AH - Negócios em Pauta| 01 de abril de 2017

Controle

Pró-reitor da Univates, Oto Möerschbaecher apresenta painel sobre os riscos de quem gasta mais do que arrecada

Os benefícios de um controle orçamentário rigoroso foram apontados pelo palestrante. Economista de formação, Möerschbaecher deu detalhes sobre a elaboração da ferramenta de controle de

O sistema demorou um ano para ser concluído e proporcionou segurança e acertividade nasdecisõesdainstituição.Por meio dele, a Univates enfrentou a redução de alunos provocada pela crise e os cortes no Fies, programa responsável por 36% do faturamento, sem comprofaculdade. Páginas 8 a 11

Neto erou na rcur, stria chas

Jorge Hoelzel Neto Empresário liderou uma guinada na gestão da Mercur, tradicional indústria do setor de borrachas

Páginas 4 a 7

FLUXO DE CAIXA

ECONOMIA DOMÉSTICA

Avaliar a necessidade de ter um automóvel e estipular com precisão o valor a ser comprometido no orçamento são passos fundamentais para evitar

dívidas de longo prazo. Para economista, o veículo deve ser considerado um gasto pelas famílias, não um investimento.

Realização

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EDITORIAL

Ferramentas essenciais

Diante de instabilidades econômicas sem precedentes, os empreendedores são obrigados a renovar.

QUEM FEZ ESTA EDIÇÃO

Direção Editorial e Coordenação:

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Revisão

TRÊS FRASES

Vai chegar o momento que as pessoas terão dinheiro, mas não terão o que comer, nem água parabeber.”

Jorge Hoelzel Neto Conselheiro da Mercur, de Santa Cruz do Sul

Ganhar dinheiro dá trabalho e fugimos disso com uma facilidade muito grande.”

Oto Möerschbaecher Pró-reitor de administração da Univates

O comprar pelo comprar não existe mais. As pessoas querem uma justificativa”

Romulo Tevah Sócio-diretor da Bonsai Consultoria

Entrevista

JORGE HOELZEL NETO

“O empresariado deveria ser mais garçom e menos chefe de cozinha”

À frente de uma das mais tradicionais empresas familiares do Estado, empresário fala sobre os 93 anos de história da Mercur e as mudanças adotadas visando a sustentabilidade

Fundada pelos irmãos

Jorge e Carlos Hoelzel no dia 11 de junho de 1924, a Mercur se consolidou como uma das principais fornecedoras mundiais de produtos fabricados com borracha. Hoje comandada por Jorge Hoelzel Neto, a empresa familiar passou por dois processos de sucessão e diversas mudanças na estrutura administrativa.

Em quase cem anos de atividade, a indústria sediada em Santa Cruz do Sul, no Vale do Rio Pardo, se adaptou aos períodos de recessão e euforia

econômica do país inovando produtos e processos de forma constante. Hoje, atua nos setores de educação, saúde e revestimentos.

Em 2009, a companhia deu uma guinada em seu modelo de gestão. Apoiada em consultorias especializadas, a Mercur passou a buscar sustentabilidade ambiental e social nas suas operações. Conceitos como lucratividade e faturamento deram lugar à preocupação com as pessoas, alterando o portifólio de produtos. A indústria eliminou fornecedores considerados antiéticos

nas relações de trabalho, como as importações do mercado asiático. Também abriu mão da linha de material escolar com personagens infantis e da fabricação de produtos para a indústria tabagista, responsáveis por uma porcentagem significativa do faturamento.

Na área administrativa, outra mudança radical. Em vez de seguir um organograma tradicional, com chefes, supervisores e gerentes, a Mercur estabeleceu uma organização sem hierarquia. As decisões são debatidas e compartilhadas entre todos os colaboradores.

Negócios em Pauta –Como a Mercur foi criada e quais eram os objetivos da família com a empresa?

JORGE HOELZEL NETO – A fundação foi em 1924, mas a história começa um pouco antes. A empresa foi fundada por dois irmãos, Jorge e Carlos Hoelzel. Meu avô era arquiteto de formação e meu tio-avô não era engenheiro, mas mexia

com mecânica. Era dono de uma revenda de automóveis e máquinas agrícolas e enfrentava problemas devido à importação de peças. Os pneus quebravam e não tinha como arrumar. Era preciso trazer um novo de fora, com custo elevado. Os dois começaram a conversar sobre como solucionar esse problema. O Jorge gostava muito de criar coisas e passou a buscar informações sobre borracha. Acabou encontrando alguns caminhos. Eles começaram a trabalhar com borracha antes de 1924. Quando a empresa foi criada, já tinham produtos próprios, arrumavam pneus e impermeabilizavam tecidos.

A empresa surge cinco anos antes da crise de 1929, a maior da história até então, e passa por uma guerra mundial. Como a Mercur sobreviveu a esse período con-

A impermeabilização foi um dos fatores mais importantes. Eles compravam tecido, passavam uma lâmina de borracha por cima e faziam capas de chuva, proteções, câmaras para hospitais, entre outros. Na época da guerra, esse tecido impermeabilizado foi usado na fabricação de botes e coletes salva-vidas para a Marinha e o Exército. A partir do fornecimento de material para as Forças Armadas, a Mercur se tornou uma empresa de segurança nacional. Com isso, conseguiu se manter aberta e importar matérias-primas. A maioria das empresas da época não conseguia fazer importação porque as fronteiras estavam fechadas. Foi um período difícil, principalmente para as empresas gaúchas, pois era muito complicado para chegar até aqui. Não tínhamos estradas e a maior parte do transporte era feita de navio. Uma borracha natural que vinha do Acre ou do Pará, na Amazônia, levava meses para chegar. Fazer o contato com as usinas de lá era complicado. O processo era difícil, mas eles faziam acontecer.

A empresa sempre teve essa característica de

Sempre tivemos leque muito grande de produtos, com focos de atuação de acordo com o período. Em 1930, os irmãos adquiriram um lote de máquinas de uma fábrica desativada da Alemanha. Eles trouxeram esses equipamen-

tos para cá e começaram a fazer peças prensadas. Eram rolhas para garrafas, vedação para vidro de conservas, mangueiras, entre outros. Naquela época, tudo era feito com borracha natural. Temos alguns manuscritos de antes da fundação da empresa falando sobre a borracha escolar, mas passou a ser fabricada mais tarde. Teve uma época em que a produção de câmaras para bolas esportivas representava 30% do faturamento da empresa. Depois veio a bolinha de tênis. Um negócio maior que esses dois foi o de solado para calçados, mas por um curto período. São nichos no qual a empresa entrou, expandiu e saiu porque não faziam mais sentido, por diferentes motivos. Os próprios fabricantes de calçados começeram a fazer seus solados, por exemplo.

De que forma a Mercur tentava antever e se adaptar a essas mudan-

NETO – Acho que é pela inquietude de não poder ver as coisas sempre do mesmo jeito. Acreditamos na evolução contínua, mas ela não vai acontecer por acaso. É preciso olhar para frente, analisar o que está acontecendo no mundo para saber como agir. Os fundadores da empresa estavam além da sua época e eram muito criativos. Boa parte das novidades de Santa Cruz do Sul foi trazida por eles, como os automóveis, o avião e a TV a cores. Meu pai, que geriu a empresa por muitos anos, trazia um monte de bugiganga que não existia no Brasil sempre que viajava. Não por querer ganhar dinheiro com aquilo, mas por gostar e para tentar entender

por que esses produtos existiam fora do país e não aqui. Ele ia muito para a Europa, onde a tecnologia da borracha era forte. Sempre trazia uma caixa com produtos modernos. Acredito que a busca constante pela inovação vem de tudo isso.

Com quase cem anos de existência, a Mercur passou por duas sucessões na família. Como esses processos foram realizados, tendo em vista que a sucessão inadequada é um dos principais motivos para o fechamento de empresas?

NETO – Um dos fatores é o tamanho da família. A nossa é pequena e pouco espalhada, por isso, é mais fácil de convergir. Também trabalhamos com muita transparência. Meu avô ainda misturava o que era dele e o que era da empresa. Meu pai separava completamente a vida privada e a da Mercur. Se ele pegasse uma borracha de apagar, mandava tirar nota. Essa transparência facilita as relações, pois todos os acionistas sabem de tudo. Teve período em que o processo de gestão era muito fechado e complexo, mas de um tempo para cá resolvemos abrir para todos da empresa, e essa é a chave do nosso sucesso. Agora estamos fazendo um trabalho com os nossos acionistas para planejar o futuro. Temos acionistas dos 18 aos 84 anos. É uma grande diferença geracional e tentamos convergir esses olhares. Como vamos levar o que temos hoje lá para frente? Compartilhando essa visão do futuro e o que ocorre agora para construírmos juntos.

Como a história da sua vida se encontra com a da

Uma indústria serve para servir as pessoas e não para se servir das pessoas.

Jorge Hoelzel Neto

fazer quando crescer a não ser trabalhar na empresa. Não tenho certeza se isso foi importante para o meu desenvolvimento e não faço isso

Acreditamos na evolução contínua, mas ela não vai acontecer por acaso.

Jorge Hoelzel Neto

para querer estar aqui. Na minha fase de rebeldia, eu não quis estar na Mercur. Fiz uma faculdade diferente da programada por meu pai. Mas, na metade do curso de Engenharia Mecânica, vi que não era o que queria. Passei a fazer Administração para me preparar para a empresa.

Em meados dos anos 2000, a Mercur passou por uma grande reestruturação na forma de gerir a

empresa e desenvolver os produtos. Como ocorreu esse processo?

NETO – Foi a partir da contratação de uma consultoria de São Paulo que olhava para o futuro. Nós pensávamos nos negócios com planejamento para cinco anos e eles nos apontaram um prazo ainda maior. Além disso, mostraram a importância de olhar mais para a vida real e menos para o negócio. A partir daí, enxergamos as questões envolvendo a sustentabilidade social, ambiental e econômica.

Realizamos um levantamento dos indicadores sociais e ambientais da empresa e enxergamos que faltava muita coisa. A partir daí, trabalhamos para alinhar a estratégia de negócio a esse ponto de vista. O natural é pensar em como faturar mais para aumentar a lucratividade. Como separar isso olhando para o futuro? Não é deixar deceiro. É fazer o negócio de uma forma que contribua para o futuro da sociedade como um todo, não apenas com o nosso umbigo.

Tivemos que conversar com quem usa nossos materiais para saber o que produzir e deixamos de fazer alguns. Na época, os mais impactantes foram os licenciados da Disney, Looney Toones, Barbie e Hot Wheels, na linha da educação. Tivemos uma reunião com pedagogos e professores ligados ao Instituto Paulo Freire. Eles foram pontuais quanto aos prejuízos dos produtos licenciados. Foi um choque, pois representavam uma grande parcela da lucratividade da empresa. Tomar a decisão de sair foi um processo bem construído com todos aqui dentro As pessoas tinham que compreender o porquê.

A Mercur também abandonou a fabricação de produtos voltados para as indústrias do tabaco.

NETO – Na época, estávamos começando uma linha de esteiras transportadoras para as fumageiras. Levamos alguns anos para desenvolver um produto completamente atóxico. Depois, pensamos se fazia sentido contribuir para uma indústria que traz tantos problemas para a saúde das pessoas. Foram meses de conversa para decidir e construir um processo de saída. Precisamos olhar para as comunidades e entender o que elas precisam e de que forma podemos ajudar com aquilo que é nossa expertise. Uma indústria serve para servir as pessoas e não para se servir das pessoas.

oso? Como vocês trabalharam as divergências ?

NETO – A primeira coisa foi mudar o modelo de gestão. Quando uma gestão tem muitos níveis hierárquicos, não conseguimos promover discussões, pois tem alguém que manda e alguém que obedece. Precisávamos destruir isso. Em 2009, acabamos com o modelo tradicional. Antes, funcionávamos por meio de unidades de negócio e cada unidade com suas diretorias e gerências. Ao invés de buscar uma fórmula pronta de algum lugar, construímos coletivamente conforme o que imagina-

mos que serviria para nós. Foi um aprendizado, pois você não deixa de ser diretor ou subordinado de um dia para o outro. É uma nova relação que precisa ser construída de igualdade. Contratamos várias instituições para nos ajudar nesse processo. Criamos um modelo de aprendizado, não de treinamento, em que cada um pode ensinar e

aprender ao mesmo tempo. Como funciona o processo de tomada de decisão em um sistema coletivo?

NETO – O único jeito de fazer é reunindo as pessoas. Isso toma tempo, mas é bom, pois gera transparência, entendimento e percepção das diferenças entre

as pessoas. Pode ser mais demorado para decidir, mas depois as pessoas. processo. Me sinto realizado com essa mudança, por ter a oportunidade de enxergar tudo isso e perceber que ainda tenho muito a aprender. É isso que me tira da cama todos os dias,.

De que forma essas mudanças impactaram nos resultados da empresa?

NETO – O resultado tem relação com a corresponsabilidade. Quando se diminuiu os níveis hierárquicos, mais pessoas assumem as responsabilidades da empresa. Ninguém precisa mandar fazer. Na teoria, as coisas são mais fáceis que na prática. Mas esse processo de aprendizagem constante se traduz no resultado da empresa. Hoje, usamos melhor os nossos recursos.

O faturamento deixou de crescer como no passado, mas a qualidade mudou. Como todos participam das decisões, elas são mais inteligentes.

mos nos gastos gerais do dia a dia. A empresa se tornou muito mais econômica ao ponto de hoje termos resultados melhores do que antes.

Diante dessas experiências, que conselhos você deixaria para os empreendedores?

NETO – A mudança parte do

indivíduo. Temos que saber por que estamos aqui e o que queremos da nossa vida. Isso não se aprende na escola. Preciso saber qual o propósito do que faço com um olhar integral. Se olhar

acaba perdendo oportunidades enormes que nascem a cada dia. Pensar apenas no lado econômico acaba com a criatividade. Somente a partir da diversidade é que vamos criar coisas novas. Se todos ganham juntos, você também vai ganhar. Importante saber que fórmulas prontas não existem. Se alguém quiser aplicar o mesmo modelo de gestão usado na empresa do lado, a chance de dar errado é grande.

Na sua opinião, qual o papel do setor empresarial na sociedade?

NETO – O empresariado deveria ser mais garçom e menos chefe de cozinha. O dom que nós temos precisa ser dedicado a alguém. Não serve para nada se guardarmos para nós. O modelo econômico que vivemos no mundo, baseado no PIB, está focado apenas no dinheiro. Vai chegar o momento que as pessoas terão dinheiro, mas não terão o que comer, nem água para beber. Dinheiro não vai matar a sede. Construímos muros cada vez mais altos porque a sociedade criou essa diferença tão grande entre pobres e ricos. É muito mais importante olhar para essa questão social

ACâmara de Vereadores de Estrela recebeu a segunda edição do workshop Negócios em Pauta. O evento teve como palestrante convidado o economista etes, Oto Roberto Möerschbaecher. Natural de Estrela, Möerschbaecher formou-se em Economia

Ciências Econômicas e Gestão Pública e tem mestrado em Meio Ambiente e em Desenvolvimento Regional.

Proprietária da empresa Capital Verde, Raquel Winter abriu o painel ressaltando a relação

jamento estratégico, tema do primeiro workshop do Negócios em Pauta. Destaca a intenção do projeto em realizar treinamentos que ofereçam ferramentas para a gestão empresarial.

Para Raquel, a abordagem so-tal, pois todas as empresas, mesmo as desorganizadas, têm algum tipo de orçamento. Segundo ela, para compreender a temática, os empreendedores precisam responder algumas perguntas.

A primeira delas diz respeito a qual é, de fato, o negócio da empresa. “Estamos vivendo um movimento de gestão que nos faz repetir essa pergunta muitas vezes”, opina. Outro questionamento é sobre qual a necessidade do cliente suprir com a negociação estabelecida.

Conforme Raquel, o empresário deve se colocar no lugar do cliente

no momento de pensar se o que está fornecendo é fundamental perguntas direito e não nos colocarmos no lugar do nosso cliente, não temos como garantir a entrada de recursos”, aponta.

é uma ferramenta fundamental para a construção do planejamento estratégico porque ajuda a compreender o comportamento da empresa em determinado período, permitindo projetar o

dade de realizar um orçamento detalhado, independentemente do porte do seu negócio”, alerta.

Raquel ainda ressaltou as consequências negativas da falta de planejamento nos resultados e no

Controle e cautela

planação falando sobre o controle

Maior universidade da região, a instituição tem 46 cursos de graduação, 28 de especialização, cinco de mestrado e três de doutorado, recebendo mais de 12 mil alunos no total.

Segundo ele, a gestão de uma

vates só é possível mediante um

Conforme o pró-reitor, é a partir do orçamento que são programados todos os investimentos da universidade.

De acordo com Möerschbae-

“A diferença não está mas entre quem

Fluxo de Caixa foi o tema central do segundo da série de 12 paineis programados no projeto Negócios

nitoramento, além de doses de cautela. “Só gastamos quando temos dinheiro, por isso, nem tudo que orçamos é realizado.”

O pró-reitor destaca a simplicidade da medida, e acredita que o mesmo procedimento deve ser adotado em qualquer empresa, independentemente do porte. Se-

gundo ele, o controle orçamentário pode representar a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma empresa.

O gestor ressalta o planejamen-

está no conhecimento, quem faz e quem não faz”

Negócios em Pauta. O próximo ocorre em abril, em Teutônia, e abordará Indicadores de Gestão

Fies representa o nosso maior pro-

Neste ano, os atrasos continuam,

Para Möerschbaecher, o contro-

Raquel Winter

Instrumento de controle Möerschbaecher detalhou a criação do instrumento de con-

cionários egressos da própria instituição, a ferramenta estabelece

foi sucedida por drásticos cortes

Segundo o pró-reitor, todos os

dastrados nesse sistema, em um acordo com ele, a instabilidade

Fies representa 35% do fatura-

recursos do programa, mesmo assim, não atrasou pagamentos ou

Continua >>

um orçamento detalhado, independente do porte do seu negócio” problema.”

Oto Möerschbaecher

dinheiro, por isso, nem tudo que orçamos é realizado.”

Oto Möerschbaecher

necessidade de mudar. ”

Paulo Degasperi

Aplicações práticas

Degasperi toma as decisões com um ano de antecedência e opera com tranquilidade, mesmo em época de crise.

controle financeiro. “Se você tem R$ 100, pode abrir despesa para apenas R$ 70. O restante, precisa ser margem de segurança, reservados para imprevistos”, acrescenta Cé.

Para Barth, a classe de contadores tem papel preponderante no auxílio aos empresários.

“Mas o contador precisa se reinventar e ajudar a resolver problemas”, entende.

Dúvidas frequentes nas empresas

As nossas organizações não têm a mesma estrutura da Univates. Como aquele pequeno empresário pode dar o primeiro passo para a criação de um

Oto Roberto Möerschbaecher – O setor de contabilidade da Univates tem apenas cinco pessoas. É uma coisa simples. Quem nunca fez um orçamento em casa? Todos sabem quanto ganham e quanto gastam. Tem que fazer isso

Na sua opinião, o empresariado local carece de conhecimento acadêmico e

Möerschbaecher – Não sei exatamente qual o problema, mas está ligado à nossa cultura. Eu cheguei à conclusão de que a diferença não está no conhecimento, mas entre quem faz e quem não faz. Porque é trabalhoso mesmo. Nós demora-

O empresário também passou a compreender o funcionamento da tributação, evitando, assim, a

Se antes pensava que os tributos eram muito caros, hoje percebe que o problema estava em uma operação equivocada.

De acordo com Degasperi, o novo modelo permitiu valorizar as pequenas margens que antes passavam despercebidas. Hoje,

Se você

tem R$

100, pode abrir despesa para apenas R$ 70. O restante, precisa ser margem de segurança.”

Por que algumas empresas que são muito bem estruturadas acabam ent-

Möerschbaecher – O pequeno empresário tem o sonho de ver sua empresa como uma das grandes, e a estrutura de um grande negócio custa muito dinheiro. Quando ele se foca demais nessa estrutura, acaba esquecendo do negócio em si, do que precisa fazer para comprar mais barato, ter melhor margem e com-

Adaílton Cé

O que uma empresa deve fazer no momento em que coloca no papel despesas e receitas e percebe que as

Vou citar o exemplo da Univates. Naquele embalo de crescimento que tivemos a partir de 2009, tínhamos decidido construir mais dois prédios de salas de aula. Mas notamos que não teríamos dinheiro para eles e não foi feito porque antes consultamos aquele instrumento de controle orçamentário. Seriam prédios

na empresa. É extremamente necessário, ainda mais em tempos difíceis como agora. Me lembro dos ensinamentos do professor Vicente Falcone. Ele fala em suas palestras para você pegar um papel de pão e começar a anotar: de um lado as receitas e de outro as despesas. Começa a fazer isso todos os dias, anotar tudo o que entra e o vício saudável que mostra quanto você tem de dinheiro e evita que gaste o que não tem.

mos um ano para concluir o nosso sistema. A pessoa pode dizer que não tem tempo para se organizar porque está sempre trabalhando, mas precisa largar tudo e fazer. É o mais importante, porque aí você não vai apenas vender, vai começar a vender com lucro. A maioria troca seis por meia dúzia. Sucesso dá trabalho. Ganhar dinheiro dá trabalho e fugimos disso com uma facilidade muito grande.

petir no mercado. Se ele tem essas respostas, consegue recursos para poder dar os passos pessoas têm uma ânsia de ser grande logo. Às vezes é melhor ser menor. Na Univates, nós esmenor do que estamos hoje, mas maior do que estávamos em 2009. Agora, nosso resultado não precisa necessariamente ser menor. Para isso, basta adequar a estrutura de acordo com o tamanho do resultado que queremos gerar. Teremos que cortar e isso é muito difícil.

incríveis, sustentáveis energeticamente, com reaproveitamento de água, projetos maravilhosos. Não é prazeroso o trabalho de fazer o fluxo de caixa, mas pelo menos estamos conscientes do que temos ou não que fazer. É a diferença entre ter o domínio do negócio e o negócio te dominar. As coisas têm que dar certo, mas não ao acaso. Nós sabíamos desde o primeiro semestre de 2014 que teríamos problemas e que, se não tomássemos decisões, no fim de 2019, teríamos dinheiro apenas para pagar salários e a luz.

IDEIAS E NEGÓCIOS

Ampliação do Imec Florestal inaugura em maio

A reforma e ampliação do supermercado Imec do bairro Florestal, em Lajeado, está 50% concluída. Fruto de um investimento de R$ 5 milhões, a unidade está sendo remodelada para se adequar ao novo conceito de loja estabelecido pela empresa.

Além de uma segunda linha de caixas para agilizar o atendimento, também serão criadas 18 vagas de estacionamento. A obra está prevista para ser concluída em maio,

A unidade será a segunda da marca a receber readequações. Em dezembro do ano passado, foram inauguradas as obras de modernização do supermercado do bairro Oriental, em Estrela.

Neste ano, a empresa pretende investir R$ 22 milhões no setor de supermercados. Estão em fase de projetos uma nova unidade para o bairro Montanha, ao custo previsto de R$ 5 millhões, e a reforma e ampliação da loja no bairro São Cristóvão.

equipe de vendas Contribuinte

A equipe comercial da Filial Dália Arroio do Meio realizou dois dias de formação voltada para vendas com a master coach Fernanda Tochetto e a equipe Moinhos do Campo.

Os representantes comerciais da cooperativa

foram instigados a solucionar situações inesperadas e instigados a trabalhar conceitos de autoconhecimento e responsabilidade. O encontro ocorreu no Galpão Integração da cooperativa, no Morro São José, em Arroio do Meio.

Leandro Karnal será atração na Convenção CDL 2017

Um dos mais importantes pensadores contemporâneos do país, Leadro Karnal será atração principal da Convenção CDL Lajeado 2017. Gaúcho de São Leopoldo, Karnal atua faz 30 anos como professor, tendo passado pelos ensinosFundamental,MédioeSuperior nas redes pública e privada. Doutor em História pela USP, tornou-se referência em assuntos

como ética, felicidade, religião e política ao lado de nomes como Clóvis de Barros Filho e Mário Sérgio Cortella. Karnal apresentará a palestra “Gestão de Mudanças”, na qual impactos e as necessidades da indivíduos. O evento ocorre no dia 22 de junho, no Clube Tiro e

O Sincovat realiza a campanha Em Dia Com o Leão para conscientizar os contribuintes do Fisco a destinar parte de seus impostos aos Conselhos Municipais dos Direitos das Crianças e do Adolescentes (Comdicas). Será realizada neste sábado, 1º, das 8h30min às 12h, no Calçadão em Estrela. No próximo sábado, 8, em Lajeado.

A lei permite que 3% do Imposto de Renda seja destinado -

forme o Sincovat, o potencial de arrecadação regional por meio do mecanismochegaaR$5milhões.

Caça. As inscrições estão abertas e são limitadas. O ingresso custa R$ 155 (associados da CDL) e R$ 170 (demais interessados), e inclui almoço e lanches. Mais informações pelo comercial@cdl-lajeado.com.br ou 3710-1299.

ECONOMIA DOMÉSTICA

Comprar um automóvel é um bom negócio?

Avaliação adequada evita comprometer o orçamento

Objeto de desejo de boa parte dos brasileiros, o automóvel é um bem caro. Avaliar a necessidade de ter o automóvel e estipular com precisão o valor a ser comprometido no orçamento são passos fundamentais para evitar dívidas. Para o professor de Economia da Univates, Ari Künzel, as pessoas tratam o carro como um investimento, enquanto deveriam considerá-lo como um gasto.

Mesmo quando a aquisição é feita à vista, ter um veículo representa custos periódicos com combustível, manutenção, impostos e seguros. Segundo Kunzel, os

Quanto custa para manter um carro?

Custos Fixos

Depreciação: desvalorização do veículo devido ao uso e tempo de fabricação. Pode ser calculada por meio da tabela Fipe, atualizada todo mês.

Seguro: proteção contra prejuízos resultantes de acidentes e outras situações inesperadas no trânsito.

no caso de compras a prazo, o veículo pode custar até três vezes mais na comparação com o preço à

Impostos: tarifas anuais de IPVA, DPVAT e licenciamento do veículo.

Custos Variáveis

Manutenção e revisões: serviços de mecânica, geometria, periódicas obrigatórias, enquanto carros usados costumam apresentar mais problemas mecânicos devido ao desgaste.

Combustível: varia de acordo com a média de quilômetros rodados.

Estacionamento: valor pago em vagas rotativas ou estacionamentos privados.

Pedágios: quem costuma viajar também precisa calcular os valores gastos em rodovias pedagiadas.

Multas: muitos motoristas acabam cometendo infrações que geram gastos e custam pontos na CNH.

incluídos no orçamento doméstico de maneira precisa.

Para o professor, antes de pensar em comprar um carro, é neces-

vas que atendam a necessidade de transporte tanto para o cotidiano quanto para os momentos de lazer

Também é preciso saber qual no orçamento. Lembra que um veículo novo ou seminovo em bom estado tem como vantagem um custo menor em manutenção.

Segundo Kunzel, em alguns casos pode valer mais a pena comprar um carro usado em bom estado e reservar recursos para os gastos com manutenção do que arcar com os juros e custos bancários de uma compra a prazo.

O cálculo do orçamento deve incluir ainda uma previsão da quilometragem percorrida no mês para determinar os custos com combustível. “O dobro desse valor

calculado deve ser incluído para revisões, trocas de óleo e pneus.”

Para Kunzel, a aquisição de um seguro é recomendável para qualquer proprietário, pois evita prejuízos maiores em caso de acidentes ou pequenas avarias em veículos de terceiros.

Opção econômica

A estudante Julia Rosa, 23, trabalhou por três anos na Holanda e adquirir um veículo ao retornar para o Brasil. Moradora de Lajeado, percebeu que o transporte público não supria suas necessidades de deslocamento.

Ela analisou o preço de automóveis e motocicletas, assim como os custos de manutenção e combustível e impostos. “Com o dinheiro que investi em uma moto nova, linda, confortável e automática, poderia comprar um carro usado que provavelmente me traria muitos gastos de manutenção.”

Como trabalha no centro, Julia ainda teria que gastar com estacionamento privado caso comprasse um carro. “Hoje gasto pouco com gasolina e nunca preciso me preocupar com estacionamento, pois ela cabe em qualquer cantinho.”

De acordo com Ari Kunzel, a opção pela motocicleta é uma alternativa para pessoas que necessitam de um veículo para o cotidiano.tos com combustível, manutenção e impostos, mesmo menores. Segundo ele, no caso de casais com torna uma limitação.

Reload aponta tendências para o futuro do varejo

Evento reuniu 800 pessoas no Clube Tiro e Caça

OClube Tiro e Caça recebeu no dia 21 de março a 5ª edição do Reload Sindilojas. O evento voltado à inovação no varejo reuniu -

cialistas em workshops e palestras voltadas para atender as novas tendências do mercado.

Durante a tarde, seis painelistas abordaram temas como comportamento do consumidor, marketing na era da informação, tendências do varejo mundial, sustentabilidade, e formas de ampliar a experiência de vendas por meio da arquitetura e gastronomia.

Com a temática “Abrindo a Caespecialista em Comportamento de Consumo, Martin Haag, apresentou dados sobre a forma como as novas gerações se inserem na economia. Segundo ele, tendências antes unânimes, como o desejo por adqui-

rir um carro, perdem espaço diante das mudanças de comportamento provocadas pelas conexões digitais.

Conforme Haag, as redes criaram novos valores, remodelam as pessoas e seus pontos de vista em relação à sociedade. Essa nova dinâmica também está presente na maneira como as pessoas passam a comprar produtos. Dessa forma, alega, não é possível mais -

das de consumo.

“As pessoas não compram mais mercadorias, e sim a experiência que elas proporcionam”, alega. Segundo ele, é preciso olhar para o

seus diferentes componentes para determinar esse novo mercado, onde não existem soluções prontas.

No workshop “Tendências da NRF”, o coordenador de Projetos em Varejo do Sebrae-RS, Fabiano Zortéa, falou sobre o principal

evento voltado para o comércio no mundo. Realizada em janeiro, em Nova York, a NRF antecipa as mudanças que impactarão o varejo em escala global.

Segundo ele, a feira deste ano convergiu três conceitos principais: a integração entre os canais físicos e virtuais, a personalização de produtos e serviços e a humanização das relações com clientes e funcionários.

Conforme Zortéa, os pequenos relacionamentos, principal vantagem competitiva na comparação com as grandes redes. Para ele, os lojistas precisam prover produtos ou formas de atender capazes de diferenciar a empresa das demais.

dou formas para realizar contratações e demissões no painel “Eu quero você”. Para ele, empresários e trabalhadores precisam ser honestos desde o início dos relacionamentos para evitar frustrações na carreira e resultados abaixo do esperado nas empresas. Peyroton apresentou pesquisa sobre a satisfação dos brasileiros

Recursos humanos e sustentabilidade

Especialista em Gestão de Pessoas, José Ronaldo Peyroton abor-

As pessoas não compram mais mercadorias, e sim a experiência que elas proporcionam

Martin Haag

colaboradores se consideram insatisfeitos. “Isso atrapalha a produtividade das empresas e o bem-estar dos funcionários.”

Para ele, as questões relacionadas ao comportamento passam a ser mais importantes do que as tecnicidades apresentadas nos currículos. Por isso, alega, é cada vez mais comum que empresas -

ciais de seus candidatos antes de contratar.

Segundo Peyroton, uma contra-

tação exige tempo e avaliações complexas, que vão além da análise de competências. Por outrode de demissão, o processo deve ser o mais célere possível.

Gerente de Projetos da empresa Safeweb, Luiz Carlos Zancanela Junior falou sobre os impactos dos projetos e ações voltadas à sustentabilidade na valorização das marcas. No workshop “Causa e Efeito”, Zancanela apresentou o exemplo da ecobarreira do Arroio Dilúvio, um dos mais poluídos de Porto Alegre.

Safeweb criou o projeto que reco-ante. Conforme Zancanela, o investimento foi de R$ 250 mil. Como recompensa, a empresa obteve o reconhecimento da sociedade, foi agraciada com prêmios e teve ampla repercussão na mídia.

Design e gastronomia

No painel “Design além do óbvio”, o arquiteto Reinaldo Leão Forte apresentou exemplos de empresas nas quais o design e a arquitetura são voltados para proporcionar experiências que resultam em aumento de vendas.

“Cada vez mais as organizações precisam estabelecer links experienciais com as pessoas”, enfatizou. Para ele, o projeto de design ideal é aquele que, além de bonito, considera todas as estratégias elencadas pela empresa.

Empreendedor e publicitário, Diego Fabris falou sobre o papel da gastronomia como forma de trazer novos atrativos ao varejo no painel “Panelas e Planilhas”. Ele apresentou o modelo de negócio da empresa Destemperados, de Porto Alegre, focada em proporcionar experiências gastronômicas inspiradoras.

“O comprar pelo comprar não existe mais.”

tra do empreendedor Rômulo Tevah. Palestrante e sócio-diretor da Bonsai Consultoria, provocou os participantes para a busca do incomum.

Negócios em Pauta – Como o varejo precisa se comportar diante dos anseios da geração de nativos digitais?

Rômulo Tevah – Fica mais fácil entender a necessidade de mudar quando compreendemos o momento. Pessoas como eu, nascidas até os anos 80, vivenciamos a entrada do computador na nossa casa, o surgimento da internet e depois cassete e do vinil para o CD. Já estávamos mais maduros quando surgiram os smartphones e acidos a partir da segunda metade dos anos 90

com o computador na sala, cresceu com a internet na sua casa e conheceu o smartphone ainda que assimilam e enxergam como natural este está consumindo e procurando

De que forma os lojistas devem se adaptar a esse momento?

Tevah –

mas as lojas precisam ser pensada para as pessoas que nasceram

após os anos 80 representavam 40%. Essa tabela vai virar rapidamente.

Por que algumas empresas ainda resistem em atender esse público ou mesmo a ter pessoas da geração Y entre seus quadros?

Tevah –

essa realidade que está posta. Precisamos nos responsabilidade, que reconhecimento leva tempo, frustra-

obra será de pessoas nascidas após os anos 90. Quais são as tendências de consumo da era da informação?

Tevah – Eles consomem por -

ge que as lojas se comuniquem de forma diferente. Precisamos ingressar no varejo do século tecnológica, mas também de entender o comportamento de consumo. Quando compreendemos isso, conseguimos melhorar a e conquistar clientes. Até o ano passado, nos EUA, os baby boomers, nascidos após a década de 50, ainda representavam 60% do consumo do varejo e os nascidos

comprar uma camiseta é contar a história dessa camiseta. Como

essa marca remete e por que escolher ela em detrimento das outras. Se o varejo continuar apostando apenas em araras com terá resultado.