2013053010005100-102. Número de Certificado de Licitud de Título y Contenido: No.15240. Los invitamos a seguir Revista Consultoría a través del Formato Digital: Issuu, así como en nuestras redes sociales. Distribución: Mensajería especializada. Todos los derechos reservados. Prohibida cualquier reproducción sin autorización expresa de los editores.

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CONTENIDO

y Obra 8 Infraestructura Diseño de iluminación

12 Tecnología

- La paradoja de la productividad - El nuevo reto del cumplimiento antilavado

20 Pymes

Errores que impedirán que tu negocio se digitalice

24 Legal Simplificar para conectar TEMA DE PORTADA

Gobierno de Datos: El nuevo Activo Bancario

28 Opinión

ISO 9001:2026 como palanca de resiliencia

30 El Consultor del mes

Irazú Corral Pérez y Enrique Arcos Torres, Recruiters

42 Comercio internacional

Proceso logístico de una operación de Comercio Internacional

46 Mentoria

Mentoría estratégica

50 Recursos Humanos

- Liderazgo consciente y sanación integral - La salud emocional

60 Sustentabilidad

Como sobrellevar el ESG a la operación: Grupo Bimbo

62 Negocios ¿Por qué la cobertura ya no es solo para los grandes corporativos?

64 Eventos

Foro y Expo LARPET 2026

66 Salud

¿Estamos listos para creer en una atención médica inmediata y efectiva?

70 Cultura

El arte del siglo XX vuelve a las salas del MUNAL

ANOTACIONES

SAP impulsa la transformación digital en México

AP América Latina reportó un sólido segundo trimestre en 2026, destacando la aceleración de las empresas mexicanas hacia el modelo de "empresa autónoma". Este avance se fundamenta en la integración estratégica de soluciones en la nube, la unificación de datos y la implementación de Inteligencia Artificial. Según SAP México, las organizaciones locales han superado la automatización básica para alcanzar una gestión inteligente y operativa de alto nivel.

Seis organizaciones mexicanas protagonizaron este periodo mediante proyectos de Cloud ERP y analítica avanzada, entre ellas Corporación Inmobiliaria KTRC, Grupo KUO y San Pablo Farmacia. Asimismo, instituciones como el Tecnológico de Monterrey han co-innovado con SAP para optimizar la gestión de talento. Estos casos demuestran cómo la tecnología se convierte en el motor crítico para la eficiencia y la competitividad empresarial.

México se consolida como referente mundial en Actuaría

l país se ha consolidado como un referente internacional en Actuaría: fue el segundo país en el mundo en implementar su propio modelo de Solvencia II para el sector asegurador y es uno de los tres países de América Latina donde Actuaría se imparte como licenciatura formal, destacó el Colegio Nacional de Actuarios (CONAC). Durante la primera Masterclass para periodistas “¿Quién calcula el costo del riesgo?”, Mauricio Arredondo Fernández Cano, presidente del CONAC, señaló que la profesión, que cumplirá 80 años en México en 2027, vive un periodo de expansión. Actualmente, la carrera se imparte en 26 universidades y 41 planteles, con alrededor de 16 mil estudiantes activos y 9 mil de nuevo ingreso. Aunque seguros y finanzas concentran a más de la mitad de los aproximadamente 16 mil actuarios con cédula profesional, su campo laboral se ha diversificado hacia capital humano, mercadotecnia, logística, comercio electrónico y telecomunicaciones, donde su capacidad para medir, anticipar y asignar un valor económico al riesgo cobra cada vez mayor relevancia.

La presentación de estos resultados se realizó en conjunto con J.P. Morgan, entidad que analizó las prioridades de inversión tecnológica en el país. El sector financiero mexicano coincide en que integrar datos e IA ya no es una decisión defensiva, sino una ventaja competitiva. Las empresas que adoptan estas herramientas están mejor posicionadas para capturar oportunidades de inversión y adaptarse rápidamente al mercado. Con estas iniciativas, SAP consolida su papel como socio estratégico en la evolución tecnológica de la región, facilitando la toma de decisiones basada en datos. Al convertir la información masiva en acciones concretas mediante IA, las compañías elevan sus estándares de operación. Este camino hacia la empresa autónoma es, para SAP, el requisito indispensable para responder con éxito a las exigencias del entorno global actual.

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Arredondo destacó que retos como el cambio climático están obligando a recalibrar los modelos actuariales. Fenómenos como el huracán Otis, que intensificó rápidamente su categoría antes de impactar Acapulco, evidencian la necesidad de incorporar nuevos escenarios de frecuencia y severidad en el cálculo de riesgos, reservas y primas.

ANOTACIONES

Salud financiera de las PyMEs mexicanas

Reaseguro, clave para la solvencia del sector asegurador

l reaseguro permite a las aseguradoras diversificar los riesgos que asumen, proteger su capital y ampliar su capacidad para suscribir nuevos negocios sin comprometer su solvencia, explicó Eduardo Xhemalce, Director Ejecutivo de Suscripción de Reaseguradora Patria, quien lo definió como “el seguro del seguro”.

l reciente Barómetro GS1 destaca una evolución positiva en la industria, donde ocho de cada diez pequeñas y medianas empresas fabricantes califican su situación actual como buena o excelente. Este indicador refleja un crecimiento del 19% en la salud financiera del sector respecto a 2018, consolidando el optimismo de los empresarios frente a los retos económicos actuales. La transformación del sector se sustenta en la adopción de modelos basados en la calidad, la eficiencia logística y la omnicanalidad. Factores determinantes para el éxito incluyen el uso de materia prima óptima, productos libres de defectos y el cumplimiento de certificaciones. No obstante, la logística eficiente sigue siendo un área clave que requiere fortalecimiento para lograr la competitividad. El comercio electrónico ha pasado de ser una alternativa a una prioridad estratégica, incrementando su relevancia en las operaciones diarias. Aunque un porcentaje significativo de empresas aún obtiene una baja proporción de ingresos a través del canal digital, la tendencia muestra una transición necesaria hacia un ecosistema digital para captar consumidores diversos.

Durante la segunda edición del Seminario para Periodistas sobre Reaseguro, el directivo señaló que este mecanismo permite distribuir riesgos entre distintos jugadores a nivel global y contribuye a fortalecer la capacidad financiera del sector frente a eventos catastróficos. Al ceder parte del riesgo, las aseguradoras pueden apoyarse en el capital de los reaseguradores para asumir mayores exposiciones sin requerir capital adicional de sus accionistas. Reaseguradora Patria, empresa de Grupo Peña Verde, cuenta con más de 70 años de trayectoria, presencia en más de 100 países, activos por 2,356 millones de dólares y calificación A de AM Best, lo que la posiciona como uno de los principales jugadores mexicanos de la industria internacional del reaseguro. Como parte de su plan estratégico Patria 2X30, la compañía busca alcanzar 2,000 millones de dólares en primas hacia 2030 y mantener un índice combinado inferior a 90%, apoyada en excelencia técnica, cercanía con sus clientes, desarrollo de talento y automatización de procesos.

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Finalmente, los emprendedores están diversificando sus canales de venta más allá de las cadenas tradicionales, integrando negocios locales con marketplaces y modelos mayoristas. Este enfoque flexible permite que las PyMEs, que representan la mayoría de las unidades económicas del país, fortalezcan su resiliencia y busquen activamente nuevas oportunidades de mercado en 2026.

INFRA Y OBRA

Un criterio clave para crear oficinas más funcionales.

Por: Sergio Pérez Villaseñor, Líder de la Academia de Diseño de Iluminación de Grupo Construlita https://construlita.com/ https://www.linkedin.com/ company/construlita/ @ConstrulitaMx @CONSTRULITA.MX contacto@construlita.com.mx

n el diseño de oficinas, la iluminación es un elemento capaz de dar sentido al espacio y enriquecer la experiencia de quienes lo habitan. Hoy, diseñar con luz significa tomar decisiones capaces de transformar un espacio ordinario en una experiencia extraordinaria. Más que iluminar, la luz construye la manera en que un lugar se percibe, se utiliza y se experimenta, convirtiéndose en una herramienta que da sentido a la arquitectura y a la forma en que las personas la habitan. Esta visión coincide con estándares internacionales de bienestar en edificios, como Well, que han

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ampliado la conversación al considerar la luz como un factor relacionado con el confort visual, la experiencia de los usuarios y el bienestar. Bajo esta lógica, iluminar una oficina implica diseñar condiciones que acompañen la forma en que las personas trabajan, colaboran y utilizan cada espacio, además de responder a los niveles de iluminación requeridos para cada actividad. Iluminar según la actividad Una buena iluminación se define por la forma en que acompaña las actividades que ocurren en el espacio, favoreciendo que cada ambiente responda a las necesidades de quienes lo utilizan. Una estación de trabajo individual requiere condiciones distintas a una sala de juntas, un área abierta de colaboración o una zona de descanso. Por ello, el diseño de iluminación debe partir del entendimiento del espacio antes que

de la selección de luminarias. Comprender las actividades que se realizan, el tiempo de permanencia, la distribución del mobiliario, la relación con la luz natural y la experiencia que se busca generar, permite construir soluciones que integran criterios técnicos con la intención del proyecto y la experiencia que se busca generar. En oficinas, una iluminación mal resuelta puede generar deslumbramiento, sombras incómodas, fatiga visual o ambientes poco flexibles. En cambio, una estrategia adecuada permite distribuir mejor la luz, equilibrar contrastes y favorecer condiciones visuales más cómodas para el trabajo del día a día. Ambientes flexibles para espacios cambiantes La flexibilidad se ha convertido en un criterio central para el diseño de oficinas. A medida que los espacios se vuelven más abiertos, colaborativos y multifuncionales, la iluminación también debe responder con mayor capacidad de ajuste.

INFRA Y OBRA

Aquí cobran relevancia estrategias como la iluminación por capas, que combina luz general, luz puntual y acentos visuales para crear ambientes más equilibrados. Este enfoque permite que un mismo espacio pueda adaptarse a diferentes actividades sin depender de una sola fuente de luz o de una iluminación uniforme para todo el entorno.

innecesario en zonas desocupadas, aprovechar mejor la luz natural y generar ambientes más adecuados para cada momento del día. Estas herramientas también pueden integrarse con otros sistemas del edificio, como climatización o gestión energética, para mejorar la eficiencia operativa. En proyectos corporativos, esta visión resulta especialmente relevante porque la iluminación, además de impactar la experiencia de los usuarios, incide en el desempeño energético del inmueble. Cuando la luz transforma la experiencia de una oficina El trabajo híbrido y los nuevos modelos laborales han modificado la forma en que las personas se relacionan con las oficinas. Hoy, estos espacios deben justificar su valor como lugares de encuentro, colaboración, concentración y bienestar.

También es importante considerar criterios de calidad que respaldan el desempeño del proyecto, como el confort visual, el control del deslumbramiento, la calidad cromática, la eficiencia energética y la flexibilidad espacial. Más que responder a tendencias, estos atributos permiten que la iluminación acompañe la función del espacio y contribuya a una mejor experiencia para quienes lo utilizan. El objetivo es diseñar una iluminación capaz de acompañar los distintos ritmos de uso de una oficina. Cuando la luz se adapta, el espacio se vuelve más versátil y responde mejor a las necesidades cambiantes de las personas. Tecnología y control para mejorar la experiencia La automatización y los sistemas de control también han ganado relevancia en el diseño de oficinas. Su valor está en permitir una gestión más precisa del ambiente y adaptar la iluminación a las necesidades de cada espacio. A través de sensores, escenas programadas o sistemas de regulación, es posible ajustar la iluminación según la ocupación, el horario o el tipo de actividad que se realiza. Esto permite evitar consumo

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Una oficina bien iluminada no destaca por la cantidad de luz instalada, sino por la forma en que acompaña a las personas que la utilizan. Cuando la iluminación responde a la intención del proyecto, favorece el bienestar, mejora la experiencia y ayuda a que cada espacio cumpla mejor su propósito. Ahí es donde la luz deja de ser un elemento técnico para convertirse en una herramienta capaz de hacer extraordinario un proyecto.

TECNOLOGÍA

Nunca habíamos tenido tantas herramientas para ahorrar tiempo. Y nunca éste había parecido tan escaso.

Por: Enrique Camacho, CEO de eSource Capital Group y Director General de AlsoThere esourcecapital.com linkedin.com/company/ esourcecapital enrique.camacho@ esourcecapital.com

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ace apenas unos años, preparar una propuesta estratégica podía tomar varios días. Hoy, gracias a la Inteligencia Artificial (IA), una presentación ejecutiva, un reporte financiero o un análisis de mercado pueden generarse en cuestión de minutos. La promesa parecía evidente: automatizar tareas para liberar tiempo y trabajar mejor. Pero en muchas organizaciones está ocurriendo exactamente lo contrario.

La IA no está reduciendo la carga laboral. La está intensificando Lo que antes requería horas de trabajo ahora puede resolverse en una fracción del tiempo. Sin embargo, esa eficiencia no se traduce en jornadas más ligeras, sino en expectativas más altas. Si un equipo puede entregar un reporte en una hora, entonces ahora se esperan cinco reportes en lugar de uno. La lógica empresarial rara vez convierte productividad en descanso; normalmente la convierte en presión. La historia no es nueva. En los años noventa, el correo electrónico prometía agilizar la comunicación corporativa. Y sí, eliminó tiempos muertos y aceleró procesos. Pero también creó una cultura de disponibilidad permanente. Las oficinas dejaron de cerrar realmente porque el trabajo empezó a acompañarnos a casa, al teléfono y después al bolsillo. La Inteligencia Artificial avanza en la misma dirección, pero a una escala mayor. Ya no estamos siempre conectados. Ahora estamos siempre produciendo.

El fenómeno se agrava porque llega sobre una infraestructura digital que ya venía saturada. Durante los últimos años, las organizaciones acumularon capas de herramientas: plataformas de colaboración, suites de productividad, sistemas de gestión, soluciones de comunicación. Muchas de ellas se superponen. Un mismo equipo puede operar simultáneamente con tres herramientas que hacen básicamente lo mismo, sin que nadie haya tomado la decisión consciente de elegirlas. El resultado es una fragmentación interna que consume tiempo, presupuesto y atención sin que aparezca en ningún reporte como un problema visible. La IA llega a ese ecosistema y lo acelera. No lo ordena Investigaciones recientes advierten que la Inteligencia Artificial no está eliminando funciones en posiciones estratégicas, sino

TECNOLOGÍA

intensificándolas. El tiempo que antes se invertía en una tarea ahora se redistribuye en más proyectos, análisis y entregables. Esto se vuelve especialmente evidente en posiciones donde el valor profesional depende del criterio: consultores, abogados, estrategas financieros, directores corporativos. En esos roles, la IA amplifica las posibilidades de análisis y ejecución. Y cuando las posibilidades aumentan, también aumenta la expectativa de explorarlas todas. El problema es que la capacidad humana para pensar con claridad, no crece al mismo ritmo que la capacidad tecnológica para producir información. Actualmente cualquier empresa puede generar dashboards, reportes y presentaciones con una facilidad inédita. La barrera técnica para producir contenido prácticamente desapareció. Pero producir más información no significa tomar mejores decisiones. Muchas organizaciones enfrentan un fenómeno silencioso: la inflación de información. Hay más datos, más documentos y más análisis circulando todos los días, pero no necesariamente más claridad estratégica. En algunos casos ocurre lo contrario: el exceso de información dificulta las prioridades y satura la capacidad de decisión. Parte del problema es cultural. Durante décadas, las empresas aprendieron a medir productividad en función de volumen y velocidad. Estar ocupado se volvió una señal de valor profesional. La IA llega precisamente a potenciar esa lógica. Pero la velocidad, por sí sola, no resuelve problemas estratégicos. También puede amplificar errores, malas decisiones y

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dinámicas organizacionales disfuncionales. Un motor más potente no sirve de mucho si la dirección es equivocada. En América Latina este fenómeno tiene una dimensión particular. Muchas empresas están adoptando herramientas de IA sin replantear procesos, prioridades ni modelos de trabajo. Y la región ya arrastraba culturas laborales marcadas por la hiperdisponibilidad y las urgencias permanentes. Agregar más tecnología sin una estrategia de adopción no resuelve el problema; generalmente lo profundiza. Y ahí aparece la discusión más relevante de los próximos años. El verdadero valor corporativo ya no estará en quién genera más contenido, sino en quién es capaz de distinguir qué tecnología realmente necesita, qué puede eliminar, y qué decisiones todavía requieren criterio humano. Antes el diferencial estaba en acceder a información o producir más rápido. Hoy cualquiera puede hacerlo en minutos. Lo escaso comienza a ser otra cosa: claridad estratégica, capacidad de síntesis, pensamiento crítico. La gran trampa de esta revolución tecnológica es creer que eficiencia y progreso son exactamente lo mismo; no siempre lo son Producir más, nunca ha garantizado pensar mejor. Y en un entorno donde todo ocurre más rápido y las herramientas se multiplican solas, conservar claridad puede convertirse en la ventaja competitiva más difícil de imitar.

TECNOLOGÍA

El nuevo reto del

Cumplimiento Antilavado De la obligación documental a la gestión inteligente del riesgo.

Por: Francisco Soler, Country Manager de Regcheq México fsoler@regcheq.com https://regcheq.com.mx/ FBIG

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urante años, la prevención de lavado de dinero fue entendida por organizaciones como una obligación documental: integrar expedientes, conservar identificaciones, presentar avisos y atender requerimientos. Esa lectura resulta hoy insuficiente. La evolución regulatoria, la sofisticación de las operaciones y la exigencia de identificar al beneficiario controlador han convertido el cumplimiento en una función vinculada con la gestión de riesgos, el gobierno corporativo y la continuidad operativa.

La reforma a la Ley Federal para la Prevención e Identificación de Operaciones con Recursos de Procedencia Ilícita, publicada el 16 de julio de 2025, reforzó las responsabilidades de quienes realizan Actividades Vulnerables. El cambio no debe interpretarse como una suma aislada de requisitos, sino como una señal de fondo: las empresas necesitan conocer mejor a las personas con las que operan, comprender el propósito de sus transacciones, conservar evidencia suficiente y demostrar que sus controles funcionan. El cumplimiento deja así de agotarse en la presentación de un aviso y se convierte en un sistema permanente de prevención. Este desafío alcanza a un universo más amplio que el sector financiero. La compraventa de inmuebles, la comercialización de vehículos, joyas, metales y obras de arte, servicios profesionales, las operaciones de fe pública, los préstamos y los activos virtuales generan

obligaciones específicas. El riesgo radica en que muchas compañías se definen por su giro, pero no revisan la naturaleza, frecuencia o monto de sus operaciones. Pueden cumplir en materia fiscal, laboral y societaria y, aún así, mantener una exposición regulatoria no identificada. No basta con disponer de un manual genérico; es necesario mapear productos, servicios, clientes, canales, montos, jurisdicciones y formas de pago para localizar los puntos de exposición. Cuando el área encargada opera aislada, la organización pierde capacidad para detectar cambios relevantes.

TECNOLOGÍA

Cumplimiento moderno A esta dificultad se suma la persistencia de procesos fragmentados. Hojas de cálculo, correos, carpetas compartidas y expedientes físicos pueden funcionar con volúmenes reducidos, pero se vuelven frágiles al crecer la operación. La información se duplica, las versiones dejan de coincidir, los documentos vencen y la reconstrucción de una decisión depende de la memoria de las personas. Cada registro incompleto debilita la capacidad de acreditar qué información se solicitó, quién la validó, qué alertas se generaron y por qué una operación fue aprobada o reportada. Por ello, la trazabilidad se ha convertido en uno de los atributos centrales del cumplimiento moderno. Una organización debe reconstruir el ciclo completo de cada expediente y operación, desde la identificación inicial hasta la actualización de datos, el análisis de riesgo y la presentación de avisos. Esto exige controles verificables, bitácoras, evidencia documental y reglas de conservación. Cumplir ya no significa únicamente ejecutar una acción correcta, sino demostrar que fue realizada a tiempo, por la persona autorizada y con criterios definidos. La tecnología adquiere relevancia dentro de esta lógica, no como sustituto del juicio profesional, sino como infraestructura para aplicarlo con consistencia. La automatización permite centralizar expedientes, validar información, revisar listas de vigilancia, monitorear operaciones y generar alertas bajo parámetros homogéneos. Sin embargo, digitalizar un procedimiento deficiente no resuelve sus fallas; únicamente las reproduce más rápido. Antes de incorporar herramientas, la empresa debe definir su metodología de riesgo, depurar datos y establecer responsabilidades. Monitoreo continuo Representa el siguiente nivel de madurez. Frente a modelos que revisan operaciones cuando ya ocurrieron, un enfoque preventivo busca identificar desviaciones respecto del comportamiento habitual, cambios en la estructura de propiedad, inconsistencias documentales o patrones que ameriten una evaluación adicional. Para lograrlo, las organizaciones necesitan información confiable, criterios proporcionales a su exposición y mecanismos de revisión eficaces.

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En los próximos años, la Inteligencia Artificial ampliará estas capacidades mediante el análisis de grandes volúmenes de datos, la detección de relaciones no evidentes y la priorización de casos. Su adopción deberá acompañarse de gobernanza: los modelos tendrán que ser explicables, auditables y supervisados por especialistas capaces de cuestionar sus resultados. Una decisión de cumplimiento no puede descansar en una recomendación tecnológica imposible de justificar ante la autoridad o los órganos internos de control. El futuro de la prevención de lavado de dinero dependerá menos de acumular documentos y más de construir organizaciones capaces de conocer sus riesgos, anticipar desviaciones y responder con evidencia. Esto requiere liderazgo directivo, coordinación entre áreas, datos de calidad, personal capacitado y tecnología alineada con procesos claros. Las empresas que integren estos elementos no solo estarán mejor preparadas para cumplir; también fortalecerán la transparencia, protegerán su reputación y elevarán la calidad de sus decisiones. En esa transición, el cumplimiento deja de ser un costo defensivo y se consolida como una capacidad institucional para operar con mayor confianza y control.

PYMES

Por: Francisco Romero, Director Comercial de TechZone POS fromero@ginga.com.mx www.techzone.com.mx https://www.linkedin.com/ in/francisco-a-romero/ https://www.facebook. com/faromero.mx

a transformación digital ya no es exclusiva de las grandes empresas. Hoy, pequeños y medianos comercios tienen acceso a herramientas tecnológicas que les permiten vender más, controlar mejor su operación y ofrecer una experiencia de compra superior. Sin embargo, muchos negocios siguen operando de la misma forma que hace 10 o 20 años. El problema no siempre es el presupuesto; en la mayoría de los casos, son ciertas decisiones o creencias las que frenan su digitalización. A continuación, y en mi experiencia, estos son los cinco principales factores que impiden que un negocio evolucione hacia un modelo más eficiente y competitivo.

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Errores que impedirán que tu negocio se digitalice Y cómo la tecnología puede solucionarlos, ya que no representa solo una ventaja adicional, se ha convertido en un requisito para seguir siendo competitivo.

1. Pensar que la tecnología es un gasto y no una inversión. Uno de los errores más comunes es considerar que adquirir tecnología para el punto de venta representa únicamente un costo adicional. En realidad, un sistema de punto de venta (POS), una pantalla para clientes, lectores de códigos de barras o una impresora de tickets generan beneficios que rápidamente compensan la inversión inicial al reducir errores en el cobro, disminuir

pérdidas por malos registros, agilizar el proceso de venta, mejorar el control del inventario y obtener información para tomar mejores decisiones. La tecnología permite aumentar la productividad sin incrementar la carga de trabajo del personal. 2. Continuar administrando el negocio de forma manual. Muchos comercios todavía registran ventas en libretas, utilizan hojas de cálculo básicas o realizan conteos manuales de inventario. Aunque este método puede funcionar al inicio, conforme el negocio crece también aumentan: • Los errores humanos. • La pérdida de información. • Las diferencias de inventario. • El tiempo invertido en tareas administrativas. Digitalizar el punto de venta permite automatizar procesos cotidianos, liberar tiempo y reducir significativamente los errores operativos.

3. No utilizar información para tomar decisiones. La digitalización no consiste únicamente en cobrar con una computadora. Un sistema moderno de punto de venta genera datos valiosos como los productos más vendidos, horarios de mayor demanda, el ticket promedio, la rotación de inventario, productos con baja salida e historial de ventas. Cuando un negocio toma decisiones únicamente "por intuición", corre el riesgo de comprar mercancía innecesaria, quedarse sin productos clave o perder oportunidades de venta. Los datos se convierten en una ventaja competitiva.

PYMES

4. Creer que una buena atención depende únicamente del personal. La experiencia del cliente también depende de la tecnología disponible. Filas largas, cobros lentos, errores en los precios o falta de métodos de pago generan una percepción negativa del negocio. Las soluciones para punto de venta ayudan a ofrecer: • Cobros más rápidos. • Mayor precisión en precios. • Diversos métodos de pago. • Tickets claros. • Pantallas para confirmar la compra. • Procesos más ágiles durante horas pico.

optimizar inventarios, reducir costos operativos, conocer mejor a sus clientes, incrementar sus ventas y adaptarse rápidamente a las nuevas necesidades del mercado. La transformación digital ocurre paso a paso. No es necesario cambiar toda la operación de un día para otro; comenzar con soluciones tecnológicas para el punto de venta puede marcar una diferencia inmediata en eficiencia y rentabilidad.

Un cliente satisfecho tiene mayores probabilidades de regresar y recomendar el negocio.

La tecnología como aliada del crecimiento Invertir en tecnología para el punto de venta no significa únicamente modernizar una caja registradora; implica construir un negocio más organizado, rentable y preparado para crecer. Las empresas que adoptan soluciones tecnológicas obtienen mayor visibilidad sobre su operación, ofrecen una mejor experiencia al cliente y cuentan con herramientas para tomar decisiones basadas en información real. 5. Esperar demasiado para modernizarse. Quizá el mayor error sea pensar "todavía no necesito digitalizar mi negocio." Mientras algunos establecimientos continúan operando de forma tradicional, otros ya están aprovechando herramientas que les permiten

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En un mercado donde los consumidores esperan rapidez, precisión y comodidad, la tecnología ya no representa una ventaja adicional, se ha convertido en un requisito para seguir siendo competitivo.

LEGAL

Certeza jurídica para el despliegue de Infraestructura Digital.

Por: Sofía Solís Mora, Directora de Derecho de las Telecomunicaciones Rubén Darzee Salazar Guerra, Director de Derecho Corporativo sofia@salazarysolisabogados.com ruben@salazarysolisabogados.com www.salazarysolisabogados.com https://mx.linkedin.com/company/ salazar-y-solis-abogados https://www.instagram. com/salazarysolis/ https://www.facebook.com/ SalazarySolisAbogados/

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uienes participan en el despliegue de redes de telecomunicaciones conocen una paradoja frecuente: un proyecto puede contar con inversión, ingeniería, estudio de mercado, equipos y personal disponibles, pero permanecer detenido porque no existe claridad sobre el permiso aplicable, la autoridad competente o los documentos que deben presentarse. En la práctica, los requisitos cambian entre entidades y municipios. En algunos casos se solicitan documentos que ya fueron entregados a otra dependencia; en otros, una misma obra recibe tratamientos distintos según la oficina que revise el expediente. También ocurre que no existen plazos claros, que las prevenciones se formulan por etapas o que los criterios técnicos no están publicados.

Estas diferencias no sólo generan trabajo administrativo. Pueden retrasar la construcción de una red, elevar sus costos o volver inviable el despliegue en localidades donde la recuperación de la inversión ya es limitada. El problema es especialmente sensible para los operadores regionales, que suelen llevar conectividad a zonas en las que los grandes proyectos no siempre encuentran condiciones comerciales suficientes. Un marco jurídico para coordinar, no para duplicar El marco jurídico mexicano reconoce la importancia de atender estas barreras. La Constitución garantiza el acceso a las tecnologías de la información y a los servicios de telecomunicaciones, incluida la banda ancha e Internet. Desde 2025, también obliga a las autoridades de todos los órdenes de gobierno a implementar políticas de simplificación administrativa, digitalización y buenas prácticas regulatorias.1 La Ley en Materia de Telecomunicaciones y Radiodifusión considera de interés general y utilidad pública la instalación, el despliegue, la operación, el mantenimiento y el retiro de infraestructura destinada a las redes públicas de telecomunicaciones. Al mismo tiempo, conserva la aplicación de las disposiciones locales en materias como desarrollo urbano, protección civil y uso de suelo.2 Por ello, el desafío no consiste en eliminar competencias municipales, sino en coordinarlas dentro de procedimientos claros, proporcionales y previsibles. La propia ley atribuye a la Agencia de Transformación Digital y Telecomunicaciones la expedición de lineamientos para homologar y simplificar los trámites relacionados con infraestructura, en coordinación con la Federación, las entidades federativas y los municipios.2

LEGAL

Primero simplificar, después homologar La Ley Nacional para Eliminar Trámites Burocráticos ofrece una ruta útil: revisar la proporcionalidad entre requisitos y riesgos, eliminar duplicidades, evitar que se pidan documentos que ya obran en poder de la autoridad, identificar procesos redundantes y digitalizar únicamente trámites previamente simplificados.3 El orden importa. Si se crea un formato común sin cuestionar la necesidad de cada requisito, sólo se habrá uniformado la burocracia. El diagnóstico debe distinguir qué documentos protegen intereses públicos concretos —como seguridad estructural, protección civil, medio ambiente, movilidad o desarrollo urbano— y cuáles duplican información o no guardan relación con el riesgo real de la obra. A partir de esa revisión, la homologación puede traducirse en un expediente básico, requisitos diferenciados según el tipo y escala del despliegue, plazos conocidos, una sola prevención para subsanar omisiones y criterios técnicos publicados. Las autoridades locales conservarían la decisión sobre las materias de su competencia, pero dentro de procedimientos trazables. La ventanilla digital debe ser el instrumento para operar ese modelo, no su punto de partida. Digitalizar un trámite confuso sólo traslada la confusión a una pantalla. Una verdadera ventanilla debe permitir presentar información una sola vez, identificar a la autoridad responsable, consultar el estado del expediente y conocer la causa jurídica de cualquier prevención o negativa. El Plan Nacional de Conectividad 2026-2030 reconoce la simplificación de trámites federales y la coordinación con autoridades estatales y municipales para eliminar barreras burocráticas. Su cumplimiento no debería medirse sólo por el número de trámites digitalizados, sino por la reducción efectiva de requisitos, tiempos, costos y diferencias injustificadas entre municipios.4 Referencia:

Simplificar no significa debilitar la regulación. Significa concentrarla en los riesgos que realmente deben prevenirse y hacerla comprensible para autoridades, operadores y comunidades. La certeza jurídica también es infraestructura: cuando las reglas son claras, la inversión puede planearse, la supervisión pública mejora y la conectividad llega con mayor rapidez a donde todavía hace falta.

1.- Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, artículos 6º y 25, texto vigente con reformas publicadas en el DOF al 2 de junio de 2026. 2.- Ley en Materia de Telecomunicaciones y Radiodifusión, artículos 5 y 9, fracción XIII, publicada en el DOF el 16 de julio de 2025. 3.- Ley Nacional para Eliminar Trámites Burocráticos, artículos 6, 19, 21, 24 y 54, publicada en el DOF el 16 de julio de 2025. 4.- Plan Nacional de Conectividad 2026-2030, apartado 5.7, publicado en el DOF el 20 de abril de 2026.

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OPINIÓN

La ISO 9001:2026 Por: Chanel Medellín, Especialista en sistemas de gestión de BSI México https://www.linkedin. com/company/bsi/ informacion.msmexico@ bsigroup.com

como palanca de resiliencia, oportunidad e integridad corporativa La actualización 2026 transforma la gestión de calidad en una estrategia integral, fortaleciendo la resiliencia operativa, la innovación tecnológica y una cultura corporativa basada en la integridad frente a la volatilidad global.

urante más de una década, la ISO 9001:2015 ha sido un marco operativo para las organizaciones. La aceleración digital, la volatilidad de las cadenas de suministro y la demanda de transparencia han ampliado las exigencias sobre la gestión de la calidad. El borrador final busca fortalecer la resiliencia operacional, la gestión del cambio y el valor corporativo. La actualización llega en un entorno marcado por el cambio climático, la digitalización acelerada, la fragilidad de las cadenas de suministro y una crisis de confianza. El nuevo borrador organiza esta evolución en cinco pilares operativos y estratégicos.

1. Cambio climático y sostenibilidad en el contexto de la calidad La norma mantiene explícitamente el impacto ambiental dentro del análisis del contexto de la organización y sus partes interesadas (Cláusulas 4.1 y 4.2). Las empresas deben evaluar cómo la

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variabilidad climática, las regulaciones emergentes y la escasez de recursos afectan la continuidad operativa y la capacidad de entregar productos y servicios conformes. 2. Separación metodológica entre riesgos y oportunidades El borrador final separa formalmente la gestión de riesgos (Cláusula 6.1.2) de la gestión de oportunidades (Cláusula 6.1.3). Los riesgos se orientan a mitigación, contención y prevención de fallas; las oportunidades, a capturar valor mediante tecnologías emergentes como la

Inteligencia Artificial, nuevos mercados y optimización de procesos. Además, la Cláusula 5.3 involucra a los miembros del SGC en la revisión y comunicación de oportunidades a la Alta Dirección.

corporativa capaz de sostener decisiones consistentes durante una disrupción. Las normas y sistemas de gestión proporcionan el marco; la cultura determina cómo se aplica en situaciones críticas.

3. Gobernanza de la gestión del cambio La Cláusula 6.3 amplía los requerimientos para cambios relevantes, desde la implementación de nuevo software hasta la reestructuración de procesos. Estos cambios deben planearse con información disponible, comunicación clara, asignación de recursos, evaluación de consecuencias y seguimiento posterior para evitar afectaciones a la calidad. 4. Ética, cultura y resiliencia en el liderazgo El liderazgo adquiere un papel activo en el comportamiento organizacional y en la promoción de una cultura de calidad basada en transparencia y conducta ética. Esto incluye favorecer la detección temprana de errores, la integridad de los datos operacionales y la coherencia directiva frente a presiones comerciales o financieras. La resiliencia también depende de la solidez de los valores y de una cultura

5. Cadena de valor extendida y continuidad del servicio El control operacional se extiende hacia distintos puntos de la relación con clientes y proveedores: • Canales digitales y contingencias con el cliente: La Cláusula 8.2 reconoce, cuando aplica, las plataformas digitales e interacciones en tiempo real como medios formales de relación con el cliente y exige protocolos de contingencia ante interrupciones del servicio o la entrega. • Gobernanza de proveedores externos: La Cláusula 8.4 incorpora la conducta ética y las interacciones que los proveedores mantienen con clientes finales en nombre de la organización. • Auditorías con propósito: Las auditorías internas y la revisión por la dirección requieren objetivos concretos por auditoría y un análisis independiente del impacto real de las oportunidades implementadas. La propuesta 2026 conecta la estrategia y el contexto de la organización con las operaciones diarias. Su enfoque refuerza la capacidad de las empresas para responder a cambios, gestionar riesgos y oportunidades, proteger la continuidad y sostener la calidad de sus productos y servicios en entornos cada vez más exigentes.

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EL CONSULTOR DEL MES

Lide ra z go , e x pe rie nc ia y v is ión e straté gic a e n C a p ita l Huma no Con amplias trayectorias profesionales, Irazú Corral Pérez y Enrique Arcos Torres han consolidado su experiencia en Capital Humano, consultoría, desarrollo organizacional y dirección empresarial, participando en proyectos nacionales e internacionales.

Irazú Corral Pérez

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Directora General de Recruiters & HR Advisors LATAM

Presidente de Mach Group MX/ Recruiters & HR Advisors LATAM

Más de 30 años de experiencia en posiciones ejecutivas de Recursos Humanos.

Más de 25 años de experiencia en áreas comerciales y de Recursos Humanos.

Especialista en consultoría, Head Hunting, desarrollo organizacional, Coaching Ejecutivo y empleabilidad.

Especialista en reclutamiento, selección, RPO, Headhunting, Sourcing, BPO y servicios especializados.

Docente y conferencista en temas de Capital Humano.

Dirección de proyectos para compañías nacionales e internacionales líderes.

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Liderar es impulsar el talento, transformar organizaciones y generar oportunidades que trasciendan. 30 REVISTA CONSULTORÍA NÚM 152

TEMA DE PORTADA

Gobierno de Datos: El nuevo Activo Bancario Este nuevo entorno, el gobierno de datos deja de ser una función exclusivamente tecnológica para convertirse en un elemento estratégico que impacta la gestión de riesgos, finanzas, auditoría, cumplimiento normativo y la toma de decisiones.

Por: M. F. y C. P. María de los Ángeles Martínez Olguín Integrante de la Comisión Técnica de Finanzas y Sistema Financiero del Colegio de Contadores Públicos de México www.linkedin.com/in/mariaangelesmartínez www.contadoresmexico.org.mx @colegiocpmexico Colegio de Contadores Públicos de México @colegiodecontadoresmexico

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a digitalización de los procesos de crédito en el sistema financiero mexicano ha dejado de ser una iniciativa tecnológica para convertirse en una prioridad regulatoria y de negocio. Las recientes propuestas normativas orientadas a simplificar expedientes crediticios, fortalecer la calidad de la información y reforzar los controles de ciberseguridad, evidencian una transformación organizacional que impacta directamente la gestión de riesgos, el control interno, la auditoría y el gobierno corporativo. En este contexto, el gobierno de datos emerge como un elemento estratégico para garantizar información confiable, oportuna y trazable. Gobierno de Datos Durante años, la solidez de una institución financiera se evaluó principalmente a partir de indicadores de capitalización, liquidez, rentabilidad y calidad de cartera. Sin

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embargo, la evolución tecnológica ha incorporado una nueva variable crítica: la calidad de los datos que alimentan las decisiones de negocio y los procesos regulatorios. Las autoridades financieras mexicanas han impulsado diversas iniciativas para modernizar la administración de la información. La tendencia apunta a reducir la dependencia de expedientes físicos, promover la reutilización de información validada, fortalecer los mecanismos de identificación digital y mejorar los estándares de reporte regulatorio. El propósito es incrementar la eficiencia operativa, reducir costos de cumplimiento y elevar la calidad de la supervisión. En términos prácticos, el gobierno de datos puede definirse como el conjunto de políticas, procesos, controles y responsabilidades que permiten administrar la información como un activo estratégico. Su aplicación abarca todo el ciclo de vida de los datos: captura, almacenamiento, procesamiento, protección, uso, conservación y eliminación. Dentro de una institución bancaria, el gobierno de datos interviene en múltiples procesos. Durante la originación de crédito, permite validar la consistencia de la información proporcionada por los clientes. En la administración de la cartera, se comprueba que todo el procesamiento de datos esté acorde con los términos contractuales pactados con los clientes y con las políticas de los productos y esta data fluye para reportería de clientes, regulatoria y contable. En la administración de riesgos, facilita la generación de modelos más precisos. En materia contable y financiera, fortalece la confiabilidad de los registros financieros, así como la rentabilidad de los productos, por mencionar algunos. Desde la perspectiva regulatoria, mejora la calidad y oportunidad de los reportes enviados a las autoridades. La relevancia de este tema se incrementa al considerar que gran parte de los riesgos actuales tienen un componente asociado a la información. Datos incompletos, duplicados, inconsistentes o desactualizados pueden provocar errores en la evaluación crediticia, administración y cobranza de la cartera, incumplimientos regulatorios, observaciones de auditoría y afectaciones reputacionales. Uno de los principales beneficios del gobierno de datos consiste en mejorar la calidad de las decisiones. Cuando la información es consistente y verificable,

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las instituciones pueden asignar recursos de manera más eficiente, identificar riesgos con mayor anticipación y responder oportunamente a cambios en el entorno económico. Aspectos críticos para el Control Interno en la Era Digital El fortalecimiento del sistema de control interno es imperativo. Los marcos internacionales como COSO (por sus siglas en inglés, Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) es el modelo de control interno y gestión de riesgos más utilizado a nivel mundial. La adopción de estas metodologías es fundamental para ayudar a las organizaciones a garantizar su eficacia operativa, la fiabilidad de sus informes financieros y el cumplimiento normativo a los que está sujeta y destaca la importancia de contar con información de calidad para respaldar la gestión de riesgos y la toma de decisiones.

En un entorno digital, este principio adquiere una dimensión adicional, ya que los controles deben extenderse a bases de datos, interfaces, procesos automatizados y plataformas tecnológicas. Desde la óptica de auditoría, la transformación también es significativa. Las revisiones tradicionales basadas en documentos físicos están evolucionando hacia esquemas que requieren analizar registros electrónicos, bitácoras de actividad, controles automatizados y mecanismos de seguridad informática. En consecuencia, las competencias profesionales deben ampliarse para incorporar conocimientos relacionados con tecnología, análisis de datos y ciberseguridad. Para robustecer el control interno, se recomienda implementar los siguientes controles: • Validación de Integridad: Monitoreo constante de duplicidad de registros e inconsistencias entre sistemas interconectados. • Gestión de Accesos: Auditoría de incidencias de acceso no autorizado y segregación de funciones en entornos digitales

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• Trazabilidad de Información: Implementación de pistas de auditoria que permitan reconstruir el ciclo de vida de cualquier dato crítico, desde su captura hasta su reporte final. • Métricas de Calidad: Monitoreo periódico de tiempos de actualización de información crítica y precisión de los datos maestros. Una aplicación práctica consiste en incorporar indicadores de calidad de datos dentro de los programas de auditoría interna. Por ejemplo, pueden monitorearse porcentajes de registros duplicados, inconsistencias entre sistemas, incidencias de acceso no autorizado o tiempos de actualización de información crítica. Estas métricas permiten identificar áreas de mejora y fortalecen el ambiente de control. También resulta recomendable adoptar marcos de referencia reconocidos internacionalmente, como COBIT (por sus siglas en inglés, Control Objectives for Information and Related Technologies) que implica un conjunto de estándares que solo funcionan bien si se aplican a toda la infraestructura de seguridad de una organización, para gobierno y gestión de tecnología de la información, COSO para control interno y DAMA-DMBOK (por sus siglas en inglés, Data Management Body of Knowledge) que es el marco

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de referencia mundialmente reconocido, que establece los estándares, principios y mejores prácticas para la gestión de datos en las organizaciones. La integración de estos enfoques contribuirá en gran medida a construir una visión integral de riesgos y cumplimiento. Calidad de decisiones organizacionales Los cambios observados en el sector financiero responden a una lógica clara: mejorar la resiliencia operativa y fortalecer la confianza en el sistema. La información se ha convertido en un recurso tan relevante como el capital financiero. Una institución puede contar con adecuados niveles de solvencia, pero si la información que utiliza para administrar riesgos es deficiente, la calidad de sus decisiones se verá comprometida. Desde una perspectiva de gobierno corporativo, esta realidad obliga a que los consejos de administración y los comités de auditoría otorguen una mayor atención a la gestión de datos. La supervisión ya no debe limitarse a indicadores financieros tradicionales; también debe considerar aspectos relacionados con calidad de datos, arquitectura tecnológica, ciberseguridad y continuidad operativa.

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Para la profesión contable, este escenario representa una oportunidad de evolución. El papel del contador público trasciende la preparación y revisión de información financiera. Actualmente resulta indispensable participar en la evaluación de controles asociados a los datos, la confiabilidad de los sistemas de información y la integridad de los procesos digitales que generan evidencia para auditoría y cumplimiento. Implementación de un gobierno de datos La implementación de un modelo robusto de gobierno de datos también representa un desafío estratégico crítico, debido a que no solo debe responder a la eficiencia operativa, sino al cumplimiento regulatorio estricto (normativa CNBV), a los estándares internacionales de regulación (Basilea/BCBS 239), además de la inversión tecnológica requerida, la integración de sistemas heredados, la resistencia al cambio organizacional y la necesidad de desarrollar talento especializado. Asimismo, la creciente dependencia de la información digital incrementa la exposición a riesgos de ciberseguridad. La protección de datos constituye otro aspecto fundamental. El marco jurídico mexicano establece obligaciones específicas respecto al tratamiento de

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información personal y financiera. Por ello, cualquier estrategia de digitalización debe incorporar medidas orientadas a preservar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de los datos. A continuación, se presenta una propuesta mínima para iniciar esta implementación: 1. Lo mínimo indispensable para empezar Para no sobrecargar a la organización con un proyecto faraónico desde el día uno, se debe arrancar con un enfoque de Producto Mínimo Viable (MVP por sus siglas en inglés) centrado en: • Elementos de Datos Críticos: Identificar únicamente los datos que alimentan los reportes regulatorios clave, los estados financieros y la evaluación de riesgos de crédito (no intentes gobernar el 100% de los datos corporativos al inicio). • Propietarios de Datos Asignados: Definir directores o gerentes específicos que posean y respondan por la calidad y certeza de esos datos críticos.

• Inventario y Diccionario de Datos Básico: Un registro centralizado que indique dónde residen esos datos críticos, quién los genera y qué significan. 2. Pasos para la Implementación • Diagnóstico y Alcance (Fase 0): Evaluar el estado actual de la madurez de los datos. Definir el alcance inicial (por ejemplo, comenzar exclusivamente con los datos de Riesgo de Crédito o Reportes Regulatorios). • Diseño del Modelo de Gobierno y Estructura Organizacional: Establecer las políticas, el marco normativo interno y la matriz de responsabilidades. • Mapeo y Linaje de Datos: Documentar el ciclo de vida del dato: desde su captura en los sistemas Core (canales digitales, sucursales) hasta su almacenamiento en el Data Lake o Data Warehouse y su salida en reportes regulatorios. • Controles y Calidad del Dato: Implementar reglas automatizadas de validación de calidad (completitud, exactitud, unicidad y temporalidad). Definir los controles preventivos y detectivos en los procesos operativos. • Monitoreo, Auditoría y Mejora Continua: Establecer tableros de control (Dashboards) con indicadores de calidad de

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datos y someter el sistema a revisiones periódicas por Auditoría Interna.

políticas y comenzarán a culparse unos a otros de los problemas de información.

3. Áreas que deben Participar (Modelo de Tres Líneas)

• Gestión del Cambio Cultural: Los empleados deben entender que los datos son un activo financiero de la institución financiera y no propiedad exclusiva de su departamento.

Para que el control interno funcione, la responsabilidad debe distribuirse adecuadamente: • Primera Línea de Defensa (Negocio y Operaciones): - Unidades de Negocio (Banca de Empresas, Retail, Crédito): Los generadores originales del dato. Son los primeros responsables de ingresarlo correctamente. - Tecnología de la Información (TI) / Arquitectura de Datos: Los custodios de la infraestructura, bases de datos y herramientas de integración.

• Enfoque en Casos de Uso con Retorno Claro: Demostrar valor rápido (por ejemplo, reducir el tiempo de conciliación de un reporte regulatorio complejo) en lugar de buscar la perfección teórica de todos los datos.

• Segunda Línea de Defensa (Riesgos y Cumplimiento): - Oficialía de Gobierno de Datos: Define las políticas, estándares y supervisa el cumplimiento general. - Gestión de Riesgos Operativos y Tecnológicos: Evalúa las vulnerabilidades y riesgos asociados a la manipulación de la información.

• Métricas Claras (KPIs): Medir el éxito mediante indicadores como el porcentaje de cumplimiento de calidad de datos, la reducción de incidencias en auditorías y el tiempo de respuesta ante requerimientos regulatorios.

• Tercera Línea de Defensa: Auditoría Interna: Evalúa de forma independiente la efectividad del sistema de control interno de datos y valida que las políticas se cumplan.

En conclusión, la transformación digital del sistema bancario mexicano está modificando la forma en que se genera, administra y supervisa la información. En este nuevo entorno, el gobierno de datos deja de ser una función exclusivamente tecnológica para convertirse en un elemento estratégico que impacta la gestión de riesgos, las finanzas, la auditoría, el cumplimiento normativo y la toma de decisiones.

• Órgano de Gobierno: Comité de Gobierno de Datos o Comité de Riesgos (Nivel Ejecutivo): Toma decisiones estratégicas, resuelve conflictos de prioridades y otorga el presupuesto. 4. Tiempo estimado de Implementación Los tiempos pueden variar según el tamaño de la institución financiera y su madurez tecnológica previa, pero un estimado realista puede ser: • Fase de Diseño y Marco Normativo: 2 a 3 meses. • Implementación del Piloto (Alcance Crítico): 3 a 6 meses. • Despliegue y Estabilización (Rollout a toda la institución): 12 a 24 meses. 5. Factores críticos de Éxito • Patrocinio Ejecutivo: Si la Alta Dirección (director general / CFO / CRO) no respalda activamente el gobierno de datos, las áreas de negocio ignorarán las

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La consolidación de prácticas robustas de gobierno de datos permitirá fortalecer la confianza en la información financiera, incrementar la eficiencia operativa y mejorar la resiliencia de las instituciones mediante decisiones económicas mejor sustentadas. Para la profesión contable, el desafío consiste en ampliar sus capacidades, dejar de imponer reglas estrictas, y proporcionar directrices a los equipos, de tal manera que pueden comenzar a ver los datos como un activo estratégico e indispensable y asumir un papel activo como garante de la calidad, seguridad, integridad, accesibilidad, trazabilidad y generador de valor para el negocio.

COMERCIO INTERNACIONAL

El proceso logístico de una operación de Comercio Internacional Más allá del traslado físico: la planeación estratégica y la gestión integral de riesgos como ejes fundamentales para optimizar tiempos, costos y certidumbre en las operaciones de comercio exterior.

Por: Lic. Cesar Gómez Casillas, Consultor en Logística y Comercio Exterior cgcasillas@gmail.com

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uando hablamos de comercio internacional, es común pensar que una importación o una exportación consiste principalmente en comprar una mercancía en otro país y trasladarla hasta su destino. Sin embargo, detrás de una operación aparentemente sencilla existe todo un proceso logístico que requiere planeación, coordinación y seguimiento. La mercancía debe salir correctamente del país de origen, cumplir con los requisitos establecidos por las autoridades, llegar al destino en las condiciones previstas y, finalmente, ser entregada al cliente o incorporada al proceso de comercialización. Por esta razón, la logística internacional debe entenderse como un proceso integral y no solamente como el traslado físico de mercancías. Una decisión tomada desde el inicio puede tener efectos en los costos, los tiempos de entrega y los riesgos de toda la operación. Una adecuada planeación permite anticipar estos factores y evitar que problemas que pudieron resolverse antes de embarcar la mercancía terminen convirtiéndose en costos adicionales o retrasos. El proceso comienza con la planeación de la operación, antes de realizar cualquier movimiento es necesario conocer qué producto se va a importar o exportar, cuál es su origen y destino, quién será el proveedor o comprador, qué cantidad se manejará y cuáles son las condiciones de la operación. También deben analizarse aspectos como el medio de transporte más conveniente, los tiempos requeridos, los costos involucrados y los requisitos que deberá cumplir la mercancía para ingresar o salir de un país. En esta etapa también es importante establecer las responsabilidades entre comprador y vendedor. Los Incoterms son una herramienta fundamental para ello, ya que permiten definir aspectos relacionados con la entrega de la mercancía, los costos y la transferencia de riesgos; elegir una condición de compraventa sin comprender realmente sus implicaciones puede generar problemas posteriores, especialmente cuando una empresa considera únicamente el precio de compra y no analiza el costo total de llevar la mercancía hasta su destino.

COMERCIO INTERNACIONAL

Una vez planeada la operación, comienza la preparación de la mercancía y de la documentación, la información comercial debe ser clara y consistente con las características reales del producto. Entre los documentos que pueden formar parte de una operación se encuentran la factura comercial, la lista de empaque y los documentos de transporte, además de certificados, permisos o documentos específicos cuando la mercancía así lo requiera. Revisión como punto clave La documentación no debe considerarse un simple requisito administrativo; en una operación internacional, la información contenida en los documentos será utilizada para determinar aspectos importantes de la operación, entre ellos la identificación de la mercancía y su tratamiento aduanero, un error en la descripción del producto, en los valores declarados o en cualquier otro dato relevante puede generar aclaraciones, retrasos o costos que pudieron evitarse con una revisión adecuada antes del embarque. Posteriormente se realiza el transporte internacional, para lo cual existen diferentes alternativas, como el transporte marítimo, aéreo, terrestre o ferroviario, así como combinaciones entre ellos mediante operaciones multimodales. La elección dependerá de las características de la mercancía, su volumen, peso, valor, urgencia, distancia y presupuesto disponible. No siempre la alternativa más económica será la más conveniente, especialmente cuando un retraso puede representar una pérdida mayor para la empresa. Una de las etapas más importantes es el despacho aduanero, cuando la mercancía llega a la aduana, ya que debe cumplir con las formalidades establecidas por la legislación del país correspondiente, en el caso de una importación a México, por ejemplo, resulta necesario considerar aspectos como la clasificación arancelaria, las contribuciones aplicables y cuando corresponda, las regulaciones y restricciones no arancelarias. En esta parte de la operación intervienen diferentes actores, entre ellos el agente aduanal, quien participa en el despacho conforme a las facultades y responsabilidades que establece la legislación. El importador o exportador también debe proporcionar información correcta y asegurarse de que la mercancía cumpla con las disposiciones aplicables; la coordinación entre las partes resulta fundamental para evitar que la mercancía llegue a la aduana sin estar preparada para su despacho.

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Cuando la mercancía cumple con las formalidades aduaneras, continúa el proceso logístico en destino, dependiendo de la operación, puede ser trasladada a un almacén, centro de distribución, planta productiva o directamente al cliente. En esta última etapa también pueden presentarse problemas relacionados con transporte, almacenamiento, inventarios o distribución; decir que una importación terminó cuando la mercancía fue liberada de la aduana sería incorrecto, todavía falta completar su entrega y asegurar que llegue al punto donde realmente será utilizada o comercializada. La importancia de los involucrados Durante todo el proceso participan distintos actores, proveedor, comprador, transportistas, agente aduanal, operadores logísticos, almacenes, autoridades y en muchos casos, distribuidores o clientes finales. Cada uno tiene una función diferente, pero todos forman parte de una misma cadena, cuando la comunicación entre ellos es deficiente, una situación aparentemente pequeña puede afectar toda la operación. Entre los principales riesgos de la logística internacional se encuentran los errores documentales, una clasificación arancelaria incorrecta, el incumplimiento de alguna regulación, retrasos en el transporte, daños a la mercancía y costos que no fueron considerados inicialmente. Por esta razón, antes de realizar una operación es necesario identificar no solamente cuánto cuesta comprar y transportar un producto, sino también cuáles son los costos y riesgos asociados con introducirlo o sacarlo de un mercado. En este sentido, la logística internacional no consiste únicamente en mover mercancías de un país a otro; consiste en administrar tiempos, costos, información y riesgos. Una empresa que comprende cada una de las etapas puede tomar mejores decisiones y tener mayor control sobre su operación. Por tal razón, la planeación logística, se convierte en una herramienta estratégica para las empresas que participan en los mercados internacionales, porque permite reducir incertidumbre y tomar decisiones con mayor seguridad.

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MENTORÍA

El liderazgo no se construye en solitario. Por: Skarlem Fernanda Araujo García, Directora de Mentoras Mexicanas A.C., https://www.linkedin.com/ in/skar-araujo-785628316/ https://www.instagram.com/skar. araujo?igsh=MXN4OGdvMDhiZn Q5YQ%3D%3D&utm_source=qr https://mentorasmx.org skararaujo@mentorasmx.org

“El crecimiento profesional no depende únicamente del talento o de la preparación”.

ambién depende de la capacidad de aprender junto a otros, nos han hecho creer que si trabajamos lo suficiente, las oportunidades llegarán por sí solas, pero hoy, después de años en el sector y observando las historias profesionales de muchas mujeres, me doy cuenta de que las oportunidades rara vez aparecen por casualidad, la mayoría de las historias de éxito nacen de una conversación, recomendación, alianza o de una persona que decidió compartir su experiencia, es ahí donde la mentoría cobra relevancia, porque deja de verse como una buena práctica para convertirse en una estrategia de crecimiento.

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Aprender de quien ya recorrió el camino Hoy el conocimiento está al alcance de todos, de muchas formas: podemos tomar un curso, leer libros, escuchar conferencias o acceder a contenido en diferentes formatos, pero ningún manual nos explica cómo enfrentar la incertidumbre de dirigir un equipo por primera vez, cómo recuperarse de una decisión equivocada, o cómo reunir la confianza necesaria para asumir un nuevo reto, ese conocimiento vive en las personas que ya recorrieron esos caminos y enfrentaron esos retos, ahí es donde la mentoría permite que esa experiencia deje de ser individual y se convierta en un activo para desarrollar nuevos líderes.

El verdadero valor de una mentoría Con frecuencia se piensa que un mentor es alguien que tiene todas las respuestas, yo creo exactamente lo contrario, un buen mentor no responde por ti, pero sí hace mejores preguntas, comparte contexto, historias, ayuda a ver posibilidades que antes no eran visibles y, sobre todo, transmite algo que no puede comprarse, su perspectiva. La diferencia entre una capacitación y una mentoría es que una enseña conocimientos; la otra desarrolla criterio y el criterio es una de las competencias más valiosas para cualquier líder.

cambios permanentes, nuevas tecnologías, equipos multigeneracionales y decisiones cada vez más complejas, en ese contexto, ningún líder puede depender únicamente de su propia experiencia, las mejores decisiones suelen construirse cuando existen espacios donde las personas pueden compartir ideas, cuestionar supuestos y aprender unas de otras. Por eso las organizaciones que promueven programas de mentoría no solo desarrollan talento, también fortalecen culturas de confianza, colaboración e innovación. Cuando la mentoría también es causa social

El liderazgo necesita conversaciones

En el sector empresarial, la mentoría suele medirse en ascensos, retención de talento o productividad, en el sector social, el cálculo cambia por completo.

Durante mucho tiempo admiramos la figura del líder que resolvía todo solo, hoy sabemos que ese modelo es cada vez menos sostenible, las organizaciones enfrentan

En el mundo empresarial, el conocimiento circula dentro de la organización, en el sector social, el reto es distinto: cómo hacer que ese conocimiento llegue a comunidades que históricamente han estado fuera

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MENTORÍA

de esas conversaciones, ahí la mentoría deja de ser una herramienta de desarrollo profesional individual y se convierte en un mecanismo de justicia social, una forma de repartir de manera más equitativa algo que rara vez se reparte y eso es la experiencia de quienes ya abrieron camino. Por eso, cuando hablamos de mentoría estratégica desde una asociación civil, no medimos el éxito en cifras de negocio, lo medimos en mujeres que encontraron una red de apoyo donde antes solo había silencio, en comunidades que se fortalecen porque una persona decidió compartir lo que sabe, y en un ciclo que se sostiene no por presupuesto, sino por convicción.

Las oportunidades no siempre llegan, se construyen Hay algo que he observado una y otra vez, las personas que más crecen profesionalmente no necesariamente son las que saben más, sino son las que construyen relaciones, las que preguntan, las que buscan retroalimentación, las que encuentran comunidades donde pueden aprender y, al mismo tiempo, compartir lo que saben. La mentoría acelera ese proceso porque acerca a las personas a conversaciones que probablemente no tendrían de otra manera y muchas veces, una sola conversación puede cambiar el rumbo de una carrera. El conocimiento tiene mayor valor cuando circula Uno de los mayores riesgos para cualquier organización es que el conocimiento permanezca únicamente en la experiencia de unas cuantas personas, cuando ese conocimiento no se comparte, la curva de aprendizaje vuelve a empezar una y otra vez. La mentoría rompe ese ciclo, permite transferir experiencia, fortalecer nuevos liderazgos y crear una cultura donde aprender deja de ser una responsabilidad individual para convertirse en una práctica colectiva, las organizaciones más competitivas del futuro no serán necesariamente las que acumulen más información, serán aquellas que logren compartir mejor el conocimiento que ya poseen. Liderar también es abrir camino Con el tiempo entendí que el liderazgo no se mide únicamente por los resultados que alcanzamos, también se mide por las personas que ayudamos a crecer, cada vez que compartimos una experiencia, acompañamos una decisión o abrimos una oportunidad para alguien más, estamos construyendo un liderazgo que trasciende, porque el verdadero liderazgo no consiste en llegar primero, consiste en hacer que el camino sea un poco más claro para quienes vienen detrás. Y quizá esa sea la mayor enseñanza que nos deja la mentoría estratégica: nadie construye un liderazgo extraordinario completamente solo, los mejores líderes son aquellos que aprendieron de otros y, cuando llegó su momento, decidieron hacer lo mismo por alguien más.

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RECURSOS HUMANOS

Liderazgo consciente y sanación integral Transformar organizaciones desde el propósito superior.

l liderazgo consciente propone reconfigurar la organización alrededor de un propósito superior y el bienestar de todos los grupos de interés involucrados. Este enfoque integra prácticas psicológicas y organizacionales que incrementan la resiliencia, la cohesión y el desempeño sostenido. Baso este análisis en literatura reciente sobre Conscious Capitalism y Healing Leaders, y en una experiencia práctica en un retiro inmersivo que viví de cuatro días facilitado por Raj Sisoida y Nilima Bhat, auspiciado por el Tecnológico de Monterrey.

Por: Mónica Olivia Ortiz González, CEO fundador de Human Sigma Consulting monica.ortiz@humansigma.com.mx www.linkedin.com/in/ monica-ortiz-humansigma

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El liderazgo consciente se distingue por cuatro elementos interdependientes: propósito superior, orientación a stakeholders, liderazgo responsable y cultura coherente. A diferencia del liderazgo transaccional (centrado en incentivos y cumplimiento), del transformacional (énfasis en visión e inspiración) y del servicial (énfasis en servicio al otro), el liderazgo consciente articula propósito, sistema de valores y prácticas organizativas para generar valor económico y social de forma simultánea y sostenible.

Dos marcos nutrieron el trabajo práctico de la experiencia vivida: • Círculo Dorado (Simon Sinek): focaliza en articular el “por qué” como núcleo motivacional, el “cómo” como prácticas diferenciales y el “qué” como output operativo. • Healing Leaders (Raj Sisodia y Nilima Bhat): propone un proceso de recuperación del yo en siete pasos (conocerse, amarse, ser, elegirse, expresarse, completarse y sanarse) que funda la capacidad del líder para actuar con integridad y presencia. El taller combinó meditación, trabajo corporal, escritura reflexiva y diálogos estructurados. La presencia de facilitadores con perspectiva intercultural enriqueció la integración entre propósito individual y colectivo. Los resultados observados —medidos cualitativamente mediante relatos y

compromisos— incluyeron mayor claridad en el propósito personal y organizacional, aumento de la disposición a la vulnerabilidad en la toma de decisiones y mejor alineación entre valores declarados y prácticas reales. La evidencia conceptual plantea que la sanación del líder en tres dimensiones es condición necesaria para la sostenibilidad del cambio: • Emocional: desarrollo de regulación afectiva e inteligencia emocional para reducir patrones reactivos que erosionan la confianza. • Física: prácticas de higiene de vida que sostienen capacidad cognitiva y resistencia al estrés. • Espiritual: conexión con un sentido trascendente que orienta la ética y la coherencia en la toma de decisiones. La integración de estas dimensiones facilita la coherencia entre identidad y acción, elemento crítico para la credibilidad organizacional.

RECURSOS HUMANOS

Para operacionalizar el liderazgo consciente en organizaciones se recomiendan: 1. Diagnóstico de alineación propósito-valores-prácticas. 2. Programas de desarrollo individual basados en los siete pasos de sanación y en prácticas contemplativas. 3. Diseño de métricas cualitativas y cuantitativas que capturen impacto en stakeholders. 4. Gobernanza que incorpore responsabilidad hacia múltiples grupos de interés. 5. Procesos de seguimiento con rendición de cuentas y aprendizaje iterativo. Por su parte, la consultoría Human Sigma Consulting, ha adoptado plenamente esta filosofía y acompaña a organizaciones en México en su transición hacia empresas conscientes. Este trabajo combina diagnóstico riguroso, formación en liderazgo integral y diseño de prácticas culturales que alinean propósito, valores y resultados. Estoy convencida de

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que las personas, las empresas, el país y el planeta requieren volver y sanar desde las bases del ser: solo desde una sanación profunda —emocional, física y espiritual— podremos construir organizaciones resilientes, éticas y generadoras de bienestar compartido. En conclusión. El liderazgo consciente no es una etiqueta conceptual, sino un conjunto integrado de prácticas y capacidades que requieren trabajo interior sostenido y cambios estructurales. La combinación del Círculo Dorado y el marco de sanación proporciona una ruta operativa: articular el propósito, sanar la base personal del liderazgo y traducirlo en prácticas organizativas que beneficien a todos los stakeholders. La experiencia práctica evidencía que este enfoque mejora coherencia, compromiso y resiliencia organizacional cuando se implementa con rigor metodológico y medición sistemática.

LA NUEVA ERA

iNDUSTRIAL YA TIENE PUNTO DE ENCUENTRO

RECURSOS HUMANOS

El abandono a este recurso genera una pérdida silenciosa de productividad, mientras que su inversión ofrece un retorno tangible de cuatro dólares por cada dólar destinado.

n un entorno de alta competencia, las empresas invierten en tecnología, infraestructura y capacitación para elevar su eficiencia. Sin embargo, con frecuencia descuidan el factor del que depende el aprovechamiento de esas inversiones: la salud emocional de las personas.

Por: Emily Chávez Daumas, Maestra en psicoterapia www.emilychavezdaumas.com emily@domaedu.com https://www.linkedin.com/in/ emily-ch%C3%A1vez-daumas/ https://www.instagram.com/ emilychavezdaumas_oficial/?hl=es

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Lejos de ser un asunto exclusivo del área médica o de bienestar, la salud emocional es un recurso estratégico. Influye en las decisiones, la colaboración, la innovación, la permanencia del talento y la respuesta ante la presión. Cuando el entorno laboral deteriora el bienestar psicológico, el costo no solo lo pagan las personas; también lo absorbe el negocio.

La Organización Mundial de la Salud estima que la depresión y la ansiedad ocasionan la pérdida de 12 mil millones de días de trabajo cada año, con un costo aproximado de un billón de dólares en productividad. Asimismo, la evidencia internacional señala que ampliar el tratamiento de estos padecimientos puede generar un retorno de cuatro dólares por cada dólar invertido, como resultado de una mejor salud y una mayor capacidad de trabajo. Estas cifras obligan a cuestionar una idea arraigada: que los problemas emocionales pertenecen únicamente a la vida privada. La salud mental es resultado de la interacción entre factores individuales, familiares, sociales y organizacionales. Por ello, el trabajo puede convertirse tanto en un espacio protector como en una fuente de desgaste. Aquí cobran relevancia los factores de riesgo psicosocial. Sobrecargas de trabajo, jornadas excesivas, funciones ambiguas, falta de autonomía, liderazgo deficiente, violencia laboral y ausencia de reconocimiento pueden incrementar el estrés y afectar el bienestar. Sus consecuencias aparecen en la concentración, la creatividad, la toma de decisiones y la calidad del desempeño, incluso antes de que exista un diagnóstico clínico. Un colaborador emocionalmente agotado puede tardar más en resolver problemas, cometer más errores, evitar decisiones, disminuir su participación o necesitar mayor esfuerzo para sostener el mismo rendimiento. Cuando esta condición se extiende a un equipo, la empresa enfrenta una pérdida silenciosa de productividad que rara vez se registra como un costo asociado con la salud emocional. Cinco señales que Recursos Humanos no debería ignorar El deterioro emocional rara vez ocurre de manera repentina. Generalmente deja señales tempranas que deben observarse con responsabilidad, sin etiquetar ni diagnosticar a los colaboradores. 1. Cambios sostenidos en el comportamiento. Más que un mal día, importa una modificación persistente: pérdida de iniciativa, retrasos frecuentes, menor participación o desinterés por actividades que antes resultaban motivadoras. 2. Aumento de errores y dificultades para concentrarse. El estrés prolongado puede afectar la atención,

RECURSOS HUMANOS

la memoria de trabajo y la planificación. Un incremento inusual de omisiones o dificultades para priorizar puede advertir una sobrecarga. 3. Conflictos interpersonales frecuentes. La irritabilidad puede acompañar al agotamiento. Equipos que antes colaboraban con facilidad comienzan a mostrar menor tolerancia a la frustración y mayores dificultades para coordinarse. 4. Aislamiento progresivo. La baja participación en reuniones, el alejamiento de los compañeros o la desconexión pueden indicar que una persona intenta conservar la energía emocional que le queda. El aislamiento sostenido merece atención antes de convertirse en desvinculación. 5. Patrones colectivos de desgaste. La señal más reveladora puede estar en el sistema. Si aumentan al mismo tiempo la rotación, el ausentismo, el presentismo, las incapacidades, las quejas o la intención de renuncia, es necesario analizar las condiciones de trabajo y no solamente el desempeño individual. Estas señales no autorizan a Recursos Humanos ni a los líderes a realizar diagnósticos clínicos. Su función consiste en abrir canales de escucha, revisar las condiciones organizacionales, activar protocolos de atención y facilitar, cuando sea necesario, el acceso a profesionales especializados.

Prevenir resulta más eficaz que intervenir cuando la crisis ya se instaló. Esto exige medir los riesgos psicosociales, capacitar a quienes dirigen equipos, establecer cargas y objetivos razonables, definir responsabilidades, atender la violencia, reconocer el trabajo y construir mecanismos confidenciales de apoyo. Un liderazgo empático no significa evitar la exigencia, sino crear las condiciones para que las personas puedan responder a ella sin deteriorar su salud. La seguridad psicológica, la autonomía, la claridad de objetivos, el reconocimiento y la comunicación respetuosa han dejado de ser conceptos “blandos”. Son condiciones relacionadas con la productividad, la innovación y la sostenibilidad del negocio. Administrar el talento ya no basta: las organizaciones necesitan proteger y fortalecer la capacidad mental, emocional y relacional de las personas. La tecnología puede adquirirse y los procesos pueden replicarse; la ventaja competitiva surge de la manera en que las personas piensan, colaboran y transforman los recursos en resultados. Invertir en salud emocional no es un acto de buena voluntad: es una decisión estratégica que fortalece la productividad, favorece la permanencia del talento y prepara a las empresas para responder con mayor resiliencia ante el futuro. Comprender que el bienestar psicológico en el trabajo sostiene la rentabilidad y la resiliencia organizacional es apenas el primer paso hacia un modelo de gestión verdaderamente humano y competitivo. En próximas ediciones y bajo esta sección, se profundizará sobre el tema de la salud mental de nuestros colaboradores dentro de la organización para medir y mitigar los factores de riesgo psicosocial sin comprometer la exigencia operativa, presentando herramientas que todo líder de Recursos Humanos debe conocer. Lo invitamos a anticiparse a los retos del futuro laboral y aguardar nuestro siguiente artículo, donde revelaremos cómo transformar la seguridad psicológica como motor definitivo del bienestar empresarial.

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SUSTENTABILIDAD

Como sobrellevar el ESG a la operación: Grupo Bimbo Una conversación más allá del marco teórico.

Por: MBA. Erwin Klaus Gérman Phinder, Director General en Klaus Gérman Ph & Asociados www.klausgermanph.com www.ganar-ganar.mx klaus-german-phinder-ganarganar @klausgermanph kgerman@klausgermanph.com

l Environmental, Social and Governance, (ESG) se ha explicado muchas veces desde la norma, reportes, indicadores y desde las obligaciones que hoy enfrentan las empresas. Todo eso es necesario; pero también hacía falta escuchar a quienes toman decisiones todos los días, a quienes tienen que convertir esas ideas en estrategia, presupuesto, operación, cultura y resultados. Por ello la propuesta de incluir en el libro ESG: La Apuesta por un Mundo Sostenible. Actualidad, retos y oportunidades, un capítulo con entrevistas a presidentes y directores generales de empresas líderes. La intención es sencilla, conocer cómo entienden estos temas quienes están al frente de organizaciones con miles de colaboradores, cadenas de valor complejas, presión de mercado, responsabilidades públicas y visión de largo plazo.

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Una de esas conversaciones fue con Daniel Servitje Montull, entonces director general de Grupo Bimbo y hoy presidente ejecutivo de la compañía. La entrevista permitió poner sobre la mesa una idea que me parece fundamental: la sostenibilidad tiene que darle viabilidad al negocio, a la comunidad y al futuro compartido entre empresa y sociedad. Daniel lo explicó desde el propósito de Grupo Bimbo, “alimentar un mundo mejor”. Para él, la sostenibilidad articula ese propósito y le da cuerpo. No la presentó como una política aislada ni como un área de cumplimiento, sino como una forma de asegurar la permanencia de la empresa en los lugares donde opera, con sus colaboradores, clientes, consumidores, accionistas y comunidades. Esa mirada es relevante, ya que pone el tema en su verdadera dimensión. Durante muchos años en México se habló primero de filantropía, después de responsabilidad social, más tarde de sostenibilidad y ahora de criterios ASG o ESG. Los nombres han cambiado, pero el reto sigue siendo el mismo: lograr que las empresas entiendan su papel en la sociedad y actúen en consecuencia. Creer en la estrategia y hacerla posible En la entrevista, el entonces director Daniel Servitje fue muy directo al hablar de los

pilares de una estrategia de sostenibilidad. El primero, dijo, es creérsela. Que el consejo de administración, el equipo directivo y los líderes operativos entiendan que esto forma parte de su trabajo y de la supervivencia de la empresa. Esa palabra, “creérsela”, puede sonar simple, pero encierra mucho. Sin convicción desde arriba, cualquier estrategia termina convertida en un documento bello. El segundo punto fue la factibilidad. Ahí está una de las grandes lecciones de la conversación. Una estrategia sostenible necesita bajar al terreno: qué se va a hacer, cómo se va a hacer, cuándo se va a hacer y quién será responsable. Muchas iniciativas se atascan justo ahí, cuando pasan del discurso a la segunda, tercera o cuarta derivada. Las metas pueden y deben ser retadoras, pero también tienen que ejecutarse. La empresa multinacional mexicana de panificación, ofrece un caso útil para entender cómo evoluciona esta agenda. Daniel Servitje Montull recordó que la empresa labora desde los años sesenta en temas sociales internos y filantropía. Más adelante, con su salida a bolsa, avanzó en gobernanza y en estándares cada vez más exigentes. Desde finales de los noventa comenzó a fortalecer su agenda ambiental con energía renovable, ahorro de energía y otros frentes que hoy se conectan con compromisos mucho más ambiciosos.

Ese recorrido muestra algo que hemos visto en más de dos décadas de ejercicio profesional: la sostenibilidad empresarial ha sido un proceso de maduración, aprendizaje, resistencia, corrección y permanencia. Algunas empresas lo entendieron antes. Otras apenas empiezan. Pero el tema ya ocupa un lugar central en la conversación corporativa.

SUSTENTABILIDAD

La cadena de valor como gran prueba La parte más compleja del conversatorio llegó cuando tocó hablar de la cadena de valor. El compromiso de alcanzar emisiones netas cero, no depende únicamente de lo que ocurre dentro de una planta, oficina o flotilla. Depende también de proveedores, productores, agronegocios y prácticas que se han construido durante generaciones. El directivo fue honesto al comentar que no todo tiene un retorno económico inmediato. Existen proyectos como techos solares o ahorro de energía, donde la viabilidad financiera puede verse con mayor rapidez. Pero hay otros, como la agricultura regenerativa, en donde los primeros años exigen inversión, cambio de mentalidad y una visión de retorno mucho más amplia. Esa es una de las conversaciones que el sector empresarial debe tener con mayor seriedad. El ESG no avanza si se analiza únicamente como costo. Tampoco avanza si se romantiza. Necesita encontrar su lugar dentro de la estrategia de negocio, con metas medibles, liderazgo, seguimiento y una comprensión profunda de los riesgos que enfrentan las empresas en un planeta que cambia, una sociedad más exigente y mercados que observan cada vez con mayor atención. En el caso de Grupo Bimbo, Daniel habló de tres pilares: para ti, para la vida y para la naturaleza. El primero

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vinculado con productos y perfil nutricional. El segundo con colaboradores, seguridad, diversidad, calidad de vida y comunidades. El tercero con emisiones, agua, empaques, desperdicio de alimentos y naturaleza. Esa estructura ayuda a entender que la sostenibilidad no vive en un solo departamento. Cruza producto, talento, operación, reputación, innovación y futuro. Una de las ideas que apareció al final de la charla y que resulta conveniente registrarla en la mente; es cuando Daniel señaló que estos temas dejaron de ser una conversación de nicho para convertirse en parte de la centralidad de los negocios. Para quienes durante años han trabajado en responsabilidad social, sostenibilidad y comunicación empresarial, esa frase tiene un valor especial. Al final, el ESG no se define únicamente en los reportes. Se define en la manera en que una empresa compra, produce, gobierna, innova, contrata, mide, escucha y responde. Se define en la capacidad de mirar más lejos que el resultado inmediato. Ese es el diálogo interesante que hay que impulsar. Una conversación empresarial, sí, pero también humana. Porque el futuro de los negocios será sostenible o será cada vez más frágil.

NEGOCIOS

La incertidumbre cambiaria obliga a importadores y exportadores a fortalecer su tesorería global.

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Por: Dimitri Zaninovich, CEO de EFEX https://www.instagram. com/efex_globaltreasury/ https://www.facebook.com/p/ Efexpay-61554026722787/ https://www.youtube. com/@EFEXPAY_ https://www.linkedin.com/ company/efexpay/home/ dimitri@efex.com

ara cualquier empresa que importa, exporta o paga servicios en el extranjero, el riesgo cambiario no es un tema teórico.

La verdadera amenaza no radica solamente en que el dólar suba o baje, sino en operar a ciegas sin saber a qué precio se liquidará una compra o un contrato dentro de tres o seis meses.

Protegerse del tipo de cambio ha sido históricamente un proceso complejo y costoso. Para acceder a coberturas tradicionales, las instituciones financieras suelen exigir líneas de crédito de derivados y evaluaciones de riesgo minuciosas. Esto ha dejado fuera durante mucho tiempo a las medianas empresas, a pesar de que hoy forman parte fundamental de las cadenas globales de suministro. La gestión del riesgo cambiario no debe ser un lujo reservado para unos cuantos ni una estrategia reservada a grandes corporativos sino de tener la oportunidad de acceder a herramientas que permitan al sector defender su competitividad en el mercado.

La volatilidad del tipo de cambio distorsiona la planeación financiera, golpea el flujo de efectivo y puede erosionar por completo la rentabilidad de un negocio.

Un ejemplo es fijar con anticipación el tipo de cambio, el monto y la fecha de una operación futura, ya que las empresas sustituyen la especulación con certezas al saber con exactitud cuál será el costo de una transacción permitiendo proyectar presupuestos reales y proteger los márgenes de sus ganancias.

Actualmente, las proyecciones para el cierre de año ubican al peso en niveles de $20.30 y hasta $20.77 unidades por dólar.

Hoy, garantizar alternativas accesibles de protección financiera es fundamental para eliminar la fricción operativa que enfrentan las empresas.

Esta incertidumbre la podemos notar en la dinámica del mercado del primer trimestre de 2026, donde el volumen operado en futuros del dólar en el MexDer creció 12% y la mayoría de las operaciones se concentraron en plazos menores a seis meses.

Permitir que los negocios aseguren su tipo de cambio a un plazo de hasta seis meses mediante un margen inicial de garantía bajo, democratiza el acceso a mecanismos de cobertura, evitando los requisitos rígidos de una línea de crédito bancaria tradicional.

Es decir, las empresas están buscando activamente proteger sus presupuestos en el corto plazo, lo cual es vital si consideramos que, en el segmento del mid-market, más del 60% de los pagos internacionales se concentran en el comercio entre México y Estados Unidos.

El mercado internacional exige dejar de operar a ciegas. Proteger la rentabilidad de las empresas no depende de adivinar el rumbo de la moneda, sino de ofrecer alternativas e infraestructura diseñadas para reducir el impacto de la volatilidad, garantizar certidumbre en los costos futuros y fortalecer la planeación financiera.

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EVENTOS

Foro & Expo LARPET 2026 Intercambio de conocimiento, generación de alianzas y análisis de las tendencias que están transformando el sector energético latinoamericano. Por:

elebrado el pasado mes de julio, se consolidó como un espacio de encuentro para representantes de la industria energética, organismos públicos, empresas, asociaciones técnicas, centros de investigación y especialistas de México y Latinoamérica. El evento fue organizado con la participación de CATEC, UPADI, UMAI, CONIQQ, IMIQ, CANACINTRA, SQM y CMIQP, sumando capacidades técnicas, empresariales, académicas y gremiales para impulsar un programa enfocado en los principales retos y oportunidades de la refinación, petroquímica, energía y transición energética. Como parte de la agenda LARPET, se llevó a cabo el FUEL LARPET 2026 – Foro Universitario de Energía y Liderazgo, concebido como un espacio de vinculación entre academia, industria, sector gubernamental y nuevas generaciones de profesionistas. El encuentro reunió a 650 participantes de 11 países, entre estudiantes de licenciatura y posgrado, docentes,

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investigadores y directivos académicos, quienes participaron en paneles directivos y académicos, presentación de oferta educativa de posgrado y sesiones de posters. Estas actividades tuvieron como propósito fortalecer la colaboración regional en materia de energía y generar mayores oportunidades de interacción entre talento, conocimiento, instituciones y sector productivo. Por su parte, el FORO & EXPO LARPET 2026 registró una participación de 1,288 personas provenientes de 15 países, reflejando una amplia convocatoria y diversidad de perfiles. Asimismo, se registraron 568 empresas e instituciones, con una participación particularmente importante de los sectores de energía, petróleo y gas, además de representantes de gobierno, centros de investigación y tecnología, empresas de servicios y manufactura, asociaciones, cámaras, universidades y gremios.

Entre las principales organizaciones, empresas e instituciones participantes destacaron el Instituto Mexicano del Petróleo (IMP), PEMEX, la Comisión Federal de Electricidad (CFE), el Centro Nacional de Control del Gas Natural (CENAGAS), Petroperú, YPF, Esenttia, ENAP, la Empresa de Pesquisa Energética (EPE) de Brasil, ASEA y el Instituto Nacional de Electricidad y Energías Limpias (INEEL). Asimismo, se contó con representación del Senado de la República, la Cámara de Diputados, la Secretaría de Desarrollo Económico de la Ciudad de México (SEDECO CDMX) y la Secretaría de Ciencia, Humanidades, Tecnología e Innovación (SECIHTI). El programa técnico abordó temas estratégicos para la industria con un enfoque integral en la refinación de petróleo, sostenibilidad, eficiencia energética, operación y gestión de activos, investigación y desarrollo, petroquímica, infraestructura y proyectos, además de conferencias técnicas especializadas. También se analizaron aspectos clave de la transición energética, financiamiento del sector, fracking, innovación tecnológica, Inteligencia Artificial, optimización de procesos y confiabilidad industrial, destacando la convergencia entre tecnología, sostenibilidad y competitividad. En conjunto, FUEL LARPET y FORO & EXPO LARPET 2026 conformaron tres días de intercambio entre estudiantes, especialistas, empresas operadoras, proveedores tecnológicos, organismos gubernamentales, centros de investigación y universidades. Su alcance internacional, la diversidad de organizaciones participantes y la amplitud de su programa técnico posicionaron a LARPET como una plataforma para el intercambio de conocimiento, generación de alianzas y análisis de las tendencias que están transformando el sector energético latinoamericano.

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SALUD

¿Estamos listos para creer en una atención médica inmediata y efectiva? Digitalizar no significa atender más siniestros; significa permitir que una persona consulte antes, pregunte y actúe antes.

Por: Arturo Sánchez Correa – cofundador y CEO de Sofía Sebastián Jiménez-Bonnet – cofundador y CPO de Sofía Manuel Andere – cofundador y COO de Sofía carmen@sofiasalud.com RRSS https://www.instagram. com/somossofia/?hl=es

urante años, en México nos acostumbramos a que los seguros de gastos médicos vinieran acompañados de complicaciones. Construimos una cultura donde para acceder a la atención había que invertir horas, reunir papeles, anticipar rechazos y esperar semanas o meses para saber si un reembolso procedería. En ese proceso, muchos usuarios terminaron pagando de su bolsillo, endeudándose o, peor aún, postergando su atención. Normalizamos la fricción justo en el lugar donde menos debería existir: la salud. Hoy, la discusión ha cambiado y la digitalización nos da la oportunidad de cuestionarnos qué tipo de experiencia podemos esperar cuando pagamos por estar protegidos. En cualquier servicio, el tiempo de respuesta define la confianza. En salud, además, define decisiones clínicas. La intermitencia, la falta de información o el silencio administrativo retrasan diagnósticos, fomentan la automedicación y empujan a las personas a vivir con síntomas que muchas veces no admiten espera. Cuando alguien no sabe si su seguro va a responder, deja de usarlo; y cuando deja de usarlo, deja de cuidarse.

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SALUD

La experiencia también es parte del tratamiento. Hoy, la tecnología es una posibilidad real de reducir la incertidumbre y convertir el seguro médico en un servicio usable, cotidiano y preventivo, dejando atrás la idea de un producto que solo aparece en emergencias. Digitalizar no significa atender más siniestros; significa permitir que una persona consulte antes, pregunte y actúe antes. Uno de los mayores desafíos al diseñar nuevos modelos de aseguramiento ha sido construir sistemas que entiendan, respondan y acompañen. Que no traten al usuario como sospechoso y no agreguen burocracia al momento más vulnerable. El ejemplo más claro está en los reembolsos, mismos que durante décadas fueron sinónimo de laberintos documentales, tiempos ambiguos y ausencia de comunicación. Hoy, con procesos digitales, trazables y automatizados, ese ritual empieza a romperse, otorgando tranquilidad financiera y mental para el usuario. Si tuviéramos que establecer un estándar mínimo para la industria, sería la certeza. Certeza sobre el estatus de un trámite, sobre los tiempos esperados, sobre los requisitos reales. Certeza de que hoy puede construirse con aplicaciones capaces de agendar citas, dar seguimiento médico y resolver reembolsos en minutos. El primer contacto médico Quizá es donde este cambio se vuelve más evidente. En México, millones de consultas se postergan no solo por costo, sino por temas de logística como traslados, horarios, pérdida de productividad. En ese contexto, la medicina digital no llega a reemplazar al consultorio, abre la oportunidad para orientar, resolver dudas, atender síntomas comunes y determinar con rapidez cuándo es necesaria la atención presencial o incluso una urgencia. La mirada empresarial Para las empresas, la conversación también se está transformando. Durante años, los seguros se redujeron a servicios de “cobertura” y no de “uso real”, vistos como prestaciones que solo administran emergencias, pero no impactan el bienestar cotidiano. La salud mental y el bienestar ya operan como variables de retención de talento y competitividad. En México, la NOM-035 obliga a identificar y prevenir

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factores de riesgo psicosocial, lo cual empuja a las organizaciones a tomarse muy en serio el acompañamiento continuo. A nivel global, la OMS y la OIT estiman que cada año se pierden alrededor de 12,000 millones de días laborales por depresión y ansiedad. Desde esta perspectiva, contar con sistemas de atención accesibles, inmediatos y medibles pasa de un simple “beneficio” a una estrategia empresarial. En el fondo, el cambio que vivimos no es sobre tecnología, conlleva un ajuste de expectativas y la adopción de una nueva dinámica que promete contribuir a nuestro bienestar diario. Estamos dejando de aceptar que ir al médico implique fricción, incertidumbre o sorpresas financieras. La siguiente generación no debería asumir que la salud se gestiona con trámites, sino con acompañamiento. Ya existe en el mercado un seguro de salud que se use de verdad, sin fricción innecesaria, para que las decisiones médicas lleguen a tiempo y la experiencia sea tan clara como debería ser.

VIII

SEMINARIO

INTERNACIONAL

SOSTENIBILIDAD

para un desarrollo responsable

TECNOLOGÍA

e innovación al servicio de los puentes

EXPERTOS

DE PUENTES

internacionales y networking de alto nivel

SOSTENIBILIDAD Y TECNOLOGÍA

VISIÓN GLOBAL

MÉRIDA, YUCATÁN DEL 21 AL 23 DE OCTUBRE

OCTUBRE 21-23, 2026 MÉRIDA, YUCATÁN, MÉXICO CENTRO INTERNACIONAL DE CONGRESOS DE YUCATÁN Conectando ideas, construyendo soluciones para un futuro sostenible ¡SÉ PARTE DEL FUTURO DE LA INGENIERÍA!

www.puentes.amivtac.org @AMIVTACmx

para los desafíos del mañana

CULTURA

Por: Fernanda Cervantes Neri fernanda.neri95@gmail.com

Reencuentro con grandes obras a través del arte, algunas de las transformaciones culturales y sociales que marcaron al México del siglo XX.

l Museo Nacional de Arte (MUNAL) presenta Siglo XX en el XXI, Colección del Museo Nacional de Arte, una exposición permanente que reinstala en sus salas una parte fundamental de su acervo de arte mexicano del siglo XX.

Siglo XX en el XXI comenzó a recibir visitantes en enero y estará disponible hasta el 31 de diciembre del presente año, con un horario de martes a domingo, de 10:00 a 18:00 horas.

La muestra es resultado de una exhaustiva revisión de la colección del museo y reconoce también las aportaciones de artistas, familiares, coleccionistas y galeristas que, a través de sus donaciones, han contribuido a enriquecer el patrimonio artístico que custodia el Instituto Nacional de Bellas Artes y Literatura (INBAL). Organizada en cinco núcleos cronológicos y temáticos que van del despertar de la modernidad, a los hitos de la Escuela Mexicana de Pintura, la exposición reúne obras de figuras como Saturnino Herrán, Dr. Atl, Francisco Goitia, Tina Modotti, María Izquierdo, Rufino Tamayo, José Clemente Orozco, Diego Rivera y David Alfaro Siqueiros, entre muchos otros. La propuesta ofrece al público la posibilidad de reencontrarse con grandes obras y recorrer, a través del arte, algunas de las transformaciones culturales y sociales que marcaron al México del siglo XX.

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La entrada general tiene costo; sin embargo, es gratuita para menores de 13 años, personas con discapacidad, estudiantes, maestros y adultos mayores con credencial vigente, únicamente para nacionales.