La Gestión en Empresas Distribuidoras de Energía Eléctrica JOSÉ STELLA
La Gestión en Empresas Distribuidoras de Energía Eléctrica
Es Ingeniero Electricista de la Universidad Tecnológica Nacional (UTN), Regional Santa Fe (1990), Magister en Administración de Empresas (UCC) (2000) y Doctorando en Administración de Empresas en la Universidad Católica Argentina (UCA). Es gestor energético. Es profesor ordinario asociado con dedicación exclusiva en la Universidad Tecnológica Nacional, dictando distintas cátedras de grado y posgrado en las Facultades Regionales de Santa Fe, Rosario y Buenos Aires. Es investigador categorizado en UTN y en Universidades Nacionales, dirigiendo proyectos y participando con presentaciones de trabajos y expositor en distintos congresos nacionales e internacionales. Integra el equipo de Diseño y Desarrollo Curricular de Tecnicaturas de Nivel Superior del Ministerio de Educación de la Provincia de Santa Fe. Autor de los libros: (2020) Política energética para un desarrollo sostenible. ISBN 978-987-86
3657-3 (digital)
(2019) Tarifas eléctricas. ISBN 978-987-86-3261-2 (digital) (2019) Eficiencia energética en la industria. ISBN 978-987-86-3087-8 (digital) (2018) Administración para Ingenieros. ISBN 978-987-761-550-0 (digital) (2016) Administración para Ingenieros. ISBN 978-987-711-489-8 (impreso)
Coautor de los libros: (2019), Diseño y desarrollo curricular de tecnificaras superiores: una experiencia santafesina. ISBN 978-987-87-0350-3 (impreso) (2019), Diseño y desarrollo curricular de tecnificaras superiores: una experiencia santafesina. ISBN 978-987-87-0332-9 (digital) Reside en la ciudad de Santa Fe, Argentina. https://www.linkedin.com/in/jose-stella-98855151/
https://www.youtube.com/channel/UC-MMx-QctRgFHzNAW-vbe0w
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica aborda la aplicación práctica en el sector energético de mi primer libro Administración de empresas para ingenieros. Algunos temas forman parte del seminario Estrategias y Políticas del Mercado Eléctrico de la Especialización de Energía Eléctrica que dicto en la UTN Santa Fe y UTN Rosario, pero fundamentalmente abarcan una serie de herramientas que desarrollo en la cátedra Organización y Administración de Empresas del quinto nivel en la carrera de Ingeniería Eléctrica del a UTN Santa Fe. Todos los temas que aquí se analizan también fueron trabajados en el Programa de formación en capacidades para la gestión de empresas distribuidoras de energía diseñado y desarrollado para la Secretaría de Estudios Técnicos y Estadísticas del Sindicato de Luz y Fuerza de Santa Fe en los años 2018 y 2019. Al abordar temáticas transversales del sector energético en general y eléctrico en particular, este libro complementa otras publicaciones de mi autoría como ser, Política energética para un desarrollo sostenible (2020) y Tarifas eléctricas (2019). La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica consta de seis capítulo donde cada uno de ellos plantea una serie de temas alrededor de un problema específico que puede ampliarse con la bibliografía que lo acompaña y finalizando con una serie de actividades que son disparadoras para la reflexión. En el capítulo 1 se aborda el negocio de la distribución de energía eléctrica y cómo este podría cambiar en el futuro, en el capítulo 2 se detallan las funciones clásicas de un administrador aplicadas al negocio eléctrico. El capítulo 3 aborda el Cuadro de Mando Integral como herramienta para la definición de objetivos y de indicadores para medir su grado de cumplimiento tanto a nivel distribuidora global, como a la gerencia comercial en particular, definiendo también todos los indicadores para un Plan Integral de Reducción de Pérdidas. En otro aspecto, el capítulo 4 trata el tema de ética empresarial y responsabilidad social empresaria para empresas del sector energético. Actualmente, el sistema eléctrico se encuentra en medio de una transformación ya que la tecnología y la innovación tratan de incursionar en los modelos tradicionales desde la generación hasta más allá del medidor, es por ello que en el capítulo 5 planteamos los nuevos modelos de negocios en la distribución. Por último, la distribución de la electricidad se considera un servicio público y uno de los objetivos fundamentales de una empresa de distribución es crear valor público, por ello trabajaremos en el capítulo 6 herramientas que permitan desarrollar, coordinar, facilitar y promover procesos de innovación abiertos, que centrados en las personas y basados en la colaboración, puedan articular a múltiples actores en la cocreación de soluciones a problemas públicos. Esta publicación es para estudiantes, profesores de grado y de posgrado de carreras universitarias, como así también administradores, cualquiera sea su puesto de trabajo, de empresas distribuidoras y comercializadoras de energía eléctrica.
Introducción
Capítulo 1 EL NEGOCIO DE DISTRIBUCIÓN DE LA ELECTRICIDAD
Capítulo 2 LAS FUNCIONES DE UN ADMINISTRADOR
Capítulo 3 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN
Capítulo 4 ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA EN EL SECTOR ENERGÉTICO
Capítulo 5 LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO EN LA DISTRIBCIÓN DE ELECTRICIDAD
Capítulo 6 PROYECTOS DE INNOVACIÓN. LA CO CREACIÓN. METODOLOGÍA PARA RESOLVER PROBLEMAS PÚBLICOS DE ÍNDOLE ENERGÉTICA
Capítulo 1 EL NEGOCIO DE DISTRIBUCIÓN DE LA ELECTRICIDAD
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
E4S: Empresa, Empresario, Entorno, Economía, Sustentabilidad. Metodología de Planificación y Estrategia en las Organizaciones. Definición de Negocio. Modelos de Negocio: el concepto. Cadena de valor de la energía eléctrica. Mercados energéticos. La distribución de energía eléctrica. El Negocio de la Distribución de Energía Eléctrica. La Empresa Provincial de la Energía de Santa Fe. Evolución de la demanda del sistema interconectado provincial de la EPESF. El futuro de los modelos de negocio de energía. Análisis FODA del Negocio de la Distribución. Conclusiones.
Capítulo 1
EL NEGOCIO DE DISTRIBUCIÓN DE LA ELECTRICIDAD
Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella –2020
Tecnicatura Superior en
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella –2020
Tecnicatura Superior en
1
Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella –2020
Tecnicatura Superior en
1. E4S: Empresa, Empresario, Entorno, Economía, Sustentabilidad
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Empresa
Organismo social, que operando en forma organizada, combina la técnica y los recursos para producir bienes o prestar servicios que satisfagan necesidades, con el objeto de colocarlos en el mercado para obtener una ganancia o de servir a la comunidad.
2
Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
1. E4S: Empresa, Empresario, Entorno, Economía, Sustentabilidad
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Objetivo de la Empresa Económica Racional
IT P Q
Ingresos por ventas de bienes y servicios Bienes y servicios vendidos
GRACIAS POR SU ATENCIÓN Objetivo Empresa:
IT CT
Maximizar los beneficios
EMPRESA
CT C (Q)
Costos de los Factores de Producción
Factores de Producción
1. E4S: Empresa, Empresario, Entorno, Economía, Sustentabilidad
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Los objetivos empresariales Ética empresaria
Servir a la Sociedad Cuidar el Medio Ambiente
Ofrecer precios competitivos
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
Lograr resultados Pagar Impuestos al Estado
RSE
Ofrecer productos de calidad Dar trabajos a las personas
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
1. E4S: Empresa, Empresario, Entorno, Economía, Sustentabilidad
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La empresa vista como áreas funcionales Administrador Gerente
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
1. E4S: Empresa, Empresario, Entorno, Economía, Sustentabilidad
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La empresa vista como cadena de valor
Dirección y Control Administración y Finanzas Gestión del Capital Intelectual I+D TI
Áreas POR SU ATENCIÓN GRACIAS de apoyo
Logística de Operaciones Entrada
Logística de salida
Marketing y ventas
Servicios
Áreas esenciales
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
1. E4S: Empresa, Empresario, Entorno, Economía, Sustentabilidad
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Bien económico Los bienes económicos o bienes escasos, por oposición a los bienes libres, son aquellos que se adquieren en el mercado pero pagando un precio por ellos. Son bienes materiales e inmateriales que poseen un valor económico y que, por ende, son susceptibles de ser evaluados en términos monetarios.
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
Ente, físico o virtual, que satisface una necesidad humana (objetiva o subjetiva), que tiene definida su propiedad y es escaso (existe al menos un humano independiente de su propietario que esta dispuesto a intercambiarlo por otro bien o que está dispuesto a incurrir en un costo para producirlo)
Magnitudes relevante: El valor vs el precio. Propiedad fundamental: La necesidad que satisface vs. la escasez.
1. E4S: Empresa, Empresario, Entorno, Economía, Sustentabilidad
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COM. EXTERIOR Gastos de argentinos
Consumo de extranjeros Exportaciones
Importaciones Ingresos
Consumo (Gasto) Bienes y servicios comprados
Bienes y servicios vendidos MERCADO DE BIENES Y SERVICIOS
GRACIAS POR SU ATENCIÓN Ahorro
Inversión
SIST. FINANCIERO
FAMILIAS
Impuestos Netos
GOBIERNO
Trabajo, Tierra, Capital, Conocimiento
Renta, Salarios, Utilidades, Intereses
Fuente: Cátedra Economía – Diseño José Stella
Impuestos Netos
EMPRESAS
Factores de Producción
MERCADO DE FACTORES DE PRODUCCION
Costos y gastos
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
1. E4S: Empresa, Empresario, Entorno, Economía, Sustentabilidad
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Los elementos de la empresa
1. E4S: Empresa, Empresario, Entorno, Economía, Sustentabilidad
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Subsistema de Planeamiento
CULTURA
Subsistema de Decisión Subsistema de Información Gerencial
Subsistema de Dirección Por Objetivos
ESTRUCTURA
Subsistema de Áreas Esenciales
Subsistema de Control de Gestión
TECNOLOGIA
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
1. E4S: Empresa, Empresario, Entorno, Economía, Sustentabilidad
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1. E4S: Empresa, Empresario, Entorno, Economía, Sustentabilidad
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Empresas y objetivos
• Maximizar el beneficio para sus accionistas.
Empresa Convencional
Reactiva
Empresa Socialmente Responsable • Maximizar el beneficio para los accionistas reinvirtiendo una parte a la sociedad en la que opera.
• Maximizar la creación de riqueza para la sociedad en la que opera.
Empresa Sostenible
Proactiva
Líder
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
2. Metodología de Planificación y Estrategia en las Organizaciones
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METAS
¿QUÉ LOGRAMOS? ¿QUÉ RESULTADOS OBTUVIMOS?
Especificación numérica de cuánto deseamos lograr.
INDICADORES Parámetros para evaluar el logro de los objetivos estratégicos.
¿CÓMO LO MEDIREMOS?
PRESUPUESTO
¿CUÁNTO COSTARÁ?
Traduce en términos financieros el costo de los programas.
¿CÓMO LO LOGRAREMOS? ¿QUÉ HAREMOS?
¿QUÉ NOS PROPONEMOS LOGRAR? LO QUE QUEREMOS SER NUESTRA TAREA
Tableros de Control
¿DÓNDE Y CÓMO ESTAMOS ACTUALMENTE?
PLAN ESTRATÉGICO
Traducen en estrategias, objetivos, líneas de acción y/o proyectos el logro de los objetivos estratégicos, la visión y la misión.
Análisis FODA (Fortalezas / Debilidades – Oportunidades / Amenazas)
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Son los objetivos esenciales para el cumplimiento de la Misión
VISIÓN
Descripción de un escenario futuro altamente deseado para la Empresa
MISIÓN
Enunciado corto que establece el objetivo general de la Empresa, es la razón de existir de la Empresa.
BASE CONCEPTUAL
3. Definición de Negocio
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¿Qué entendemos por negocio?
Negocio, en el entendimiento que es un equivalente exacto del término en ingles business: “una actividad de proveer bienes y servicios que comprenden los aspectos financieros, comerciales e industriales”.
Wordnet, base de datos de léxicos en ingles desarrollado por la Universidad de Princeton
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
3. Definición de Negocio
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¿Qué vendemos?
¿A quién se lo vendemos? ¿Porqué nos eligen a nosotros? Fuente: Clínica Empresaria Gerardo Saporosi – Diseño José Stella
3. Definición de Negocio
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¿Qué vendemos? Bien económico eléctrico
Potencia Activa eléctrica inyectada o tomada en un punto dado de una red eléctrica durante un tiempo a una tensión dada (t) y a la frecuencia (f) de sincronismo del sistema:
Wh a t y f impuestas ≈ único y no almacenable.
Actores por función técnica o cadena de producción (Etapas o
Sectores de la Industria): GRACIAS POR SU ATENCIÓN
Generadores: oferentes o productores del bien (impone U y f) Transportistas: traslada grandes bloques, AT y EAT (impone U) Distribuidores: traslada pequeños bloques, MT y BT (impone U) Comercializadores: facturación (TL, F, C), atención al consumidor final. Gestiona el retiro instantáneo del bien (no almacena). Demandantes: consumo final de bien (cambio de energía) en términos monetarios.
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
3. Definición de Negocio
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¿Qué vendemos?. El producto electricidad
3. Definición de Negocio
La energía eléctrica podría considerarse como un servicio, que se produce, se transporta, se comercializa y se consume. Se caracteriza porque … … no es almacenable, debe producirse y transportarse en el mismo momento en que es consumida. … la energía eléctrica fluye por las líneas u otras instalaciones de acuerdo a leyes concretas de la física.
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Factores que caracterizan la demanda de energía eléctrica
1. 2. 3. 4. 5.
Energía y potencia eléctrica. Naturaleza cambiante de la demanda. Factor de carga. Temperatura. Producto no almacenable.
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
3. Definición de Negocio
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Características del servicio público de electricidad Estrecha relación con el desarrollo económico regional. Necesidad de anticipar la oferta a la demanda. Obligación de prestar el servicio sin restricciones, expandiéndose en la medida que los usuarios así lo exijan. Altas y sostenidas tasas de crecimiento del sector. Requerimiento de cuantiosas inversiones para una eficiente prestación del servicio. Largo tiempo de ejecución de las obras. Tendencia hacia el monopolio.
3. Definición de Negocio
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¿A quién se lo vendemos? Mercado - Producto FUNCIONES
Escribir
Lapicera Mont Blanc
Santa Fe
Tinta Fuente: Clínica Empresaria Gerardo Saporosi – Diseño José Stella
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
3. Definición de Negocio
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¿A quién se lo vendemos? Mercado - Producto FUNCIONES
Escribir
Santa Fe Tiza Lápiz Tinta Fuente: Clínica Empresaria Gerardo Saporosi – Diseño José Stella
3. Definición de Negocio
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¿A quién se lo vendemos? Mercado - Producto FUNCIONES
Imprimir Escribir
Santa Fe
Tinta
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
3. Definición de Negocio
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
¿A quién se lo vendemos? Mercado - Producto FUNCIONES
Escribir
Santa Fe Tiza Lápiz Tinta
SantoTomé
Fuente: Clínica Empresaria Gerardo Saporosi – Diseño José Stella
3. Definición de Negocio
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
¿A quién se lo vendemos? Mercado - Producto FUNCIONES
Industria basadas en la tecnología
Fuente: Clínica Empresaria Gerardo Saporosi – Diseño José Stella
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
3. Definición de Negocio
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
¿A quién se lo vendemos? Mercado - Producto FUNCIONES
Industria basadas en los consumidores
Fuente: Clínica Empresaria Gerardo Saporosi – Diseño José Stella
3. Definición de Negocio
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
¿A quién se lo vendemos? Mercado - Producto FUNCIONES
Industria basadas en las funciones
Fuente: Clínica Empresaria Gerardo Saporosi – Diseño José Stella
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
3. Definición de Negocio
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
¿A quién se lo vendemos? Mercado - Producto FUNCIONES
Sector Industrial
Fuente: Clínica Empresaria Gerardo Saporosi – Diseño José Stella
3. Definición de Negocio
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Actividad: ¿Qué vende una distribuidora de energía?
1. Armar equipos de trabajo con los participantes. 2. Analizar y responder: 1. 2. 3. 4.
¿Qué vende la distribuidora y comercializadora de energía eléctrica?. ¿Dónde están los clientes?. ¿Cuál es el modelo de negocios de las dos empresas?. ¿Porqué los clientes nos elegirían a nosotros?
3. Preguntas y debate.
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
3. Definición de Negocio
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The Art of Start
Tener un propósito Convertirlo en Mantra Ponerlo en marcha Definir el modelo de negocio Enumerar los hitos, las hipótesis y las tareas Fuente: The Art of Start - Guy Kawasaki – Diseño José Stella
3. Definición de Negocio
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The Art of Start
Modelo de Negocio
Estrategia
• Definir modelo • Creación captura de valor
• Propósito • Mantra
Pensamiento Diseño Plan
Sistema de actividades
Mapa Diseño Abstracción
• Hitos • Hipótesis • Tareas
Ejecución Eficiencia
Secuencia lógica para la captura de valor reformulando el modelo de Kawasaki Fuente: The Art of Start - Guy Kawasaki – Diseño José Stella
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
4. Modelos de Negocio: el concepto
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Modelo + Negocio: primera aproximación
Un modelo de negocios es un esquema teórico de un sistema que representa a una realidad compleja que se elabora para facilitar la comprensión de un conjunto de actividades organizadas que comprenden aspectos comerciales, financieros e industriales y que se relacionan entre sí con el objeto de proveer bienes y servicios.
4. Modelos de Negocio: el concepto
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Modelo de Negocio
Un buen modelo de negocio responde a las antiguas preguntas de Peter Drucker: "¿Quién es el cliente? ¿Y qué valora el cliente? También responde las preguntas fundamentales que todo gerente debe hacer: ¿Cómo hacemos dinero en este negocio? ¿Cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo podemos ofrecer valor a los clientes a un costo apropiado?
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
4. Modelos de Negocio: el concepto
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Modelo de Negocio
DONDE SE LLEGARÁ (Análisis ex - antes) Balances presupuestados
CAMINO DONDE SE ESTÁ (Análisis ex - post) Balances históricos Cuentas de Resultados históricos Flujos de Fondos históricos
Cuentas de Resultados presupuestados Flujos de Fondos presupuestados
El término modelo de negocio primero se generalizó con el advenimiento de la computadora personal y la hoja de cálculo que permitieron modelar las empresas antes de su lanzamiento". Joan Magretta
Y CÓMO SE LLEGO
4. Modelos de Negocio: el concepto
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Modelo de negocio como cadena de valor
"La primera parte incluye todas las actividades asociadas con la creación de algo: diseño, compra de materias primas, fabricación, etc. La segunda parte incluye todas las actividades asociadas con la venta de algo: encontrar y llegar a clientes, realizar una venta, distribuir el producto o prestar el servicio. Un nuevo modelo comercial puede activar el diseño de un nuevo producto para una necesidad insatisfecha o en una innovación de proceso. Es posible que sea nuevo en cualquier extremo". Joan Magretta
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
4. Modelos de Negocio: el concepto
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Modelo de negocio
“Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que, mediante un conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la lógica mediante la cual un emprendimiento intenta ganar dinero generando y ofreciendo valor a uno o varios segmentos de clientes, la arquitectura del emprendimiento, su red de aliados para crear, vender y entregar este valor, y el capital relacional para generar fuentes de ingresos rentables y sostenibles” Osterwalder, 2004, 15
4. Modelos de Negocio: el concepto
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Modelo de negocio
Es un mapa, diseño, abstracción o esquema teórico de una realidad compleja que muestra la forma en que una organización expresa en forma operativa un concepto de negocio para proceder a la creación, entrega y captura de valor. José Stella
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
4. Modelos de Negocio: el concepto de cliente
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El cliente
El cliente es "el comprador potencial o real de los productos o servicios"
(American Marketing Association (A.M.A.)
El cliente es "una persona o empresa que adquiere bienes o servicios (no necesariamente el Consumidor final)“
(The Chartered Institute of Marketing (CIM), del Reino Unido).
4. Modelos de Negocio: el concepto de cliente
Quien compra es el cliente, quien consume es el consumidor.
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
5 4. Modelos de Negocio: el concepto de cliente
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4. Modelos de Negocio: el concepto de cliente
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Costo
Es lo que cuesta fabricar un producto o brindar un servicio.
Precio
Es la cantidad de dinero que una empresa espera que le paguen por sus productos y/o servicios. El precio es algo tangible, para todas las personas es lo mismo
Valor
Si consigo crear valor en mi cliente, éste estará dispuesto a comprar lo que le ofrezco y a no discutir el precio, ya que considera que lo que le ofrezco es una solución que para él o ella vale más que su precio. El valor es algo totalmente diferente para cada persona, ya que cada persona asigna atributos distintos a un producto o servicio.
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
5. Cadena de valor de la energía eléctrica
Cadena eléctrica
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LA PRODUCCION Oferta
EL TRANSPORTE
EL CONSUMO Demanda
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
5. Cadena de valor de la energía eléctrica
Cadena eléctrica
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Oferta
.
Demanda
Producción
Vínculo
Consumo
Generación
Transporte Distribución
Consumo
6. Mercados energéticos
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Estructura de mercados según el número de participantes Demanda
Un solo comprador
Unos pocos compradores
Muchos compradores
Un solo vendedor
Monopolio bilateral
Monopolio parcial
Monopolio
Unos pocos vendedores
Monopsonio parcial
Oligopolio bilateral
Oligopolio
Muchos vendedores
Monopsonio
Oligopsonio
Competencia perfecta
Oferta Competencia PuraGRACIAS
POR SU ATENCIÓN
Monopolio
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
6. Mercados energéticos
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Industria Eléctrica y Tipos de Mercado en Argentina
TIPO DE NEGOCIO
TIPO DE MERCADO
GENERACIÓN
Competitivo
TRANSPORTE
Monopólico
DISTRIBUCIÓN
Monopólico
COMERCIALIZACIÓN (GUMAS y GUMES)
Competitivo
7. La distribución de energía eléctrica
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Distribución de energía eléctrica
La actividad de distribución de energía eléctrica tiene el carácter de servicio público por su condición de monopolio natural.
Los distribuidores son empresas que poseen una concesión para distribuir energía eléctrica a los consumidores, con el deber principal de suministrar toda la demanda de electricidad en su área de concesión exclusiva, a un precio (tarifa) y en virtud de condiciones establecidas en la normativa.
Su regulación deberá consistir
en la fijación de las tarifas a aplicar el control de la calidad de la prestación del servicio.
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
7. La distribución de energía eléctrica
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Distribución de energía eléctrica
Cada distribuidor suministra electricidad y opera la red de distribución de una zona geográfica concreta en virtud de una concesión. En cada concesión se establece:
el área de concesión, la calidad del servicio requerido, las tarifas que pagan los consumidores y el alcance de la obligación para satisfacer la demanda.
El ENRE supervisa el cumplimiento de los distribuidores a nivel federal, y proporciona un mecanismo de audiencias públicas en las que las quejas contra los distribuidores pueden ser escuchadas y resueltas. Los organismos reguladores provinciales controlan el cumplimiento de distribuidores locales con sus respectivas concesiones y con los marcos normativos locales. Santa Fe no tiene ENRE Provincial.
8. El Negocio de la Distribución de Energía Eléctrica
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Los límites de los Negocios de la Distribución y Comercialización de Energía Eléctrica
Tarifas Máximas
Limitan el Ingreso por Venta de Energía
Límites del Negocio de la Distribución de Energía Eléctrica Objetivo: maximizar el beneficio dentro de los límites Disminuir al máximo el RIESGO DE LA GESTIÓN EMPRESARIA
Calidades Mínimas
Exigen las Inversiones Adecuadas
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
8. El Negocio de la Distribución de Energía Eléctrica
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Distribución y Comercialización - El riesgo de la Gestión Empresaria corresponde a cómo: Se definen y financian las inversiones Se planifican, ejecutan y controlan los gastos de Explotación Se controlan las pérdidas de energía
Se realiza el ciclo
lectura – facturación-cobranza
8. El Negocio de la Distribución de Energía Eléctrica
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Distribución y Comercialización - El riesgo de la Gestión Empresaria corresponde a cómo: Se definen y financian las inversiones Se planifican, ejecutan y controlan los gastos de Explotación Se controlan las pérdidas de energía
Se realiza el ciclo
lectura – facturación-cobranza
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
8. El Negocio de la Distribución de Energía Eléctrica
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Distribución y Comercialización - El riesgo de la Gestión Empresaria corresponde a cómo: Se definen y financian las inversiones Se planifican, ejecutan y controlan los gastos de Explotación Se controlan las pérdidas de energía
Se realiza el ciclo
lectura – facturación-cobranza
8. El Negocio de la Distribución de Energía Eléctrica
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Distribución y Comercialización - El riesgo de la Gestión Empresaria corresponde a cómo: Se definen y financian las inversiones Se planifican, ejecutan y controlan los gastos de Explotación Se controlan las pérdidas de energía
Se realiza el ciclo
lectura – facturación-cobranza
TL
F
C
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
8. El Negocio de la Distribución de Energía Eléctrica
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
La empresa vista como cadena de valor
Dirección y Control Administración y Finanzas Gestión del Capital Intelectual I+D TI
Áreas POR SU ATENCIÓN GRACIAS de apoyo
Logística de Operaciones Entrada
Marketing y ventas
Logística de salida
Servicios
Áreas esenciales
8. El Negocio de la Distribución de Energía Eléctrica
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Distribuidora y Comercializadora de Electricidad - Cadena de Valor, Procesos y Medición F
TL
CF
DF
F
C
Desarrollo Jurídica Administración
Compra
Operaciones
Distribución
Comercial
RR HH
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
8. El Negocio de la Distribución de Energía Eléctrica
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Ejemplo cadena de valor
8. El Negocio de la Distribución de Energía Eléctrica
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Actividad: construir la cadena de valor de la distribuidora y de la comercializadora de energía
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
9. La Empresa Provincial de la Energía de Santa Fe
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Fuente: EPE – 30 Años – 1987 - 2017
9. La Empresa Provincial de la Energía de Santa Fe
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Superficie ≈ 133.000 km² (3,6% del total nacional) Población ≈ 3.200.000 habitantes
Especialización enFuente: Energía Eléctrica INDEC Censo 2010 (3ra. a nivel nacional)
Densidad ≈ 24 hab/km²
Fuente: INDEC Censo 2010 [E.R.: 17; Cor: 23; B.A.: 26 (Área metropolitana: 3340)]
Población con servicio: 99,7 % Dist. Población ≈ 8% (% total del país) Fuente: INDEC Censo 2010
Demanda Energética ≈ 10% del total del SADI PBI ≈ 10% del PBI de Argentina
Fuente: EPE – 30 Años – 1987 - 2017
30
Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
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EPE:
300 Localidades atendidas ≈ 1.230.000 Usuarios atendidos ≈ 8.800 GWh Suministrados en el año (incluidos GUMA-GUME) o 12 Sucursales Comerciales o 40 Agencias Territoriales o 102 Oficinas Comerciales
61 Cooperativas o 63 Localidades Atendidas o ≈ 162.000 Usuarios Atendidos o 820 GWh Suministrados en el año
Fuente: EPE – 30 Años – 1987 - 2017
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Fuente: Audiencia Pública - EPE
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
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•
LAT de 220 kV = 12,2 km
•
- Datos Año 2018 -
LAT de 132 kV = 2210 km Puntos Interconexión con el SADI = 5 Rosario Oeste, Santo Tomé, Romang, Ramallo, Rio Coronda.
(58,7 km terceros = 2,7%)
•
Especialización Cables 132 kV = 57 kmen Energía Eléctrica •
Estaciones Transformadoras = 70 (11 terceros + 1 terceros 220 kV)
•
Estaciones de Maniobra = 1
+ de 20.000 km de red en BT
•
ET Móvil = 1
+ de 30.000 km de red en MT
•
Transformadores = 128
+ de 20000 Subestaciones MT/MT y MT/BT (23 terceros + 2 terceros 220 kV) •
MVA Instalados = 3765
4 Plantas de Generación Distribuida (VTU, RUF, RAO, CER), y 2 Plantas de Generación eficiente (CGN, PER y VOS), Generadores en GU.
(615 terceros + 110 3° 220 kV) Puntos Interconexión con otros agentes: ENERSA, Transba, EPEC, SECHEEP, EDESE, Centrales Térmicas SNI, SOR, BLO, SECCO
Generación Propia EPE en Tostado y San Guillermo.
Fuente: EPE – 30 Años – 1987 - 2017
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- Datos desde Año 2007 a 2017 -
Fuente: Audiencia Pública - EPE
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
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Evolución de la Demanda en Santa Fe
∑ de Demandas
• •
Pico Máximo Real
Previsto
Pico Promedio Real
Previsto
(VER16/17)
(VER17/18)
(VER16/17)
(VER17/18)
En Nodos de Interconexión
2293,5 MW
2442,2 MW
2011,4 MW
2150,2 MW
En Barras de 132 kV de las EETT
2231,6 MW
2378,1 MW
1967,9 MW
2105,2 MW
Tasa de crecimiento de potencia en EPESF del 3,5% - Pico Máximo Tasa de crecimiento de potencia en EPESF del 3,5% - Pico Promedio
En ambos casos se consideran la incorporación de nuevas demandas por 68,4 MW (incluye unos 50 MW de la nueva ET Gerdau – 220kV), quedando una Tasa Global de Crecimiento (incluyendo demanda extra tendenciales) para ambos casos del 6,4%.
Fuente: Audiencia Pública - EPE
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Evolución de la Demanda en Santa Fe
Fuente: Audiencia Pública 2017 - EPE
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Energía Operada en la Provincia de Santa Fe Diciembre 2017
Fuente: Dic. 2017- Mercado Eléctrico – Gerencia Comercial - EPE
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Energía Operada en la Provincia de Santa Fe Diciembre 2017 Fuente: Dic. 2017- Mercado Eléctrico – Gerencia Comercial - EPE
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
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Puntos de intercambio con el M.E.M.
Fuente: Dic. 2017- Mercado Eléctrico – Gerencia Comercial - EPE
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Comparación entre las principales jurisdicciones del MEM AÑO 2017 – Valores en GWh
Fuente: Dic. 2017- Mercado Eléctrico – Gerencia Comercial - EPE
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
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Energía operada – Mes Diciembre 2017
Fuente: Dic. 2017- Mercado Eléctrico – Gerencia Comercial - EPE
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Energía operada – Año 2017
Valores en GWh. (1) Incluye las pérdidas en la red de EPESF asociadas a la demanda de GUMA y GUME. (2) No incluye pérdida en la red de EPESF.
Fuente: Dic. 2017- Mercado Eléctrico – Gerencia Comercial - EPE
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
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Curvas de carga promedio del SIP, potencia máxima y factor de utilización mensual
Pmax = 2.106 MW F.U.= 0,66
Fuente: Dic. 2017- Mercado Eléctrico – Gerencia Comercial - EPE
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Energía operada por Sucursal
Fuente: Dic. 2017- Mercado Eléctrico – Gerencia Comercial - EPE
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Precios monómicos medios mensuales
Fuente: Dic. 2017- Mercado Eléctrico – Gerencia Comercial - EPE
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Precios monómicos medios mensuales
Fuente: Dic. 2017- Mercado Eléctrico – Gerencia Comercial - EPE
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
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El costo de la energía eléctrica
Fuente: Dic. 2017- Mercado Eléctrico – Gerencia Comercial - EPE
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Curvas de carga día hábil diciembre’16 y diciembre’17
Fuente: Dic. 2017- Mercado Eléctrico – Gerencia Comercial - EPE
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Fuente: Audiencia Pública 2017 - EPE
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Fuente: Audiencia Pública 2017 - EPE
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
9. La Empresa Provincial de la Energía de Santa Fe
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Fuente: Audiencia Pública 2017 - EPE
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Fuente: Audiencia Pública 2017 - EPE
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
10. Evolución de la demanda del sistema interconectado provincial de la EPESF
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Objetivos de la planificación del sistema
Asegurar el abastecimiento de la demanda máxima en potencia del sistema en todos sus niveles de tensión. Proyectar el abastecimiento de la demanda en el mediano plazo.
Definir los criterios de expansión técnica de menor costo.
Mejorar la calidad de servicio y producto técnico Mantener la prestación del servicio ante condiciones de restricción de instalaciones por causa de fallas.
Fuente: Audiencia Pública - EPE – Plan de obras y desarrollo de la red de la EPE - Gerencia de Infraestructura - 2017
10. Evolución de la demanda del sistema interconectado provincial de la EPESF
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Fuente: Audiencia Pública - EPE – Plan de obras y desarrollo de la red de la EPE - Gerencia de Infraestructura - 2017
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10. Evolución de la demanda del sistema interconectado provincial de la EPESF
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Fuente: Audiencia Pública - EPE – Plan de obras y desarrollo de la red de la EPE - Gerencia de Infraestructura - 2017
10. Evolución de la demanda del sistema interconectado provincial de la EPESF
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Fuente: Audiencia Pública - EPE – Plan de obras y desarrollo de la red de la EPE - Gerencia de Infraestructura - 2017
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
10. Evolución de la demanda del sistema interconectado provincial de la EPESF
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Fuente: Audiencia Pública - EPE – Plan de obras y desarrollo de la red de la EPE - Gerencia de Infraestructura - 2017
10. Evolución de la demanda del sistema interconectado provincial de la EPESF
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Fuente: Audiencia Pública - EPE – Plan de obras y desarrollo de la red de la EPE - Gerencia de Infraestructura - 2017
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Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
10. Evolución de la demanda del sistema interconectado provincial de la EPESF
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Expansión valorizada de la demanda Se observa como conclusión del estudio que se sostiene un ritmo de crecimiento de demanda en Potencia del orden de los 130 MVA anuales en el sistema. Esto equivale a la Potencia de diseño de cuatro Estaciones Transformadoras de 132/33/13,2 kV al año Se incrementó la cantidad y potencia solicitada para nuevos suministros, en especial edificios que utilizan energía eléctrica para calefacción. En 2017 se otrorgaron 272 nuevas factibilidades de Potencia para demandas superiores a 30 kW por un total de 49,5 MW de Potencia.
179 factibilidades en la Ciudad de Rosario por 31 MW de potencia 93 factibilidades en la Ciudad de Santa Fe por 18,5 MW de potencia
Fuente: Audiencia Pública - EPE – Plan de obras y desarrollo de la red de la EPE - Gerencia de Infraestructura - 2017
11. El futuro de los modelos de negocio de energía
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Planeamiento Estratégico
Presente Conocido
1
ESTRATEGIA
Factores Críticos de Éxito
Desde el pasado
Desde el presente
Desde el futuro
Escenario 1 2
Escenario 2 Escenario N ANALISIS GLOBAL
45
Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
11. El futuro de los modelos de negocio de energía
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11. El futuro de los modelos de negocio de energía
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Modelo centralizado
Proceso secuencial y centralizado desde la generación hasta el consumo. Compuesto de grandes centrales eléctricas repartidas alrededor de los principales centros de consumo que alimentan la red eléctrica. El flujo es unidireccional, del proveedor al consumidor. El consumidor está atado al precio que fijan las pocas empresas que compiten en el mercado. La producción y el suministro de energía eléctrica se consideran un monopolio natural, con los cuatro principales segmentos de la actividad (generación, transmisión, distribución y consumo) agrupados bajo el dominio de una o varias empresas controladas por el Estado y verticalmente integradas.
46
Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
11. El futuro de los modelos de negocio de energía
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Modelo centralizado
La producción y distribución centralizada es la única forma de suministrar electricidad a los clientes. Los clientes no tienen otra opción, están obligados a consumir lo que esas empresas tienen para ofrecer. El modelo de negocios de las empresas de energía se centra en construir y administrar grandes instalaciones de la manera más eficiente posible, ya que las economías de escala son fundamentales para mantener los costos y los precios bajo control.
La competencia en el sector es inexistente o extremamente limitada.
La industria es estable y poco dinámica.
11. El futuro de los modelos de negocio de energía
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Modelo distribuido
Han surgido y seguirán surgiendo nuevos actores en el suministro de electricidad y de soluciones de gestión energética.
La generación industrial local (potencia cautiva) está en aumento.
Las tecnologías inteligentes posibilitan la creación de redes eléctricas bidireccionales, además de la producción eléctrica a pequeña escala.
Ha aumentado la cantidad de pequeños productores de energía (prosumidores por debajo de los 100 kW), que generan energía solar fotovoltaica.
Los vehículos eléctricos se integran cada vez más a la cadena de valor.
El almacenamiento de energía es un factor determinante para que los clientes abandonen por completo la red existente.
47
Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
11. El futuro de los modelos de negocio de energía
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Modelo distribuido
La competencia se incorpora a la cadena de valor en los segmentos de generación y consumo, mientras que en los sectores de transmisión y distribución aún se mantiene un mayor control estatal.
Con la aparición de nuevos participantes en el mercado, los sectores de generación y consumo se vuelven cada vez más fragmentados.
Las empresas de energía deben aprender a competir. En principio, esto es evidente en el segmento de los grandes consumidores minoristas.
Los nuevos desarrollos y las nuevas tecnologías en el sector de energía distribuida están cambiando el paradigma de la industria.
Este cambio implica adaptar la forma de vender el producto/commodity a las necesidades de los clientes.
Los mercados europeos tienden a estar más liberalizados que el de Estados Unidos, con una base de clientes cinco veces mayor y diversas opciones.
12. Análisis FODA del Negocio de la Distribución
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F
TL
CF
DF
F
C
Desarrollo Jurídica Administración
Compra
Operaciones
Distribución
Comercial
RR HH
48
Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
12. Análisis FODA del Negocio de la Distribución
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Hipermacro Macro Análisis Externo
Hipermicro Micro
Análisis Interno
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Factores claves identificados
Proceso Explotación Servicio
Proceso Compra Energía
Análisis tendencias e impactos de aspectos: Políticos Económicos Sociales Tecnológicos Legales Geofísicos Competidores Clientes
Proceso Comercial
Análisis de: Compra energía. Explotación servicio. Distribución. Comercial Otras
FORTALEZAS DEBILIDADES
Herramientas a utilizar Análisis PEST
5 fuerzas FODA Sector Eléctrico
O
A
F
D
Cadena de Valor
Cadena eléctrica
12. Análisis FODA del Negocio de la Distribución
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Fortalezas
F
D
Análisis Interno
Oportunidades
O
Debilidades
FODA
Análisis
ENTORNO Análisis Externo
Amenazas
A 49
Capítulo 1: El negocio de distribución de la electricidad
13. Conclusiones
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Actividad para extraer conclusiones. Repasar los conceptos y responder:
¿Conocemos nuestro/s negocio/s?. ¿Hacia donde va la demanda? ¿Cuánto invertimos en la cadena de valor de la distribuidora (transmisión, distribución, comercialización)? ¿Tenemos definidos objetivos para cada segmento de clientes?. ¿Aparecerán nuevos modelos de negocios?. ¿Seremos reactivos o proactivos?. ¿Esta preparada la estructura organizacional?. ¿Qué rol ocupamos en la definición de la política energética provincial?.
50
Actividades 1. ¿Qué vende una distribuidora de energía? Armar equipos de trabajo con los participantes. Analizar y responder: ¿Qué vende la distribuidora y comercializadora de energía eléctrica?. ¿Dónde están los clientes?. ¿Cuál es el modelo de negocios de las dos empresas?. ¿Porqué los clientes nos elegirían a nosotros?
Preguntas y debate. 2. Construir la cadena de valor de la distribuidora y de la comercializadora de energía
Capítulo 1 EL NEGOCIO DE DISTRIBUCIÓN DE LA ELECTRICIDAD
Actividades 3. Realizar el FODA para la distribuidora de electricidad.
4. Responda los siguientes interrogantes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
¿Conocemos nuestro/s negocio/s?. ¿Hacia donde va la demanda? ¿Cuánto invertimos en la cadena de valor de la distribuidora (transmisión, distribución, comercialización)? ¿Tenemos definidos objetivos para cada segmento de clientes?. ¿Aparecerán nuevos modelos de negocios?. ¿Seremos reactivos o proactivos?. ¿Esta preparada la estructura organizacional?. ¿Qué rol ocupamos en la definición de la política energética provincial?.
Capítulo 1
EL NEGOCIO DE DISTRIBUCIÓN DE LA ELECTRICIDAD
Capítulo 2 LAS FUNCIONES DE UN ADMINISTRADOR
1. Introducción. 2. Las funciones del administrador. 3. ¿Qué es la administración?. Planificar 4. Planificación. Concepto. 5. Empresa Provincial de la Energía de Santa Fe. Plan estratégico 2010 – 2025. Organizar 6. Organización. Concepto. 7. La organización desde el punto de vista funcional. 8. Estructura organizacional EPE. 9. El diseño de las organizaciones. 10. Otra forma de ver la organización. 11. Aspectos a tener en cuenta para diseñar organizaciones. Dirigir. 12. La autoridad en la organización. 13. El sistema de autoridad en la organización. 14. Competencias y valores en la dirección. 15. Transitando. 16. La organización con talento. 17. La organización del futuro. Control 18. El control administrativo. Concepto. 19. Los sistemas de información en las organizaciones. 20. Tablero de control. 21. El mapa estratégico.
Capítulo 2
LAS FUNCIONES DE UN ADMINISTRADOR
Capítulo 2: Las funciones de un administrador
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella –2020
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella –2020
1
Capítulo 2: Las funciones de un administrador
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella –2020
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella –2020
2
Capítulo 2: Las funciones de un administrador
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella –2020
1. Introducción. La empresa.
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Empresa
Organismo social, que operando en forma organizada, combina la técnica y los recursos para producir bienes o prestar servicios que satisfagan necesidades, con el objeto de colocarlos en el mercado para obtener una ganancia o de servir a la comunidad.
3
Capítulo 2: Las funciones de un administrador
1. Introducción. La empresa.
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COM. EXTERIOR Gastos de argentinos
Consumo de extranjeros Exportaciones
Importaciones Ingresos
Consumo (Gasto) Bienes y servicios comprados
Bienes y servicios vendidos MERCADO DE BIENES Y SERVICIOS
GRACIAS POR SU ATENCIÓN Ahorro
Inversión
SIST. FINANCIERO
FAMILIAS
Impuestos Netos
Impuestos Netos
GOBIERNO
Trabajo, Tierra, Capital, Conocimiento
Renta, Salarios, Utilidades, Intereses
EMPRESAS
Factores de Producción
Costos y gastos
MERCADO DE FACTORES DE PRODUCCION
1. Introducción. La empresa.
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Los objetivos empresariales Ética empresaria
Servir a la Sociedad Cuidar el Medio Ambiente
Ofrecer precios competitivos
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
Lograr resultados Pagar Impuestos al Estado Responsabilidad Social Empresaria
Ofrecer productos de calidad Dar trabajos a las personas
4
Capítulo 2: Las funciones de un administrador
1. Introducción. La empresa.
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Los elementos de la empresa
1. Introducción. ¿Qué se entiende por negocio?.
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
¿Qué entendemos por negocio?
Negocio, en el entendimiento que es un equivalente exacto del término en ingles business: “una actividad de proveer bienes y servicios que comprenden los aspectos financieros, comerciales e industriales”.
Wordnet, base de datos de léxicos en ingles desarrollado por la Universidad de Princeton
5
Capítulo 2: Las funciones de un administrador
1. Introducción. El Negocio de la Distribución de Energía Eléctrica
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Los límites de los Negocios de la Distribución y Comercialización de Energía Eléctrica
Tarifas Máximas
Limitan el Ingreso por Venta de Energía
Límites del Negocio de la Distribución de Energía Eléctrica Objetivo: maximizar el beneficio dentro de los límites Disminuir al máximo el RIESGO DE LA GESTIÓN EMPRESARIA
Calidades Mínimas
Exigen las Inversiones Adecuadas
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
6
Capítulo 2: Las funciones de un administrador
Siempre supe que un día emprendería este camino, pero ayer no sabía que hoy sería el día. Nagarjuna
2. ¿Qué es la administración?
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Administración ….
… provine del latín ad, hacia, dirección, tendencia, y minister, subordinación, obediencia … en una primera aproximación podemos concebir a la administración como la
función que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta … la administración no sólo es administración de empresas sino que involucra a cualquier tipo de organización (Drucker)
7
Capítulo 2: Las funciones de un administrador
2. ¿Qué es la administración?
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Administración
La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr objetivos organizacionales. © ISO 9000:2008
2. ¿Qué es la administración?
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Objetivo
Resultado que se debe alcanzar. Posición preconcebida o planificada que se desea alcanzar Fin o fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de una organización Medida de eficiencia del proceso de transformación de recursos.
8
Capítulo 2: Las funciones de un administrador
2. ¿Qué es la administración?
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Administrar
Administrar implica planear, organizar, dirigir y controlar. Se aplica a todo tipo de organizaciones. Se aplica a administradores en todos los niveles organizacionales. Los administradores buscan generar beneficios. (económicos y/o sociales). La administración persigue productividad (eficacia y eficiencia).
la
v
e 2. ¿Qué es ela administración? ll O E pj e Nivel rc Estratégico au t ti iv vo o
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Gerenciar
Administrar
Gestionar
Administrar = Gestionar = Gerenciar
9
Capítulo 2: Las funciones de un administrador
2. ¿Qué es la administración?
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Productividad – Eficacia - Eficiencia Servicios ofertados
Productividad =
Eficacia Factores de Producción
Eficiencia
Productos Insumos
Se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
3. Las funciones del administrador
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PLANEAR Analizar donde se esta actualmente Desarrollar escenarios Definir objetivos Identificar medios para alcanzar objetivos Implementar los planes de acción
ORGANIZAR Dividir el trabajo Agrupar actividades de manera lógica Designar personas para ejecutarlo Asignar los recursos Coordinar las actividades.
DIRIGIR Dirigir los esfuerzos hacia un propósito común Comunicar Liderar Motivar
CONTROLAR Definir los patrones de desempeño. Monitorear el desempeño. Comparar el desempeño con estándares Emprender la acción correctiva para el logro de los objetivos.
10
Capítulo 2: Las funciones de un administrador
3. Las funciones del administrador
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
3. Las funciones del administrador
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Organización Diseñar el trabajo, asignar los recursos y coordinar actividades Recursos Humanos Financieros Materiales Tecnológicos Información
Planificación Formular objetivos y determinar medios para alcanzarlos
Dirección Designar personas, dirigir sus actividades, motivarlas, liderarlas y comunicarlas.
Desempeño Objetivos Productos Servicios Eficiencia Eficacia
Control Monitorear las actividades y corregir los desvíos
11
Capítulo 2: Las funciones de un administrador
4. Planificación
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Organización Diseñar el trabajo, asignar los recursos y coordinar actividades Recursos Humanos Financieros Materiales Tecnológicos Información
Planificación Formular objetivos y determinar medios para alcanzarlos
Dirección Designar personas, dirigir sus actividades, motivarlas, liderarlas y comunicarlas.
Desempeño Objetivos Productos Servicios Eficiencia Eficacia
Control Monitorear las actividades y corregir los desvíos
Somos como un gran pez que ha sido sacado del agua y se sacude desesperadamente para encontrar su camino de retorno. En semejante situación, el pez nunca se plantea adonde lo llevará el próximo aleteo. Solo siente que su situación es intolerable y que debe intentar algo más. Proverbio chino anónimo
12
Capítulo 2: Las funciones de un administrador
4. Planificación. Concepto
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Plan: conjunto de decisiones o cursos de acción futuros, dispuestos orgánicamente
PLANEAR Analizar donde se esta actualmente Desarrollar escenarios Definir objetivos Identificar medios para alcanzar objetivos Implementar los planes de acción
4. Planificación. Concepto
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
“Proceso administrativo que consiste en desarrollar y mantener la relación entre los recursos y los objetivos de la organización, ante un medio ambiente cambiante”.
PLANEAR Analizar donde se esta actualmente Desarrollar escenarios Definir objetivos Identificar medios para alcanzar objetivos Implementar los planes de acción
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
VISION ESTRATEGICA
PLANIFICACION ESTRATEGICA
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Imaginar el futuro
Cómo planificar el futuro
Cómo administrar ese futuro hecho presente
13
Capítulo 2: Las funciones de un administrador
La planificación consiste en concebir un futuro deseado así como los medios reales para conseguirlo. R.L. Ackoff
4. Planificación. ¿Desde dónde planificar?.
A
F
D Presente Conocido
Planeamiento Estratégico
1
ESTRATEGIA Factores Críticos de Éxito
Desde el pasado
MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Decisión presente con efecto futuro (Drucker).
FODA Sector Eléctrico
O
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica
Desde el presente
Escenario 1 2
Escenario 2 Escenario N ANALISIS GLOBAL
Desde el futuro
14
Capítulo 2: Las funciones de un administrador
4. Planificación. Análisis FODA del Negocio de la Distribución
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Hipermacro Macro Análisis Externo
Hipermicro Micro
Análisis Interno
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Factores claves identificados
Proceso Explotación Servicio
Proceso Compra Energía
Análisis tendencias e impactos de aspectos: Políticos Económicos Sociales Tecnológicos Legales Geofísicos Competidores Clientes
Proceso Comercial
Análisis de: Compra energía. Explotación servicio. Distribución. Comercial Otras
FORTALEZAS DEBILIDADES
4. Planificación. ¿Desde dónde planificar?.
Herramientas a utilizar Análisis PEST
5 fuerzas FODA Sector Eléctrico
O
A
F
D
Cadena de Valor
Cadena eléctrica
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
4. Planificación. ¿Desde dónde planificar?.
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Proceso de prospectiva energética Rendimientos
Sistema de abastecimiento
Energía Final
Equipos de utilización
Proceso de penetración y sustitución
Escenarios
Energía útil
Usos
Desarrollo Socioeconómico
4. Planificación. Esquema general del proceso administrativo de planificación
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Subsistema de Planeamiento
CULTURA
Subsistema de Decisión Subsistema de Dirección Por Objetivos
Subsistema de Información Gerencial ESTRUCTURA
Subsistema de Áreas Esenciales
Subsistema de Control de Gestión
TECNOLOGIA
16
Capítulo 2: Las funciones de un administrador
4. Planificación. Una realidad
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
PROGRAMAS ESTRATÉGICOS
PRESUPUESTO
CONTROL DE GESTION
Asignar los recursos para cumplir los OBJETIVOS
Controlar el cumplimiento de los OBJETIVOS
ACCIONES ESTRATÉGICOS
4. Planificación. Fases del método tradicional de planificación estratégica
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
¿QUÉ LOGRAMOS? ¿QUÉ RESULTADOS OBTUVIMOS?
INDICADORES Parámetros para evaluar el logro de los objetivos estratégicos.
¿CÓMO LO MEDIREMOS?
Traduce en términos financieros el costo de los programas.
¿CÓMO LO LOGRAREMOS? ¿QUÉ HAREMOS?
¿QUÉ NOS PROPONEMOS LOGRAR?
NUESTRA TAREA
Tableros de Control
PRESUPUESTO
¿CUÁNTO COSTARÁ?
LO QUE QUEREMOS SER
METAS
Especificación numérica de cuánto deseamos lograr.
PLAN ESTRATÉGICO
Traducen en estrategias, objetivos, líneas de acción y/o proyectos el logro de los objetivos estratégicos, la visión y la misión.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Son los objetivos esenciales para el cumplimiento de la Misión
VISIÓN
¿DÓNDE Y CÓMO ESTAMOS ACTUALMENTE?
Análisis FODA (Fortalezas / Debilidades – Oportunidades / Amenazas)
Descripción de un escenario futuro altamente deseado para la Empresa
MISIÓN
Enunciado corto que establece el objetivo general de la Empresa, es la razón de existir de la Empresa.
BASE CONCEPTUAL
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
4. Planificación. Fases del método tradicional de planificación estratégica
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Diagnostico
Formulación
Formalización
Ejecución
Evaluación
Análisis Externo
Definición Misión
Metas Estratégicas
Cambio cultural en Gestión APO
Análisis de desvíos
Análisis Interno
Definición Visión
Planes de Acción
Coordinación y Cooperación
Estrategias contingentes
Indicadores Estratégicos
Soporte para el logro de los objetivos
Realimentación
FODA
Perspectivas Estratégicas
Balanced Scorecard Objetivos Estratégicos
Control y Seguimiento
Mapa Estratégico
4. Planificación. Los niveles de planificación
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Nivel estratégico
Define las grandes orientaciones y objetivos de la empresa a largo plazo. Esto se traduce en la elaboración de la MISIÓN, la VISIÓN, el ANÁLISIS DE CONTEXTO Y TENDENCIAS, y los OBJETIVOS ESTRATEGICOS. Exige precisar lo que se quiere “Ser y Hacer”
Nivel táctico
La empresa diseña y opta por la mejor estructura organizativa (Organigrama); y, por otro lado, plantea su intervención a través de la formulación de PROGRAMAS y PROYECTOS de desarrollo.
Nivel operativo
Referido al planeamiento y determinación de actividades cotidianas, sus responsables, sus costos y tiempos necesarios de ejecución. De manera práctica supone la elaboración del PLAN OPERATIVO.
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
4. Planificación. Definiendo la Misión
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Misión Función básica de la organización en la sociedad, en términos de los bienes y servicios que ofrece a sus clientes. (Mintzberg, EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES, p6).
4. Planificación. Definiendo la Misión
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¿Qué vendemos?
¿A quién se lo vendemos? ¿Porqué nos eligen a nosotros?
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
5. Empresa Provincial de la Energía de Santa Fe. Plan estratégico 2010 - 2025
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5. Empresa Provincial de la Energía de Santa Fe. Plan estratégico 2010 - 2025
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
5. Empresa Provincial de la Energía de Santa Fe. Plan estratégico 2010 - 2025
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Actividades a realizar Visión Misión Objetivos Estructura organizacional Programas – Subprogramas Proyectos
Del glosario del Plan Estratégico de la EPE, analizar, escribir y discutir los siguientes conceptos: Visión. Misión. Valores. Objetivo. Plan estratégico. Planificación estratégica. Planificación operativa. Política. Programa. Proyecto.
5. Empresa Provincial de la Energía de Santa Fe. Plan estratégico 2010 - 2025
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Visión
Ser una Empresa Estatal modelo de servicios públicos.
Misión
La Empresa debe garantizar el derecho a la energía de la comunidad santafesina promoviendo la investigación y desarrollo de las posibles fuentes de energía, procurando el abastecimiento de las necesidades energéticas mediante el uso socialmente racional de los recursos, brindando un servicio que a partir de una planificación adecuada y coordinada, garantice seguridad, calidad, continuidad y sustentabilidad; compatibilizando los intereses regionales y sectoriales, atendiendo a su natural expansión empresaria.
Valores
La declaración de los valores de nuestra Empresa, se basa en la responsabilidad y el respeto diario, fomentando la eficacia y la eficiencia en la respuesta a la comunidad, a los usuarios y a sus empleados. Desarrollando el compromiso social, con solidaridad, justicia y transparencia en nuestra labor. Pero por sobre todo, creemos que en el camino hacia una empresa modelo debe tener a la ética como norte y valor inclaudicable.
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
5. Empresa Provincial de la Energía de Santa Fe. Plan estratégico 2010 - 2025
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Los programas Visión Misión
El plan tienes 5 programas con 21 subprogramas. Programas
Objetivos
Estructura organizacional
Programas – Subprogramas Proyectos
Transferencia de Información. Formación Integral de los Recursos Humanos Reorganización y Nueva Visión Empresaria Gestión Comercial Empresa y Política (Estrategia Empresaria)
5. Empresa Provincial de la Energía de Santa Fe. Plan estratégico 2010 - 2025
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Actividades a realizar Visión Misión Objetivos Estructura organizacional Programas – Subprogramas Proyectos
Del Plan Estratégico de la EPE leer los distintos programas, subprogramas y proyectos asociados. Analizar, escribir y discutir acerca de los mismos.
Analizar cuáles están vigentes.
Discutir si están contemplados los grandes temas. Si el contexto ha cambiado, ¿qué cuestiones no se han tenido en cuenta?.
22
Capítulo 2: Las funciones de un administrador
Conclusiones
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Lo que debe hace un administrador
La base fundamental de un buen jefe es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Conclusiones
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Administrador
Individuo capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de él depende su éxito personal, el de la organización y el del grupo que esta dirigiendo.
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
Para que los trabajadores realicen realmente una contribución decisiva en la empresa, es necesario que sus conocimientos, habilidades y esfuerzos estén alineados con los objetivos del negocio.
6. Organización
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Organización Diseñar el trabajo, asignar los recursos y coordinar actividades Recursos Humanos Financieros Materiales Tecnológicos Información
Planificación Formular objetivos y determinar medios para alcanzarlos
Dirección Designar personas, dirigir sus actividades, motivarlas, liderarlas y comunicarlas.
Desempeño Objetivos Productos Servicios Eficiencia Eficacia
Control Monitorear las actividades y corregir los desvíos
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
6. Organización. Concepto
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Organización … … cualquier cometido humano orientado intencionalmente a conseguir determinados objetivos.
6. Organización. Concepto
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Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones. © ISO 9000:2000
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
6. Organización. Concepto
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Organizar
Determinar las actividades específicas necesarias para el logro de los objetivos planificados (especialización). Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización). Asignar las actividades a posiciones y personas específicas (cargos y tareas).
6. Organización. Concepto
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Gerente General
Gerente
Gerente
Gerente
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Equipo Operarios
Equipo Operarios
Equipo Operarios
Equipo Operarios
Equipo Operarios
Representación visual de la estructura organizacional, líneas de autoridad, (cadena de mando), relaciones de personal, comités permanentes (staff) y líneas de comunicación.
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
6. Organización. Concepto
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Organización formal
Organización basada en la división racional de trabajo; especializa órganos y personas en determinadas actividades. es la que está definida en el organigrama, instituida por la dirección comunicada a todos por medio de los manuales de organización. es la organización formalizada oficialmente. GERENTE GENERAL
GERENTE DE EXPLOTACION
JEFE DE DISTRIBUCIÓN
GERENTE COMERCIAL
JEFE DE TRANSMISIÓN
6. Organización. Concepto
GERENTE DE ADMINISTRACIÓN
JEFE DE FINANZAS
JEFE DE CONTABILIDAD
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Organización informal emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal, se configura a partir de las relaciones de amistad (o de antagonismo) y del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento formal.
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
6. Organización. Concepto
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Organizar
Es el proceso de determinar las actividades y cargos necesarios dentro de la empresa, distribuyéndolos de acuerdo con las mejores relaciones funcionales, definiendo claramente la autoridad, responsabilidad y deberes de cada uno y asignándolos a individuos para que el esfuerzo global disponible pueda ser aplicado y coordinado eficientemente.
6. Organización. Concepto
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Directorio Gerente General
Gerente Jefe Área / Departamento
Gerente Jefe Área / Departamento
Gerente Jefe Área / Departamento
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Equipo Operarios
Equipo Operarios
Equipo Operarios
Equipo Operarios
Equipo Operarios
Cobertura Nivel institucional
Clase de diseño Diseño organizacional
Nivel intermedio
Diseño departamental
Nivel operativo
Diseño de cargos y tareas
Contenido La empresa como totalidad Cada departamento por separado Cada tarea u operación
Resultante Clases de organización Clases de departamentalización Análisis y descripción de cargos
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
7. La organización desde el punto de vista funcional
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Administrador Gerente
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
7. La organización desde el punto de vista funcional
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Especialización
Departamentalización Nivel de supervisión Toma de decisiones
Fronteras organizativas
Elementos básicos del diseño organizativo
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
8. Estructura organizacional EPE
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Actualmente
8. Estructura organizacional EPE
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
8. Estructura organizacional EPE
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica
8. Estructura organizacional EPE
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica
MBA Ing José Alberto Stella – 2020
MBA Ing José Alberto Stella – 2020
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
9. El diseño de las organizaciones
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Diseño de organizaciones
Estrategia
Personas
Estructura
Cambio
Incentivos y recompensas
Comunicación y Procesos
Cultura
Formas organizativas Desempeño / Comportamiento
El diseño de una organización debe estar siempre alineado y ser coherente con la estrategia. La estructura de la organización determina la distribución del poder dentro de la organización. Los procesos determinan el flujo de información dentro de la organización de manera horizontal y vertical. La combinación de estructuras y procesos da lugar a una serie de formas organizativas diseñadas para adaptarse a distintos entornos y estrategias.
ENTORNO
9. El diseño de las organizaciones
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La empresa vista como cadena de valor
Dirección y Control Administración y Finanzas Gestión del Capital Intelectual I+D TI
Áreas POR SU ATENCIÓN GRACIAS de apoyo
Logística de Operaciones Entrada
Logística de salida
Marketing y ventas
Servicios
Áreas esenciales
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
9. El diseño de las organizaciones
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Competencias Conceptuales
Gerente General
Gerente
Gerente
Competencias Humanas
Gerente
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Equipo Operarios
Equipo Operarios
Equipo Operarios
Equipo Operarios
Equipo Operarios
Representación visual de la estructura organizacional, líneas de autoridad, (cadena de mando), relaciones de personal, comités permanentes (staff) y líneas de comunicación.
Competencias Técnicas
Conjunto de competencias y sus comportamientos asociados Vinculados con los objetivos estratégicos de la empresa
9. El diseño de las organizaciones
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Concepto de competencia
Conocimientos
Actitudes Saber Poder Querer
Habilidades
Conocimientos Habilidades Actitudes
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
9. El diseño de las organizaciones
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Competencia
Habilidades
Conocimientos
“Conjunto de conocimientos, destrezas, habilidades y actitudes, descriptas en términos de comportamientos que se pueden observar, evaluar y desarrollar y que son críticos para un desempeño individual u organizacional exitoso.”
Actitudes
Competencia Rasgos de Personalidad
Valores
Motivos
9. El diseño de las organizaciones
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Perfil de competencias de distintos puestos de trabajo
COMPETENCIAS
N1
N2
N3
N4
Orientación a resultados Comprensión organizacional Desarrollo de personas Liderazgo Dirección de equipos Impacto e influencia Gestión del cambio Pensamiento innovador Junior Jefe área Gerente
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
9. El diseño de las organizaciones
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Perfil de competencias del puesto versus perfil de competencias de la persona reclutada COMPETENCIAS
N2
N3
Brecha
0
Comprensión organizacional
0
Desarrollo de personas
0
Liderazgo
-1
Dirección de equipos
-1
Impacto e influencia
-1
Gestión del cambio
0
Pensamiento innovador
0
Desarrollo de Competencias: acciones que permiten llevar una competencia de un grado menor a otro mayor.
9. El diseño de las organizaciones
N1
Orientación a resultados
Puesto Jefe de Área Persona reclutada
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
10. Otra forma de ver la organización
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Ideología
Gobierno
Cumbre estratégica
Propietarios
Tecno estructura
CONSEJO DE ADMINISTRACION
D E
Staff soporte
Línea media
Núcleo operativo
11. Aspectos a tener en cuenta para diseñar organizaciones
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Misión Función básica de la organización en la sociedad, en términos de los bienes y servicios que ofrece a sus clientes. (Mintzberg, EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES, p6).
Desarrollar una visión de negocio claramente comunicable, una misión que determine la dirección a seguir.
Utilizar en cada momento la forma organizativa más adecuada para el logro de los
Liderar a las personas, atraer el
objetivos.
talento necesario , recompensar para asegurar la motivación.
Gestionar la división del poder, la toma de decisiones, los procesos organizativos y productivos y la comunicación
36
Capítulo 2: Las funciones de un administrador
11. Aspectos a tener en cuenta para diseñar organizaciones
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1
• Definición de objetivos de la empresa (viene del Plan Estratégico)
2
• División del trabajo en operaciones parciales (Procesos y Subprocesos)
3
• Agrupación de las operaciones parciales en unidades administrativas (Estructura Organizativa - Organigrama)
4
• Definición de obligaciones y responsabilidades (Descripción de Puestos de Trabajo- Manual de la Organización)
5 6
• Selección de personal (Dotación de Recursos) • Delegación de autoridad
11. Aspectos a tener en cuenta para diseñar organizaciones
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Ficha descripción puesto de trabajo
37
Capítulo 2: Las funciones de un administrador
11. Aspectos a tener en cuenta para diseñar organizaciones
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Actividades a realizar
De la ficha de mi puesto de trabajo, realizar lo siguiente: ¿Cuál es la misión de mi puesto? ¿Cuáles son mis objetivos funciones? ¿Están alineados con la misión de la empresa? ¿Qué competencias debería tener? ¿Qué capacitación requiere mi puesto? ¿Cuál es el plan de carrera?
Conclusiones
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Primero los procesos, después el organigrama y los Puestos Estrategia
El Flujo de Trabajo (Modelo Horizontal)
Procesos
El Organigrama (Modelo Vertical)
Unidades
Puestos
Las Especializaciones Detalladas (Roles, Cargos)
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
Para crear organizaciones aprendientes es necesario primero permitir organizaciones ignorantes Fredy Kofman
¿Qué hace un administrador? Funciones del administrador
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Organización Diseñar el trabajo, asignar los recursos y coordinar actividades Recursos Humanos Financieros Materiales Tecnológicos Información
Planificación Formular objetivos y determinar medios para alcanzarlos
Dirección Designar personas, dirigir sus actividades, motivarlas, liderarlas y comunicarlas.
Desempeño Objetivos Productos Servicios Eficiencia Eficacia
Control Monitorear las actividades y corregir los desvíos
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
¿Qué hace un administrador? Dirigir
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
…, es una necesidad para el príncipe vivir siempre con el mismo pueblo, pero no con los mismos nobles, supuesto que puede crear nuevos o deshacerse de los que tenía y quitarles o concederles autoridad a capricho. (Maquiavelo, EL PRÍNCIPE, Cap. IX)
12. La autoridad en la organización
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Autoridad
capacidad de conseguir que se hagan determinadas cosas gracias al puesto que se ocupa. Subconjunto de poder (formal de naturaleza legítima). (Mintzberg, EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES, p6)
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
12. La autoridad en la organización
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Autoridad
capacidad de conseguir que se hagan determinadas cosas gracias al puesto que se ocupa. Subconjunto de poder (formal de naturaleza legítima). (Mintzberg, EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES, p6)
13. El sistema de autoridad en la organización
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Funciones clásicas del director ejecutivo
PLANEAR Analizar donde se esta actualmente Desarrollar escenarios Definir objetivos Identificar medios para alcanzar objetivos Implementar los planes de acción
ORGANIZAR Dividir el trabajo Agrupar actividades de manera lógica Designar personas para ejecutarlo Asignar los recursos Coordinar las actividades.
CONTROLAR DIRIGIR
Definir los patrones de desempeño.
Dirigir los esfuerzos hacia un propósito común
Monitorear el desempeño.
Comunicar Liderar Motivar
Comparar el desempeño con estándares Emprender la acción correctiva para el logro de los objetivos.
Descripción del cargo de director general de la ciudad de Montreal: «Será responsable de planear, organizar, dirigir y controla las actividades de la ciudad» Mintzberg, MANAGING, Cap I
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
13. El sistema de autoridad en la organización
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
1. 2. 3. 4.
Planear Organizar Dirigir Controlar
Distintas y fuertes presiones. Interrupciones. Orientar acciones. Establecer comunicaciones verbales más que escritas. Colaborar con agentes externos, colegas y el personal que se dirige.
13. El sistema de autoridad en la organización
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Interpersonal • 1 Representación • 2 Liderazgo • 3 Vínculos
Informativa 4 Vigilancia 5 Difusión 6 Portavoz Decisoria 7 Emprendedor 8 Manejador de conflictos 9 Asignador de recursos 10 Negociador
42
Capítulo 2: Las funciones de un administrador
13. El sistema de autoridad en la organización
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Gobierno
La relación entre el individuo y la organización no siempre es una relación cooperativa y satisfactoria, sino que muchas veces se vuelve tensa y conflictiva y existe la posibilidad de que surja el conflicto entre los objetivos que las organizaciones desean alcanzar y los objetivos que individualmente cada participante pretende conseguir.
Propietarios CONSEJO DE ADMINISTRACION
DE
13. El sistema de autoridad en la organización
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Gobierno
capacidad de conseguir que se hagan determinadas cosas gracias al puesto que se ocupa
1. Diseña superestructura
Propietarios CONSEJO DE ADMINISTRACION
DE
Para ejercer su autoridad, el Director Ejecutivo:
2. Establece sistema de remuneraciones
3. Utiliza sistemas formales de control del comportamiento 3.1. Sistema de control de personal •Ordenes directas. •Fijación de premisas para la TD. •Revisión de las decisiones. •Asignación de recursos (BDG)
3.2. Sistema de control burocrático •Estandarización del trabajo mediante formalización del comportamiento. •Estandarización de los resultados los sistemas de planificación y control. PE CPM FC APO BSC
43
Capítulo 2: Las funciones de un administrador
13. El sistema de autoridad en la organización
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
¿Qué es el Sistema de Autoridad?
¿Para que sirve el Sistema de Autoridad?
El sistema de autoridad es una caja de herramientas y técnicas estructuralmente formuladas e implementadas puestas al servicio de las organizaciones.
Para alinear los objetivos de las personas con la misión u objetivos de la organización.
13. El sistema de autoridad en la organización
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Sistema de Autoridad Sistema de Política
Sistema de Ideología
¿Es necesario y suficiente?
Necesario SI. Suficiente
NO
Sistema de Habilidad
.
¿Alinean?
no
44
Capítulo 2: Las funciones de un administrador
14. Competencias y valores en la dirección
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Liderazgo
Valores
Valores
Humildad
Gestión del tiempo
Pasión
Motivación
Excelencia
Trabajo en equipo
Gestión de conflictos
Valores
Valores
Creatividad
Valores
Confianza
15. Transitando ….
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Esperanza en la capacidad de dirección de un príncipe
Conocimiento de sí mismo
Heroísmo
Talento del equipo
Ingenio
Amor
45
Capítulo 2: Las funciones de un administrador
15. Transitando ….
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• Maximizar el beneficio corporativo.
Empresa Convencional Reactiva
Empresa Socialmente Responsable • Maximizar el beneficio para los accionistas reinvirtiendo una parte a la sociedad en la que opera.
• Maximizar la creación de riqueza para la sociedad en la que opera.
Empresa Sostenible Proactiva
Líder
16. La organización con talento
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El talento en las organizaciones
Talento es la inteligencia que elige bien sus metas y moviliza la información, gestiona las emociones, y ejerce las virtudes ejecutivas necesarias para alcanzarlas, manteniendo además un proyecto de mejora continua. José Antonio Marina
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
16. La organización con talento
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Buena elección de metas Movilización de la información Habilidad para descubrir problemas Fomento de los conectores y los terceros espacios Comunicación entre sus trabajadores Generación de conocimiento Proyecto de mejora y aprendizaje continuos Entornos VICA (volátiles, inciertos, complejos y ambiguos)
16. La organización con talento
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Actividades a realizar
En la empresa donde desarrollo mis actividades: ¿Cuáles son las metas desafiantes comunicadas? ¿Qué rol de liderazgo percibo? ¿Cuáles son los valores detectados? ¿Qué competencias blandas tienen mi jefe? ¿Cómo generan conocimiento?
¿Cómo es la forma de la comunicación?
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
17. La organización del futuro
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Dispuesta a cambiar. Sensible a clientes más exigentes Globalmente integrada Disruptiva por naturaleza Comprometida, no sólo generosa Fuente: IBM - THE GLOBAL CEO STUDY 2008
¿Qué hace un administrador? Controlar
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… los ejecutivos deben saber qué información deben a otros; y en el desarrollo sistemático de los métodos que transforman el caos de los datos del universo en formación organizada y focalizada para su trabajo y su misión.” (Peter Drucker,1999)
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
¿Qué hace un administrador? Controlar
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Organización Diseñar el trabajo, asignar los recursos y coordinar actividades Recursos Humanos Financieros Materiales Tecnológicos Información
Dirección Designar personas, dirigir sus actividades, motivarlas, liderarlas y comunicarlas.
Planificación Formular objetivos y determinar medios para alcanzarlos
Desempeño Objetivos Productos Servicios Eficiencia Eficacia
Control Monitorear las actividades y corregir los desvíos
¿Qué hace un administrador? Controlar
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
¿QUÉ LOGRAMOS? ¿QUÉ RESULTADOS OBTUVIMOS?
INDICADORES Parámetros para evaluar el logro de los objetivos estratégicos.
¿CÓMO LO MEDIREMOS?
Traduce en términos financieros el costo de los programas.
¿CÓMO LO LOGRAREMOS? ¿QUÉ HAREMOS?
¿QUÉ NOS PROPONEMOS LOGRAR?
NUESTRA TAREA
Tableros de Control
PRESUPUESTO
¿CUÁNTO COSTARÁ?
LO QUE QUEREMOS SER
METAS
Especificación numérica de cuánto deseamos lograr.
PLAN ESTRATÉGICO
Traducen en estrategias, objetivos, líneas de acción y/o proyectos el logro de los objetivos estratégicos, la visión y la misión.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Son los objetivos esenciales para el cumplimiento de la Misión
VISIÓN
¿DÓNDE Y CÓMO ESTAMOS ACTUALMENTE?
Análisis FODA (Fortalezas / Debilidades – Oportunidades / Amenazas)
Descripción de un escenario futuro altamente deseado para la Empresa
MISIÓN
Enunciado corto que establece el objetivo general de la Empresa, es la razón de existir de la Empresa.
BASE CONCEPTUAL
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
18. El control administrativo. Concepto
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Control de gestión
El control de lo planeado permitirá que esto sea más fácilmente cumplible, pues será una medición cualitativa y cuantitativa de la verificación de lo planeado en la realidad. El término verificación no debe verse en sentido penal y a posteriori sino cómo idea de guía y acción correctora Blanco Illescas (1997)
18. El control administrativo
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Establecimiento de estándares
Observación de desempeño
Acción correctiva
Comparación del desempeño con el estándar establecido
50
Capítulo 2: Las funciones de un administrador
18. El control administrativo
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Estándares de cantidad
Volumen de producción Niveles de inventario Número de horas trabajadas
Estándares de calidad
Control de calidad del producto Especificaciones del producto Control de calidad de la materia prima
Estándares de tiempo
Tiempo estándar de producción Tiempo de almacenamiento Estándares de rendimiento
Estándares de costo
Costo de producción Costo de almacenamiento Costo estándar
Tipos de estándares
18. El control administrativo
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Formulación de objetivos Establecimiento de estándares Medición de desempeño Comparación del desempeño con los estándares
Ajustar estándares
Ajustar desempeño
Acción correctiva si es necesaria
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
19. Los sistemas de información en las organizaciones
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La alta dirección necesita información orientada, simultáneamente hacia el exterior (le interesa la coyuntura, el mercado y el entorno global) y hacia el interior (le interesa una evaluación crítica de los resultados de la empresa) pero sobre todo hacia el futuro. Es un peticionario constante de información por excepción para la construcción de escenarios. El mando orgánico de las Direcciones necesita, información de síntesis de sus propios resultados con juicio de valor; es decir, síntesis evaluadas. Trabaja orientado hacia la línea y no le compete ni el futuro ni el exterior, al menos en la forma en que le interesaba al escalón anterior.
“… tanto las empresas como los individuos tendrán que saber qué información necesitan y cómo conseguirla. Tendrán que aprender a organizar la información como su recurso clave.”
El control operativo necesita información muy estable, lógica, previsible, analítica y concreta; es decir muy rutinaria.
El nivel de ejecución, necesita una información muy rutinaria, muy repetitiva, de control y aplicación inmediata, para la realización de sus decisiones programadas.
19. Los sistemas de información en las organizaciones
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“Para el trabajador del conocimiento, en general, y en especial para los ejecutivos, la información es el recurso clave … ya que posibilita que hagan su trabajo” Peter Drucker,1999
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
20. Tablero de control: ¿qué es un indicador?
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Un Indicador es una relación de variables destinada a mostrar aspectos importantes de la gestión de una organización.
Es una expresión, generalmente cuantitativa, que relaciona diferentes variables relevantes de acuerdo a criterios previamente definidos.
20. Tablero de control
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"conjunto de indicadores que señala oportunamente la necesidad de ajustar la acción a través de decisiones extraordinarias o ajustar los planes vigentes."
Los indicadores contribuyen a contar con un método sistemático para monitorear el desempeño organizacional.
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
20. Tablero de control: planilla para definir el indicador
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20. Tablero de Control o Cuadro de Mando Integral (CMI)
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Visión Misión
Entorno
Objetivos Estructura Organizacional Planes de Acción
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
20. Tablero de Control o Cuadro de Mando Integral (CMI)
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El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestión que permite traducir la Misión (EL OBJETIVO) de la Empresa, en un conjunto completo de medidas de desempeño para facilitar la gestión de la Dirección hacia el logro de los objetivos definidos.
21. El mapa estratégico
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Financiera
Clientes Proveedores Sociedad
Procesos Internos
Aprendizaje Crecimiento
Estrategia de Inversiones, sostenibilidad y Crecimiento del Negocio
Ofrecer Mayor Valor
Optimizar Ejecución Plan de Inversiones
Incrementar y Adquirir Nuevas Competencias
Crear Valor, Incremento de Ventas, Bajos Costos y Morosidad
Mejorar la Satisfacción y la comunicación
Aumentar Flexibilidad, Productividad, Eficacia/ Eficiencia
Aumentar Rentabilidad Generar Cash Flow
Mejorar la Calidad y Continuidad del Servicio
Optimizar Control y Mantenimiento. Disminuir Pérdidas
Mejorar Liderazgo y Clima Organizacional
Optimizar Gestión Comercial
Desarrollar Cultura de Servicio al Cliente
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
El CMI en la distribuidoras de energía eléctrica
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Actividades a realizar
En la empresa donde desarrollo mis actividades: ¿Cuál es el mapa estratégico?. ¿Qué objetivos definidos como prioritarios me involucran por las actividades que desarrollo?.
¿Cuáles son las metas que debo cumplir? ¿Hay objetivos que debo replantear?.
Conclusiones
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¿cuál es la finalidad de la información? «la finalidad de la información no es el conocimiento. Es estar en condiciones de tomar la medida adecuada»
la información no es conocimiento y, en las organizaciones es claro que la información es básica para el proceso de dirección (Theodore Roszak en The Cult of Information)
sirve para:
Mejorar el proceso de toma de decisiones. Aumentar la efectividad de la gestión.
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Capítulo 2: Las funciones de un administrador
Las funciones del administrador
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PLANEAR Analizar donde se esta actualmente Desarrollar escenarios Definir objetivos Identificar medios para alcanzar objetivos Implementar los planes de acción
ORGANIZAR Dividir el trabajo Agrupar actividades de manera lógica Designar personas para ejecutarlo Asignar los recursos Coordinar las actividades.
DIRIGIR Dirigir los esfuerzos hacia un propósito común Comunicar Liderar Motivar
CONTROLAR Definir los patrones de desempeño. Monitorear el desempeño. Comparar el desempeño con estándares Emprender la acción correctiva para el logro de los objetivos.
Las funciones del administrador
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Organización Diseñar el trabajo, asignar los recursos y coordinar actividades Recursos Humanos Financieros Materiales Tecnológicos Información
Planificación Formular objetivos y determinar medios para alcanzarlos
Dirección Designar personas, dirigir sus actividades, motivarlas, liderarlas y comunicarlas.
Desempeño Objetivos Productos Servicios Eficiencia Eficacia
Control Monitorear las actividades y corregir los desvíos
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Actividades Realizar las siguientes actividades focalizadas en las funciones que debe desarrollar un administrador en una empresa distribuidora de energía eléctrica: 1. Función de PLANIFICACIÓN Del Plan Estratégico definido en la distribuidora, analizar, escribir y discutir los siguientes conceptos: Visión, Misión, Valores, Objetivo, Plan estratégico, Planificación estratégica, Planificación operativa, Política, Programa, Proyecto. En el mismo Plan Estratégico leer los distintos programas, subprogramas y proyectos asociados, con el fin de: Analizar, escribir y discutir acerca de los mismos. Analizar cuáles están vigentes. Discutir si están contemplados los grandes temas. Si el contexto ha cambiado, ¿qué cuestiones no se han tenido en cuenta?. 2. Función de ORGANIZACIÓN De la ficha de mi puesto de trabajo, analizar: ¿Cuál es la misión de mi puesto? ¿Cuáles son mis objetivos y funciones? ¿Están alineados con la misión de la empresa? ¿Qué competencias debería tener? ¿Qué capacitación requiere mi puesto? ¿Cuál es el plan de carrera?
Capítulo 2
LAS FUNCIONES DE UN ADMINISTRADOR
Actividades Realizar las siguientes actividades focalizadas en las funciones que debe desarrollar un administrador en una empresa distribuidora de energía eléctrica: 3. Función de DIRECCIÓN En la empresa donde desarrollo mis actividades: ¿Cuáles son las metas desafiantes comunicadas? ¿Qué rol de liderazgo percibo? ¿Cuáles son los valores detectados? ¿Qué competencias blandas desarrolla mi jefe? ¿Cómo generan conocimiento? ¿Cómo es la forma de la comunicación? 4. Función de CONTROL En la empresa donde desarrollo mis actividades: ¿Cuál es el mapa estratégico?. ¿Qué objetivos definidos como prioritarios me involucran por las actividades que desarrollo?. ¿Cuáles son las metas que debo cumplir? ¿Hay objetivos que debo replantear?.
Capítulo 2
LAS FUNCIONES DE UN ADMINISTRADOR
Capítulo 3 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN
1. 2. 3.
Diseño e Implementación de un Cuadro de Mando Integral (CMI) para una Distribuidora de Energía Eléctrica Diseño de un Tablero de Control para una Gerencia Comercial de una Distribuidora de Energía Eléctrica Indicadores para un Programa Integral de Reducción de Pérdidas (PIRP)
Capítulo 3 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN
Capítulo 3: Herramientas para la gestión
Índice
1. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) PARA UNA DISTRIBUIDORA DE ENERGÍA ELÉCTRICA .........................................................................3 RESUMEN ..........................................................................................................................................3 1.1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................3 1.2. LA EMPRESA PROVINCIAL DE LA ENERGÍA DE SANTA FE (EPESF) ............................4 1.2.1. Introducción...........................................................................................................................4 1.2.2. Visión y misión de la EPESF ................................................................................................4 1.2.3. La estructura orgánica ...........................................................................................................5 1.3. EL BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)...........5 1.3.1. ¿Qué es el Balanced Scorecard? ............................................................................................5 1.3.2. ¿Para qué sirve el CMI?.........................................................................................................6 1.3.3. Las perspectivas del CMI ......................................................................................................6 1.3.4. Aspectos para el diseño del CMI ...........................................................................................7 1.4. IMPLANTACIÓN DEL CMI EN LA EPESF ..............................................................................7 1.4.1. Fase 1. Concepto estratégico. ................................................................................................7 1.4.2. Fase 2. Objetivos, vectores y medidas estratégicas. ..............................................................8 1.4.3. Fase 3. Vectores. Metas e iniciativas. ....................................................................................9 1.4.4. Fase 4. Comunicación. Implantación, Automatización. ......................................................10 1.5. CONCLUSIONES ......................................................................................................................11 1.6. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...................................................................................11 2. DISEÑO DE UN TABLERO DE CONTROL PARA UNA GERENCIA COMERCIAL DE UNA DISTRIBUIDORA DE ENERGÍA ELÉCTRICA .................................................................................13 RESUMEN ........................................................................................................................................13 2.1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................13 2.2. CONSIDERACIONES INICIALES A TENER EN CUENTA..................................................14 2.3. TABLERO DE CONTROL DE LA GERENCIA COMERCIAL ..............................................16 2.3.1. ¿Qué es un tablero de control? ............................................................................................16 2.3.2. ¿Qué es un indicador? .........................................................................................................17 2.3.3. ¿Cómo definimos los indicadores? ......................................................................................17 2.3.4. Tablero de control gerencial ................................................................................................18 2.7. CONCLUSIONES ......................................................................................................................21 2.8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................................22 3. INDICADORES PARA UN PROGRAMA INTEGRAL DE REDUCCIÓN DE PÉRDIDAS ........23 RESUMEN ........................................................................................................................................23 3.1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................23 3.2. LAS PÉRDIDAS DE ENERGÍA ELÉCTRICA VISTAS DESDE EL NEGOCIO ...................23 3.3. DEFINICIÓN DE INDICADORES PARA EL PIRP ................................................................24 3.3.1. Indicadores de pérdidas técnicas y no técnicas totales ........................................................25 3.3.2. Indicadores de pérdidas en distintos segmentos de clientes ................................................26 3.3.3. Indicadores eficacia / eficiencia ..........................................................................................28 3.3.4. Encadenamiento de indicadores en el PIRP ........................................................................28 1
Capítulo 3: Herramientas para la gestión
3.4. CONCLUSIONES ......................................................................................................................29 3.4. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................................29
Índice de figuras Figura 1: Ubicación geográfica de Santa Fe ............................................................................................4 Figura 2: Sucursales de la Empresa Provincial de la Energía ..................................................................5 Figura 3: Encadenamiento de la visión con los planes de acción.............................................................6 Figura 4: ¿Para qué sirve el CMI? ............................................................................................................6 Figura 5: Relaciones causa-efecto CMI ...................................................................................................7 Figura 6: Metodología de implementación del CMI ................................................................................7 Figura 7: Cadena de valor de la EPESF ...................................................................................................8 Figura 8: Mapa estratégico de la EPESF ..................................................................................................9 Figura 9: FCE en la EPESF ......................................................................................................................9 Figura 10: Equipos de trabajo para la implementación del CMI............................................................10 Figura 11: Ejemplos de pantalla del software CorVu ............................................................................11 Figura 12: Los procesos y la cadena de valor de la gerencia comercial.................................................15 Figura 13: Objetivos operativos de la gerencia comercial .....................................................................15 Figura 14: ¿Cómo se encadenan los indicadores? ..................................................................................16 Figura 15: ¿Cómo se definen los indicadores? .......................................................................................18 Figura 16: ¿Cómo se definen los indicadores? .......................................................................................18 Figura 17: Encadenamiento de los indicadores de administración comercial ........................................19 Figura 18: Encadenamiento de los indicadores de cobranzas ................................................................19 Figura 19: Utilización del CorVu para el tablero de control gerencial ..................................................21 Figura 20: Indicadores más relevantes para una gerencia comercial .....................................................21 Figura 21: Indicadores más relevantes para una gerencia comercial .....................................................22 Figura 22: Indicadores para un PIRP .....................................................................................................24 Figura 23: Encadenamiento de indicadores de pérdidas ........................................................................29
Índice de tablas Tabla 1: Indicadores relevantes de administración comercial ................................................................20 Tabla 2: Indicadores de pérdida técnica y no técnica .............................................................................25 Tabla 3: Fórmulas de cálculo de indicadores de Pérdidas Técnicas y No Técnicas ..............................26 Tabla 4: Indicadores de detección de pérdidas en distintos segmentos de clientes ................................27 Tabla 5: Indicadores de eficacia / eficiencia ..........................................................................................28
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Capítulo 3: Herramientas para la gestión
1. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) PARA UNA DISTRIBUIDORA DE ENERGÍA ELÉCTRICA1 RESUMEN Con el fin de tener una herramienta de gestión que permita ver y analizar el logro de los objetivos trazados por una distribuidora de energía eléctrica, como también aplicar estrategias contingentes cuando las variables exógenas (entorno global) o endógenas exceden las tolerancias previstas, hemos diseñados e implementado un Cuadro de Mando Integral (CMI) para la Empresa Provincial de la Energía de Santa Fe (EPESF). El diseño se hizo en distintas fases, donde primeramente se revisaron los principios, valores, visión y misión de la empresa; posteriormente se realizó un profundo análisis, tanto interno como del entorno global, con el fin de definir los planes de acción necesarios para alcanzar los objetivos y elaborar el mapa estratégico. Otra fase consistió en seleccionar los indicadores claves convenientemente identificados, priorizados y cuantificados; disponiendo a esta altura del esquema básico del CMI. Para que el CMI se convierta en una herramienta potente del control de gestión, a cada indicador se le asoció un objetivo concreto y mensurable para ser contrastado con el valor estándar que se pretende lograr. La implementación del CMI se realizó sobre el software CorVu, que se nutre de un dataware house que vincula distintas tablas de varias aplicaciones de la EPESF. 1.1. INTRODUCCIÓN El entorno global de los negocios, caracterizado por la complejidad y la incertidumbre, exige conocer la plataforma sobre la que se sostiene la organización así como la dirección en que desea moverse; en términos de planificación de negocios, esto significa contar con un sistema VMS (Visión, Misión, Estrategias) dimensionado en cuanto a su alcance, objetivos, mercados, clientes, y elementos de competitividad y diferenciación. El elemento fundamental que permite analizar el entorno cambiante y el logro de las metas es la información, de esta manera observamos que las empresas deben tener una visión estratégica apoyada en adecuados sistemas de información y control con el fin de facilitar la toma de decisiones en un entorno global complejo, competitivo y dinámico. Entonces, ¿qué características debe tener un Cuadro de Mando Integral (CMI) para una empresa distribuidora de energía eléctrica?. Para responder a este planteo el objetivo del presente trabajo, es brindar un marco conceptual y la experiencia adquirida en la Empresa Provincial de la Energía de Santa Fe (EPESF) para el diseño e implementación de un CMI.
1 Este paper fue presentado en Congreso Internacional de Distribución Eléctrica (CIDEL Argentina 2006), realizado en noviembre de 2006 en el Hotel Panamericano Buenos Aires - Buenos Aires, Argentina.
3
Capítulo 3: Herramientas para la gestión
1.2. LA EMPRESA PROVINCIAL DE LA ENERGÍA DE SANTA FE (EPESF) 1.2.1. Introducción La Empresa Provincial de la Energía de Santa Fe es una empresa del estado provincial y es la responsable de la prestación del servicio de energía eléctrica en todo el territorio santafesino, enclavado en la región centro de la República Argentina.
Figura 1: Ubicación geográfica de Santa Fe
En 115.000 km2, atiende la demanda de 900.000 clientes, opera y mantiene más de 45.000 km de redes eléctricas de alta, media y baja tensión, teniendo una demanda máxima de 1.400 MW, en comparación a los 16.577 MW del MEM. Más información de la tercera distribuidora eléctrica del país se detalla a continuación: Superficie territorio provincial: 133.000 [km2] Área atendida por la EPESF: 115.000 [km2] Población provincia Santa Fe: 3.000.000 [hab.] Clientes EPESF: 910.000 Cantidad ET de 132 [kV]: 40 Potencia instalada ET 132 [kV]: 1.750 [MVA] Longitud líneas de AT: 2.150 [km] Longitud líneas de MT: 24.000 [km] Longitud líneas de BT: 16.500 [km] Centros de Transformación MT: 19.180 Participación en el MEM: 10% Energía Abastecida: 8.074 [GWh] Incremento demanda año 2005: 7,5 % 1.2.2. Visión y misión de la EPESF La visión y misión declarados de la EPESF son los siguientes: Visión 4
Capítulo 3: Herramientas para la gestión
La EPESF aspira a ser una empresa de excelencia en los servicios eléctricos, que la hagan incuestionable por: o La calidad de sus prestaciones. o La competitividad del precio de sus servicios. o Sus talentos humanos de alta capacidad y eficacia. o La correcta utilización de sus recurso. Misión Proveer energía eléctrica que satisfaga al cliente, en calidad y precio, contribuyendo a la mejora de su calidad de vida, promoviendo su uso generalizado y racional, anticipándose convenientemente a los requerimientos del mercado y generando un adecuado retorno sobre la inversión que permita su sostenimiento y expansión.
1.2.3. La estructura orgánica La estructura orgánica de la empresa para responder a la misión está conformada por el directorio y seis gerencia, a saber: Operaciones, Desarrollo, Comercial, Recursos Humanos, Administración y Asuntos Jurídicos; geográficamente se encuentra divida en doce sucursales para atender los requerimientos de los clientes.
Figura 2: Sucursales de la Empresa Provincial de la Energía
1.3. EL BALANCED SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) 1.3.1. ¿Qué es el Balanced Scorecard? El Balanced Scorecad o Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gestión que permite traducir la visión y la misión de la EPESF en un conjunto completo de medidas de desempeño para facilitar la gestión de la Dirección hacia el logro de los objetivos definidos, apoyados en una sólida y flexible estructura organizacional para adaptarse a los cambios del entorno global. La metodología del CMI, desarrollada por Kaplan y Norton [2],[3],[4], vincula la visión y las metas estratégicas en acciones concretas o planes de acción. Es un sistema de gestión que incorpora mecanismos de medición y que permite comprobar que se avanza en la dirección correcta, facilitando la obtención de los objetivos planteados. 5
Capítulo 3: Herramientas para la gestión
Figura 3: Encadenamiento de la visión con los planes de acción
1.3.2. ¿Para qué sirve el CMI? El CMI sirve para: o Aclarar la misión y el propósito de la EPESF obteniendo visión compartida. o Guiar la toma de decisiones en la EPESF. o Comunicar los objetivos establecidos para su vinculación con las acciones cotidianas. o Alinear las acciones diarias tendientes a la obtención del resultado propuesto (objetivos). o Asignar los recursos adecuados para la obtención de los metas. o Evaluar el rendimiento y la productividad del capital intelectual.
Figura 4: ¿Para qué sirve el CMI?
1.3.3. Las perspectivas del CMI El CMI traduce la estrategia y misión de la EPESF en un amplio conjunto de medidas de actuación. Con éste modelo podemos planear, coordinar y medir la actuación desde cuatro perspectivas equilibradas: Finanzas. Clientes. Procesos internos. Aprendizaje y crecimiento. 6
Capítulo 3: Herramientas para la gestión
Figura 5: Relaciones causa-efecto CMI
1.3.4. Aspectos para el diseño del CMI Para diseñar el CMI se deben tener en claro los siguientes aspectos: Identificar los factores críticos de éxito (FCE). Identificar los impulsores clave del negocio por medio de un mapa estratégico. Seleccionar indicadores. Establecer metas. Diseñar e implementar planes de acción. 1.4. IMPLANTACIÓN DEL CMI EN LA EPESF Para implantar el CMI se debe tener una metodología muy bien definida; la utilizada en la EPESF fue la metodología de las cuatro fases, cuyo esquema lo podemos observar en la figura 6.
Figura 6: Metodología de implementación del CMI
1.4.1. Fase 1. Concepto estratégico. Aquí se partió de tener allanado el camino en gran medida ya que se encontraba definida la visión y la misión, anteriormente descripta. Se adaptó el modelo de cuatro perspectivas y se definió la arquitectura general del CMI 7
Capítulo 3: Herramientas para la gestión
Fundamentalmente se repasó la cadena de valor, figura 7, con el fin de determinar las actividades que agregan valor y las de soporte. Como producto final de la cadena de valor se obtuvo que las actividades principales están dadas por la compra de energía eléctrica, la operación de la red de AT, la distribución y la comercialización de la energía; las actividades de soporte se desarrollan en las gerencias de RR HH, Administración, Asuntos Jurídicos y Desarrollo. Se planteó como esquema básico del CMI la medición, a través de indicadores, de cada eslabón de la cadena de valor, tanto en las actividades principales como en las de soporte. Cada una de las actividades principales de la cadena de valor se dividieron en actividades menores, a título de ejemplo se muestra que la actividad comercial se puede subdividir en toma de lectura (TL), facturación (F), cobranzas (C); que, a su vez también se dividió en otras actividades aún más pequeñas, como ser; a la actividad facturación se la dividió en facturación propiamente dicha, control de la facturación y distribución del facturado.
Figura 7: Cadena de valor de la EPESF
1.4.2. Fase 2. Objetivos, vectores y medidas estratégicas. En esta fase ya se cuenta con la declaración de la misión y de la cadena de valor, por lo tanto se conoce de manera exhaustiva la matriz DAFO, obteniendo de ella los objetivos estratégicos, con los cuales se determinó el mapa estratégico para las cuatro perspectivas definidas. El mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se apoya el CMI. La configuración, requirió un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, están en sintonía con la estrategia. Como se puede apreciar en la figura 8, para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento y procesos internos a los objetivos se los ha denominado objetivos de desarrollo porque son aquellos objetivos críticos que se deber lograr para mejorar los objetivos de la perspectiva financiera.
8
Capítulo 3: Herramientas para la gestión
Figura 8: Mapa estratégico de la EPESF
Los vectores estratégicos surgen de vincular aquellos objetivos interrelacionados de las distintas perspectivas, es importante hacer hincapié en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas características son entre objetivos, no entre indicadores, éstos últimos nos sirven para la medición de los objetivos. En definitiva, en esta fase se obtiene como productos finales los objetivos estratégicos y las relaciones causa-efecto entre los mismo a través del mapa estratégico. 1.4.3. Fase 3. Vectores. Metas e iniciativas. Con el fin de definir los objetivos estratégicos de manera más detallada y empezar a vincularlos con indicadores se definieron los factores críticos de éxito (FCE) para cada perspectiva, siendo los FCE aquellos puntos claves a controlar para el éxito de la organización. En el caso de la EPESF, los FCE de la perspectiva financiera está determinado por la creación o destrucción de valor medido a través del EVA, el crecimiento del negocio medido a través del parámetro g, la evaluación del capital, el grado de cumplimiento del presupuesto, etc.
Figura 9: FCE en la EPESF
Llegado a este punto se comenzó a trabajar con cada una de las distintas gerencias que componen la EPESF para definir los indicadores, las metas de cada uno de ellos y los planes de acción para alcanzarlos.
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Capítulo 3: Herramientas para la gestión
Entendemos por indicador a una relación de variables destinada a mostrar aspectos importantes de la gestión de la empresa. Es una expresión, generalmente cuantitativa, que relaciona diferentes variables relevantes de acuerdo a criterios previamente definidos. En el CMI definimos a los indicadores con tres tipos de parámetros diferentes: o Parámetro foto: por ejemplo cantidad de clientes atendidos, cantidad de personal. o Parámetro tendencia: es la relación entre dos parámetros fotos, por ejemplo cantidad de clientes atendidos / cantidad de personal. o Parámetro eficacia/eficiencia: vinculación de un parámetro foto con un valor objetivo a cumplir, parámetro foto/valor objetivo. 1.4.4. Fase 4. Comunicación. Implantación, Automatización. Para comunicar e implantar el CMI organizaron los siguientes equipos de trabajo:
Figura 10: Equipos de trabajo para la implementación del CMI
Equipo ejecutivo: corresponde a las EPESF, coordina la UTN-FRSF. o Diseñó la estrategia de la EPESF. o Desarrolló los objetivos y los resultados deseados. o Asignó recursos. o Impulsó la comunicación. o Eliminó las barreras que se interponen para la implementación Equipo de implementación, coordina la UTN-FRSF junto con los gerentes y los jefes de área de la EPESF. o Integra el CMI a su sistema cotidiano de gestión. o Desarrolla las medidas adecuadas para los objetivos estratégicos planteados. o Adquiere conocimientos, y los aplica, sobre métodos de medición. o Reúne datos, analiza y comunica información Líder del proyecto, es el Director de la EPESF. o Es el líder, responsable del éxito de la implementación. o Asignó tareas, controla su cumplimiento, mide y realimenta. o Mantiene a todo el grupo comprometido y motivado. o Comunica los progresos a todos los interesados. o Es también miembro de los equipos. Facilitador, integrante de la UTN-FRSF. 10
Capítulo 3: Herramientas para la gestión
Es el integrador del proyecto. o Asegura el uso adecuado de las herramientas. o Dirige el proceso de implementación. o Hace de coach al líder de proyecto. o Comunica los progresos a todos los interesados Para la automatización del CMI en la EPESF se utilizó el software CorVu, una de las pantallas se muestra a continuación y corresponde a los indicadores de cobranzas. o
Figura 11: Ejemplos de pantalla del software CorVu
1.5. CONCLUSIONES La implementación del CMI en la EPESF comenzó un año atrás en la gerencia comercial y en la gerencia de administración; continúa actualmente en el resto de la organización. No podemos dejar de mencionar que en sus inicio se tuvieron los siguientes inconvenientes: Dispersión de fuentes de información (sistemas, planillas informatizadas, papeles, etc.). Informaciones contradictorias según el sector que las elabora. Informaciones parciales o incompletas. Posiblemente la falta de estandarización en las informaciones básicas y en las herramientas utilizadas para el proceso dificultan la obtención de resultados globales La cultura que primaba era de dueños de la información por gerencias. Fue imprescindible contar desde el inicio del diseño con el líder de la alta dirección que impulso la definición e implementación del CMI teniendo como aliados estratégicos en el desarrollo a facilitadores de la Facultad Regional Santa Fe de la Universidad Tecnológica Nacional y contó con la participación de todas gerencias y áreas de manera proactiva e innovadora, logrando visión compartida en la definición de la estrategia para el logro de los objetivos controlando los factores críticos de éxito. Actualmente la EPESF cuenta con un sistema que le permite monitorear de manera permanente y metodológica el grado de cumplimiento de sus objetivos y, adicionalmente ajustar aquellos procesos que, hoy al medirlos, no agregan valor; todo esto sobre el CorVu, uno de los software de mejor performance para desarrollar Cuadro de Mandos Integrales. 1.6. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS [1] Electricidad. Las compañías, en busca del todo en uno, Pág. 110, Revista Capital, España, Enero 2006. 11
Capítulo 3: Herramientas para la gestión
[2] KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P., Cuadro de mando integral (The balanced scorecard), ISBN: 8480885041, Gestión 2000, Barcelona. [3] KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P., Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral, ISBN: 8480885610, Gestión 2000, Barcelona. [4] KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P., Mapas estratégicos, ISBN: 8480889772, Gestión 2000, Barcelona. [5] ROY, J; OLVE, N.-G.; WETTER, M, Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral, ISBN: 8480887524 [6] BIASCA, Rodolfo, 2000, "10 pasos para construir el tablero de comando", Líderes del Tercer Milenio. Manual para el desarrollo empresario. Clarín. Mercado, Fascículo N° 8, Página 22. [9] DEUTSCH, Víctor, 2000, "Tecnología informática para la competitividad empresaria", Líderes del Tercer Milenio. Manual para el desarrollo empresario. Clarín. Mercado, Fascículo N° 11, Página 23. [10] STELLA, José, “Diseño e implementación de un CMI y de un Sistema de Información Gerencial para una Empresa Distribuidora de Energía Eléctrica”, Tesis Magíster en Administración de Empresas, ICDA – UCC, Año 2000.
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Capítulo 3: Herramientas para la gestión
2. DISEÑO DE UN TABLERO DE CONTROL PARA UNA GERENCIA COMERCIAL DE UNA DISTRIBUIDORA DE ENERGÍA ELÉCTRICA2 RESUMEN La gestión de cualquier distribuidora requiere un seguimiento y control permanente, a fin de garantizar el alineamiento de las estrategias definidas para la consecución de los objetivos. Esta circunstancia se agudiza aún más cuando incorporamos el comportamiento del entorno, el cual, a raíz de los cambios de escenario, puede requerir un ajuste o modificación de la estrategia original. Para integrar la estrategia al control de gestión, surgen los tableros de control o balanced scorecard. Este instrumento de management sintetiza los indicadores más relevantes de los factores críticos de éxito de la compañía. Con el fin de tener una poderosa herramienta de gestión, este trabajo muestra el diseño de un tablero de control para una gerencia comercial de una distribuidora de energía eléctrica. Dentro de los objetivos de cualquier distribuidora se encuentran, entre otros; reducir el ciclo comercial, disminuir la morosidad, reducir las pérdidas totales y brindar una óptima calidad de servicios. Aquí mostramos como se definen los indicadores claves para medir estos objetivos y sus correspondientes drill down hasta llegar a indicadores de menor nivel y sus interrelaciones. El valor que se obtiene de cada objetivo se compara con el estándar fijado, activando estrategias contingentes cuando el mismo no es alcanzado. Estos indicadores son utilizados para analizar el grado de cumplimiento de planes de acción, mostrando un ejemplo concreto del diseño de un plan y los indicadores que lo miden. El tablero de control de la gerencia comercial traduce la visión y la estrategia de la distribuidora en objetivos concretos medidos por indicadores priorizados con el fin de maximizar la última línea del cash flow.
2.1. INTRODUCCIÓN El concepto de cuadro de mando o tablero de control deriva del concepto denominado tableau de bord en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de comando, o cuadro de instrumentos. A partir de los años 80 del siglo pasado, el tablero de control pasa a ser además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el tablero de control ya estaban estructurados, es decir, se fijaban los objetivos en la organización, cada uno de éstos eran
2 Este paper fue presentado en Congreso Internacional de Distribución Eléctrica (CIDEL Argentina 2006), realizado en noviembre de 2006 en el Hotel Panamericano Buenos Aires - Buenos Aires, Argentina.
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Capítulo 3: Herramientas para la gestión
llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores. Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los tableros de control: La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las áreas operativas, para poder informar a las áreas financieras, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de tablero de mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión. En la actualidad aparece el concepto de tablero de comando balanceado, balanced scorecad o cuadro de mando integral que provee de una metodología para traducir la estrategia en términos operativos, de manera de poder vincular la visión y la estrategia de la compañía con los objetivos. Lo que aquí desarrollaremos son aquellos indicadores que debe implementar una gerencia comercial para controlar el cumplimiento de los objetivos bajo su órbita y que deben formar parte del CMI de cualquier distribuidora y comercializadora de energía eléctrica. 2.2. CONSIDERACIONES INICIALES A TENER EN CUENTA. Previo a la definición de indicadores se tiene que tener definido los siguientes aspectos: La visión de la compañía. La misión. Los valores declarados. La estructura organizacional de la compañía acorde a la misión. La estructura organizacional de la gerencia comercial, abarcando sus distintas áreas y cada una de ellas con sus misiones y funciones particulares alineadas con la misión de la compañía. Si analizamos la cadena de valor de una distribuidora y comercializadora de energía eléctrica, veríamos que el último eslabón corresponde a la actividad principal denominada comercial o comercialización. Entendemos como proceso a un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organización. Los procesos principales que tiene una Gerencia Comercial son: Atención clientes. Toma de lectura de los equipos registradores. Facturación. Cobranzas.
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Capítulo 3: Herramientas para la gestión
Figura 12: Los procesos y la cadena de valor de la gerencia comercial
A los procesos lectura – facturación – cobranzas lo definimos como ciclo comercial. El proceso atención clientes también contempla las quejas y reclamos que realizan los clientes y que están contempladas en las normas de calidad del servicio comercial y son los mínimos valores a cumplir. Finalizado el proceso de lectura de algún plan en particular y aplicando los precios (tarifas) a cada categoría ya definida de cliente se obtiene el facturado, este último subproceso forma parte del proceso facturación. Una vez puesta al cobro la factura comienza el proceso cobranzas. En función de estos procesos, cualquier gerencia comercial debería tener, al menos, dos áreas, una que entienda sobre los procesos de atención cliente, toma de lectura y facturación; y la restante que entienda en el control y seguimiento de la cobranza. Aquí vamos a plantear que esta hipotética gerencia comercial posee el área administración comercial y al área cobranzas como aquellas que definen planifican, organizan, dirigen y controlan el accionar de las distintas sucursales geográficas operativas que atienden el área de concesión la empresa con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes. Los objetivos operativos de la gerencia comercial girarán alrededor de cumplir los siguientes aspectos: Atender a los clientes dentro de los parámetros de calidad de servicio al cliente. Poseer un ciclo comercial lo más corto posible. Mantener la morosidad dentro de estándares. Minimizar las pérdidas administrativas. Este último objetivo se plantea ya que en diversas distribuidoras la temática de las pérdidas administrativas (están dentro de las no técnicas) debe ser resorte de la gerencia comercial.
Figura 13: Objetivos operativos de la gerencia comercial 15
Capítulo 3: Herramientas para la gestión
2.3. TABLERO DE CONTROL DE LA GERENCIA COMERCIAL 2.3.1. ¿Qué es un tablero de control? Entendemos como tablero de control al conjunto de indicadores que señala oportunamente la necesidad de ajustar la acción a través de decisiones extraordinarias o ajustar los planes vigentes, el fin último del tablero de control es la integración y complementación de todos aquellos indicadores emanados desde la propia estrategia. El tablero de control gerencial debe ser algo más que una colección de indicadores que midan los factores críticos de éxito. Los múltiples indicadores a definir deben formar parte de una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. El tablero de control ha de incorporar un conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables críticas. Los vínculos deben incorporar tanto las relaciones de causa – efecto como mezclas de las medidas de los resultados y los inductores de la actuación. El tablero de control debe identificar y hacer explícita la secuencia de hipótesis sobre las relaciones de causa y efecto entre los indicadores y los resultados y los inductores de la actuación de esos resultados. Cada indicador seleccionado para debería ser un elemento de una cadena de relaciones de causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la compañía.
Figura 14: ¿Cómo se encadenan los indicadores?
Un buen tablero de control debe tener una mezcla adecuada de resultados (indicadores efecto) y de inductores de la actuación (indicadores causa) de la estrategia de la empresa. Por ejemplo, si el objetivo estratégico de la compañía es incrementar el EVA (valor agregado económico), la gerencia comercial puede aumentar el ingreso por venta por vía de dos mecanismos, ya sea disminuyendo los activos de CP (deudas por ventas de energía) al acortar el ciclo comercial (facturando más rápido, dando menos plazos) o disminuyendo la morosidad; las metas a lograr para el ciclo comercial o una morosidad más baja son medidas por indicadores en las sucursales. De esta manera, “pinchando” el indicador EVA (haciendo un “drill down” en la jerga técnica) uno analiza las causas del valor que toma; o al revés, tomando un indicador operativo (índice de avisos de deudas enviados) analiza los efectos que provoca en otros indicadores de orden superior (los efectos que provoca).
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Capítulo 3: Herramientas para la gestión
2.3.2. ¿Qué es un indicador? Un indicador es una relación de variables destinada a mostrar aspectos importantes de la gestión de una organización. Es una expresión, generalmente cuantitativa, que relaciona diferentes variables relevantes de acuerdo a criterios previamente definidos. Los indicadores contribuyen a contar con un método sistemático para monitorear el desempeño organizacional. También podemos decir que los indicadores son herramientas gerenciales compuestas por los siguientes elementos: Un instrumento que mide algo con sentido para la gerencia (metric). Una meta genérica, idealmente obtenida mediante benchmarking (goal). Una exposición gráfica del metric que muestre evolución, proyección, etc.. Los indicadores pueden adoptar diferentes formas, a saber: a. Ratios: por ejemplo, cantidad de clientes / cantidad de empleados. b. Índices: un típico índice es la morosidad. c. Evaluaciones: el índice de satisfacción de clientes sale de un encuesta. En el tablero de control consideramos a los indicadores como parámetros y fundamentalmente nos interesan tres tipos: Parámetro foto: corresponde a un número absoluto en una fecha determinada, por ejemplo cantidad de clientes atendidos, cantidad de reclamos por servicio comercial. Parámetro tendencia: es la relación entre dos parámetros fotos, puede ser parámetro foto 1/ parámetro foto 2, parámetro foto 1 - parámetro foto 2, parámetro foto 1 + parámetro foto 2. Parámetro eficacia/eficiencia: vinculación de un parámetro foto con un valor objetivo a cumplir, parámetro foto/valor objetivo. Mide el grado de cumplimiento del objetivo. 2.3.3. ¿Cómo definimos los indicadores? Cada indicador se define de la siguiente manera: Número: el número de los indicadores deben ser correlativos. Código o Sigla: debe tratar de resumir lo que mide el indicador, en el caso del ejemplo mostrado en la figura 15, el código FPGC quiere significar que se trata de la facturación en pesos de grandes clientes. Nombre: debe detallar para qué sirve el indicador: participación porcentual de grandes clientes en la facturación. Descripción: describe de manera ampliada el indicador. Objetivo del indicador: describe para qué sirve el indicador, conocer la participación de grandes clientes en el total de la facturación, medida como relación de importes. Fórmula de cálculo: se detalla la fórmula con que se lo calcula, las variables pueden ser otros indicadores, para el caso del ejemplo es necesario conocer la facturación en pesos de grandes clientes y la facturación total. Objetivos y parámetros: para cada uno de los siguientes cuatro o cinco años (depende de la estrategia de negocio planificada) se definen los valores objetivos que se deben alcanzar (metas) para compararlos con los parámetros foto (el valor que toma el indicador), tendencia (como evoluciona en un período determinado) y eficacia/eficiencia (si llega o no a la meta y cuan alejado están). 17
Capítulo 3: Herramientas para la gestión
Niveles de alarmas: cuando el valor del indicador no llega a la meta fijada se disparan alarmas, se deben definir dos niveles identificados con colores amarillos y rojos, si el valor se encuentra dentro de la tolerancia definida el color del indicador será verde.
Figura 15: ¿Cómo se definen los indicadores?
Periodicidad del indicador: se fija el período en que debe actualizarse el valor. Apertura del indicador: fija los drill down que debe contemplar el indicador. Forma de presentar el indicador: en números, distintos tipos de gráficos, tablas o combinaciones de formas. Fuente de información: describe la proveedora de los datos que intervienen en la fórmula para calcular el indicador. Responsable de generar la información. Responsable del indicador: describe quien es el responsable de la gestión del indicador.
Figura 16: ¿Cómo se definen los indicadores?
2.3.4. Tablero de control gerencial Supongamos que la gerencia comercial cuenta con dos áreas para cumplir su misión, estas son el área de administración comercial y el área cobranzas, siendo sus misiones las siguientes: Misión de administración comercial: establecer las normas y procedimientos comerciales, controlar la gestión de las sucursales y satisfacer los requerimientos y necesidades de los clientes. Misión de cobranzas: realizar aquellas acciones que minimicen la morosidad y la supervisión, control y seguimiento correspondiente a las acreencias de la empresa. 18
Capítulo 3: Herramientas para la gestión
Al área administración comercial le corresponden los procesos integrales de toma de lecturas y facturación, tanto para pequeños como para medianos y grandes clientes. Al área cobranzas le corresponde el proceso integral de cobranzas. El tablero de control de la gerencia comercial debe contener indicadores que midan los siguientes aspectos: • Ciclo comercial. • Proceso de atención clientes. • Proceso de lecturas. • Proceso de facturación. • Proceso cobranzas. • Composición de la deuda. • Gastos comerciales. En la figura 17 y 18 mostramos el encadenamiento de los indicadores para las áreas administración comercial y cobranzas.
Figura 17: Encadenamiento de los indicadores de administración comercial
Figura 18: Encadenamiento de los indicadores de cobranzas
Ahondando más en detalle, supongamos que se observa que la morosidad se incrementa más allá de los estándares y que los indicadores definidos no son los suficientes, por lo tanto se define el siguiente objetivo: Disminuir la morosidad al 1% en el término de cuatro años. El plan de acción establece: Definir los indicadores de morosidad.
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Capítulo 3: Herramientas para la gestión
Establecer los objetivos a alcanzar en el recupero de morosos para distintos segmentos de clientes en el año 1, 2, 3 y 4. Determinar el recupero real de las deudas en mora. Establecer un pronóstico de recupero trimestral. Definir los niveles de alarmas. Establecer los requerimientos para la captura de la información. Completar el proceso de intimaciones extrajudiciales (100% de los casos) durante el 2006. Definir los procedimientos para determinar la ejecución fiscal. El indicador a definir es el índice de morosidad total, que debe ser abierto en morosidad por segmentos de cliente, por sucursales, por antigüedad de la deuda, etc., y debe permitir realizar múltiples drill down. Al mismo se le definen las metas que debe alcanzar en cada uno de los cuatro años cuyo grado de cumplimiento será medido por el parámetro eficacia/eficiencia. Ahora bien, para medir las acciones operativas que se realizan para disminuir la morosidad se debe definir indicadores del proceso de cobranza; por ejemplo, evolución de índice de clientes morosos, evolución del índice de convenios en mora, índice de notificación de deuda, índices de efectividad de notificación de deuda, evolución del índice de ejecuciones de deudas. Con el fin de enfocar las acciones a los mayores deudores, siempre se listan aquellas deudas superiores a un monto determinado para realizarle un seguimiento personalizado. Trimestralmente, por medio de reuniones con los distintos actores de la gerencia comercial y sucursales a su cargo, se analiza el grado de cumplimiento de cada objetivo que contribuye (indicadores efecto) a disminuir la morosidad. En otro aspecto, en la tabla 1 listamos algunos indicadores importantes de administración comercial, a título de ejemplo, el indicador del ciclo comercial mide la cantidad de días de cada plan de facturación en cada segmento de clientes y el grado de cumplimiento respecto al cronograma planificado. Tabla 1: Indicadores relevantes de administración comercial
Indicador
Unidad
Ciclo comercial en pequeños y grandes clientes
Días
Facturación de energía total y abierta en distintos segmentos de clientes (pequeños, medianos, grandes, GUPAS, GUMAS, GUMES) sin y con impuestos. Grado de participación de cada segmento respecto del total
$ GWh Q %
Participación en el MEM, región del MEM, provincia
%
Tarifas, consumos e importes promedios para cada segmento de cliente
$/kWh kWh $
Ranking de facturación de grandes clientes Cantidad y consumos de GUPAS, GUMAS, GUMES Clientes más importantes en cada sucursal
20
q GWh
Capítulo 3: Herramientas para la gestión
Debe existir una herramienta de soporte del tablero de control gerencial, el software CorVu puede ser una de ellas.
Figura 19: Utilización del CorVu para el tablero de control gerencial
2.7. CONCLUSIONES El tablero de control es, primordialmente, un mecanismo para la puesta en práctica de una estrategia, no para la formulación de la misma. Existen dos enfoques para formular la estrategia: empezar desde la perspectiva del cliente (la más conveniente en mercados competitivos), o empezar desde unas capacidades excelentes de proceso interno de la empresa (la más conveniente en mercados monopólicos); cualquier enfoque que se utilice para formular la estrategia, el tablero de control proporciona un mecanismo inapreciable para traducir esa estrategia en objetivos, medidas y fines concretos, y para controlar y vigilar la puesta en práctica de esa estrategia. El tablero de control de una gerencia comercial de una distribuidora y comercializadora de energía eléctrica debe medir todos los factores críticos de éxito a lo largo de su estrategia para cumplir la misión que tiene asignada y debe permitir ver el grado de cumplimiento en la implementación de cada línea de acción para lograr los objetivos operativos, como también disparar las alarmas necesarias cuando los indicadores miden valores fuera de los estándares o metas fijadas. El tablero de control gerencial forma parte del Cuadro de Mando Integral y los diez indicadores más relevantes son los detallados en las figuras 20 y 21.
Figura 20: Indicadores más relevantes para una gerencia comercial
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Capítulo 3: Herramientas para la gestión
Figura 21: Indicadores más relevantes para una gerencia comercial
2.8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P., “Cuadro de mando integral (The balanced scorecard)”, ISBN: 8480885041, Gestión 2000, Barcelona. ROY, J; OLVE, N.-G.; WETTER, M, “Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral”, ISBN: 8480887524 BIASCA, Rodolfo, 2000, "10 pasos para construir el tablero de comando", Líderes del Tercer Milenio. Manual para el desarrollo empresario. Clarín. Mercado, Fascículo N° 8, Página 22. CARBALLEIRA, Jorge, 2000, "Indicadores para evaluar la gestión de la empresa", Líderes del Tercer Milenio. Manual para el desarrollo empresario. Clarín. Mercado, Fascículo N° 5, Página 19. STELLA, José, “Diseño e Implementación de un CMI y de un Sistema de Información Gerencial para una Empresa Distribuidora de Energía Eléctrica”, Tesis Magíster en Administración de Empresas, ICDA – UCC, Año 2000.
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Capítulo 3: Herramientas para la gestión
3. INDICADORES PARA UN PROGRAMA INTEGRAL DE REDUCCIÓN DE PÉRDIDAS3 RESUMEN El problema de las pérdidas totales de energía eléctrica, se manifiesta, en menor o mayor grado, en todas las distribuidoras de energía eléctrica de Argentina, afectando sustancialmente, tanto los ingresos por venta de energía, como la ineficiente utilización de las instalaciones. Entendemos a las pérdidas totales como la suma de las pérdidas técnicas más las pérdidas no técnicas, involucrando esta última también a las pérdidas administrativas. Un programa integral de reducción de pérdidas (PIRP), debe tener adecuados indicadores que muestren el grado de cumplimiento de los distintos planes de acción que la distribuidora implemente. 3.1. INTRODUCCIÓN Un programa integral de reducción de pérdidas (PIRP) comprende acciones específicas adoptadas por la distribuidora con el objetivo de influir sobre las pautas de utilización de la energía en sus usuarios y la cultura al control constante de las pérdidas totales en sus diversas áreas de gestión. Uno de los objetivos estratégicos de cualquier distribuidora es minimizar las pérdidas totales de energía eléctrica y lo que aquí definimos es una lista no exhaustiva de aquellos indicadores que pueden ser de utilidad cuando se ponen en marcha estos programas, con el fin de mostrar el grado de cumplimiento de los objetivos planteados. Para realizar el diagnóstico, las distribuidoras realizan diversos análisis para: Determinar las pérdidas técnicas totales y en los distintos niveles de tensiones (AT, MT, BT). Establecer mediciones en puntos frontera para analizar las pérdidas en cada Sucursal. Realizar el balance de energía a nivel distribuidoras y en cada Sucursal. De esta manera se tiene un mapa elemental de pérdidas de energía que no permite realizar acciones inmediatas. Aquí vamos a plantear diversos indicadores que encadenan acciones que permitan medir el esfuerzo realizado para la disminución de las pérdidas no técnicas. 3.2. LAS PÉRDIDAS DE ENERGÍA ELÉCTRICA VISTAS DESDE EL NEGOCIO Entendemos como pérdida total de energía eléctrica a la diferencia entre la energía comprada y la energía vendida, esta definición quizá pobre en lo técnico, es contundente desde el punto de vista del negocio. La pérdida total se pueden dividir en pérdida técnica y pérdida no técnica, entendiendo por:
3 Este paper fue presentado en Congreso Internacional de Distribución Eléctrica (CIDEL Argentina 2006), realizado en noviembre de 2006 en el Hotel Panamericano Buenos Aires - Buenos Aires, Argentina.
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Capítulo 3: Herramientas para la gestión
Pérdida técnica: energía eléctrica no facturada cuyas causas derivan de las características físicas y técnicas de la instalación eléctrica en general y de operación. Pérdida no técnica: energía eléctrica no facturada por causas que no dependen de las características físicas y técnicas de la instalación eléctrica en general y operación, y que mantiene una relación directa con el hurto o fraude de usuarios y/o de procesos administrativos inadecuados. La apertura de la pérdida total en técnica y no técnica también plantea cuestiones relevantes: La reducción o mantenimiento en valores mínimos de la pérdida total no es exclusiva de un área en particular de la distribuidora, por lo tanto deber ser analizada y gestionada entre distintas áreas con un foco único. El valor de pérdida técnica es sumamente importante ya que interviene en las fórmulas para determinar los cargos tarifarios en los distintos niveles de tensión a que se encuentra conectado el usuario. La ampliación y operación de la red debe tener siempre en cuenta una topología de mínimas pérdidas. Generalmente al control sobre las pérdidas administrativas no se le pone en empeño necesario para su eliminación. Los planes de control son ambiciosos en cantidad de usuarios pero pobres en cantidad de kWh. 3.3. DEFINICIÓN DE INDICADORES PARA EL PIRP Los indicadores que se deberían usar en un PIRT los dividimos en tres partes: Indicadores de pérdidas técnicas y no técnicas. Indicadores de detección de pérdidas en distintos segmentos de clientes. Indicadores de eficacia / eficiencia en controles de distintos procesos para la reducción de pérdidas técnicas, no técnicas y administrativas. Todos los indicadores se calculan con periodicidad mensual y el mínimo grado de apertura corresponde a cada sucursal geográfica.
Figura 22: Indicadores para un PIRP
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Capítulo 3: Herramientas para la gestión
3.3.1. Indicadores de pérdidas técnicas y no técnicas totales Los indicadores para medir las pérdidas técnicas y no técnicas los mostramos en la tabla 2 y 3. En la tabla 2 mostramos la sigla, el nombre y la unidad de medida de cada indicador; en la tabla 3 mostramos la fórmula de cálculo. Interesa primero determinar la pérdida total medida en GWh y de manera porcentual. Para un PIRP éste es “el indicador”, y el único que mira el CEO de la compañía. Siempre surge la duda “¿a cuánto valorizamos las pérdidas de energía?”, a precio de compra?, a precio promedio de venta?, etc., aquí planteamos valorizarlas a precio de compra y a precio promedio de venta, de esta manera tenemos los dos extremos bien definidos de cuánto es el mínimo que se pierde y cuánto el máximo, desde el punto de vista del negocio, es mas doloroso ver que se pierden entre $ 10.000.000 y $ 12.000.000 mensuales que ver que las pérdidas totales son el 13%. Tabla 2: Indicadores de pérdida técnica y no técnica
Pérdidas Totales 1 PT: Pérdidas Totales 2 PTE: Pérdidas Totales 3 PTPC: Pérdidas Totales valorizadas a precio de compra 4 PTPV: Pérdidas Totales valorizadas a precio de venta
% GWh $ $
Pérdidas Técnicas 5 PTTS: Pérdidas Técnicas Totales y en cada sistema de tensión
%
Pérdidas No Técnicas 6 PNT: Pérdidas No Técnicas 7 PNTE: Pérdidas No Técnicas 8 PNTPC: Pérdidas No Técnicas valorizadas a precio de compra 9 PNTPV: Pérdidas Totales valorizadas a precio de venta
% GWh $ $
El quinto indicador es la pérdida técnica total como suma de las pérdidas en los distintos niveles de tensiones. Debe ponerse todo el empeño en su metodología de cálculo y actualización ya que este valor genera disputas de diversas índoles en distintos sectores de la distribuidora. Antes de comenzar con un plan integral sobre pérdidas, debe consensuarse un procedimiento claro de cálculo y determinación de este indicador en los distintos niveles de tensión. La pérdida no técnica también se calcula de manera porcentual, unidades de energía y se la valoriza a precio de compra y precio promedio de venta. De esta manera tenemos definidos los indicadores de pérdidas totales, técnicas y no técnicas para la distribuidora y sucursales que la componen, medidas en GWh, % y valorizadas tanto a precio de compra de la energía como a precio promedio de venta, a esto lo llamamos el mapa de las pérdidas y muestra cuánto y donde se está perdiendo.
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Capítulo 3: Herramientas para la gestión
Tabla 3: Fórmulas de cálculo de indicadores de Pérdidas Técnicas y No Técnicas
Fórmula
Indicador
1 PT
Eo Ef PT Eo
Eo: energía operada Ef: Energía facturada PTE Eo Ef
2 PTE 3 PTPC 4 PTPV
100%
PTPC PTE PC
PC: precio de compra PTPV PTE PV
PV: precio de venta PTTS PTSAT PTSMT PTSBT
PTSAT
EoAT 100% Eo
EoMT 100% EoAT EoBT PTSBT 100% EoMT
PTSMT
5 PTTS
6 PNT
Eo: Energía total operada [GWh] EoAT: energía total operada en alta tensión [GWh] (medida en bornes de MT del transformador de 132/33/13,2 kV) EoMT: energía total operada en media tensión [GWh] (medida en la salida secundaria del transformador de distribución) EoBT: energía total operada en baja tensión [GWh] (debe incluir hasta las pérdidas del medidor) PNT
PTE PTTS 100% Eo
7 PNTE
PNTE PTE PTTS
8 PNTPC
PNTPC PNTE PC
9 PNTPV
PNTPV PNTE PV
En función de estos indicadores se realizarán distintos planes de acción para lograr las mínimas pérdidas totales, estos planes deben tener asociados indicadores para analizar el grado de cumplimiento de los objetivos. 3.3.2. Indicadores de pérdidas en distintos segmentos de clientes En tabla 4 planteamos los indicadores para detectar las pérdidas en distintos segmentos de clientes con el fin de enfocar los planes hacia aquellos segmentos donde es más notorio el fraude o hurto de energía.
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Capítulo 3: Herramientas para la gestión
Tabla 4: Indicadores de detección de pérdidas en distintos segmentos de clientes
Unidad de medida
Indicador 10 PNTM: Porcentaje en el fraude y hurto de energía por segmentos 11 PEPGC: Grado de Cumplimiento Plan Control Grandes Clientes 12 PTGC: Efectividad Detección Grandes Clientes con bajo FP 13 PTCB: Efectividad Detección Clientes Bimestrales con bajo FP 14 PNTGC: Efectividad Detección de Nuevos GC 15 PEPN: Grado de Avance de Planes de Normalización 16 PNTEE: Medición de Consumo Propio 17 PNTEP: Medición de Consumo Propio 18 PNTE: Efectividad medición Consumo Propio 19 PNTCEE: Consumo Tarifa Social 20 PNTCEP: Consumo Tarifa Social 21 PNTECE: Efectividad Control Tarifas Social 22 PNTEJ: Efectividad Control Tarifas Jubilados 23 PNTEC: Efectividad Control Tarifas Generales 24 PNTOQ: Cantidad de Facturas Organismos Oficiales Rechazadas 25 PNTOP: Importe de Facturas Organismos Oficiales Rechazadas 26 PNTOE: Energía de Facturas Organismos Oficiales Rechazadas 27 PNTEO: Efectividad Control Facturas Organismos Oficiales 28 PEAP1: Tarifa Promedio Alumbrado Público 29 PEAP2: Efectividad medición AP 30 PEAP3: Resultado AP 31 PNTCE: Pérdidas No Técnicas en Zonas Carenciadas 32 PNTCP: Pérdidas No Técnicas en Zonas Carenciadas
% % % % % % GWh $ % GWh $ % % % q $ kWh % $/kWh % $ GWh $
El valor del indicador 10 surge de planificar y ejecutar un control estadístico en suministros de distintos segmentos de clientes y analizar los hurtos o fraudes detectados. El consumo de los grandes clientes, junto con los clientes del MEM (GUMAS, GUMES y GUPAS) es preponderante y allí se debe diseñar un plan de control de suministros y análisis de consumos, este indicador mediría el grado de cumplimiento de ese plan. El bajo factor de potencia, más allá de los recargos y penalizaciones a las que está sometido de manera regulatoria, debe ser motivo de control permanente en todos los segmentos de clientes. Realizar un ranking de los mayores consumos de pequeños clientes y controlarles in situ la demanda instantánea de potencia sirve la para detección de clientes que deberían estar en categorías superiores, esto lo medimos con el indicador 14. Cada distribuidora dispone de un plan de normalización de suministros cuyo grado de cumplimiento también debe ser medido. Como se podrá observar en la tabla 4, todos los segmentos de clientes tienen diseñados algún tipo de indicador específico, tampoco debe olvidarse del consumo propio, su seguimiento, control y utilización racional.
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Capítulo 3: Herramientas para la gestión
3.3.3. Indicadores eficacia / eficiencia Para controlar los distintos procesos comerciales y tener acotadas las pérdidas no técnicas y administrativas se deben definir indicadores del ciclo comercial; a saber, indicadores del control de calidad de las lecturas, del control de los consumos (nulos, bajos, quiebres), indicadores de control de suministros dados de baja por falta de pago, indicadores de efectividad de fraudes denunciados tanto de manera externa como de manera interna, indicadores del parque de medidores. En la tabla 5 se resumen los indicadores de eficacia / eficiencia. Tabla 5: Indicadores de eficacia / eficiencia
Indicador
Unidad de medida
33 PEC1: Control de calidad de la Lectura
%
34 PEC2: Control de calidad de Consumos
%
35 PEC3: Efectividad en la Verificación de Consumos
%
36 PEC4: Efectividad control suministros suspendidos por falta de pago o dado de baja
%
37 PEC5: Efectividad detección de fraudes
%
38 PED1: Efectividad en el control de denuncias externas de fraudes
%
39 PED2: Efectividad en el control de denuncias internas de fraudes
%
40 PED3: Efectividad en la confirmación de fraudes denunciados
%
41 PEDQ: Efectividad en la facturación de fraudes (cantidades ND)
q
42 PEDP: Efectividad en la facturación de fraudes (importes en ND)
$
43 PEDE: Efectividad en la facturación de fraudes (energía en ND)
kWh
44 PTPM: Parque Medidores Obsoletos
%
45 PTMOE: Pérdidas Promedio Medidores Obsoletos (energía) 46 PTMOP: Pérdidas Promedio Medidores Obsoletos (pesos)
GWh $
3.3.4. Encadenamiento de indicadores en el PIRP En la figura 23 mostramos como se encadenan los distintos indicadores del PIRP. Se parte del indicador de pérdidas totales medido de manera porcentual y en GWh y valorizado a precio de compra o promedio de venta. Este indicador se abre en sus dos componentes fundamentales: indicadores de pérdidas técnicas e indicadores de pérdidas no técnicas. En función de la determinación de las pérdidas no técnicas en distintos segmentos de clientes se dispararán planes de acción que, principalmente abarcan dos líneas, el control de los suministros in situ y el control de los procesos del ciclo comercial y denuncias de fraude.
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Capítulo 3: Herramientas para la gestión
Figura 23: Encadenamiento de indicadores de pérdidas
3.4. CONCLUSIONES Como escribimos al comienzo, uno de los objetivos primordiales de cualquier distribuidora se enfoca en minimizar las pérdidas totales de energía. En este trabajo mostramos diversos indicadores a tener en cuenta en un PIRP, partiendo del metaindicador pérdidas totales; observando que es indispensable no sólo una definición sensible de indicadores, sino también un óptimo deseable o estándar de comparación. Esto facilitaría a su vez la definición de niveles de tolerancia, es decir, las variaciones tolerables que no requieren modificar la estrategia de los planes de acción. Esta semaforización de los indicadores permite visualizar rápidamente la gestión integral del programa, focalizándose en los indicadores cuyos resultados son amarillos y rojos para el replanteo de las acciones encaradas. La culturalización en el uso de estos indicadores aumenta la calidad y oportunidad de la toma de decisiones, reaccionando estratégicamente ante el comportamiento de estas alarmas tempranas del tablero de control para un PIRP. 3.4. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS [1] Martín , Mario y Ramati, Orlando; “Pérdidas de Energía en Distribución” Trabajo de Recopilación, CIER, 1991, Montevideo. 29
Capítulo 3: Herramientas para la gestión
[2] CIRED Argentina 1996, Distintos trabajos de pérdidas eléctricas técnicas y no técnicas. [3]KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P., Cuadro de mando integral (The balanced scorecard), ISBN: 8480885041, Gestión 2000, Barcelona. [4]KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P., Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral, ISBN: 8480885610, Gestión 2000, Barcelona. [5] CARBALLEIRA, Jorge, 2000, "Indicadores para evaluar la gestión de la empresa", Líderes del Tercer Milenio. Manual para el desarrollo empresario. Clarín. Mercado, Fascículo N° 5, Página 19.
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Capítulo 4 ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA EN EL SECTOR ENERGÉTICO
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
¿Qué entendemos por ética, ética empresarial y ética cívica? ¿Qué significa Responsabilidad Social Empresaria (RSE)? La irrupción del concepto Desarrollo Empresarial Sostenible (DES) ¿Qué herramientas del Desarrollo Empresarial pueden ser aplicadas al Sector Energético? Recomendaciones de Buenas Prácticas para empresas reguladas del Sector Energético en Iberoamérica Conclusiones Bibliografía
Capítulo 4 ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA EN EL SECTOR ENERGÉTICO
Capítulo 4: Ética y Responsabilidad Social Empresaria en el Sector Energético
Ética y Responsabilidad Social Empresaria en el Sector Energético 1. ¿Qué entendemos por ética, ética empresarial y ética cívica? Según Cortina, ética es “un saber para actuar de un modo racional en el conjunto de nuestra vida” (Cortina; 1996) con el fin de “aprender a tomar decisiones prudentes y aprender a tomar decisiones moralmente justas”. En tal sentido, para la misma autora, ética en la empresa “es el descubrimiento y aplicación de los valores y normas compartidos por una sociedad pluralista al ámbito peculiar de la empresa, lo cual requiere entenderla según un modelo comunitario”. Adela Cortina (1996) plantea, “no es posible una ética empresarial sin una ética cívica” como tampoco “no es posible una ética cívica sin una ética empresarial”, vamos a desarrollar el primero de los planteos. Entendemos por ética cívica “aquella que, cualesquiera sean nuestras creencias, nos obliga a colaborar con el perfeccionamiento de las instituciones sociales”, es de mínima y se pueden interpretar también como aquellas cuestiones que los ciudadanos van constituyendo para hacerse responsables de sus propias vidas en el contexto de convivencia, así van creando un mundo social de respeto por las normas y valores mínimos de convivencia con la finalidad de posibilitar la realización de vidas personales plenas y felices. Expresado de otra manera, los ciudadanos asumen mínimos de justicia, de tolerancia, de generosidad, etc., para crear máximos de felicidad. Esos mínimos de convivencia incluyen los derechos humanos en torno a los cuales se organizan las sociedades democráticas actuales. Son esos valores, ideales y principios ganados por la experiencia humana los que a su vez se constituyen en marcos para la formación sensata de las empresas que atienden no solo a exigencias de utilidades, sino también a las necesidades y al bienestar humano. Por eso, solo pensando la ética empresarial en el marco de la ética cívica es que la primera puede adquirir sentido. La simple exigencia de utilidad hoy no puede justificar la existencia de las empresas, porque esa exigencia por sí sola también es compartida por las organizaciones delictivas. Las empresas sólo pueden marcar sus diferencias a través de la asunción de valores socialmente compartidos como el respeto, la honestidad, la solidaridad, el bien común, la justicia, etc. La visión de las empresas como grandes corporaciones impersonales que se autojustifican sólo por el deseo de lucro debe ceder a la visión de las empresas que se entienden como partes sustantivas de un todo social y humano que les da sentido, que buscan tanto la sostenibilidad económica en el tiempo y son el sustento para el bienestar de las comunidades donde están insertas. Tal como lo expresó Cortina la ética empresarial sí o sí debe reconocer los valores de la moral cívica de la sociedad donde está inserta, indagar sobre los derechos que reconoce esa sociedad a las personas y averiguar qué valores y derechos han de ser racionalmente respetados.
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Capítulo 4: Ética y Responsabilidad Social Empresaria en el Sector Energético
De esto podemos concluir que las empresas energéticas deberían tener como valores declarados el respeto, la honestidad, la solidaridad, el bien común, la justicia, entendiendo que son partes sustantivas de un todo social y humano que les da sentido, que buscan tanto la sostenibilidad económica en el tiempo y son el sustento para el bienestar de las comunidades donde están insertas. Aplicar estos principios no es suficiente, sino que además deberían describir: ¿Cuáles son los bienes internos que cada una de estas actividades debe proporcionar a la sociedad? ¿Qué metas debe perseguir? ¿Qué valores o hábitos es preciso incorporar para alcanzarlas? ¿Cuál es la moral cívica de la sociedad donde se desarrolla la empresa? 2. ¿Qué significa Responsabilidad Social Empresaria (RSE)? Uno de los primeros indicios de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) surge, en 1889, cuando el empresario norteamericano Andrew Carnegie (1835 - 1919) sostiene que “las empresas deben actuar como administradores de la riqueza para el bien de toda la sociedad, así como también de las personas adineradas”. Acercándonos en el tiempo, en un conocido, controvertido y muy citado artículo Milton Friedman planteó con toda claridad cuáles, a su entender, debían ser los intereses de las corporaciones que sus agentes deberían defender, afirmando que “la responsabilidad social de las empresas es incrementar sus beneficios”. Friedman plantea una pregunta aproximadamente en los siguientes términos: “¿Los ejecutivos de una corporación pueden estar justificados en defender la idea de la responsabilidad social de la empresa de la cual son agentes?”. Y, obviamente, su respuesta es rotundamente negativa. Según él, solo los individuos tienen responsabilidad social que deben atender con su propio tiempo y con sus propios recursos. La responsabilidad primaria de quién dirige un negocio es hacia sus empleadores y por consiguiente tendrá que aumentar las utilidades, siempre dentro de la ley, en libre competencia y sin fraude (Citado por Gilli, 2011). En el pensamiento de Friedman subyace el utilitarismo como teoría ética, para la cual la búsqueda del propio interés sirve a un propósito social en la medida que promueve mayor producción de riqueza: es la razón básica por la cual el capitalismo funciona. Por lo tanto, la definición de responsabilidad social empresaria de Friedman no va más allá de la perspectiva economicista, y solo su pensamiento se atempera cuando nos preguntamos qué significa tener ganancia en un mercado de libre competencia. Significa que los clientes han encontrado nuestros productos o servicios en condiciones de calidad y precio para elegirlos y que la empresa con la ganancia resultante, además de pagar dividendos a los accionistas, paga sus insumos, paga sus impuestos y aplica el remanente a nuevas inversiones que representarán nuevos puestos de trabajo La responsabilidad social no es un asunto sencillo y tampoco puede ser ignorado. Drucker (2000) expresa “... es evidente la imposibilidad de esquivar la responsabilidad social. No se trata solo de que el público la exige. O solo de que la sociedad la necesite. Ocurre que en la sociedad moderna los administradores constituyen el único grupo de liderazgo. Si los administradores de nuestras instituciones principales, y sobre todo de las empresas, no asumen la responsabilidad del bien común, nadie podrá o querrá hacerlo. A pesar de las 2
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afirmaciones de las teorías políticas, el gobierno ya no es capaz de actuar como soberano y guardián del bien común en una sociedad pluralista de organizaciones.” Drucker, coincide con Friedman en el sentido de que la empresa debe atenerse a su función económica, pero su propuesta va más allá de la responsabilidad de cumplir con su misión ya que entiende que debe dar cuenta de los efectos de su actividad en la sociedad ya que no actúa en el vacío. A partir de esa idea concluye que es necesario administrar las responsabilidades sociales en cualquier tipo de organización y para ello establece una diferencia entre las influencias sociales, consecuencia de la actividad de la organización, y los problemas sociales. Afirma que la principal responsabilidad del administrador será el cumplimiento de la misión específica de la organización y que constituye la primera necesidad y el principal interés de la sociedad. La buena teoría administrativa indica que para cumplir dicha misión deberá procurar desarrollar y conservar su capital humano, mantener una relación proveedor cliente de largo plazo basada en la confianza, fomentar la cooperación con otras empresas para el desarrollo de proyectos comunes; de esa forma generará valor para la sociedad. El autor concluye que una sociedad desarrollada necesita instituciones dotadas de administraciones eficaces y la mayoría de los problemas sociales se abordan a través de instituciones específicas. La más grave irresponsabilidad social es perjudicar la capacidad de desempeño de estas instituciones abordando tareas que exceden su competencia o usurpando autoridad en nombre de la responsabilidad social. Cortina propone que la responsabilidad social debe asumirse como una herramienta de gestión, como una medida de prudencia y como una exigencia de justicia, La verdadera responsabilidad social no debe reducirse a cosmética y burocracia y debe ser una convicción profunda de la organización, no una cuestión de marketing. (Gilli, 2011). El ethos tiene que ver con el carácter de las personas y con la cultura de las organizaciones, con los hábitos que se adquieren día a día y con la convicción con que se toman las decisiones, allí se aprecian, según Cortina, la prudencia y la justicia. La responsabilidad social empresaria en un conjunto de acciones de diálogo y respuesta que una determinada organización mantiene con sus apostadores, considerando que estos no son sólo sus accionistas, sino que también coexisten otros apostadores, con sus propias agendas, que también reclaman su relación, a veces excluyentes, con respecto a una determinada organización (Mitjans, 2009). El término apostador o stakeholder debe entenderse como grupos de influencia interno o externo, que puedan afectar o ser afectadas por el impacto de las acciones de la organización y que actúan o presionan sobre la actividad de la misma. La Comisión Europea (2001), en su Libro Verde “Fomentar un Marco Europeo para la Responsabilidad Social de las Empresas”, define la RSE como “la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores”. Otra definición interesante es la del World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), “La responsabilidad social empresarial es el compromiso que asumen las empresas de contribuir al desarrollo económico a la vez que se mejora la calidad de vida de los empleados y sus familias, así como de la comunidad en la que operan y la sociedad en su
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conjunto”. A modo de gran resumen, se puede decir que la RSE consiste en el comportamiento ético de las empresas respecto a la sociedad en su conjunto (WBCSD, 1998). Podemos concluir que la responsabilidad social empresaria en empresas energéticas debe ser asumida por los actores del contexto político y económico, reconociéndose a sí mismos como un ente social, consciente de que sus acciones ejercen influencias en el entorno y viceversa. Como resultado de ello, estas empresas no sólo deben preocuparse de los inversionistas, sino que también deben prestar atención a otros grupos sociales, personas o instituciones que puedan afectar o verse afectados por la organización o sus operaciones. Por lo tanto, las empresas energéticas tienen un rol más complejo en la sociedad, su permanencia depende de los asuntos comerciales específicos y de aquellos aspectos extra financieros, como la responsabilidad social. Ya no importa sólo “cuánto gano”, sino también “cómo lo gano”, lo que conlleva beneficios para la organización y, a la vez, ventajas para la sociedad en su conjunto. 3. La irrupción del concepto Desarrollo Empresarial Sostenible (DES) A partir de la década del sesenta, se aprecia una toma de conciencia por parte de diversas entidades sociales, respecto de las problemáticas ambientales que conlleva el desarrollo económico, tecnológico y científico de los países, estos se reconocerán más adelante como los apostadores, stakeholders, grupos de interés o partes interesadas, que representan a los gobiernos, la sociedad civil, las empresas, las organizaciones no gubernamentales (ONGs), las comunidades, las etnias, las culturas, los políticos, los académicos y los científicos, entre otros. Esta mayor preocupación genera un debate global en torno a las temáticas ambientales y los modelos de desarrollo imperantes, dada su clara orientación hacia el crecimiento económico, industrial y tecnológico, sin considerar los costos sociales, culturales y ambientales vinculados, surgiendo de esta forma la teoría del desarrollo sostenible. Este concepto es formalizado por primera vez, en 1987, en el Informe Brundtland, elaborado por la Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo de las Naciones Unidas (ONU), donde define el desarrollo sostenible como “aquel que satisface las necesidades del presente, sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades”.
Figura 1: Las dimensiones del desarrollo sostenible
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Esta definición y teoría comienza a ser ampliamente difundida, a partir de la conferencia organizada por la ONU sobre Medio Ambiente y Desarrollo, denominada Primera Cumbre de la Tierra, la cual se celebró en Río de Janeiro, Brasil, en junio de 1992. En ella, se modificó el concepto original el Informe Brundtland, centrado en la preservación del medio ambiente y el consumo racional de los recursos naturales no renovables, hacia la idea de tres pilares fundamentales del desarrollo sostenible: las dimensiones ambiental, económica y social, ver figura 1. Esta nueva concepción da origen a un debate más amplio, complejo y próspero, que ha abierto nuevas posibilidades para el progreso y crecimiento de las organizaciones y de la sociedad contemporánea, incorporando los desafíos del Desarrollo Sostenible Empresarial. La CEPAL (Comisión de Desarrollo y Medio Ambiente de América Latina y el Caribe) entiende a un desarrollo sostenible como aquel “desarrollo que distribuya más equitativamente los beneficios del progreso económico, proteja al medio ambiente nacional y mundial en beneficio de las futuras generaciones y mejore genuinamente la calidad de vida”. El diagnóstico alarmista sobre la cuestión ambiental se ha transformado en una realidad que indica la urgencia de restaurar el contrato básico entre el hombre y el ecosistema. (Gilli, Juan, 2011). Según el último informe (septiembre 2013) del Grupo Intergubernamental sobre Cambio Climático de la ONU (IPCC), los científicos creen "extremadamente probable" que el hombre sea el principal responsable del calentamiento global. La creciente concentración de gases invernadero en la atmósfera (la de CO2 ha subido un 40% desde la era preindustrial) y el calentamiento observado apoyan esta afirmación, según el informe. "Es extremadamente probable que la influencia humana haya sido la causa dominante del calentamiento observado desde mediados del siglo XX". El calentamiento es inequívoco y que cada una de las tres últimas décadas ha sido más caliente que las anteriores, constatando un aumento probable de la temperatura de 0,85 grados de 1880 a 2012. En el mismo sentido, el sector energético es responsable de aproximadamente el 40% de las emisiones mundiales de dióxido de carbono (CO2) lo que hace necesario redoblar los esfuerzos para su pronta reducción. 4. ¿Qué herramientas del Desarrollo Empresarial pueden ser aplicadas al Sector Energético? Los estándares internacionales de sostenibilidad son herramientas desarrolladas para apoyar a las organizaciones y empresas y, en forma particular a las empresas energéticas, con el fin de abordar temas de Desarrollo Empresarial Sostenible. En este punto distinguiremos tres categorías: acuerdos globales, indicadores verificables y auditables y, por último, indicadores de autoevaluación. 4.1. Acuerdos globales Los acuerdos globales son estándares universalmente aceptados al que pueden adherir las empresas energéticas en busca de un objetivo común, entre los que destacan: Pacto Global de las Naciones Unidas Durante el Foro Económico Mundial de 1999, el Secretario General de las Naciones Unidas, Kofi Annan, planteó la iniciativa del Pacto Global. De carácter voluntario,
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establece un marco de cooperación entre las empresas, las organizaciones sindicales y la sociedad civil. Su objetivo es aprovechar la capacidad de trabajo colectivo para fomentar la responsabilidad social de las empresas, de modo que éstas puedan contribuir a la solución de los desafíos que plantea el desarrollo de la sociedad contemporánea. El Pacto Global propone una línea de trabajo basada en diez principios fundamentales y las empresas que adhieran al Pacto Global se comprometen a rendir cuentas anuales sobre el cumplimiento de cada uno de los principios, lo que se realiza a través de la denominada “Comunicación de Progreso” (COP). Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) Los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) representan una asociación global de los países miembros de las Naciones Unidas, cuyo desafío principal es erradicar la extrema pobreza en el mundo. Fue aprobaba en la Cumbre del Milenio, en septiembre de 2000, donde los representantes comprometieron a sus países en esta alianza que estableció una serie de lineamientos y, cuyo vencimiento está fijado para 2015. Declaración de Principios de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) La Organización Internacional del Trabajo (OIT) es un organismo tripartito de la ONU, integrado por representantes de los gobiernos, los sindicatos y los empleadores. Se fundó, en 1919, en el marco de las negociaciones del Tratado de Versalles y su sede central se encuentra en Ginebra, Suiza. Su misión es generar trabajo decente, seguridad laboral y mejores condiciones de vida para las personas que viven tanto en países pobres como ricos. La Declaración de Principios de la Organización Internacional del Trabajo es una recomendación que los Estados adheridos se comprometen a respetar, y establece principios y derechos básicos relacionados con las condiciones laborales de los trabajadores. Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD) El Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD, por sus siglas en inglés) es una alianza compuesta por 200 empresas multinacionales, provenientes de más de 35 países unidos por el desafío de la sostenibilidad. Fue creado, en 1995, y su sede se encuentra en Ginebra, Suiza. La labor del WBCSD se centra en aspectos como la Responsabilidad Social Empresarial, la innovación, el compromiso con el medio ambiente y la eco eficiencia. Sus principales objetivos son: • • •
Consolidar su posición como una de las organizaciones fundamentales, en la sensibilización sobre el desarrollo sostenible; Participar en el desarrollo de políticas marco que permita a las empresas realizar una contribución efectiva al desarrollo sostenible; Compartir y difundir entre los miembros, prácticas innovadoras para la sostenibilidad; y,
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Contribuir a un futuro sostenible para los países en desarrollo y aquellos en transición. Directrices de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico para Empresas Multinacionales (OCDE) Son recomendaciones realizadas por los gobiernos a las empresas transnacionales que enuncian principios y normas voluntarias para mantener una conducta empresarial responsable. Los objetivos de éstas son: • • • •
Garantizar que las actividades de las compañías se desarrollen de acuerdo a las políticas gubernamentales de cada país; Fortalecer las relaciones de confianza mutua entre las empresas y la sociedad civil; Contribuir a mejorar el clima para la inversión extranjera; y, Potenciar la contribución de las empresas multinacionales, al desarrollo sostenible.
4.2. Indicadores 4.2.1. Verificables y auditables Los indicadores verificables y auditables son aquellos que cuentan con algún tipo de verificación por parte de un agente externo a la empresa. Algunos de los principales son: a) Global Reporting Initiative GRI G3 y suplementos sectoriales (GRI) El GRI es una organización internacional, pionera en el desarrollo de estándares para la elaboración de Informes de Sostenibilidad, basados en indicadores de desempeño en las tres dimensiones del DSE: económica, social y ambiental. Los informes de sostenibilidad son muy utilizados por las empresas energéticas. La primera versión de la Guía de elaboración de Informes de Sostenibilidad del GRI fue publicada en 2000. A partir de 2006, este estándar se encuentra en su tercera versión, conocida como GRI G313. La guía GRI G3 establece una estructura lógica auditable, que permite entregar información relevante y comparable sobre el desempeño de las actividades de una empresa en los tres ámbitos de la sostenibilidad. Para ello, establece un conjunto de principios de contenido y calidad que validan la información presentada en estos reportes. Las empresas de distintos sectores industriales requieren orientación específica, acorde con la dimensión y ámbito de acción de sus actividades. Es por esto que el GRI ha desarrollado suplementos sectoriales, entre los que se menciona el Electric Utilities (EU), suplemento especial para las empresas eléctricas. Éstos actúan como un complemento de la guía GRI G3, incorporando indicadores de desempeño específicos para cada sector. b) Serie AA1000 de AccountAbility El Instituto de Responsabilidad Social y Ética, entidad británica conocida como AccountAbility, ha publicado la serie de normas AA1000 que contiene los principios básicos destinados a orientar a las empresas en su DSE. Ello, en un contexto de transparencia, imparcialidad y compromiso activo con los grupos de interés. Este trabajo se compone por tres normas complementarias, siendo la Norma de Aseguramiento AA1000AS la más utilizada y de mayor aplicación. Este estándar establece las pautas para evaluar y certificar la gestión sustentable de las empresas y, por tanto, la credibilidad y calidad de los datos reportados en los Informes de Sostenibilidad. Asimismo, examina de manera exhaustiva cómo la compañía comprende sus propios resultados e impactos y los puntos de vista de sus stakeholders. 7
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c) Norma Internacional de Responsabilidad Social, SA8000 La Norma SA8000 fue elaborada por la organización Responsabilidad Social Internacional (SAI, por su sigla en inglés), la cual se dedica al desarrollo, implementación y control de normas verificables y voluntarias en esta materia. Es de carácter universal, verificable y se basa en las leyes laborales nacionales, los estándares internacionales en derechos humanos y las convenciones de la OIT. Las principales temáticas que abarca esta norma son el trabajo infantil, el trabajo forzoso y obligatorio, la seguridad y salud de los empleados, la libertad de asociación y el derecho a la negociación colectiva, la discriminación, las medidas disciplinarias, el horario de trabajo, la remuneración y el sistema de gestión. d) Evaluación de Sostenibilidad del SAM Research SAM Research (Sustainability Asset Management Research) es una agencia de investigación en DSE, fundada en 1995, con sede en Suiza. Esta entidad posee una metodología estándar para evaluar la sostenibilidad empresarial, a través de un conjunto de indicadores de desempeño ambiental, económico y social. Mediante este sistema de evaluación, las organizaciones miden su actuación en sostenibilidad y, a la vez, se comparan con otras empresas. Esta evaluación permite a las compañías formar parte de Dow Jones Sustainability Index (DJSI, por sus siglas en inglés), uno de los índices bursátiles de inversión socialmente responsable más importante del mundo. 4.2.2. Autoevaluación Los indicadores de autoevaluación son una herramienta de adopción voluntaria e implican la autoevaluación por parte de la organización que los utiliza. Algunos de estos son: a) Norma de Estandarización para la Responsabilidad Social Empresarial, ISO 26.000 La Organización Internacional para la Estandarización (ISO) desarrolló una norma universal de RSE, conocida como ISO 26.000. Ésta contiene las directrices para ayudar a las empresas a operar de una manera socialmente responsable y es de carácter voluntario y de autoevaluación. Con esta norma se busca complementar y mejorar las iniciativas de RSE existentes, establecer un consenso global sobre los temas de la sostenibilidad y comprometer a todos los stakeholders, en pos de una sociedad más sustentable. b) Indicadores ETHOS de Responsabilidad Social Empresarial El Instituto ETHOS es una organización líder en Brasil y un referente mundial en temas de sostenibilidad, que ayuda a las empresas a entender el concepto del DSE y a incorporarlo progresivamente en sus operaciones. Elabora y actualiza anualmente sus “Indicadores ETHOS de Responsabilidad Social Empresarial”, herramienta de aprendizaje y evaluación de prácticas de RSE, de planificación de estrategias y de medición del desempeño en DSE. Estos indicadores son un instrumento de autoevaluación de uso interno y abordan temáticas como: valores, transparencia y gobierno corporativo, público interno, medio ambiente, proveedores, consumidores y clientes, comunidad, gobierno y sociedad. Cabe destacar que, en 2005, el Instituto ETHOS, en colaboración con el Pacto Global de la ONU, elaboró una versión de sus indicadores aplicados a los 10 Principios de Pacto Global. Este instrumento permite a las empresas comprobar el nivel de aplicación de esos principios universales de sostenibilidad, en sus objetivos y gestión. 8
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5. Recomendaciones de Buenas Prácticas para empresas reguladas del Sector Energético en Iberoamérica Adicionalmente a las herramientas detalladas en el punto anterior para ser aplicada en empresas energéticas, aquí detallaremos las recomendaciones de buenas prácticas desarrolladas por la ARIAE que contienen una descripción de lo que puede ser considerado como una buena práctica empresarial o una práctica ética dentro del Sector Energético Iberoamericano. La Asociación Iberoamericana de Entidades Reguladoras de la Energía (ARIAE) se constituyó en marzo de 2000 como una organización privada, de ámbito internacional y sin ánimo de lucro. Actualmente reúne a organismos reguladores de diecinueve países iberoamericanos entre ellos: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, España, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Perú, Portugal, República Dominicana, Uruguay y Venezuela y al regulador del mercado centroamericano, la Comisión Regional de Interconexión Eléctrica (CRIE). A continuación detallaremos a nivel general las buenas prácticas empresariales o prácticas éticas que las empresas energéticas iberoamericanas deberán tener en cuenta: a) Cumplir con la ley y con el marco regulatorio vigente. Todas las acciones y decisiones de los trabajadores de las empresas reguladas deben de cumplir rigurosamente y de manera incondicional con las leyes, reglamentos y demás normativa que aplique en cada uno de los países, según corresponda al tipo de negocio que la empresa desempeña, en el sector energético. b) Comportarse bajo principios éticos. Los trabajadores de las empresas reguladas deberán llevar a cabo sus operaciones bajo principios éticos como el de la responsabilidad, honestidad y transparencia, entendiendo éstos como: Responsabilidad: una conducta y forma de actuar unipersonal que hace, no solo poner cuidado y atención en lo que se dice y hace, sino también reflexionar, valorar y asumir las consecuencias de las decisiones, acciones u omisiones que cada uno toma. Honestidad: una cualidad humana que significa decir la verdad a quien es debido en el momento debido, teniendo un comportamiento que debe estar apegado a la verdad. La honestidad refleja pulcritud en el pensar, en el actuar y en el desempeño de las funciones. Transparencia: serie de prácticas personales e institucionales que incrementan la confianza, seguridad y franqueza en las relaciones entre los miembros de las empresas y en sus relaciones con sus demás públicos. Independencia: es realizar el trabajo basado en los hechos y en correspondencia con la responsabilidad que cada funcionario tiene, sin restricción, influencias internas y externas, presiones, coacciones, amenazas, o intromisiones indebidas, sean directas o indirectas. Imparcialidad: en el ejercicio de sus funciones, los trabajadores deben actuar con objetividad, en apego a la ley y de manera técnica, siendo éste un presupuesto esencial de la correcta administración de sus labores. Valorar con objetividad los hechos en cada proceso, de conformidad con sus capacidades y funciones, quedando al margen de cualquier apreciación subjetiva. La elaboración e implementación de Códigos de Ética es considerada también una buena práctica de una empresa regulada, de manera que ésta implemente estos, y otros principios éticos en la práctica. c) No incurrir en prácticas abusivas y en contra de la libre competencia.
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d) No intentar sobornar o corromper a funcionarios de las entidades relacionadas con el sector en el que operan. e) No utilizar su poder de mercado con fines de lograr beneficios a expensas de la sostenibilidad del sector y de los consumidores. f) Respetar la autoridad de la entidad reguladora. g) Tomar decisiones con una visión de largo plazo y de sustentabilidad del sector en el que operan. h) Ser eficientes y proactivos en la presentación de propuestas constructivas para la constante mejora del sector en el que operan. i) Operar las empresas bajo el principio de responsabilidad social empresarial (RSE). j) Veracidad en los registros e información de su empresa. k) Adecuado manejo de conflicto de intereses. l) Brindar un buen servicio a sus clientes. 6. Conclusiones Para el 2050 en el mundo se esperan 9.000 millones de habitantes, de los cuales el 85% se concentraran en países emergentes y la mayoría vivirán en ciudades. El sector energético es responsable de aproximadamente el 40% de las emisiones mundiales de dióxido de carbono (CO2) desempeñando un papel esencial para garantizar una transición efectiva hacia una economía baja en carbono. Mientras que el sector eléctrico está experimentando un crecimiento sostenido, también es lidiando con cuestiones fundamentales respecto a la seguridad, fiabilidad, accesibilidad, impacto ambiental y el acceso básico del suministro. Deberán satisfacerse las necesidades básicas de una población creciente y cada vez más urbanizada en los países en desarrollo, se incrementará la demanda de energía y recursos naturales de manera exponencial, lo que agrava aún más la presión sobre los ecosistemas del mundo. La solución de los imperativos aparentemente contradictorios de la mejora de las condiciones de vida de los habitantes del mundo, preservando el medio ambiente requerirá una transición más inclusiva, baja en emisión de carbono y un manejo eficiente de los recursos. Las empresas energéticas para dar respuestas a todas estas demandas deberán actuar bajo un marco ético y entender que son partes sustantivas de un todo social y humano que les da sentido, que buscan tanto la sostenibilidad económica en el tiempo y son el sustento para el bienestar de las comunidades donde están insertas. Aplicar estos principios no será suficiente, sino que además deberían describir: ¿Cuáles son los bienes internos que cada una de estas actividades debe proporcionar a la sociedad? ¿Qué metas debe perseguir? ¿Qué valores o hábitos es preciso incorporar para alcanzarlas? ¿Cuál es la moral cívica de la sociedad donde se desarrolla la empresa? La responsabilidad social empresaria en empresas energéticas, aplicadas por medio de las distintas herramientas expuestas, debe ser asumida por los actores del contexto político y económico, reconociéndose a sí mismos como un ente social, consciente de que sus acciones ejercen influencias en el entorno y viceversa. Como resultado de ello, estas empresas no sólo deben preocuparse de los inversionistas, sino que también deben prestar atención a otros
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grupos sociales, personas o instituciones que puedan afectar o verse afectados por la organización o sus operaciones. El reto ético al que se enfrentan es enorme y ello redundará en un futuro más equitativo e inclusivo que merecerá la pena ser vivido por las futuras generaciones. 7. Bibliografía Carnegie, The Gospel of Wealth, 1889. Comisión Europea (2001), Green Paper: Promoting a European framework for corporate social responsibility, disponible en http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=331&langId=es Cortina, Adela, Ética de la empresa, Madrid, Trolla, 1996 Drucker, Peter. “La Gerencia”. Ed. Ateneo – Bs. As. 2000. Friedman, M., “The Social Responsibility of Business is to Increase Its Profits”, The New York Times Magazine, 1970. Gilli, Juan José, Ética y empresa: valores y responsabilidad social en la gestión, Buenos Aires, Granica, 2011 Klisberg, Bernardo, Los escándalos éticos de nuestro tiempo, Suplemento especial Página12, 2011, p. II.
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Capítulo 5 LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO EN LA DISTRIBUCIÓN DE ELECTRICIDAD
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E4S: Empresa, Empresario, Entorno, Economía, Sustentabilidad. Definición de negocio. El actual negocio de la distribución de energía eléctrica. El futuro de la electricidad. Modelos de negocios. El concepto. La arquitectura de un modelo de negocio. Los nuevos modelos de negocios en la cadena de valor eléctrica. Primeros pasos para modelar negocios.
Capítulo 5 LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO EN LA DISTRIBUCIÓN DE ELECTRICIDAD
Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella –2020
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Tecnicatura Superior en
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
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Tecnicatura Superior en
1. E4S: Empresa, Empresario, Entorno, Economía, Sustentabilidad
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Empresa
Organismo social, que operando en forma organizada, combina la técnica y los recursos para producir bienes o prestar servicios que satisfagan necesidades, con el objeto de colocarlos en el mercado para obtener una ganancia o de servir a la comunidad.
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
1. E4S: Empresa, Empresario, Entorno, Economía, Sustentabilidad
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Objetivo de la Empresa Económica Racional
IT P Q
Ingresos por ventas de bienes y servicios Bienes y servicios vendidos
GRACIAS POR SU ATENCIÓN Objetivo Empresa:
IT CT
Maximizar los beneficios
EMPRESA
CT C (Q)
Costos de los Factores de Producción
Factores de Producción
1. E4S: Empresa, Empresario, Entorno, Economía, Sustentabilidad
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Los objetivos empresariales Ética empresaria
Servir a la Sociedad Cuidar el Medio Ambiente
Ofrecer precios competitivos
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
Lograr resultados Pagar Impuestos al Estado
RSE
Ofrecer productos de calidad Dar trabajos a las personas
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
1. E4S: Empresa, Empresario, Entorno, Economía, Sustentabilidad
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La empresa vista como áreas funcionales
La empresa vista como cadena de valor
Dirección y Control Administración y Finanzas Gestión del Capital Intelectual I+D TI
Áreas de apoyo
Logística de Entrada
Operaciones
Logística de salida
Marketing y ventas
Servicios
Áreas esenciales
1. E4S: Empresa, Empresario, Entorno, Economía, Sustentabilidad
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Los elementos de la empresa
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1. E4S: Empresa, Empresario, Entorno, Economía, Sustentabilidad
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1. E4S: Empresa, Empresario, Entorno, Economía, Sustentabilidad
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Empresas y objetivos
• Maximizar el beneficio para sus accionistas.
Empresa Convencional
Reactiva
Empresa Socialmente Responsable • Maximizar el beneficio para los accionistas reinvirtiendo una parte a la sociedad en la que opera.
• Maximizar la creación de riqueza para la sociedad en la que opera.
Empresa Sostenible
Proactiva
Líder
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
2. Definición de Negocio
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¿Qué entendemos por negocio?
Negocio, en el entendimiento que es un equivalente exacto del término en ingles business: “una actividad de proveer bienes y servicios que comprenden los aspectos financieros, comerciales e industriales”. Wordnet, base de datos de léxicos en ingles desarrollado por la Universidad de Princeton
2. Definición de Negocio
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
¿Qué vendemos?
¿A quién se lo vendemos? ¿Porqué nos eligen a nosotros? Fuente: Clínica Empresaria Gerardo Saporosi
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
2. Definición de Negocio
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
¿Qué vendemos?. El producto electricidad
2. Definición de Negocio
La energía eléctrica podría considerarse como un servicio, que se produce, se transporta, se comercializa y se consume. Se caracteriza porque … … no es almacenable, debe producirse y transportarse en el mismo momento en que es consumida. … la energía eléctrica fluye por las líneas u otras instalaciones de acuerdo a leyes concretas de la física.
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Factores que caracterizan la demanda de energía eléctrica
1. 2. 3. 4. 5.
Energía y potencia eléctrica. Naturaleza cambiante de la demanda. Factor de carga. Temperatura. Producto no almacenable.
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
2. Definición de Negocio
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Características del servicio público de electricidad Estrecha relación con el desarrollo económico regional. Necesidad de anticipar la oferta a la demanda. Obligación de prestar el servicio sin restricciones, expandiéndose en la medida que los usuarios así lo exijan. Altas y sostenidas tasas de crecimiento del sector. Requerimiento de cuantiosas inversiones para una eficiente prestación del servicio. Largo tiempo de ejecución de las obras. Tendencia hacia el monopolio.
3. El actual negocio de la distribución de energía eléctrica
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Industria Eléctrica y Tipos de Mercado en Argentina
TIPO DE NEGOCIO
TIPO DE MERCADO
GENERACIÓN
Competitivo
TRANSPORTE
Monopólico
DISTRIBUCIÓN
Monopólico
COMERCIALIZACIÓN (GUMAS y GUMES)
Competitivo
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
3. El actual negocio de la distribución de energía eléctrica
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Distribución de energía eléctrica
La actividad de distribución de energía eléctrica tiene el carácter de servicio público por su condición de monopolio natural.
Los distribuidores son empresas que poseen una concesión para distribuir energía eléctrica a los consumidores, con el deber principal de suministrar toda la demanda de electricidad en su área de concesión exclusiva, a un precio (tarifa) y en virtud de condiciones establecidas en la normativa.
Su regulación deberá consistir
en la fijación de las tarifas a aplicar el control de la calidad de la prestación del servicio.
3. El actual negocio de la distribución de energía eléctrica
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Los límites de los negocios de la distribución y comercialización de energía eléctrica
Tarifas Máximas
Limitan el Ingreso por Venta de Energía
Límites del Negocio de la Distribución de Energía Eléctrica Objetivo: maximizar el beneficio dentro de los límites Disminuir al máximo el RIESGO DE LA GESTIÓN EMPRESARIA
Calidades Mínimas
Exigen las Inversiones Adecuadas
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
3. El actual negocio de la distribución de energía eléctrica
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Distribuidora y comercializadora de electricidad - Cadena de valor, procesos y medición F
TL
CF
DF
F
C
Desarrollo Jurídica Administración
Compra
Operaciones
Distribución
Comercial
RR HH
3. El actual negocio de la distribución de energía eléctrica
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Desarrollo Jurídica Administración
Compra
Operaciones
Distribución
Comercial
RR HH
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
3. El actual negocio de la distribución de energía eléctrica
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¿Cuáles son los negocios de la distribuidora?
¿Sólo distribución y comercialización de energía?
¿Cómo están separados físicamente (contablemente) transmisión, distribución, comercialización de energía?
¿Qué “venden” las oficinas sucursales? Desarrollo Jurídica Administración
Compra
Operaciones
Distribución
Comercial
RR HH
¿Qué indicadores tienen las Sucursales?
¿Los superávit de las Sucursales (I-E) sostienen la estructura central?.
¿Qué otros negocios podrían tener las distribuidoras de electricidad?.
4. El futuro de la electricidad
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
4. El futuro de la electricidad
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Desafío
4. El futuro de la electricidad
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
4. El futuro de la electricidad
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4. El futuro de la electricidad
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Modelo distribuido
Surgirán nuevos actores en el suministro de electricidad y de soluciones de gestión energética.
Las tecnologías inteligentes posibilitan la creación de redes eléctricas bidireccionales, además de la producción eléctrica a pequeña escala.
Ha aumentado la cantidad de pequeños productores de energía (prosumidores por debajo de los 100 kW), que generan energía solar fotovoltaica.
Los vehículos eléctricos se integraran cada vez más a la cadena de valor.
El almacenamiento de energía podría ser un factor determinante para que los clientes abandonen por completo la red de distribución.
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
4. El futuro de la electricidad
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Modelo distribuido
La competencia se irán incorporando a la cadena de valor en los segmentos de generación y consumo, mientras que en los sectores de transmisión y distribución aún se mantiene un mayor control estatal.
Con la aparición de nuevos participantes en el mercado, los sectores de generación y consumo se vuelven cada vez más fragmentados.
Las empresas de energía deben aprender a competir. En principio, esto es evidente en el segmento de los grandes consumidores minoristas.
Los nuevos desarrollos y las nuevas tecnologías en el sector de energía distribuida están cambiando el paradigma de la industria.
Este cambio implica adaptar la forma de vender el producto/commodity a las necesidades de los clientes.
4. El futuro de la electricidad
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Tendencias Tres tendencias están convergiendo y que producirán cambios en las actuales reglas de juego: Electrificación de grandes sectores de la economía, como el transporte y la calefacción. Descentralización, impulsada por la fuerte disminución de la energía distribuida, como el almacenamiento distribuido, la generación distribuida, la flexibilidad de la demanda y la eficiencia energética. Digitalización de la red, con medición inteligente, sensores inteligentes, automatización y otras tecnologías de red digital, y más allá del medidor, con el advenimiento de Internet de las cosas (IoT) y una oleada de dispositivos conectados que consumen mucha energía. Fuente: Foro Económico Mundial - The Future of Electricity: New Technologies Transforming the Grid Edge - http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Electricity_2017.pdf
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
4. El futuro de la electricidad
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Fuente: Foro Económico Mundial - The Future of Electricity: New Technologies Transforming the Grid Edge - http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Electricity_2017.pdf
4. El futuro de la electricidad
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1. Diseñar los aspectos regulatorios para los sistemas distribuidos
2. Implementar nueva infraestructura
3. Redefinir la experiencia del cliente
4. Adoptar nuevos modelos de negocio
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
4. El futuro de la electricidad
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1. Diseñar los aspectos regulatorios para los sistemas distribuidos
Cambiar reglas del juego, avanzar y reformar la regulación para permitir nuevos roles para los operadores de redes de distribución, innovación e integración total.
Evolucionar el modelo de ingresos • Promover la innovación y la eficiencia a través de la regulación basada en resultados. • Integrar los recursos energéticos distribuidos (DER) en los mercados y monetizar sus servicios. • Definir claramente el rol, el tipo de activo y la propiedad de los recursos energéticos distribuidos (RED). • Diseñar un nuevo mercado que permita la incorporación de prosumidores y la valoración basada en la ubicación de los DER. Modernizar la planificación del sistema • Cambiar de operadores de redes de distribución a proveedores de plataformas de servicios de distribución. • Romper los silos regulatorios (geografías, industrias, sectores) a través de planes integrados. • Diseñar la ruta de transición y el cronograma regulatorio Definir señales de precios rediseñando estructuras de tarifas • Introducir precios dinámicos y evaluar la eficacia de los cargos por demanda flexible.
4. El futuro de la electricidad
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2. Implementar nueva infraestructura
Garantizar el despliegue oportuno de la infraestructura que permita nuevos modelos de negocio en el futuro sistema energético (comunicaciones, análisis de datos, otras).
Definir el modelo para implementar una infraestructura flexible, abierta e interoperable • Definir nueva infraestructura, por ejemplo, estaciones de recarga, telecomunicaciones de banda ancha, medidores inteligentes, sistemas de conexión y desconexión inteligente. • Decidir reglas sobre propiedad y recuperación de costos de la nueva infraestructura, con un enfoque basado en el mercado. • Convocar estándares abiertos para los recursos energéticos distribuidos (prosumidores) e infraestructura de comunicación para garantizar que se puedan combinar múltiples servicios • Garantizar que los clientes y terceros se beneficien de los datos generados por los DER y la red digital. • Definir reglas y estructuras legales para la propiedad, el acceso y el intercambio de datos de la red y de los datos del cliente.
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
4. El futuro de la electricidad
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3. Redefinir la experiencia del cliente
Incorporar la nueva realidad de un sistema digital de gestión de la electricidad, interactivo y potenciado por el cliente.
Crear experiencias con el cliente • Definir aplicaciones de automatización, autoaprendizaje y dispositivos múltiples. • Definir estándares en dispositivos inteligentes. Mejorar la experiencia del cliente combinando múltiples servicios • Combinar múltiples servicios energéticos y desarrollar propuestas más allá del electrón. • Prosumidores y, en menor medida, vehículos eléctricos como puerta de entrada a una nueva relación con el sistema eléctrico. Reconocer nuevos segmentaciones más sofisticados de clientes • Ofertas personalizadas basadas en las preferencias del cliente hacia los recursos digitales, eléctricos y distribuidos.
4. El futuro de la electricidad
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4. Adoptar nuevos modelos de negocio
Buscar nuevas fuentes de ingresos vía servicios innovadores de distribución y comercialización de la electricidad Desarrollar modelos comerciales para adaptarse a la 4ta Revolución Industrial, aprovechando las tecnologías disruptiva que ofrecen un gran potencial la transformación de la industria eléctrica, mejora la economía para todos los agentes en la cadena de valor y el compromiso del cliente.
Cambiar el modelo de negocio hacia servicios alternativos y complementarios • Aumentar las fuentes alternativas de ingresos al proporcionar servicios innovadores de distribución y venta minorista asociados a recursos de energía distribuida. • Pasar del modelo de negocio intensivo en activos a plataforma de proveedor de servicios. • Considerar las asociaciones intersectoriales como un factor crítico de éxito. Equipar a la organización con las nuevas capacidades requeridas • Modelos operativos y asociaciones que abarcan las capacidades de análisis digital y de datos. Desarrollar esquemas de financiamiento innovadores
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
5. Modelos de Negocio
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¿A todo esto, qué es un modelo de negocio?
5. Modelos de Negocio: el concepto
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Modelo de Negocio
Un buen modelo de negocio responde a las antiguas preguntas de Peter Drucker: "¿Quién es el cliente? ¿Y qué valora el cliente? También responde a una de las preguntas fundamentales que todo gerente debe hacer: ¿Cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo podemos ofrecer valor a los clientes a un costo apropiado?
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
5. Modelos de Negocio: el concepto
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Modelo de Negocio
DONDE SE LLEGARÁ (Análisis ex - antes) Balances presupuestados
CAMINO DONDE SE ESTÁ (Análisis ex - post) Balances históricos Cuentas de Resultados históricos Flujos de Fondos históricos
Cuentas de Resultados presupuestados Flujos de Fondos presupuestados
El término modelo de negocio primero se generalizó con el advenimiento de la computadora personal y la hoja de cálculo que permitieron modelar las empresas antes de su lanzamiento". Joan Magretta
Y CÓMO SE LLEGO
5. Modelos de Negocio: el concepto
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Modelo de negocio como cadena de valor
"La primera parte incluye todas las actividades asociadas con la creación de algo: diseño, compra de materias primas, fabricación, etc. La segunda parte incluye todas las actividades asociadas con la venta de algo: encontrar y llegar a clientes, realizar una venta, distribuir el producto o prestar el servicio. Un nuevo modelo comercial puede activar el diseño de un nuevo producto para una necesidad insatisfecha o en una innovación de proceso. Es posible que sea nuevo en cualquier extremo". Joan Magretta
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
5. Modelos de Negocio: el concepto de cliente
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El cliente
El cliente es "el comprador potencial o real de los productos o servicios"
(American Marketing Association (A.M.A.)
El cliente es "una persona o empresa que adquiere bienes o servicios (no necesariamente el Consumidor final)“
(The Chartered Institute of Marketing CIM, del Reino Unido).
Quien compra es el cliente, quien consume es el consumidor.
5. Modelos de Negocio: el concepto de cliente
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Costo
Es lo que cuesta fabricar un producto o brindar un servicio.
Precio
Es la cantidad de dinero que una empresa espera que le paguen por sus productos y/o servicios. El precio es algo tangible, para todas las personas es lo mismo
Valor
Si consigo crear valor en mi cliente, éste estará dispuesto a comprar lo que le ofrezco y a no discutir el precio, ya que considera que lo que le ofrezco es una solución que para él o ella vale más que su precio. El valor es algo totalmente diferente para cada persona, ya que cada persona asigna atributos distintos a un producto o servicio.
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
6. La arquitectura de un modelo de negocio
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Seleccionar tecnologías y características para ser incorporados al producto / servicio
Diseñar mecanismo para capturar valor
Determinar los beneficiar al cliente por consumir / usar el producto / servicio
Calcular adecuadamente los costos
Identificar los segmentos de mercado a los que va dirigido
Determinar las fuentes de ingresos disponibles
Fuente: : Business Models, Business Strategy and Innovation - David J. Teece
6. La arquitectura de un modelo de negocio
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Los 4 elementos de un modelo de negocio
Fuente: Internet of Things Business Models. Hubert C. Y. Chan
Los modelos de negocios constan de varios elementos esenciales: "Quién, Qué, Cómo y Por qué" (Gassmann et al., 2014)
"Quién" se refiere al cliente objetivo,
"Cuál" es la propuesta de valor que se le ofrece al cliente,
"Cómo" es la cadena de valor para entregar la propuesta de valor al cliente, y
"Por qué" describe el modelo económico subyacente para capturar valor.
Estos cuatro elementos esenciales se deben abordar para que un modelo de negocio sea funcional. Hubert C. Y. Chan, Internet of Things Business Models
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6. La arquitectura de un modelo de negocio
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Los 4 elementos de un modelo de negocio
Fuente: Business Model Innovation – Universidad de Cambrigde
6. La arquitectura de un modelo de negocio
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
6. La arquitectura de un modelo de negocio
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Seis preguntas sobre la innovación del modelo de negocio
Fuente: Crear valor a través de la innovación del modelo de negocio - MIT
6. La arquitectura de un modelo de negocio
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Ontología de modelo de negocio Canvas
Fuente: Generación de Modelos de Negocios - Osterwalder
Osterwalder definió una ontología de modelos de negocios que puede ser descrita a través de nueve bloques que muestran la lógica de cómo una empresa pretende hacer dinero.
El término ontología en informática hace referencia a la formulación de un exhaustivo y riguroso esquema conceptual dentro de uno o varios dominios dados; con la finalidad de facilitar la comunicación y el intercambio de información entre diferentes sistemas y entidades.
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
6. La arquitectura de un modelo de negocio
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Ontología de modelo de negocio Canvas
¿Cómo?
¿Qué?
Los nueve bloques cubren las cuatro áreas principales de un negocio:
¿Quién?
Clientes Oferta infraestructura Viabilidad financiera.
$
Fuente: Generación de Modelos de Negocios - Osterwalder
6. La arquitectura de un modelo de negocio
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Nueve bloques de un modelo de negocio 7
Actividades clave
mediante la realización de una serie de actividades fundamentales
de valor 2 Propuesta Trata de resolver problemas
de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr
4 Relación con el cliente se establecen y mantienen con cada segmento de clientes
8Red de partners
Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa
9 Estructura de
1
Segmentos de clientes
Uno o varios segmentos de clientes
costos
Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.
clave 6Recursos son los medios necesarios para
ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente
3 Canales de distribución y 5Flujos de ingreso comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta
Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
6. La arquitectura de un modelo de negocio
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Lienzo (canvas) para analizar un modelo de negocio REDES DE PARTNERS
ACTIVIDADES CLAVES
OFERTA
RELACIONES CON LOS CLIENTES
SEGMENTOS DE CLIENTES
CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN
RECURSOS CLAVES
ESTRUCTURA DE COSTOS
FLUJOS DE INGRESOS
Fuente: Generación de Modelos de Negocios - Osterwalder
6. La arquitectura de un modelo de negocio
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Proveedores de paneles
Instalación y gestión de paneles solares
Generación de energía a un precio fijo sin costo de instalación mediante paneles solares
Fuerza de ventas
Empresas
Servicio post venta
Ventas
(por ejemplo, minoristas o mayoristas)
Instaladores
Inversores en energía verde Fuerza de ventas
Instalación y gestión de la instalación solar
Instituciones financieras
Inversores institucionales o privados
Comisión de gestión
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
7. Los nuevos modelos de negocios en la cadena de valor eléctrica
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Seleccionar tecnologías y características para ser incorporados al producto / servicio
Diseñar mecanismo para capturar valor
Determinar los beneficios del cliente por consumir / usar el producto / servicio
Calcular adecuadamente los costos
Identificar los segmentos de mercado a los que va dirigido
Determinar las fuentes de ingresos disponibles
Fuente: : Business Models, Business Strategy and Innovation - David J. Teece
7. Los nuevos modelos de negocios en la cadena de valor eléctrica
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Fuente: : Smart Energy: nuevas aplicaciones y modelos de negocio
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
7. Los nuevos modelos de negocios en la cadena de valor eléctrica
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Fuente: : Smart Energy: nuevas aplicaciones y modelos de negocio
7. Los nuevos modelos de negocios en la cadena de valor eléctrica
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Fuente: : Smart Energy: nuevas aplicaciones y modelos de negocio
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
7. Los nuevos modelos de negocios en la cadena de valor eléctrica
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Evolución de la cadena del Sector Eléctrico.
Integración de la Generación renovable.
La creación de valor se expande hacia un modelo de negocio que trata de capturar valor del cliente.
Generación Convencional
Gestión de la energía
Transmisión y Distribución
Comercialización
Clientes
Generación Convencional Generación Renovable
Gestión de la energía
Transmisión y Distribución
Comercialización
Clientes
Clientes
7. Los nuevos modelos de negocios en la cadena de valor eléctrica
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Modelos basados en el compromiso con el cliente (custormer engagement)
Transformación digital Los retos de la Utility 3.0. están en el desarrollo de modelos de negocios que tengan al cliente digital como centro y de desarrollo de nuevos modelos de customer engagement. La instalación de medidores inteligentes, las soluciones HEM (Home Energy Management) y el IoT doméstico, crearán un consumidor más informado, que buscará experiencias omnicanal homogéneas y que espera una oferta de servicios más sofisticada basadas en los patrones de su consumo. La información basada en consumo ayudará a solucionar dificultades de operación y optimización de los recursos energéticos en las redes de distribución.
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
7. Los nuevos modelos de negocios en la cadena de valor eléctrica
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Modelos basados en el compromiso con el cliente (custormer engagement)
Transformación digital Los retos de la Utility 3.0. están en el desarrollo de modelos de negocios que tengan al cliente digital como centro y de desarrollo de nuevos modelos de customer engagement. La instalación de medidores inteligentes, las soluciones HEM (Home Energy Management) y el IoT doméstico, crearán un consumidor más informado, que buscará experiencias omnicanal homogéneas y que espera una oferta de servicios más sofisticada basadas en los patrones de su consumo. La información basada en consumo ayudará a solucionar dificultades de operación y optimización de los recursos energéticos en las redes de distribución.
7. Los nuevos modelos de negocios en la cadena de valor eléctrica
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Energía como servicio
Los nuevos modelos de negocio de las empresas de servicios públicos
Comodidad como servicio Comodidad como servicio
Mercados energéticos
Servicios de energía al por mayor
¿Qué nuevos modelos de negocio serán los más relevantes en los próximos años?. ¿Cuál será su impacto en los ingresos y los márgenes brutos de la empresa?. ¿Cuáles son los desafíos de ejecución al implementar estos modelos de negocio?. ¿Cómo es la hoja de ruta para implementar cada modelo de negocio?. ¿Cuáles son los indicadores claves de cada modelo?.
Fuente: Utilities’ new business models: as a as service breaking through
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
7. Los nuevos modelos de negocios en la cadena de valor eléctrica
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Modelo de negocio: energía cómo servicio
A medida que la industria de servicios públicos continúa experimentando una gran transformación descentralización y la digitalización, un modelo de negocio emergente, conocido como energía como servicio, está listo para hacerlo aún más disruptivo. Fuente: La energía como servicio - https://www.raconteur.net/sustainability/energy-as-a-service
7. Los nuevos modelos de negocios en la cadena de valor eléctrica
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Modelo de negocio: energía cómo servicio
La tendencia es impulsada, en parte, por los avances tecnológicos y el deseo de los consumidores residenciales y comerciales de reducir los costos y / o sus emisiones de carbono. "Los distribuidores de energía están buscando otras cosas que pueden vender además de la electricidad” Fuente: La energía como servicio - https://www.raconteur.net/sustainability/energy-as-a-service
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
7. Los nuevos modelos de negocios en la cadena de valor eléctrica
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Modelo de negocio: energía cómo servicio
Fuente: La energía como servicio - https://www.raconteur.net/sustainability/energy-as-a-service
En el Reino Unido, la mayoría de los proveedores de energía han desarrollado o adquirido empresas que ofrecen nuevos servicios. Centrica, por ejemplo, en 2015 compró AlertMe, una compañía de tecnología inteligente que proporciona hardware y servicios de monitoreo de energía y hogar, y Panoramic Power, que ayuda a las compañías a mejorar su eficiencia operativa.
7. Los nuevos modelos de negocios en la cadena de valor eléctrica
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
7. Los nuevos modelos de negocios en la cadena de valor eléctrica
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Modelo de negocio: energía cómo servicio Sensores inalámbricos combinados con sus medidores de servicios públicos de terceros para gas, calor, flujo de aire y agua, recopilan datos y análisis de energía en tiempo real de sus dispositivos y equipos.
En el Reino Unido, la mayoría de los proveedores de energía han desarrollado o adquirido empresas que ofrecen nuevos servicios. Centrica, por ejemplo, en 2015 compró AlertMe, una compañía de tecnología inteligente que proporciona hardware y servicios de monitoreo de energía y hogar, y Panoramic Power, que ayuda a las compañías a mejorar su eficiencia operativa.
Fuente: https://www.centricabusinesssolutions.com/energy-solutions/products/energy-insight?redirect=panpower
7. Los nuevos modelos de negocios en la cadena de valor eléctrica
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Modelo de negocio: energía cómo servicio
En 2017 hubo un aumento en las inversiones en empresas de almacenamiento de baterías y plantas de energía virtuales, pero también en gestión energética y micro redes. Aparecen nuevos jugadores como Google Nest (Google Store), así como WATTY y ONZO. Fuente: http://onzo.com/
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
7. Los nuevos modelos de negocios en la cadena de valor eléctrica
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¿Qué impacto tendrán estos nuevos modelos de negocios en el actual sector de servicios públicos?
"Nadie puede estar seguro de a dónde irá, pero ciertamente los modelos de negocio de las grandes empresas de servicios públicos tendrán que cambiar drásticamente en los próximos cinco a diez años para mantenerse al día con los cambios", Healey. A medida que el mercado continúa pasando de una generación centralizada basada en combustibles fósiles a una energía más ecológica y distribuida, el sector verá más proveedores nuevos que ingresan al mercado para ofrecer servicios locales a un costo menor, utilizando el suministro de generación local.
7. Los nuevos modelos de negocios en la cadena de valor eléctrica
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¿Qué impacto tendrán estos nuevos modelos de negocios en el actual sector de servicios públicos?
"Una vez que un consumidor tiene esta tecnología en su casa, su conexión está con Google, no con los comercializadores de electricidad“ "Actualmente, estos dispositivos están controlados por los clientes, pero en el futuro, podrían ejecutarse mediante algoritmos, por lo que aquellas empresas que puedan administrar datos y proporcionar información serán las exitosas".
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
8. Primeros pasos para modelar negocios
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¿Qué podemos modelar?
1. ESE: empresas de servicios energéticos. 2. Software: Sistemas de gestión para Cooperativas. 3. Sistemas de Control: SCADA para Cooperativas eléctricas. 4. Empresa de capacitación en aspectos técnicos y de gestión. 5. . 6. . 7. .
8. Primeros pasos para modelar negocios
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Lienzo (canvas) para analizar un modelo de negocio REDES DE PARTNERS
ACTIVIDADES CLAVES
OFERTA
RELACIONES CON LOS CLIENTES
CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN
RECURSOS CLAVES
ESTRUCTURA DE COSTOS
SEGMENTOS DE CLIENTES
FLUJOS DE INGRESOS
Fuente: Generación de Modelos de Negocios - Osterwalder
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8. Primeros pasos para modelar negocios
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Herramientas para modelar negocios Lienzo (canvas) para modelar negocios
Modelo de Negocio utilizando el lienzo Pasos a tener en cuenta
1. Seleccionar el negocio a modelar. 2. Tener en cuenta los diversos aspectos para cada uno de los 9 bloques. 3. Diseñar el modelo de negocio en el lienzo (powerpoint)
8. Primeros pasos para modelar negocios
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Proveedores de paneles
Instalación y gestión de paneles solares
Ejemplo utilizando canvas
Generación de energía a un precio fijo sin costo de instalación mediante paneles solares
Empresas
Ventas Fuerza de ventas
Instaladores
Fuerza de ventas
Instalación y gestión de la instalación solar
(por ejemplo, minoristas o mayoristas)
Inversores en energía verde o cleantech Instituciones financieras
Inversores institucionales o privados
Comisión de gestión
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8. Primeros pasos para modelar negocios
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Bloques para modelar negocios
Técnica a utilizar:
Tormentas de ideas en equipos para analizar y modelar negocios o nuevas ideas de negocios.
Recursos: Kit de modelo de negocio: bloques y flechas en powerpoint. Múltiples ejemplos de distintos modelos de negocios.
Se puede trabajar en powerpoint. Se pueden imprimir y pegarlos sobre láminas imantadas para trabajar los modelos en una pizarra metálica.
8. Primeros pasos para modelar negocios
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Bloques para modelar negocios ¿Que es? Una herramienta para trabajar en equipos o de manera individual para modelar y visualizar negocios. Es un método de lluvia de ideas visual, perfecto para que personas y equipos puedan intercambiar ideas sobre nuevas ideas de negocios que generen claridad sobre los flujos de valor y los distintos actores involucrados. ¿Por qué deberíamos usarlo? Las discusiones sobre los modelos de negocios pueden se confusas al tener múltiples fuentes de ingresos, decenas de socios y muchas transacciones que van y vienen. Resulta difícil mantener toda la información en primer plano, y mucho menos ser creativo. El análisis de modelos de negocios le brinda una visión para poder innovar y mejorarlo.
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
8. Primeros pasos para modelar negocios
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Bloques para modelar negocios
Partes interesadas
Los bloques: My company
Company
Consumer
Supplier
Non-profit
Están en powepoint y son editables.
Government
Objetos de intercambio product
money
service
less money
experience
exposure
reputation
data
right
credits
Partes interesadas
My Company (el negocio a modelar) Company (empresas que podrían ser proveedoras o demandantes de los bienes o servicios de mi negocio) Consumer (consumidores y/o clientes) Supplier (fabricantes) Non profit (sin fines de lucro) Goverment (gobierno)
Flechas de vinculación
8. Primeros pasos para modelar negocios
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Bloques para modelar negocios
Partes interesadas
Los bloques: My company
Company
Consumer
Supplier
Non-profit
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Objetos de intercambio
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
8. Primeros pasos para modelar negocios
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Ejemplo utilizando los bloques para modelar negocios
Conclusiones
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Capítulo 5: Los nuevos modelos de negocios en la distribución de electricidad
Conclusiones
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¿Podemos modelar nuevos negocios en la EPE?
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Actividades 3. Modelar los siguientes nuevos negocios utilizando como herramientas tormenta de ideas, canvas (lienzo) y los bloques: ESE: empresas de servicios energéticos. Software: Sistemas de gestión para Cooperativas. Sistemas de Control: SCADA para Cooperativas eléctricas. Empresa de capacitación en aspectos técnicos y de gestión.
4. Mediante tormentas de ideas plantear cinco nuevos modelos de negocios.
Capítulo 5 LOS NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO EN LA DISTRIBUCIÓN DE ELECTRICIDAD
Capítulo 6 PROYECTOS DE INNOVACIÓN. LA CO CREACIÓN. METODOLOGÍA PARA RESOLVER PROBLEMAS PÚBLICOS DE ÍNDOLE ENERGÉTICA.
1. 2. 3.
Concepto de proyecto de innovación. Los proyectos de innovación como metodología para resolver problemas públicos de políticas energéticas. Fases de un proyecto de innovación. Herramientas para la distintas fases de un proyecto de innovación. Ejemplos de aplicación
Capítulo 6 PROYECTOS DE INNOVACIÓN. LA CO CREACIÓN. METODOLOGÍA PARA RESOLVER PROBLEMAS PÚBLICOS DE ÍNDOLE ENERGÉTICA.
Capítulo 6: Proyectos de innovación. La co creación. Metodología para resolver problemas públicos de índole energética
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Tecnicatura Superior en
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Tecnicatura Superior en
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Capítulo 6: Proyectos de innovación. La co creación. Metodología para resolver problemas públicos de índole energética
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Tecnicatura Superior en
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Indagando las preocupaciones
¿Cuáles son las preocupaciones que tienen los usuarios de electricidad? ¿Cómo están priorizadas esas preocupaciones?
¿Qué procesos deberían mejorar en la organización para atender esas preocupaciones?
¿Existe un plan que atiendan las preocupaciones más importantes de los usuarios? ¿Cuáles son las preocupaciones más importantes de los trabajadores en la organización?
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Capítulo 6: Proyectos de innovación. La co creación. Metodología para resolver problemas públicos de índole energética
Los problemas y su resolución
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1. Concepto de proyecto de innovación
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Capítulo 6: Proyectos de innovación. La co creación. Metodología para resolver problemas públicos de índole energética
1. Concepto de proyecto de innovación
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1. Concepto de proyecto de innovación
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Capítulo 6: Proyectos de innovación. La co creación. Metodología para resolver problemas públicos de índole energética
1. Concepto de proyecto de innovación
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1. Concepto de proyecto de innovación
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Capítulo 6: Proyectos de innovación. La co creación. Metodología para resolver problemas públicos de índole energética
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¿Cómo podemos resolver problemas públicos a través de proyectos de innovación? El pensamiento de diseño es un proceso que permite resolver problemas de manera colectiva, centrando las soluciones en las personas, generando diversidad de alternativas y promoviendo la experimentación.
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“En tiempos de cambios, quienes están abiertos al aprendizaje se adueñaran del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que ya no existe” .
“Si quieres enseñarle a las personas una nueva forma de pensar, no te molestes en intentar enseñarles. En cambio, dales una herramienta cuyo uso les conducirá a una nueva forma de pensar”
(Erich Hoffer)
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Capítulo 6: Proyectos de innovación. La co creación. Metodología para resolver problemas públicos de índole energética
Los problemas y su resolución
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Fuente: Academia de Diseño de Políticas Públicas. ¿Cómo definir un desafío público? Primer paso para iniciar procesos de participación ciudadana. -1era ed. - Buenos Aires. LABgobar, Subsecretaria de Innovación Pública y Gobierno Abierto, Secretaría de Modernización, Argentina, 2019.
Proceso de diseño para resolver problemas públicos
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Capítulo 6: Proyectos de innovación. La co creación. Metodología para resolver problemas públicos de índole energética
2. Proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Laboratorio de Gobierno: su misión
“desarrollar, coordinar, facilitar y promover procesos de innovación abiertos, que centrados en las personas y basados en la colaboración, puedan articular a múltiples actores en la co-creación de soluciones a problemas públicos, que avancen en una nueva relación de confianza entre estos, tengan impacto y sirvan para crear valor público”.
2. Proyectos de innovación para resolver problemas públicos Principios de innovación en el sector público
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Tecnicatura Superior en
Foco en las personas
Co creación
Enfoque sistémico
Experimentación
Foco en la experiencia
Siguiendo la perspectiva de la innovación desde el diseño, el Laboratorio propone un cambio de orientación desde un enfoque centrado en las “cosas” a uno centrado en las personas, a quienes sitúa al centro de las preocupaciones para entender sus necesidades, activos, motivaciones y capacidades para ser agentes del proceso de
Como complemento al enfoque en las personas, la co-creación es la manera en la que el Laboratorio entiende la colaboración activa entre los diversos actores. Consiste en abrir espacios, entregar herramientas y motivar a los múltiples actores para co-descubrir, co-definir, co-idear y coimplementar innovaciones que tengan impacto.
Integrar múltiples perspectivas a través de una mirada holística a los problemas y las soluciones. La coordinación inter y transectorial, y la utilización del pensamiento sistémico permiten que el Laboratorio rompa los silos disciplinares y de gestión para gobernar la complejidad.
Es la forma que el Laboratorio usa para desarrollar soluciones y procesos de aprendizaje. Al prototipar con un enfoque de “aprender haciendo” se construye conocimiento práctico que informa, mejora y hace factibles las soluciones, lo que permite descartar las malas ideas y potenciar las buenas.
El Laboratorio propone nuevas formas de entender y comunicar, basadas en historias y en el pensamiento visual. Asimismo, provee una experiencia de innovación a partir de un espacio, identidad y materialidad que ayudan a que la innovación pública sea una experiencia formativa y de cambio cultural.
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Capítulo 6: Proyectos de innovación. La co creación. Metodología para resolver problemas públicos de índole energética
2. Proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Tecnicatura Superior en
Fuente: Permitido Innovar: Guías para transformar el Estado chileno ¿Cómo podemos resolver problemas públicos a través de Proyectos de Innovación?. Laboratorio de Gobierno (2018), Gobierno de Chile.
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Tecnicatura Superior en
Fuente: Permitido Innovar: Guías para transformar el Estado chileno ¿Cómo podemos resolver problemas públicos a través de Proyectos de Innovación?. Laboratorio de Gobierno (2018), Gobierno de Chile.
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Capítulo 6: Proyectos de innovación. La co creación. Metodología para resolver problemas públicos de índole energética
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Tecnicatura Superior en
Fuente: Herramientas para el desarrollo de la innovación pública – BA LAB Innovación – Gobierno de Buenos Aires
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Antes de comenzar el desarrollo de un proyecto de innovación, es fundamental que se defina muy bien el alcance, el marco de acción concreto, sus objetivos y la conexión con la agenda institucional. El proyecto debe tener un apoyo o “dueño” político reconocible y formalizado, esto quiere decir que la autoridad competente de su institución debe avalar su realización. Asimismo, el proyecto debe tener un presupuesto asociado para su desarrollo. Esta será la única forma de maximizar sus opciones de éxito, implementación y escalamiento.
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3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Fase 1 Tecnicatura Superior en
Objetivos Fase 1 Exploración Institucional Determinar un problema u oportunidad inicial que se abordará Establecer el equipo de trabajo, los roles y compromisos de cada uno
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Identificar el problema u oportunidades para innovar
Describir el problema u oportunidad inicial a abordar
Convocar al equipo de trabajo
Tecnicatura Superior en
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Capítulo 6: Proyectos de innovación. La co creación. Metodología para resolver problemas públicos de índole energética
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Identificar el problema u oportunidades para innovar
Describir el problema u oportunidad inicial a abordar
Convocar al equipo de trabajo
Tecnicatura Superior en
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Fase 2
Esta fase tiene por objetivo profundizar en el problema definido anteriormente con usuarios, lo que nos permitirá reformularlo teniendo más información sobre el mismo. Para esta fase, es relevante estar abierto a que el problema pueda cambiar mucho, respecto a lo que imaginábamos. Una vez que tengan conformado el equipo de trabajo, así como definido el problema u oportunidad inicial a abordar, deben comenzar un proceso para entender en profundidad y de manera sistémica la experiencia de los usuarios en los servicios que se ven afectados por el problema u oportunidad inicial. Para este proceso, aplicarán numerosas herramientas para lograr empatizar con los actores relacionados, en especial con sus usuarios.
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Capítulo 6: Proyectos de innovación. La co creación. Metodología para resolver problemas públicos de índole energética
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Fase 2
Objetivos Fase 2 Descubrimiento
Descripción del problema
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Estudiar y entender el entorno
Indagar sobre el usuario (interno o externo)
Consolidar y sintetizar evidencia
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3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Estudiar y entender el entorno
Indagar sobre el usuario (interno o externo)
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
Consolidar y sintetizar evidencia
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Estudiar y entender el entorno
Indagar sobre el usuario (interno o externo)
Consolidar y sintetizar evidencia
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3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Estudiar y entender el entorno
Indagar sobre el usuario (interno o externo)
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
Consolidar y sintetizar evidencia
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Estudiar y entender el entorno
Indagar sobre el usuario (interno o externo)
Consolidar y sintetizar evidencia
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3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Tecnicatura Superior en
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Estudiar y entender el entorno
Indagar sobre el usuario (interno o externo)
Consolidar y sintetizar evidencia
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Capítulo 6: Proyectos de innovación. La co creación. Metodología para resolver problemas públicos de índole energética
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Estudiar y entender el entorno
Indagar sobre el usuario (interno o externo)
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
Consolidar y sintetizar evidencia
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Estudiar y entender el entorno
Indagar sobre el usuario (interno o externo)
Consolidar y sintetizar evidencia
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Capítulo 6: Proyectos de innovación. La co creación. Metodología para resolver problemas públicos de índole energética
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Fase 3
En esta fase se busca redefinir el problema a partir de la información recolectada y analizada, para luego transformar dicho problema en un desafío de innovación.
Un desafío de innovación es un reto que nos invita a buscar soluciones al problema reformulado.
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Fase 3
Producto Fase 3
Desafío de Innovación
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3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Fase 4
Una vez definido el Desafío de Innovación, comienza el proceso para buscar ideas que, en forma de servicios o productos, permitan responder adecuadamente al desafío planteado.
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3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Fase 4
Producto Fase 4
Portafolio de ideas
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Mirar el entorno interno y externo
Co-crear ideas
Tecnicatura Superior en
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3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Mirar el entorno interno y externo
Co-crear ideas Lluvia de ideas
Técnica de ideación que ayuda a estimular la creatividad, basada en la exposición de manera informal y libre de todas las ideas en torno a un desafío. Es posible hacer lluvias de ideas individuales o de manera grupal. Para realizarla no necesitan más que lápices y post-its o papeles para anotar.
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Mirar el entorno interno y externo
Co-crear ideas
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3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Mirar el entorno interno y externo
Co-crear ideas
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Mirar el entorno interno y externo
Co-crear ideas
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3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Mirar el entorno interno y externo
Co-crear ideas
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Fase 5
Con el portafolio de ideas creado podrán comenzar el proceso para priorizar y conceptualizar la solución. La conceptualización de la solución se refiere a la descripción de ésta, comprendiendo las características, atributos y valores principales de dicha solución que posteriormente será prototipada y testeada.
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Fase 5
Producto Fase 5
Resumen de diseño
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3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Categorizar las ideas
Priorizar las ideas
Proceso para agrupar las ideas según criterios, con el objetivo de simplificar la comprensión y análisis de las ideas.
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
Proceso para ordenar las ideas según criterios de priorización.
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Resumen de la solución
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3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Fase 6
Con el resumen de la solución ya están listos para comenzar la siguiente fase de Prototipado y Testeo, que consiste en probar las ideas de solución para mejorarlas, cambiarlas o desecharlas antes de su implementación. Las ideas son materializadas en prototipos que, desde iteraciones realizadas con usuarios, servidores públicos y expertos, paulatinamente aumentan su calidad o resolución hasta llegar a un pilotaje en condiciones reales.
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Fase 6
Producto Fase 6
Prototipo testeado y validado
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3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Prototipado
Testeo
Empaquetar la solución
¿Qué es un prototipo?
Un prototipo corresponde a la representación de una idea, de manera parcial o completa. Es una representación simple y de baja resolución de conceptos en una etapa temprana del proceso de diseño. El prototipo logra que una idea sea algo tangible y testeable. Es llevar una idea o concepto al mundo real.
La acción “Prototipar” no se refiere solamente a la construcción de un prototipo, sino que también implica que éste sea testeado. Esto permite probar las nuevas soluciones de manera rápida y a bajo costo, disminuyendo los riesgos al momento de implementar y escalar. Es por esto que un prototipo no tiene valor si no se prueba o testea con usuarios.
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Prototipado
Testeo
Empaquetar la solución
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3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Prototipado
Testeo
Empaquetar la solución
¿Cuál es el valor de prototipar y testear dentro del estado?
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Prototipado
Testeo
Empaquetar la solución
¿Cuál es el valor de prototipar y testear dentro del estado?
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3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Prototipado
Nivel conceptual Se trata de la representación más básica del concepto definido en el resumen de la solución. Para esto se pueden utilizar técnicas que cuenten historias o relatos que narren la experiencia del servicio propuesto.
Empaquetar la solución
Testeo Nivel sensorial Dentro de la experiencia completa del servicio, se pueden elegir puntos de contacto específicos para ser prototipados. En este nivel se desarrolla una primera aproximación a cómo estos puntos de contacto se deberían ver y sentir superficialmente, sin entrar en detalles funcionales.
Nivel funcional Un prototipo a nivel funcional debe permitir poner a prueba las funcionalidades de los puntos de contacto elegidos, y evaluar la factibilidad técnica de implementación de estas para su futura implementación en el piloto.
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Prototipado
Testeo
Empaquetar la solución
¿Qué puede ser prototipado? Prototipar la experiencia del servicio
Los puntos de contacto
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3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Prototipado
Nivel conceptual
• Viaje de Usuario Ideal • Storyboard o Guión gráfico
Testeo
Empaquetar la solución
Técnicas para construir prototipos
Nivel sensorial
• Role Playing o Juego de Roles Prototipos rápidos de producto • Recorrido a Escala Prototipos rápidos de interacciones • Prototipos Rápidos
Nivel funcional
• Prototipos de alta fidelidad (o alta resolución) • Aplicaciones Digitales
Prototipos rápidos de espacios Prototipos rápidos en papel de medios digitales
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Prototipado Nivel conceptual
• Viaje de Usuario Ideal • Storyboard o Guión gráfico
Testeo
Empaquetar la solución
Técnicas para construir prototipos
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3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Prototipado Nivel sensorial
• Role Playing o Juego de Roles • Recorrido a Escala • Prototipos Rápidos
Testeo
Empaquetar la solución
Técnicas para construir prototipos
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Prototipado Nivel sensorial
• Role Playing o Juego de Roles • Recorrido a Escala • Prototipos Rápidos
Testeo
Empaquetar la solución
Técnicas para construir prototipos
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3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Prototipado Nivel funcional
• Prototipos de alta fidelidad (o alta resolución) • Aplicaciones Digitales
Empaquetar la solución
Testeo
Técnicas para construir prototipos
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Prototipado
Empaquetar la solución
Testeo Testeo
El testeo se refiere al acto de poner a prueba la propuesta con usuarios reales del servicio, e integrar la retroalimentación obtenida en un nuevo prototipo refinado. Permite validar las hipótesis de la solución que han diseñado con usuarios reales, de manera rápida y a bajo costo, lo que nos permitirá mejorar su solución o buscar nuevas alternativas que resuelvan el desafío de innovación.
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3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Prototipado
Empaquetar la solución
Testeo
¿Cómo testear prototipos?
Antes de testear un prototipo, se recomienda planificar el proceso de prueba.
Una vez hecha la planificación y preparado todo lo necesario para realizar el testeo, realizarán la prueba de su prototipo con usuarios reales.
Esto quiere decir, con personas que serían potenciales usuarios si es que el servicio no estuviera implementado.
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Prototipado
Testeo
Empaquetar la solución
Técnicas para construir prototipos Se recomienda utilizar para cada testeo una Pauta de Retroalimentación, la que les permitirá consolidar y sistematizar la información y aprendizajes levantados en cada prueba.
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3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Prototipado
Empaquetar la solución
Testeo
Técnicas para construir prototipos
Es relevante analizar la información obtenida en este proceso y reflexionar si lo que deben hacer es realizar mejoras al prototipo o cambiarlo por otra alternativa. Una vez hecho esto, realicen el nuevo prototipo y pónganlo a prueba nuevamente hasta que lleguen a una solución que logre resolver las necesidades del usuario. Es recomendable hacer múltiples iteraciones e ir realizando prototipos de los distintos componentes, además de ir mejorando la resolución de los prototipos. Esto, con el fin de aprender lo máximo posible antes de comenzar el proceso de pilotaje e implementación.
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Prototipado
Empaquetar la solución
Testeo ¿Cómo resumir la información?
Plano del servicio (blueprint) Permite visualizar y analizar un servicio de modo holístico, integrando tanto la perspectiva del usuario como los procesos que ocurren al interior del servicio. Ayuda a entender en profundidad las diversas partes de un servicio, de modo que orienta el proceso de implementación del proyecto.
Empaquetamiento comunicacional
Consiste en la elaboración de un producto que comunique el proyecto realizado a distintos tipos de audiencia. Es fundamental para sistematizar todo el proceso realizado y relevar el valor del proyecto. También permite tener un producto que permita comunicar la iniciativa a distintos grupos de personas: jefaturas, otras instituciones o usuarios
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3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Prototipado
Testeo
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
Empaquetar la solución
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Prototipado
Testeo
Empaquetar la solución
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3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Fase 7
Al pasar a esta fase, es importante que tengan claridad en que la solución propuesta y empaquetada sea la respuesta más adecuada para abordar el desafío de innovación. El proceso de pilotaje pretende poner a prueba los conceptos que fueron iterados en la fase anterior con una muestra de usuarios limitada, con el propósito de observar el comportamiento de las personas en torno a la propuesta, evaluar su impacto y/o resultados, y preparar la solución para ser escalada al universo completo de usuarios.
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Fase 7
Producto Fase 7
Soluciones pilotos listas para ser implementadas
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3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Realizar una Matriz de Riesgo Antes de planificar el piloto, es necesario prever los riesgos que pueden ocurrir durante su desarrollo e implementación. Esto permitirá anticiparse a los eventuales efectos que podría tener la aparición de algún elemento que perjudique su óptimo desarrollo del mismo y establecer de antemano acciones que se adoptarán en el caso de que ocurran.
Planificar el piloto: hoja de ruta
Diseñar el plan presupuestario
La hoja de ruta del piloto define las actividades principales, los tiempos, objetivos, actores que se convocarán, hitos y entregables o resultados de cada etapa. Sirve de planificación y seguimiento
Consiste en una planificación y descripción de las actividades y recursos para el período de pilotaje. Expresa cuantitativamente, en términos monetarios, las acciones a realizar a nivel de Recursos Humanos, de Inversión y de Operación
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
Diseñar la evaluación del piloto El diseño de la evaluación del proyecto es una actividad fundamental ya que, gracias a ella, podrán saber cuáles son los principales efectos y el impacto de la solución. Este proceso les entregará información y evidencia clave para que posteriormente puedan escalar el proyecto.
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Realizar una Matriz de Riesgo
Planificar el piloto: hoja de ruta
Diseñar el plan presupuestario
Diseñar la evaluación del piloto
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Capítulo 6: Proyectos de innovación. La co creación. Metodología para resolver problemas públicos de índole energética
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
La gestión en empresas distribuidoras de energía eléctrica MBA Ing José Alberto Stella – 2020
Realizar una Matriz de Riesgo
Planificar el piloto: hoja de ruta
Diseñar el plan presupuestario
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
Diseñar la evaluación del piloto
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Realizar una Matriz de Riesgo
Planificar el piloto: hoja de ruta
Diseñar el plan presupuestario
Diseñar la evaluación del piloto
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Capítulo 6: Proyectos de innovación. La co creación. Metodología para resolver problemas públicos de índole energética
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Realizar una Matriz de Riesgo
Planificar el piloto: hoja de ruta
Diseñar el plan presupuestario
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
Diseñar la evaluación del piloto
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Fase 8
Con esta herramienta identificamos los elementos esenciales del proyecto para conceptualizar y bosquejar la forma en la que el servicio crea valor, así como también para identificar las dificultades y oportunidades de mejora que permitan orientar la estrategia de implementación del proyecto, de manera que resuelvan las necesidades de los usuarios.
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Capítulo 6: Proyectos de innovación. La co creación. Metodología para resolver problemas públicos de índole energética
3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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3. Fases de un proyectos de innovación para resolver problemas públicos
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Capítulo 6: Proyectos de innovación. La co creación. Metodología para resolver problemas públicos de índole energética
Conclusiones
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Conclusiones
¿Cuáles son las preocupaciones que tienen los usuarios de electricidad en Santa Fe? ¿Cómo están priorizadas esas preocupaciones? ¿Qué procesos deberían mejorar en la organización para atender esas preocupaciones? ¿Existe un plan que atiendan las preocupaciones más importantes de los usuarios? ¿Cuáles son las preocupaciones más importantes de los trabajadores en la organización?
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Gestionar el cambio es un tema fundamental, por lo tanto, es aconsejable diseñar estrategias para innovar. Involucrar a todos los actores que fueron partícipes del proceso. Generar un plan de comunicación y difusión. Establecer el rol de líder de proyecto que pueda hacer seguimiento a todas las actividades a realizar. Generar convicción y participación de las autoridades.
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Capítulo 6: Proyectos de innovación. La co creación. Metodología para resolver problemas públicos de índole energética
Conclusiones
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Conclusiones
Generar convicción y participación de las autoridades. Buscar tener resultados exitosos de corto plazo, los llamados “Quick Wins”. Escalar la innovación requiere (cuando corresponda) su implementación en sedes regionales (Sucursales). Entender que pese a que esté implementado, las dinámicas del contexto siempre cambian, por lo que hay que estar siempre evaluando y mejorando. Mantenerse siempre adelante con el proyecto, pese a todas las críticas y restricciones a las que se enfrenten en el día a día.
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Actividades 1. Indagar sobre las preocupaciones de los usuarios del servicio público de electricidad. ¿Cuáles son las preocupaciones que tienen los usuarios de electricidad? ¿Cómo están priorizadas esas preocupaciones? ¿Qué procesos deberían mejorar en la organización para atender esas preocupaciones? ¿Existe un plan que atiendan las preocupaciones más importantes de los usuarios? ¿Cuáles son las preocupaciones más importantes de los trabajadores en la organización?
2. Mediante tormenta de ideas seleccionar cinco proyectos de innovación para resolver problemas públicos. ¿Cuáles son las preocupaciones que tienen los usuarios de electricidad?
2. Para cada uno de los proyectos seleccionados describir las distintas fases de innovación para resolverlos.
Capítulo 6 PROYECTOS DE INNOVACIÓN. LA CO CREACIÓN. METODOLOGÍA PARA RESOLVER PROBLEMAS PÚBLICOS DE ÍNDOLE ENERGÉTICA.
La Gestión en Empresas Distribuidoras de Energía Eléctrica Esta publicación consta de seis capítulo donde cada uno de ellos plantea una serie de temas alrededor de problemas específicos que se plantean en la gestión de cualquier empresa de distribución y comercialización de energía eléctrica. Abarca temas como el negocio de la distribución de electricidad y cómo cambiaría en el futuro, las funciones clásicas de un administrador aplicadas al negocio eléctrico, el cuadro de mando integral como herramienta de gestión aplicado en áreas sensibles de la comercialización de electricidad; por otro lado aborda la ética empresarial y responsabilidad social empresaria para empresas del sector energético; incursionando también en los nuevos modelos de negocio que aparecen en la distribución y en los distintos segmentos de clientes. Por último, se plantean herramientas que permitan desarrollar, coordinar, facilitar y promover procesos de innovación abiertos, que centrados en las personas y basados en la colaboración, puedan articular a múltiples actores en la co-creación de soluciones a problemas públicos. Esta publicación es para estudiantes, profesores de grado y de posgrado de carreras universitarias, como así también administradores que desarrollan sus actividades en empresas distribuidoras y comercializadoras de energía eléctrica. .
JOSÉ STELLA