La cultura financiera y la investigación formativa en las finanzas.
Gerencia de Proyectos y MatrizdeAnsoff
81 GERENCIA
El portafolio de proyectos y el uso delamatrizAnsoffenlageneración delvalorparalosaccionistas.
EDITORIAL
La perspectiva de VISIÓN GERENCIAL consiste en ampliar el conocimiento de los líderes empresariales a través del análisis de temas que sirven como fundamento para formular y proponer cambios en las organizaciones. En el ámbito del marketing, se examina el efecto del crecimiento de los hospedajes familiares en las empresas turísticas, así como el uso del neuromarketing en procesos de cambio de marca y reposicionamiento en la mente del consumidor, con el objetivo de orientar tanto productos como servicios hacia el cliente. Ante los desafíos éticos presentes en la sociedad actual, se presenta una visión de negocios basada en principios éticos, considerada como un punto de partida para posibles transformaciones en el entorno empresarial. Además, se abordan otras temáticas desde una perspectiva holística, lo cual permite analizar impactos tanto a nivel local como internacional, como ocurre en el caso del mercado español. También se incluye el estudio de la Inteligencia Artificial y su aplicación en el sector empresarial, considerando sus fundamentos metodológicos y prácticos.
La edición también aborda la gestión financiera y su relación con las estrategias empresariales, enfocándose en maximizar el valor de la compañía para propietarios y accionistas como parte de los contenidos presentados en la revista.
DR. SEGUNDO FÉLIX ROMERO REVILLA
RECTOR DE LA UNIVERSIDAD RICARDO PALMA
DR. CARLOS MANUEL CAVANI GRAÚ
DECANO (i) FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DR. JORGE LUIS ESCALANTE FLORES
DIRECTOR DE LA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA
MAG. JOSÉ ANTONIO VILLA ESTEVES
DIRECTOR DE LA REVISTA VISIÓN GERENCIAL
COLUMNISTAS
DR. CARLOS MANUEL CAVANI GRAÚ
DR. JORGE LUIS ESCALANTE FLORES
DR. ALBERTO RICARDO GUZMAN WILCOX
DR. JOSÉ WILHELM GALVEZ CASTILLODR
MAG. HERBER DE LA CRUZ PAMPAÑAUPA
DRA PATRICIA VIOLETA BANCES GANDARILLAS
MAG. PEDRO LUÍS MASCARO CANALES
DRA. CYNTHIA VERINA NÙÑEZ ROSALES
MAG. VÍCTOR RAÚL ECHEVARRÍA ALVARADO
DAVID ESTEBAN ESPINOZA
MAG. JOSÉ ANTONIO VILLA ESTEVES
La Administración en las sociedades
Preincaica e Incaica en el Perú
Dr. Carlos Manuel Cavani Grau
Doctor en Administración de Negocios Globales por la Universidad Ricardo Palma. Magister en Administración de Negocios con mención en Marketing por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Licenciado en Administración por la FCA de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Decana de América. Doctor Honoris Causa por el Colegio de Posgrado de México, por la Universidad Silvaner de USA, por la Universidad Azteca Toluca. Diploma de Honor del Congreso de la República del Perú de 2018. Autor de libros nacionales e internacionales en el área de Marketing y Administración. Conferencista internacional. Presidente del Consejo Ibero panamericano de Administración 2010-2018. Presidente del Premio “Empresa Peruana del Año”. Ex Director de la Escuela de Marketing Global y Administración Comercial de la Universidad Ricardo Palma-Lima, Perú. Decano (i) en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Ricardo Palma. Es miembro de Número de la Academia Nacional de Historia y Geografía (ANGH), patrocinada por la UNAM de México.
INTRODUCCIÓN
Ha constituido un importante desafío investigar sobre la Administración Preincaica e Incaica en el Perú. Sobre todo porque las fuentes no solo son diversas sino porque sostienen perfiles antropológicos, históricos y sociales. Y no están definitivamente orientadas a las Ciencias Administrativas que hemos abrazado como vocación.
ABSTRACT
It has been an important challenge to research the Pre-Inca and Inca Administration in Peru. Especially because the sources are not only diverse but also because they support anthropological, historical and social profiles. And they are not definitively oriented to the Administrative Sciences that we have embraced as a vocation.
La Administración contemporánea surgió 500 años después de las civilizaciones precolombinas en un contexto de capitalismo predominante en las sociedades modernas, que, no obstante, arrastró asimetrías descomunales comolaformacióndeclases sociales, desigualdad de oportunidades, hambruna, y pandemias globales como la que sufre la humanidad en las actuales circunstancias. Las formas y estilos
administrativos de nuestros antepasados como la Minka y el Ayni, entre muchas otras, que subsisten hasta ahora para las faenas de agricultura o el techado de casas y construcción de puentes colgantes son admirables y asombrosas porque sirvieron para la supervivencia de nuestra civilización de homo sapiens hasta la actualidad. Sin embargo, no podemos dejar de ninguna manera de compararlas y encasillarlas con las diferentes teorías administrativas que aplicamos actualmente en nuestras organizaciones modernas y posmodernas. Tampoco pretendemos analizar 5,000 años de historia, en este documento que solo constituye una humilde interpretación de este contexto social y económico
CIVILIZACIONES PREINCAICAS: CARAL, PRIMERA CIVILIZACIÓN DE AMÉRICA
Hace aproximadamente 5,000 años en el Periodo Arcaico Tardío surgió la civilización de Caral, considerada la Cuna de la Civilización Americana. En unextensovalledelacostacentraldel Perú, dominado por el rio Supe al norte de Lima, los pobladores organizados y dirigidos por Curacas, domeñaron la naturaleza para construir decenas de pirámides, múltiples conjuntos de edificios de viviendas, tótems y hermosos monumentos lítico-ornamentales en distintos asentamientos geográficos que culminaron frente al Océano Pacifico.
Solo la civilización de Mesopotamia (Shady y Kleihege, 2008), al otro lado del mundo, existía como un parangón histórico comparativo con la primera civilización americana anterior a la civilización egipcia u otras civilizaciones posteriores. Estas veinte “polis” o ciudades caralinas, entre las cuales ocho de ellas eran predominantes, vivían en una extraordinaria mancomunidad dedicadas a la agricultura y a la pesca de rio y mar, utilizando sus inmensos recursos en la alimentación, vestimenta, arquitectura, y mantenimiento de sus volúmenes arquitectónicos y el culto a sus divinidades. Pero también a una gran expansión sorprendente para la época que derivó en las décadas futuras en la creación de otras civilizaciones y culturas peruanas. Caral, que existió en el Periodo Arcaico Tardío, (Shady y Kleihege, 2008), poseía una organización de Estado Teocrático no militarista, gobernado por curacas que construyeron una civilización pacífica basada en la reciprocidad y que, probablemente, por algunas construcciones circulares, sostenían asambleas para tomar decisiones y rendir homenaje a sus dioses.
ApartirdeestepasajedelartículohemoselegidolasprincipalescivilizacionesdelosHorizontes históricos en el Perú, para analizar sus formas de administración y organización.
HORIZONTE TEMPRANO: CULTURA CHAVÍN
Es una sociedad que existió desde 1,500 hasta 500 AC, ocupando unterritorioregularenlas actuales regiones de la Libertad, Ancash y Lima (Tello, 1960), que debía administrarse con eficiencia,y en estatarea se concentraron los individuos de la casta sacerdotal que, para afirmar su dominio politeísta, emplearon estelas, tótems y figuras líticas, que
representaban dioses terroríficos antropomorfos y zoomorfos. Para construir sus templos y galerías subterráneas, en su templo y capital Chavín de Huantar, en Ancash, organizaron una impresionante fuerza laboral e impulsaron el truequeconpueblos dela costa y la Amazonía y ejercieron un poder administrativo omnímodo, autoritario y
clasista en la cultura, la redistribución e incluso en la organización de los territorios.
Para Julio Cesar Tello, insigne historiador y antropólogo peruano descubridor de la Cultura Chavín, el llamado “dios de los báculos” o “dios felino”, considerado el principal del panteón chavín, era la más antigua versión de la imagen de dios Viracocha, que tiempo después aparece difundida en todo el mundo andino. La más imponente de las representaciones de este dios Chavín aparece en la Estela de Raimondi: tiene una forma antropomorfa en posición frontal con los brazos extendidos en los cuales sostiene dos báculos, presenta cabellos en forma de serpientes extendidos y una boca felínica (Tello, 1960).
Pero todo indica que esta deidad no fue una creación chavín, pues modernos descubrimientos arqueológicos han sacado a la luz representaciones de deidades similares, con colmillos de felino, en diversos sitios cronológicamente anteriores al santuario de Chavín (como en Sechín Bajo y Huaca de los Reyes). Sin embargo, es probable que fueran los chavines los que difundieron su culto por gran parte del mundo andino. Se le ve también presente en el arte de la cultura Paracas, que coincide con la fase final de Chavín. En el Horizonte Medio ese mismo dios (o tal vez otro con rasgos similares), se halla representado en el arte Tiahuanaco y en el arte Wuari.
HORIZONTE INTERMEDIO TEMPRANO: CULTURA MOCHICA
La civilización Mochica surgió 300 años después que los Chavín, desde 100 AC hasta 800 DC y se caracteriza históricamente por desplegar una vasta organización para construir represas, canales de regadío, pirámides truncas, y templos para adorar a Cie-Quich, una divinidad principal, entre otras edificaciones. Los Mochica o Muchic no poseían un poder centralizado, sino una administración descentralizada que estaban organizada en Cacicazgos como
Sipan, o el Cacicazgo de Cao que estaba gobernadoporunapoderosamujerllamada la Señora de Cao, cuyos vestigios suntuosos fueron hallados en la década
pasada acompañadas con joyas de oro y plata, conchas, vasijas con maíz y maníes,
aúnen laactualidadsenotanensus brazos los tatuajes reales.
Estos poderosos reinos se relacionaban confederativamente, para realizar trueques de productos, intercambio de presentes como la concha Spondylus, o para adorar a su máxima divinidad
Ai Apaec o el Dios Degollador, también conocido como el “Dios del todo”. Se advierten referencias históricas sobre el vasto y organizado comercio de los Mochicas en los territorios de Ecuador y Chile.
HORIZONTE INTERMEDIO TEMPRANO: CULTURA WARI
Pedro Cieza de León, narrador español, documenta por primera vez la existencia del primer ImperioAndino(1570), que existió en el Perú durante 550 AC hasta 1200 DC en los territorios actuales de las regiones Lima, Ayacucho, Lambayeque y Cajamarca. Era una organización militarista-sacerdotal que ejerció una administración con un poder autoritario en función de defender sus principales ciudades como cabezas regionales, en Vilcabamba, Espiritupampa, Conchapata, Roblesmoro, Chaquipampa, Viñaque, Honkopampa, Wirakochapampa, entre
otras.Existenvestigios delaobra Wari en canales de regadío, redes regionales de caminos, que luego los incas enlazaron al Qaphac Ñan o Red de caminos
Inca. En el año 2012 se encontró la cámara funeraria del Señor de Wari, el cual era un joven varón de aproximadamente 25 años el cual se encontraba lujosamente ataviado. En este contexto de carácter funerario,tambiénse hallaronlosdiferentes vestigios de la presencia de tres jóvenes mujeres con estupendas indumentarias y todas ellas bien ataviadas con más de mil piezas de oro y plata y que los investigadores deducen que eran las esposas del Señor de Wari.
La cultura Wari era politeísta, y su divinidad principal era el Señor de los Báculos que también fue el Apu de la Cultura Chavín. Entre los grandes hallazgos se registra una gran concepción urbanística y centralizada para construir grandes ciudades con muros de más de 7 metros de altura, además de dominar la orfebrería en cobre, bronce y oro, así como ofrendas artísticas consistentes en esculturas, huacos policromos con figuras humanas, y de animales.
HORIZONTE MEDIO: CULTURA TIAHUANACO
Paleoantropólogos, arqueólogos e historiadores revelan la existencia de esta cultura desde 250 AC hasta 1100 DC, en el Horizonte Medio. Constituía una sociedad clasista y teocrática constituida por sucesivas alianzas y colonizaciones en territorios adyacentes al gran lago Titicaca y a la Meseta del Collao. Durante la evolución de la sociedad Tiahuanaco durante 850 años los cronistas registran estadios Temprano, Clásico y de Decadencia. Poseían una administración centralizada en la ciudad de Khonko Huancane para impulsar la construcción de camellones agrícolas, una red de caminos, grandes ciudades con patios hundidos, en el contexto deunasociedad teocrática y clasista. Destacan los aportes en la arquitectura, metalurgia y la cerámica. Monolitos y el vestigio arquitectónico
dela Puerta delSolenlaciudad deCalasasaya en honor al Dios Wiracocha constituyen la
impronta histórica de esta sociedad que desplegó esfuerzos de reciprocidad y trueque con otras ciudades y civilizaciones existentes.
Tiahuanaco tuvo 49 gobernantes durante su existencia, que contribuyeron a su supervivencia, en un contexto cultural que también registra sacrificios humanos y sorprendentes ofrendas submarinas en el Lago sagrado llamado Titicaca.
HORIZONTE INTERMEDIO TARDÍO: CULTURA CHIMÚ
También conocida como Chimor, fue el reino costeño más próspero y poderoso de
América andina precolombina, existió desde 900 DC hasta 1400 DC, el cronista Fray Martín de Compañón afirma que alcanzó a dominar extensos territorios desde Tumbes hasta Lima. Su evolución comprende dos periodos, de crecimiento, 900 hasta 1300 DC y auge hasta 1470 DC, en que finalmente fueron derrotados y sometidos por los Incas. Los chimúes se destacaron en el plano urbanístico gracias a sus formidables construcciones. Muestra
de ello son Chan Chan, la fortaleza de Paramonga, entre otras. Así también se destacaron en metalurgia, en los que utilizaron una diversidad de técnicas y metales para su elaboración; y en textilería (tejidos de algodón, lana de llama, alpaca y vicuña).
El reino estuvo gobernado por el Ciquic también conocido como Chimú Cápac o Gran Chimú, quien era tratado comodios,fuelamáximaautoridadpolítica, militar y religiosa, residía en Chan rodeado de una numerosa corte y en lujoso palacio
con todos los servicios a su disposición. Se cree que el “Reino Chimú” tuvo diez gobernantes, pero solo se conocen los nombres de cuatro de ellos, Tacaynamo, Guacricur, Naucempinco y Minchancaman. Este último fue un gran conquistador, llegando al sur hasta las cercanías del triple valle de Chillón-Rímac-Lurín; sin embargo, acabó siendo arrollado por el expansionismo incaico y esta civilización cayó sojuzgado por las tropas incaicas del Auqui Túpac Yupanqui, alrededor del año de 1470 (Rostorowsky, 1995)
Desde el punto de vista político, el Reino Chimú puede ser definido como un Estado aristocrático clasista. Desde el punto de vista administrativo, contaba con una burocracia de administradores que tenía bajo su control todo el sistema productivo sostenido por los artesanos y los campesinos. El Estado se hizo fuertemente centralizado y se orientó hacia la expansión imperial. (Santillana, 2000), (Hampe, 1996). Existieron clases sociales regidas por un estado imperial que había conquistado al reino Sicán de Lambayeque. Justamente las leyendas de Naylamp en Sicán y Tacaynamo en Chimú transmitían fantásticamente las guerras iniciales por esas tierras. El pueblo pagaba tributo a los gobernantes (en productos o en trabajo). Los señoríos eran controlados por los grandes curacas, generalmente nobles, dueño de tierras y ganados. Los curacazgos estaban en manos de los curacas locales es decir en manos de los líderes de los valles y pueblos sometidos. Hasta la caída de Minchancaman la estructura administrativa de poder era omnímoda y profundamente clasista a continuación presentamos dicha estructura:
❖ Ciquic o emperador Gran Chimú
❖ Curacas, cortesanos de la nobleza Chimú, jefes regionales y con fuerte poder local
❖ Clase Alta y media, usufructuaban de territorios y gozaban de los favores del emperador y de los
curacas.
❖ Campesinos, dedicados a la producción agrícola, pesca, artesanía y comercio.
❖ Sirvientes, al servicio del emperador Chimú y los curacas
HORIZONTE TARDÍO: LOS INCAS
El Imperio Inca o incaico (en quechua: Tawantin suyu, lit. ‘las cuatro grandes regiones o divisiones’) fue el mayor imperio en la América precolombina.(D’Altroy, 1995). Al territorio se denominó Tawantinsuyo o Tahuantinsuyo y al período de su dominio se le conoce, además, como incanato. FlorecióenlaregióndelosAndesperuanos entre los siglos XIII y XVI, aproximadamente desde 1200 DC hasta 1532 DC, en diversas etapas de desarrollo como Incanato. Como consecuencia del apogeo de la civilización incaica, abarcó cerca de tres millones de kilómetros cuadrados conectados a traves del gran Qaphac Ñan o red de caminos incas, entre el océano Pacífico al oeste y la selva amazónica en el este, desde el Río Ancasmayo (Colombia) Aunque algunos investigadores sostienen que la expansión llego hasta el rio Pasto- al norte, hasta el
río Maule (Chile), al sur y Tucumán (Argentina), al sureste. (Teresa Vergara,2000). Los incas consideraban a
su rey, el Sapa Inca, como el "hijo del sol". Muchas formas locales de adoración persistieron en el imperio, la mayoría de ellas relacionadas con las sagradas Huacas locales, pero los líderes incas alentaron el culto al sol o Inti - su dios del sol- e impusieron su soberanía por encima de otros cultos como el de Pachamama, o el culto omnipresente a la tierra y sus dones. La economía inca ha sido descrita de manera contradictoria por los eruditos: como "feudal, esclavo, socialista”. Sin embargo, el incanato supera estos calificativos que lo encasillan y minimizan injustamente. El imperio Inca funcionó en gran parte sin dinero y sin mercados. En cambio, el intercambio de bienes y servicios se basó en la respectiva reciprocidad entre los diferentes individuos, grupos y gobernantes incas. La denominación “Impuestos” consistía en una obligación laboral de una persona para el Imperio. Los gobernantes incas (que teóricamente poseían todos los medios de producción) correspondieron a sus pobladoresalotorgaraccesoalatierraylos
bienes y proporcionar alimentos y bebidas en las celebraciones de sus súbditos.
❖
❖
❖
❖
(Pease, 1991). El imperio incaico estuvo subdividido en los siguientes cuatro suyos:
El Chinchaysuyo (Chinchay Suyu) al norte, valles costeños
El Collasuyo (Qulla Suyu) al sur, altiplanicie
El Antisuyo (Anti Suyu) al este, región selvática
El Contisuyo (Qunti Suyu) al oeste, región accidentada
La capital del imperio incaico fue Qusqu (Cuzco, hoy ciudad histórica en Perú) según Rostworowski (2010).
INTERPRETACIONES SOBRE EL SIGNIFICADO DE CUSCO
Teresa Vergara (2007) en la sección “Tahuantinsuyo: El Mundo de los Incas” del texto Historia del Perú, basándose en las investigaciones profundas del historiador Franklin Pease, sostiene que los cronistas destacaron asimismo el sentido simbólico del Cusco como centro y origen del mundo de los incas. Cusco era la ciudad reverenciada y se llega a indicar que era un símbolo de todo el Tahuantinsuyo. Hasta aquí, la aseveración del significado del Cusco como ombligo del mundo parece una generalización explicita. La reiteran los historiadores señalados más arriba. Sin embargo, esta interpretación del significado de Cusco la expresa por primera vez el cronista Garcilaso de la Vega, en la lengua particular de los incas.Pero estecronistamestizoestaba vinculado a una de las dinastías precursoras, que eran la Hanan Cusco y la Urin Cusco. Alto Cusco y Bajo Cusco. Aunque Juan de Betanzos (1551), otro cronista español afirmó que la forma del Cusco- no era la de un ombligo- (el
agregado es del suscrito), sino la de un Puma cuya cabeza es la fortaleza de Sacsahuaman, su cuerpo entre los ríos Tulumayo y Huayanay, y su cola en la confluencia de ambos, en un lugar llamado Pumaq Chupan. (Rostworowski, 2018). A contrapelo de estos significados, “ombligo del mundo” o “puma”, el cronista Sarmiento de Gamboa sostiene que cusco significa ocupar un espacio de manera mágica trayendo a colación una leyenda diferente a
la versión garcilasina de Manco Capac y Mama Ocllo emergiendo del Lago Titicaca
para después fundar el Tahuantinsuyo:
…Los ayllus errantes trataron de llegar al lugar señalado, pero hallando resistencia entre los naturales, se vieron obligados a retornar a Matagua. Mientras permanecían allí, Manco Capac ordenó a Ayar Auca ir a poblar el paraje indicado por la vara. Cumpliendo lo indicado por su hermano, Auca voló hacia dicho lugar, pero al pisar el suelo se convirtió en piedra. Según las creencias andinas, los guanca o piedras eran mojones indicadores de la toma de posesión de un espacio. De esta manera, bajo el aspecto lítico, Auca fue el primero en ocupar el sitio escogido, tan largamente deseado, y ordenó a Ayar Mango llamarse, de ahí en adelante Manco Capac… (Juan de Betanzos,1551).
ETIMOLOGÍA DEL SIGNIFICADO DE CUSCO
La forma original del topónimo tal fue encontrada en quechua cuzqueño de la época de la conquista del Imperio Inca, debe haber sido, como en el quechua cuzqueño actual, /qusqu/ ['qos.qɔ]. Se estima que el topónimo tuvo un origen aimaraico, de la frase qusqu wanka ('peñón de la lechuza') (Cerrón-Palomino, 2006), a partir de la leyenda de los hermanos Ayar, donde Ayar Auca se posa y ocupa el sitio del Cuzco
volando con sus propias alas para luego posarse suavemente sobre un peñón de la zona y pasa a convertirse en una marca de ocupación litificándose (Cerrón-Palomino, 2006):
¡Ve allá volando (porque dicen le habían nacido unas alas), y sentándote allí toma posesión en el mismo asiento donde parece aquel mojón, porque nosotros iremos luego a poblar y vivir". Ayar Auca, oídas las palabras de su hermano, levantósesobresusalasyfuealdicholugar que Manco Capac le mandaba, y sentándose allí se convirtió en piedra y quedó hecho mojón de posesión, que en la lenguaantiguadeestevallesellamacozco, de donde le quedó el nombre del Cuzco al tal sitio hasta hoy (Betanzos, 1551).
Este nombre fue perdiendo su etimología en el conocimiento popular, oscureciéndose, como el mismo Betanzos también cita:
…al cual pueblo [de hasta treinta casaspequeñaspajizasyruines]llamabanlos moradores de él, desde su antigüedad, Cozco, y lo que quiere decir este nombre Cozco no lo saben declarar, más que así se nombraba antiguamente
Una etimología totalmente diferente fue propuesta por el Inca Garcilaso de la Vega, (1985), quien afirma que:
…Pusieron por punto o centro [del Tahuantinsuyu] la ciudad del Cozco, que en la lenguaparticular delos Incasquiere decirombligodelatierra:llamáronlaconbuenasemejança ombligo, porque todo el Perú es largo y angosto como un cuerpo humano, y aquella ciudad está casi en medio... (Garcilaso de la Vega, 1609).
Esta versión se ha mitificado en el folclore de la región; sin embargo, toma las mismas ideas del mito del Ónfalos de Delfos, al igual que hiciera el dominico Diego Durán en Historia de las Indias de Nueva España e Islas de Tierra Firme, esta vez para el topónimo de México, para el citado autor, 'el ombligo y el corazón del mundo'. Los filólogos contemporáneos consideran errada la etimología ofrecida por el Inca y, si bien el significado original y la etimología del topónimo aún están en disputa, por lo general aceptan que estos probablemente no son de origen quechua, y consideran la hipótesis aimarista como la más aceptada. (Cerrón-Palomino, 2006)
ORGANIZACIÓN TERRITORIAL
Cada provincia (wamani), estaba dividida en sayas o partes en las cuales habitaba un número variable de ayllus. El número de sayas de cada provincia solía basarse en la dualidad, si bien es cierto que algunas provincias llegaron a tener tres sayas, como la de los Huancas. El gobierno imperial era de tipo monárquico teocrático (algunos investigadores consideran que el Inca aceptaba la diarquía) y la máxima autoridad era el Sapa Inca, aconsejado por el consejo imperial. El gobierno de cada suyo (región administrativa) estaba a cargo de un Suyuyuc Apu, que actuaba como la figura de un Virrey.
EL INCA: RECIPROCIDAD Y REDISTRIBUCIÓN
La reciprocidad es el intercambio de trabajo o bienes como la preciada concha Spondylus (que para el imaginario colectivo inca y preinca valía más que el oro); o el trabajo recíproco, tanto era la tradición de este concepto que, entre los incas, no era visto como un intercambio de favores sino como una responsabilidad con los miembros del ayllu, razón por la cual esto se practicaba dentro de un ayllu y salvo contadas excepciones entre ayllus vecinos. (Espinoza, 1987). Al ser el clan o ayllu la estructura administrativa, social y económica básica y por estar cimentado en profundos lazos familiares, el soberano formaba lazos con los curacas (jefes de ayllu), dándole en matrimonio a sus hijas o casándose con las hijas de los curacas, de cualquier forma, el Sapa Inca estaba emparentado con todo su imperio, con lo cual se convertía en una especie de Curaca Máximo. Señalamos esto último para entender la reciprocidad simétrica y la reciprocidad asimétrica.
La base que sustentaba la reciprocidad simétrica, o apoyo mutuo y recíproco entre parientes en el interior del ayllu, estaba dada por la posesión en común de la tierra, explotada comunitariamente para la producción especializada y en los pastos, y en forma familiar en las partes dedicadas al cultivo de subsistencia. La tierra del ayllu se dividía en un cierto número de sectores, teniendo en cuenta sus condiciones ecológicas y los ciclos rotativos de los cultivos, teniendo cada familia derecho a tener acceso a tierras en cada uno de los sectores, lo que determinaba un esfuerzo por controlar el máximo de pisos ecológicos. El parentesco representaba el sistema regulador de la organización de las relaciones de producción, distinguiendo entre parientes cercanos y lejanos. Entre los primeros la reciprocidad en las relaciones de producción y distribución era generalizada, mientras que entre los segundos era más específica porque las prestaciones que se intercambiaban eran contabilizadas para ser devueltas en la misma forma y la adecuada cantidad acordada. (Rowe, J. 1964) La reciprocidad asimétrica se daba de los miembros del ayllu con el Inca, a
cambio de la recaudación de excedentes, el Inca brindaba a sus súbditos seguridad externa y asistencias en caso de desgracias. Consistía en la distribucióndeexcedentesporpartedelEstadoincaico. En caso de sequía o plagas, por ejemplo, los funcionarios del imperio abastecían las regiones afectadas con los excedentes de regiones favorecidas, los productos se almacenaban en los llamados "Tambos" paradisponer de ellas encaso denecesidad. La redistribución suponía el reconocimiento, por parte de los campesinos, de los diferentes niveles de autoridad que existían en la sociedad. Los ayllus entregaban los tributos a los curacas, y los bienes tributados se acumulaban en depósitos reales que estaban en aldeas, caminos y ciudades.
Cuando algunos pueblos del Imperio no podían satisfacer sus necesidades básicas porque las regiones en las que vivían habían sido afectadas por malas cosechas u otras catástrofes,elEstadoincaicoredistribuíauna parte de los alimentos, materias primas y productos manufacturados almacenados. También utilizaba los bienes acumulados para costear los gastos de las constantes expediciones militares, y para premiar los servicios realizados por algunos funcionarios,generalmente nobles.Los incas no poseyeron escritura, pero suplieron esta carencia con el uso oficial y extendido en todo el imperio con los Kipu, el derivado del vocablo quechua khipu, que significa nudo, ligadura, atadura, qheswa. (Curatola y De la Puente, 2013) Mediante Simi Taqe o idioma inca, Qosqo Kuraq Wasi, fue un instrumento de almacenamiento de información consistente en cuerdas de lana o de algodón dediversos colores,provistos de nudos.Usadopor las civilizaciones andinas.(Saez- Rodríguez,2012).
Si bien se sabe que fue usado como un sistema de contabilidad y almacenamiento de relatos épicos de los Incas difuntos,ciertos autores hanpropuestoquepudiera haber sidousadotambiéncomo un sistema gráfico de escritura, hipótesis sostenida entre otros por el ingeniero William Burns Glynn (2002), dichos instrumentos estaban en posesión de especialistas quipucamayoc (khipu kamayuq), administradores del Imperio inca, quienes eran los únicos capacitados para descifrar estas enigmáticas herramientas y autorizados a enunciar su contenido. Se han hallado quipus (Luna, 2013), desde la Huaca de la Universidad de San Marcos, hasta el Cerro del Oro, correspondiendo estos a la cultura Wari. En la actualidad se conservan en museos peruanos y extranjeros alrededor de 750 quipus, lo que constituye una evidencia indiscutible para demostrar su existencia como un instrumento de administración de la sociedad inca.
RESUMEN
1. En el periodo Arcaico tardío, 5,000 a 3,500 AC, la sociedad de Caral registró una administración Teocrática, no militarista ni expansionista por la fuerza de las armas. Los vestigios hallados nos inducen a considerar que la sociedad caralina poseia una administración comunitaria y ampliamente pacífica.
2. En el Horizonte Temprano desde 1,500 hasta 500 AC, para construir sus templos y galerías subterráneas, la civilización Chavín se centralizó en su templo y capital Chavín de Huantar, en Ancash, Callejón de Conchucos, organizaron una impresionante fuerza laboral e impulsaron el trueque con pueblos de la costa y la Amazonía. Ejercieron un poder administrativo basado en una alianza sacerdotal-militarista de naturaleza omnímoda, autoritaria y clasista en la cultura, la redistribución e incluso en la organización de los territorios que también registra otros asentamientos Chavines.
3. Avanzando hacia el Horizonte Intermedio Temprano, la sociedad Mochica o Muchic, desde 100 AC hasta 800 DC, no poseía un poder centralizado, sino una administración descentralizada que estaba organizada en Cacicazgos como Sipan, o el Cacicazgo de Cao que estaba gobernado por una poderosa mujer llamada la Señora de Cao. Esta Confederación de poderosos reinos mochicas, se relacionaban estratégicamente para realizar trueques de productos, intercambio de
presentes como la concha Spondylus, o para adorar a su máxima divinidad Ai Apaec o el Dios Degollador, también conocido como el “Dios del todo”. Se advierten referencias históricas sobre el vasto y organizado comercio de los Mochicas en los territorios de Ecuador y Chile.
4. La Cultura Wari durante 550 AC hasta 1200 DC, fue una organización sacerdotal-militarista que ejerció una administración con un poder autoritario en función de defender sus principales ciudades como cabezas regionales, en Vilcabamba, Espiritupampa, Conchapata, Roblesmoro, Chaquipampa, Viñaque, Honkopampa, Wirakochapampa, entre otras. Entre los grandes hallazgos se registra una gran concepción urbanística y centralizada para construir grandes ciudades con muros de más de 7 metros de altura, además de dominar la orfebrería en cobre, bronce y oro, así comoofrendas artísticas consistentes enesculturas,huacos policromos configuras antropomorfas y zoomorfas.
5. En el Horizonte Medio surge la Cultura Tiahuanaco desde 250 AC hasta 1,100 DC. Constituía una sociedad clasista y teocrática constituida por sucesivas alianzas y colonizaciones en territorios adyacentes al gran lago o Apu Titicaca y a la Meseta del Collao Durante la evolución de la sociedad Tiahuanaco durante 850 años los cronistas registran estadios Temprano, Clásico y de Decadencia. Poseían una administración centralizada en la ciudad de Khonko Huancane para impulsar la construcción de camellones agrícolas, una red de caminos, grandes ciudades con patios hundidos, en el contexto de una sociedad teocrática y clasista.
6. En el Horizonte Intermedio Tardío, aparece el Reino de Chimú. También conocida como Chimor, fue la sociedad costeña más próspera y poderosa de América andina precolombina, existió desde 900 DC hasta 1400 DC, el cronista Fray Martín de Compañón afirma que alcanzó a dominar extensos territorios desde Tumbes hasta Lima. Su evolución comprende dos periodos, de crecimiento, 900 hasta 1300 DC y auge hasta 1470 DC, en que finalmente fueron derrotados y sometidos por los Incas. Su administración se caracteriza, desde el punto de vista políticoadministrativo, como un Estado aristocrático-clasista. Contaba con una burocracia de administradores que tenía bajo su control todo el sistema productivo sostenido por los artesanos y los campesinos. El Estado se hizo fuertemente centralizado y se orientó hacia la expansión imperial. (Santillana, 2000), (Hampe, 1996).
7. Los Incas, fueron el más grande imperio de la América Precolombina desde 1200 hasta 1532 DC, año en que cae el Inca Atahualpa en la localidad de Cajamarca a manos de los conquistadores españoles. En distintos periodos conocidos como Legendario e Histórico y como consecuencia del apogeo de la civilización incaica, el imperio abarcó cerca de tres millones de kilómetros cuadrados conectados a través del gran Qaphac Ñan o red de caminos Inca, entre el océano Pacífico al oeste y la selva amazónica en el este, desde el Río Ancasmayo (Colombia)-aunque algunos investigadores sostienen que la expansión llegó hasta el rio Pasto- al norte, hasta el río Maule (Chile) al sur y Tucumán (Argentina) al sureste.
8. Cada provincia (wamani) estaba dividida en sayas o partes en las cuales habitaba un número variable de ayllus. El número de sayas de cada provincia solía basarse en la dualidad, si bien es
cierto que algunas provincias llegaron a tener tres sayas, como la de los Huancas.
9. El gobierno imperial era de tipo monárquico teocrático (algunos investigadores consideran que el Inca aceptaba la diarquía) y la máxima autoridad era el Sapa Inca, aconsejado por el consejo imperial. El gobierno de cada suyo (región administrativa) estaba a cargo de un Suyuyuc Apu, que actuaba como un virrey.
10. El Ayllu era la célula social esencial para la organización administrativa y social del Incanato en los cuatro suyos o Tahuantinsuyo. Al ser el clan o ayllu la estructura administrativa, social y económica básica y por estar cimentado en profundos lazos familiares, el soberano formaba lazos con los curacas (jefes de ayllu), dándole en matrimonio a sus hijas o casándose con las hijas de los curacas, de cualquier forma, el Sapa Inca estaba emparentado con todo su imperio, con lo cual se convertía en una especie de Curaca Máximo.
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
o Betanzos, J.[(1551)(2010)]. Suma y Narración de los Incas. Lima, Perú. CEPREDIM,UNMSM.
o Cerrón, R. (2003). Lingüística quechua (2ª ed. edición). Cuzco: Centro de Estudios Regionales Andinos 'Bartolomé de las Casas'.
o Cusihuamán,Antonio (2001). Gramática Quechua Cuzco-Collao Cuzco:CentrodeEstudios Regionales Andinos 'Bartolomé de las Casas'. ISBN 9972-691-36-5.
o Cusihuamán, Antonio (2001). Diccionario Quechua Cuzco-Collao Cuzco: Centro de Estudios Regionales Andinos 'Bartolomé de las Casas'. ISBN 9972-691-37-3.
o DelaVega,Garcilaso.Inca(1985). ComentariosRealesdelosincas. Lima:BancodeCrédito del Perú.
o Del Busto Duthurburu, José Antonio (2006). Historia Cronológica del Perú. Edición de Petro Perú. Lima
o Espinoza Waldemar (1987). Los Incas. Economía Sociedad y Estado en la Era del Tahuantinsuyo. Amaru Editores. Lima.
o Franklin, Pease (1974). Los últimos incas del Cuzco Lima: Alianza Editorial.
o Franklin Pease (1991). Historia Los Incas Pontificia Universidad Católica del Perú PUCPFondo Editorial. Lima.
o Gasparini, Graziano & Margolies, Luise (1997). Arquitectura inka. Caracas: Centro de Investigaciones Históricas y Estéticas, Facultad de Arquitectura y Urbanismo, Universidad Central de Venezuela.
o Hampe,T.(1996). Cultura Barroca y Extirpación de Idolatrías. La Biblioteca de Francisco de Avila,1648. Lima: Centro Bartolomé De Las Casas.
o Itier, César; Torero, Alfredo (1995). Del siglo de oro al siglo de las luces: lenguaje y sociedad en los Andes del siglo XVIII. Cuzco: Centro de Estudios Regionales Andinos 'CBC'. ISBN 84-8387-020-7.
o Julca Guerrero, Félix y Julca Guerrero, Cervantes. Quechua riqueza léxica y expresiva.
Inadea Killa Editorial EIRL Huarás (2016) ISBN 978-612-47045 5-0
o Lara, Jesús (1967). La Cultura de los Inkas Editorial "Los Amigos del Libro". La PazCochabamba.
o Lumbreras, L. G. (1974). La arqueología como ciencia social. Cuadernos Culturales 3. México D.F. y Lima: Ediciones Librería Allende S.A.
o Roel Pineda, Virgilio Lima (2001).Cultura Peruana e historia de los Incas Universidad Alas peruanas. Fondo de Cultura Económica.
o Rostworowski, María. Enciclopedia Temática:Incas. ISBN 9972-752-00-3.
o Rostworowski, María (1995). Historia del Tahuantinsuyo Lima: Instituto de Estudios Peruanos, IEP Ediciones. ISBN 9972-51-029-8.
o Rostworowski, María (1997). Pachacutec y la leyenda de los Chancas Lima: Instituto de Estudios Peruanos, IEP Ediciones.
o Rostworowski, María. Historia de los incas Lima: Prolibro - Asociación Editorial Bruño.
o Rowe,John H.(1946). Inca Cultureat theTime of the Spanish Conquest Handbook ofSouth American Indians. Washington, Bureau of South American Ethnology. Bulletin 143, vol.2.
o Tello, Julio C.(1960). Chavín, cultura matriz de la civilización andina (conrevisión de Toribio MejíaXesspe),primeraparte,volumenII.Lima(Perú):PublicaciónAntropológicadelArchivo Julio C. Tello de la UNMSM.
o Torero, Alfredo (1974). El quechua y la historia social andina Lima: Universidad Ricardo Palma, Dirección Universitaria de Investigación. ISBN 9786034502109.
o Torero, Alfredo (1983). «La familia lingüística quechua». América Latina en sus lenguas indígenas. Caracas: Monte Ávila. ISBN 9233019268.
o Torero, Alfredo (diciembre de 1984). «El comercio lejano y la difusión del quechua. El caso del Ecuador». Centro de Estudios Regionales Andinos "Bartolomé de Las Casas" (Cuzco) (4): 367-402. Archivado desde el original el 19 de octubre de 2007.
o Torero, Alfredo. Cuestiones de lingüística e historia andinas Compilación Tomo I. Editor Filomeno Zubieta. Gráfica Imagen Huacho Perú (2011) ISBN 978-612-00-0650-4.
o Vergara, T. (2007). Historia del Perú Lexus. Barcelona, España.
o Villanueva Sotomayor, Julio R. (2001). El Perú en los tiempos modernos. Lima, Perú: Empresa Periodística Nacional S.A.C.
o Yu, Zubritski(1979). Los Incas- Quechuas, traducción delruso por Vidal Villanueva, Editorial Progreso Moscú.
EL MARKETING SOCIAL Y SU INFLUENCIA EN EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR.
Dr. Jorge Luis Escalante Flores
Post Dr. por la Universidad Nacional de Córdoba Argentina. Doctor en Administración por la Universidad Nacional Federico Villarreal. Magíster en Administración y especialista en marketing por la Universidad del Pacífico. Licenciado en Administración por la Universidade Federal do Rio Grande do Sul Brasil. Es Doctor Honoris Causa, posee estudios en marketing en la Asociación de Ventas de Porto Alegre, diplomado en proyectos de inversión y docencia universitaria. Especialista en Administración y Marketing. En la Universidad Ricardo Palma, se desempeña como profesor asociado y director de la Escuela Profesional de Administración y Gerencia. Además, ha estado involucrado en proyectos relacionados con la educación y la gestión empresarial
RESUMEN
El documento de Jorge Luis Escalante Flores analiza el impacto del marketing social en el comportamiento del consumidor, destacando su utilidad para abordar problemáticas sociales a través de estrategias orientadas a cambiar conductas para fomentar el bienestar social. Se enfatiza que el marketing social no busca necesariamente generar ganancias económicas directas, sino que su implementación mejora la imagen de las organizaciones, creando vínculos emocionales y permitiendo ventajas competitivas en el mercado. Asimismo, se subraya la importancia de adoptar una visión sistémica en el marketing social, ya que este tipo de estrategias producentes puede generar un impacto positivo tanto en las empresas como en la sociedad.
EL MARKETING SOCIAL
El marketing social se ha convertido en una herramienta poderosa para abordar diversas problemáticas sociales, como la educación, la salud pública, la igualdad de género, el medio ambiente, entre otros. El marketing social se orienta en la aplicación de técnicas de marketing para modificar el comportamiento de las personas en relación con un problema social determinado
Con relación a Pérez (2004) el marketing social persiguedosfinalidadesprincipales:enprimerlugar, de ser posible, busca el bienestar en la sociedad y del mercado meta; en segundo lugar, persigue el bienestar para el agente de cambio u ONG´s para poder lograr los objetivos económicos y sociales desde las áreas administrativas, financieras y recursos humanos.
EL MARKETING SOCIAL Y VALOR DE LA IMAGEN
De acuerdo con Stanton, Etzel y Walker (2007), orero (2010), Kotler y Keller (2012), Kotler y Armstrong (2012), el marketing social abarca un grupo de actividades estratégicas que tienen como finalidad generar valor para ofrecer bienestar en los consumidores y clientes actuales, además de intentar alterar y promover el modo de actuar de las personas avalando el bienestar de la sociedad a corto, mediano y largo plazo. Con respecto a ello, Fernández et al. (2017), consideran que el marketing social busca incidir en la conducta y cambiar la forma de actuar de los consumidores, clientes y personas de una sociedad por un comportamiento que la comunidad acepte como adecuado para su bienestar.
El marketing social no se refiere a la comercialización de productos, servicios o el desarrollo de actividades que generen utilidades económicas para la empresa; sin embargo, la
aplicación de estrategias de marketing social tiene un impacto favorable en la imagen y reputación de la organización con a la sociedad, efecto que puede incidir de manera positiva en la conducta de compra de los consumidores o clientes (Cueva et al., 2021).
EL MARKETING SOCIAL Y MEDIOAMBIENTE
Por otra parte, es importante enfatizar que el consumidor constantemente cambia su comportamiento y conductas en función de conocimientos adquiridos, experiencias, recomendaciones, así como de las condiciones del entorno en que se desarrolla, es por ello, que por ejemplo varias empresas realizan campañas de marketing social, al promocionar el uso de bolsas reutilizables, lareducción deresiduos plásticos,y el apoyo a iniciativas ambientales. Estas campañas suelen destacar los beneficios ambientales de usar productos ecológicos, como la reducción de la contaminación y la conservación de recursos.
Así, el marketing social es una herramienta fundamental que permite a las organizaciones satisfacer las necesidades de los clientes de la mejor manera posible pues involucran elementos emocionales que van más allá de los productos o servicios que una organización ofrece.
EL MARKETING SOCIAL Y VENTAJAS COMPETITIVAS
El planeamiento y la comunicación de las acciones de marketing influyen en la construcción de las percepciones de las personas que reciben los mensajes, por lo que las acciones de marketing social generan ventajas competitivas para las empresas, debido a que constituye la credibilidad de la marca de las organizaciones, Del mismo modo, establece una diferenciación entre sus competidores e impulsa al comportamiento del consumidor a ser partícipe del proceso de compra de productos o servicios de la empresa, lo que a su vez, estas ventajas competitivas mejoran la imagen organizacional. De esta manera, los programas relacionados al
marketingsocialinfluyenen las actitudes y elcomportamientodelos clientes,por loquealaplicar estos se crean vínculos emocionales, los cuales permiten generar ventajas competitivas dentro del mercado. las acciones quese realizan entorno al marketing socialse debenconsiderar como una inversión o decisión estratégica, ya que estas pueden contribuir y afectar positivamente a la imagen corporativa de las empresas.
Es así, como es relevante conocer las actitudes con relación al marketing social, debido a que este término involucra aspectos más humanos, ya que motiva a modificaciones de comportamientos en favor de cada persona o sociedad. Esto se
CONCLUSIONES
fundamenta a partir de los tres principios que persigue el marketing social: el primero es el filantrópico, ya que se pretende cambiar el pensamiento de las personas en torno a aspectos sociales;luegoes el procesual, en el que se propone la planeación, desarrollo y evaluación de las estrategias; finalmente, es el práctico, ya que se utilizan herramientas para lograr el primer principio referente al cambio de la idea social.
Este artículo de opinión pretende determinar los efectos del marketing social en el comportamiento del consumidor. En este sentido, las organizaciones deben tener una visión sistémica o integradora, para lo cual hay que dar mayor importancia a las interacciones con el entorno y generar cambios en el comportamiento de las personas. El marketing social no es una estrategia para aplicar solo para empresas de carácter social, sino que son técnicas que tienen un doble efecto positivo en todo tipo de negocios: por un lado, ayudan a construir la imagen de marca y su diferenciación con respecto a la competencia, mientras que, por otro lado, ayudan a fomentar un mundo mejor.
REFERENCIAS BIBLOGRÁFICAS
o Cueva-Estrada, J., Sumba-Nacipucha, N., & Villacrés-Beltrán, F. (2020). El marketing de influencias y su efecto en la conducta de compra del consumidor millennial. Suma de negocios, 11(25), 99-107.
o Fernández, A., Pérez, C., Méndez, V., Fernández, C., Méndez, A., y Calero, S. (2017).
Marketing social y su influencia en la solución de problemas de salud. Revista Cubana de
Investigaciones Biomédicas, 36(3), 1-11.
o Forero, J. A. (2010). El marketing social como estrategia para la promoción de la salud. La sociología en sus escenarios, (20).
o Kotler, P., y Armstrong, G. (2012). Fundamentos de Marketing. 11ma. ed. Naucalpan de Juárez. Pearson Educación de México.
o Kotler, P., y Keller, K. (2012). Dirección de Marketing. 14 ed. Pearson Educación de México.
o Pérez, R. (2004). Marketing social: Teoría y práctica. Pearson Educación.
o Stanton, W., Etzel, M., Walker, B. (2007). Fundamentos de Marketing 14 ed. McGraw-Hill.
La Técnica de la Secuencia Estratégica (TSE):
Un Modelo Sistémico para la Conversión de Prospectos en Clientes Habituales
Dr. Alberto Ricardo Guzmán Wilcox
Licenciatura, maestría y doctorado en Administración de Empresa. Licenciatura en educación. Especialización en marketing y ventas. Experiencia como vendedor. Jefe de división élitecomercialy gerentegeneral en empresas públicas y privadas. Servicios comerciales, asesoramiento en el sector empresarial Profesor, en pregrado y postgrado en cursos comerciales y organizacionales. Ex Director de la Escuela Profesional de Marketing Global y Administración Comercial en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Ricardo
RESUMEN
En el competitivo entorno empresarial actual, el dominio de técnicas de interacción comercial eficaces resulta determinante para la sostenibilidad de las organizaciones. Con la Técnica de la Secuencia Estratégica (TSE), proponemos un modelo estructurado y relacional que optimiza el proceso de conversión de prospectos en clientes frecuentes. En esteartículo, analizamos los siete momentos clavede la TSE, relacionándolos con marcos conceptuales del Marketing Relacional, la Psicología del Consumidor y la Venta Consultiva, evaluando su potencial como herramienta estratégica de fidelización a largo plazo.
Palma
LA NECESIDAD DE SISTEMATIZAR LA RELACIÓN COMERCIAL
Durante décadas, la venta ha transitado de una lógica centrada en el producto hacia una centrada en el cliente (Kotler & Keller, 2016). Las técnicas tradicionales, muchas veces orientadas a resultados de corto plazo, no siempre han favorecido relaciones sostenibles. En este contexto, la TSE se presentacomounametodologíaalternativade valor estratégico, cuyo objetivo no es simplemente cerrar una venta, sino construir
vínculos sólidos que potencien la recompra, la lealtad y la recomendación activa.
FUNDAMENTOS TEÓRICOS: MARKETING RELACIONAL Y NEUROVENTAS
LaTSEseapoyaenprincipiosclavedel MarketingRelacional(Berry,1983;Grönroos,1994), la teoría de la confianza (Morgan & Hunt, 1994) y los desarrollos más recientes en Neuroventas (Morin, 2011; SalesBrain, 2015). La técnica reconoce la importancia de las emociones, la empatía, la reciprocidad y la percepción de valor como factores centrales en el proceso de toma de decisión del consumidor (Kahneman, 2012; Ariely, 2008).
Según Leonard L. Berry (1983) se sostiene que él principal aporte al marketing está en el hecho que:
“introducedtheconceptofrelationship marketing, emphasizing that firms should focus on building long-term relationships with customersratherthanjustfocusingondiscrete transactions. Key ideas from Berry (1983): Relationship marketing is about attracting, maintaining, and enhancing customer relationship. Service firms gain more by retaining customers than by only acquiring new ones”
Ttraducido al español se indica que Berry:
“Introdujo el concepto de marketing relacional, haciendo hincapié en que las empresas deben centrarse en la construcción de relaciones a largo plazo con los clientes en lugar de centrarse sólo en transacciones discretas. Las ideas clave de Berry (1983) eran: El marketing relacional consiste en atraer, mantener y mejorar la relación con el cliente. Las empresas de servicios ganan más reteniendo clientes que adquiriendo solo nuevos clientes”.
Por otro lado, Christian Grönroos:
“Contributed important concepts on service quality and the service marketing mix. One of his well-known models is the Perceived Service Quality Model (1984), where he discusses how customers perceive services and how expectations affect their evaluation. Key ideas from Grönroos: The notion that service is a process, not just a product. Introduction of three dimensions of service quality: technical quality, functional quality, and image. Stressed the importance of customer experience and relationship building”
Lo que traducido indica que Christian Grönroos:
“Aportó conceptos importantes sobre la calidad del servicio y el mix de marketing de servicios. Uno de sus modelos más conocidos es el Modelo de Calidad de Servicio Percibido (1984), dondeanalizacómolosclientespercibenlosserviciosycómolasexpectativasafectansuevaluación.
Las ideas clave de Grönroos son: La noción de que el servicio es un proceso, no solo un producto. Introducción de tres dimensiones de la calidad del servicio: calidad técnica, calidad funcional e imagen. Hizo hincapiéenla importanciadelaexperienciadelclientey laconstrucción derelaciones”
Entre los diferentes aportes más importantes que Podemos presentar a traves del análisis de la teoría de Morgan y Hunt esta el echo que esta propone que:
"Success in marketing relationships (e.g., between a company and its customers, or between business partners) depends primarily on two key variables: Trust and Commitment: Trust is the perception that the other party is trustworthy and has integrity. Commitment is the desire to maintain a valuable long-term relationship. That is, investing effort and resources in relationships. MorganandHuntarguethathighlevelsoftrust and commitment favor behaviors such as cooperation, information sharing, constructive conflict resolution, and customer/relationship retention."
Traducido el parrafo anterior se sostiene que:
“El éxito en las relaciones de marketing (por ejemplo, entre una empresa y sus clientes, o entre socios comerciales) depende principalmente de dos variables clave: La confianza (Trust) y el compromiso (Commitment): La confianza viene a ser La percepción de que la otra parte es confiable y tiene integridad. El compromiso es el deseo de mantener una relación valiosa a largo plazo. Es decir, invertir esfuerzo y recursos en la relación. Morgan y Hunt argumentan que altos niveles de confianza y compromiso favorecen comportamientos como: la cooperación, compartir información, resolución constructiva de conflictos y retención de clientes/relaciones”.
Según Daniel Kahneman (2012), Premio Nobel de Economía, en su Libro Thinking, Fast and Slow (2012), plantea que:
“The human mind operates with two systems of thought: System 1: Which is fast, automatic and intuitive. Make decisions immediately, without much conscious effort. It is emotional and susceptible to biases and mental shortcuts (heuristics). System 2: it is slow, deliberate, logical. It requires attention and effort. Analyze, compare, and calculate before deciding” .
Lo que traducido al español significa que: “La mente humana opera con dos sistemas de pensamiento: Sistema 1: Que es rápido, automático e intuitivo. Toma decisiones de manera inmediata, sin mucho esfuerzo consciente. Es emocional y susceptible a sesgos y atajos mentales (heurísticas). El sistema 2: es lento, deliberado, lógico. Requiere atención y esfuerzo.
Analiza, compara y calcula antes de decidir”
Dan Ariely (2008), en su obra
Predictably Irrational (2008) nos brinda como el principal aporte que: “The irrationality is predictable: we are not as logical as we think; we follow erroneous but repeatable patterns. People make errors of judgment consistently, not out of simple ignorance, but because our brains have shortcuts that lead us to error”
Traducido lo anterior temenos lo siguiente: “La irracionalidad es predecible no somos tan lógicos como creemos; seguimos patrones erróneos pero repetibles. Las personascometenerrores dejuiciodemanera consistente, no por simple ignorancia, sino porque nuestro cerebro tiene atajos que nos inducen al error”.
LOS SIETE MOMENTOS DE LA TSE: ANÁLISIS TÉCNICO
1. Bienvenida: el arte de la conexión inicial
La apertura de la interacción debe establecer una atmósfera de confianza y cordialidad. Según Cialdini (2001), los primeros segundos de contacto son críticos para la generación de simpatía y autoridad. En la TSE, la bienvenida cumple una función psicológica clave: bajar la ansiedad del consumidor y predisponerlo positivamente.
2. Detección de la necesidad: diagnóstico profundo y empático Aquí se activa la escucha activa (Rogers & Farson, 1957), indispensable para comprender expectativas, motivaciones y problemas del prospecto. Este momento se alinea con la lógica de la venta consultiva (Rackham, 1988), donde el vendedor actúa como asesor y no como mero oferente.
3. Propuesta de valor: síntesis estratégica de diferenciación
Una propuesta sólida debe comunicar qué se ofrece, cómo se entrega y por qué es superior (Treacy & Wiersema, 1995). La TSE introduce un enfoque semiótico notable: identificar una palabra clave, dos características diferenciadoras y tres beneficios concretos. Este mecanismo, cercano al storytelling y a la economía de la atención (Davenport & Beck, 2001), aumenta la recordación y el impacto de la propuesta.
4. Reforzamiento de ventajas: evidencia y validación
Este momento fortalece la percepción de valor mediante la presentación de resultados tangibles, testimonios, casos de éxito y comparaciones. En términos de teoría del valor percibido (Zeithaml, 1988), se trata de ampliar la brecha positiva entre beneficios esperados y costos percibidos.
5. Reiteración de confianza: minimización del riesgo
La confianza es un activo relacional central (Morgan & Hunt, 1994). A través de garantías explícitas, cumplimiento de expectativas previas y demostraciones de compromiso, la TSE busca reducir la percepción de riesgo, un factor determinante en decisiones de compra complejas (Bauer, 1960).
6. Cierre: respeto, sincronía y persuasión ética
Contrario a enfoques agresivos de cierre, la TSE sugiere un cierre calmo, respetuoso y paciente.La Neurocienciademuestra quelapresiónexcesivaactivamecanismos dedefensa (Goleman, 1995). Un cierre empático, en cambio, facilita la reciprocidad y la validación final de la propuesta.
7. Posventa: fidelización, seguimiento y co-creación de valor
La posventa es un componente activo de la experiencia del cliente. Se deben crear, implementar, medir y ajustar, programas de seguimiento orientados a reforzar la satisfacción del cliente y conocerlo cada vez más. Esto se vincula con el enfoque de Customer Lifetime Value (CLV) y las estrategias de retención (Reichheld & Sasser, 1990), fundamentales para la sostenibilidad comercial.
IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS Y OPERATIVAS
Aplicar la TSE no implica solo capacitar en técnicas conversacionales, sino alinear a toda la organización con una lógica de servicio integral. Esto requiere coherencia en los procesos internos, políticas centradas en el cliente y una cultura organizacional basada en la confianza y la mejora continua (Senge, 1990).
La técnica resulta especialmente eficaz en contextos de alta competencia, donde la diferenciación por producto es insuficiente, y la construcción de relaciones se convierte en la ventaja competitiva principal (Barney, 1991).
CONCLUSIÓN: MÁS ALLÁ DE LA VENTA, HACIA UNA CULTURA DE RELACIONES SOSTENIBLES
La Técnica de la Secuencia Estratégica es mucho más que un modelo de ventas: es una filosofía de relación comercial que conjuga empatía, inteligencia emocional, claridad estratégica y foco en el largo plazo. Su implementación rigurosa permite a las empresas no solo vender más, sino construir vínculos rentables y sostenibles, convirtiendo a cada prospecto en un socio de valor.
REFERENCIAS
o Ariely, D. (2008). Predictably Irrational. HarperCollins.
o Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.
o Bauer, R. A. (1960). Consumer behavior as risk-taking. In R. S. Hancock (Ed.), Dynamic Marketing for a Changing World
o Berry, L. L. (1983). Relationship marketing. In L. Berry, G. Shostack, & G. Upah (Eds.), Emerging Perspectives on Services Marketing.
o Cialdini, R. (2001). Influence: Science and Practice. Allyn & Bacon.
o Davenport, T. H., & Beck, J. C. (2001). The Attention Economy. Harvard Business School Press.
o Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence. Bantam Books.
o Grönroos, C. (1994). From marketing mix to relationship marketing: Towards a paradigm shift in marketing. Management Decision, 32(2), 4–20.
o Kahneman, D. (2012). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
o Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Marketing Management (15th ed.). Pearson.
o Morgan, R. M., & Hunt, S. D. (1994). The commitment-trust theory of relationship marketing. Journal of Marketing, 58(3), 20–38.
o Morin, C. (2011). Neuromarketing: The new science of consumer behavior. Society, 48(2), 131–135.
o Rackham, N. (1988). SPIN Selling. McGraw-Hill.
o Reichheld, F. F., & Sasser, W. E. (1990). Zero defections: Quality comes to services. Harvard Business Review, 68(5), 105–111.
o Rogers, C. R., & Farson, R. E. (1957). Active Listening. University of Chicago.
o SalesBrain. (2015). Neuromarketing: Understanding the Buy Button Inside Your Customer’s Brain
o Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization Doubleday.
o Treacy, M., & Wiersema, F. (1995). The Discipline of Market Leaders. Addison-Wesley.
o Zeithaml, V. A. (1988). Consumer perceptions of price, quality, and value. Journal of Marketing, 52(3), 2–22.
INTELIGENCIA ARTIFICIAL PARA LOS NEGOCIOS
Dr. José Whilem Gálvez Castillo
Doctor enAdministracióny Coordinador General del Programade Estudios Profesionales por Experiencia
Laboral - EPEL – URP Experiencia Laboral en los sectores de la Industria de Alimentos, Comercio y Distribución, Agroindustria de Exportación, Laboratorios
Farmacéuticos y Cosmética, Editoriales, Banca, Seguros, Gobiernos Locales, Gobiernos Regionales, Manejo de Crisis y Conflictos, Medios de Comunicación y Universidades. En las especialidades de:
Planeamiento estratégico, Elaboración de presupuestos institucionales, Gestión en Planes de Negocios - Análisis - Dirección, Desarrollo Empresarial - Negociación Estratégica, Marketing, Ventas, Comunicación e Imagen Institucional, Solución y Negociación de Conflictos, Potencial Humano, Organización y Métodos, Seguridad, Créditos y Cobranzas, Logística, Contabilidad y Tesorería, y Contratos y Arrendamientos. Además, cumpliendo labores como Catedrático y conferencista a nivel nacional e internacional. Co-creador de la corriente de Marketing Nutricional en el país; desde 1994.
RESUMEN
La Inteligencia
Artificial (IA) apareció en la década de los años cincuenta con Alan Turing, recuerdan…, donde a través de la publicación del artículo “Computing Machinery and Intelligence”, preguntaba que si las máquinas podían pensar, a raíz de ello nace el Test de Turing; posteriormente en el año 1956 se registra el término “Inteligencia Artificial” en la conferencia de Dartmouth College (EE. UU.), organizada por John McCarthy, Marvin Minsky y otros, es en este evento donde se da la partida de nacimiento oficial de la IA como campo científico.
MARCO TEÓRICO
La Inteligencia Artificial (IA) puede ser aplicada en un sinfín de aspectos de la vida humana, pero en este artículo veremos su aplicación a los negocios, el cual, es uno de los campos más prometedores y transformadores, donde el objetivo de su uso es mejorar procesos, tomar mejores decisiones y aumentar la eficiencia de la empresa mediante algoritmos, modelos predictivos y la automatización. En otras
palabras, utilizando tecnologías inteligentes (como machine learning, el procesamiento de lenguaje natural (PLN) y visión por computadora) para resolver diversos problemas empresariales, en las diferentes áreas funcionales de la misma, analizando grandes cantidades de datos; proyectando comportamientos de clientes o del mercado; automatizando tareas repetitivas y mejorando la experiencia del cliente.
La Inteligencia Artificial (IA) es el campo de estudio que se centra en la creación de sistemas informáticos que pueden llevar a cabo tareas que, normalmente, requieren inteligencia humana. Esto incluye habilidades como el aprendizaje,elrazonamiento,lapercepción,lacomprensióndellenguajeylatoma de decisiones. Según Russell y Norvig (2016), la IA abarca numerosas técnicas y enfoques, incluidos el aprendizaje automático, el razonamiento automático, y la planificación, entre otros.
PROBLEMAS QUE PUEDES RESOLVER CON LA IA
Losproblemasquesepueden resolvercon laIA,en:
FINANZAS
La Inteligencia Artificial aplicada a la gestión financiera de las organizaciones es un instrumento fundamental quebien utilizada le puede permitir aumentar la precisión, reducir riesgos, automatizar tareas repetitivas y tomar decisiones más informadas. Es una de las áreas donde la IA ofrece retornos rápidos y medibles, tanto en empresas grandes como pequeñas; a
continuación, presentamos algunos problemas financieros y sus soluciones factibles con laIA:
PROBLEMA FINANCIERO
Predicciones inexactas de ingresos/gastos
Demora en análisis de datos financieros
Errores en facturación o cuentas por pagar/cobrar
Fuga de dinero o fraude
Mala gestión del flujo de caja
Evaluación manual de riesgo crediticio
Análisis Predictivo
Inversiones y gestión de carteras
LOGÍSTICA
SOLUCIÓN CON IA
• Modelos de predicción financiera (series temporales, ML-aprendizaje automático).
• Automatización de reportes y análisis con IA.
• IA+ OCR (reconocimiento óptico de caracteres) para extraer datos y validar facturas automáticamente
• Detección automática de anomalías o transacciones sospechosas
• Modelos predictivos para anticipar déficits o excesos
• Modelos de scoring con IA más precisos que métodos tradicionales
• ayuda a las empresas a prever tendencias de mercado y demandas. Esto puede utilizarse para desarrollar estrategias de inversión más efectivas (Chui et al., 2018).
• Las plataformas de robo-advisors utilizan algoritmos de IA para evalúanelperfilderiesgodelcliente (J.P. Morgan, 2020).
La Inteligencia Artificial (IA) está transformando el sector de la logística al optimizar la cadena de suministro, mejorar la gestión de inventarios y aumentar la eficiencia en la distribución. Aquí se presentan las principales aplicaciones, beneficios y desafíos de la IA en la logística, junto con referencias bibliográficas que puedes consultar. La logística es uno de los sectores donde la Inteligencia Artificial tiene un impacto directo y medible en costos, tiempos y eficiencia operativa. Antes de ir a la solución con IA, es importante definir qué tipo de problemas logísticos están enfrentando las organizaciones; a continuación se tiene, en la
siguiente tabla, algunos de los problemas logísticos que enfrentan las organizaciones y ejemplosdelassolucionesalternativasquepuedebrindar laInteligenciaArtificial:
TIPO DE PROBLEMA
Optimización de rutas
Predicción de demanda
DESCRIPCIÓN EJEMPLO DE SOLUCIÓN CON LA IA
Elegir el mejor camino en tiempo y costo para entregas
Saber cuántos productos enviar o producir
Gestión de inventario
Mantenimiento predictivo
Asignación de recursos
Demoras en el proceso de gestión de almacenes
Evitar sobrestock o desabastecimiento
Prever fallas en camiones o máquinas
Asignar vehículos, empleados o centros logísticos de forma óptima
Automatización de almacenes
• IA predictiva + algoritmos de optimización (como Dijkstra o A*)
• Modelos de predicción de series temporales (ARIMAmodelo estadístico
• Machine learning sobre datos históricos de mantenimiento
• IA + programación lineal o heurísticas evolutivas
• Automatiza procesos logísticos como la clasificación y el almacenamiento. Robots y sistemas de gestión de almacenes para trabajar de manera más eficiente, reduciendo los tiempos de procesamiento (Wang et al., 2022).
PRODUCCIÓN
LaInteligenciaArtificial(IA)está transformando también el sector de la producción y la manufactura a través de la automatización, la optimización de procesos y la mejora de la calidad. En este punto se podrá realizar la exploración de cómo la IA está siendo utilizada en la producción, sus aplicaciones y beneficios, así como algunas referencias bibliográficas para profundizar en el tema. También conocida como IA en manufactura inteligente o "Industria 4.0" la IA permite mejorar la eficiencia, calidad, tiempos de producción y reducir costos al tomar decisiones más inteligentes y automatizadas, en la
siguiente tabla se tiene algunos problemas de producción que enfrenta una organización manufactureraylasposiblessolucionesquelepuedebrindarlaInteligenciaartificial:
PROBLEMA DE PRODUCCIÓN
Paradas no planificadas
Baja productividad
Gestión ineficiente de inventarios
Desperdicio de materiales
Tiempos de producción variables
Personalización masiva
Diseño generativo
MARKETING
CÓMO AYUDA LA IA
• Mantenimiento predictivo: la IA analiza sensores para prever fallas antes de que ocurran.
• Análisis de eficiencia operativa y detección de cuellos de botella mediante visión por computadora o análisis de datos
• Predicción de demanda + automatización del reabastecimiento
• Optimización de procesos con algoritmos de control y análisis de calidad automatizado
• IAayudaamejorarlaplanificaciónyprogramacióndela producción (APS - Advanced Planning & Scheduling).
• Las empresas pueden producir productos personalizados a gran escala, adaptándose a las preferencias de los consumidores individuales sin perder la eficiencia de producción (Kumar & Singh, 2020)
• Crea nuevas soluciones de diseño que consideran múltiples variables y restricciones, permitiendo a los ingenieros explorar una gama más amplia de posibles diseños (Tukker et al., 2020).
La Inteligencia Artificial (IA) aplicada al marketing es una de las herramientasmáspoderosasparahacer campañas más inteligentes, personalizadasyeficientes,conmejores resultados en ventas, fidelización y retencióndeclientes:paraun:
La Inteligencia Artificial (IA) ahora es una herramienta tecnológica valiosa en el ámbito de los recursos humanos (RRHH) al mejorar la eficiencia en los procesos de contratación, formación y gestión del talento. A continuación, exploraremos las principalesaplicacionesdelaIAenrecursos humanos, sus beneficios y desafíos, así comoreferenciasbibliográficasparaampliar tus conocimientos sobre el tema. En el área deTalentoHumano(TH)laIApuedeayudaramejorarlaselección,retención,productividad y desarrollo del personal. Es una de las áreas donde la IA puede automatizar tareas tediosas, reducir sesgos y tomar decisiones basadas en datos; para ello en la tabla
siguiente mostraremos algunos problemas que se presentan en la gestión de los recursos
• IA selecciona CVs automáticamente y prioriza candidatosmásaptos.
• Chatbots para responder preguntas frecuentes de empleadosocandidatos.
• Algoritmos entrenados para detectaryreducirdiscriminación
• Modelos predictivos que identifican quién está en riesgo deirse
• Análisis inteligente del desempeñoyclimalaboral
• IA recomienda formaciones personalizadas según perfil y desempeño.
BENEFICIOS AL AUTOMATIZAR CON LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL (IA)
Estos son los grandes beneficios que se da por la automatización en la empresa, ya que elimina tareas repetitivas, ahorra tiempo y reduce errores humanos. Tales como en:
Procesos administrativos y operativos
• Procesamiento de facturas y documentos (con OCR e IA).
• Gestión de correos electrónicos (clasificación, respuestas automáticas).
• Agendamiento de reuniones y tareas.
• Automatización de reportes financieros o de gestión.
El área de Talento Humano
• Filtro automático de CVs.
• Entrevistas preliminares con chatbots.
• Respuestas automáticas a preguntas frecuentes del personal.
El área de Atención al Cliente
• Chatbots para soporte 24/7.
• Asistentes virtuales en WhatsApp o sitios web.
• Clasificación automática de tickets de soporte.
El área de Ventas y Marketing
• Envío automático de emails personalizados.
• Seguimiento de clientes potenciales (lead nurturing).
• Segmentación dinámica de audiencias.
El área de Operaciones y Producción
• Control automático de maquinaria.
• Gestión inteligente de inventarios.
• Asignación de recursos y programación de producción. PROCESOS EN LA EMPRESA QUE SE BENEFICIAN CON LA PREDICCIÓN
CON LA IA
La predicción permite tomar decisiones anticipadas y basadas en datos, reduciendo riesgos e impulsando resultados. Los procesos que se benefician con la aplicación de la IA en la predicción son en el área de:
Ventas
• Predicción de demanda por producto o zona.
• Lead scoring: identificar qué clientes van a comprar.
• Forecast de ventas futuras.
Talento humano
• Predicción de rotación de empleados.
• Evaluación de desempeño futura.
• Análisis de clima laboral.
Logística y Cadena de Suministro
• Predicción de niveles de inventario necesarios.
• Estimación de tiempos de entrega o llegada.
• Anticipación de interrupciones (clima, proveedores, etc.).
Finanzas
• Predicción de flujo de caja.
• Detección de fraudes en tiempo real.
• Evaluación crediticia automática.
Marketing
• Predicción de abandono de clientes (churn).
• Modelos de recomendación de productos.
• Predicción de resultados de campañas publicitarias.
Así como, en algún momento se dieron funcionalidades con los ERP, que son necesarios para el manejo y control de la organización; ahora se complementa con esta herramienta tecnológica que se puede
utilizar de manera racional para la gestión empresarial. Para complementar este mundo del desarrollo de la tecnología, los invito a disfrutar de estos videos que fueron lanzados hace más de una década y que
aún los productos o servicios públicos o privados nohansalidoalmercadopor efecto del ciclo de vida del producto…Hasta la próxima.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
o Chui,M.,Manyika,J.,&Miremadi,M.(2018)."HowAIischangingfinance."McKinsey& Company.RecuperadodeMcKinsey.
o J.P. Morgan. (2020). "The Rise of Robo-Advisors: How AI is Changing Wealth Management."Recuperadode JPMorgan.
o Kumar, A., & Singh, A. (2020). "The Impact of Artificial Intelligence on Manufacturing Products." International Journal of Production Research, 58(10), 3027-3042.
o Wang, Y., Li, Y., & Wang, G. (2022). "Warehouse automation and logistics management using AI technologies." Journal of Operations Management, 68(2), 317-333.
INTELIGENCIA ARTIFICIAL Y BIGDATA: UNA
ALIANZA ESTRATÉGICA PARA EL FUTURO DE LOS
NEGOCIOS
RESUMEN
Mag. Ing Herber E. de la Cruz Pampañaupa
Egresado del Doctorado en ciencias contables y financieras en la Universidad San Martín de Porres. Magíster en Educación con mención en Docencia e Investigación Universitaria en la Universidad San Martín de Porres. Titulado en Ingeniería de Sistemas y Cómputo en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega. Bachiller en Ingeniería de Computación y Sistemas de la Universidad San Martín de Porres.
Vivimos en un entorno donde los datos se han convertido en uno de los activos más valiosos para las organizaciones. Sin embargo, su verdadero potencial solo se alcanza cuando estos datos pueden analizarse inteligentemente para obtener valor. Aquí es donde la sinergia entre la Inteligencia Artificial (IA) y el Big Data se convierte en una alianza estratégica esencial para el futuro de los negocios.
¿QUÉ ES EL BIG DATA Y CUÁL ES SU VALOR EN LOS NEGOCIOS?
Big Data hace referencia al manejo de grandes volúmenes de datos que se generan de manera constante y en tiempo real, provenientes de diversas fuentes: redes sociales, sensores, transacciones, dispositivos móviles, entre otros. Estas características se resumen en las "5 Vs": Volumen, Velocidad, Variedad, Veracidad y Valor. El reto no está solo en recopilar esta información, sino en
extraer conocimiento útil que permita mejorar la toma de decisiones, predecir comportamientos de clientes y optimizar procesos.
Big Data es información cuya escala, diversidad y complejidad requieren de tecnologías y métodos analíticos novedosos para extraer valor de ella, y descubrir patrones o correlaciones ocultas que puedan mejorar la toma de decisiones (Gandomi & Haider, 2015)
INTELIGENCIA ARTIFICIAL: EL CEREBRO QUE ANALIZA DATOS
La Inteligencia Artificial (IA) y más específicamente el Machine Learning y el Deep Learning, proporciona algoritmos que permiten analizar enormes volúmenes de datos de forma automatizada, identificar patrones complejos, generar predicciones y aprender de manera continua. Esta capacidad convierte a la IA en un potente aliado del Big Data, ya que permite que los datos dejen de ser un conjunto de cifras estáticas para convertirse en información procesable y valiosa.
La inteligencia artificial es el diseño y desarrollo de sistemas que pueden realizar tareas que normalmente requieren inteligencia humana, como la percepción visual, el razonamiento lógico, la resolución de problemas y el aprendizaje (Russell & Norvig, 2020).
Machine Learning comprende la creación de sistemas que modifican o adaptan sus acciones (mejorando su precisión)mediantelaexposiciónadatos, sin reprogramación explícita. Utiliza métodos computacionales para "aprender" información directamente de los datos, realizando generalizaciones y detectando patrones subyacentes (Alpaydin, 2020).
Deep Learning es un enfoque de aprendizaje automático que utiliza algoritmosbasadosenredesneuronales profundas. Estas redes contienen múltiples capas ocultas que permiten aprenderrepresentacionesdedatosen varios niveles de abstracción. Cada capa en la arquitectura transforma las representaciones de entrada en un formato que se vuelve cada vez más abstracto y complejo, lo que permite al modelo aprender características jerárquicas de los datos (Goodfellow, I., Bengio, Y., & Courville, A. 2016).
BENEFICIOS DE INTEGRAR BIG DATA E INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN LOS NEGOCIOS
La combinación de Big Data e Inteligencia Artificial representa una poderosa herramienta para las organizaciones que buscan mejorar su competitividad, optimizar sus operaciones y generar valor a partir de los datos. Estos son los principales beneficios:
• Toma de decisiones basada en datos: La IA analiza grandes volúmenes de datos provenientes de múltiples fuentes (internas y externas), identificando patrones, tendencias y correlaciones que serían difíciles de detectar manualmente. Esto permite tomar decisiones más rápidas, precisas y fundamentadas. Ejemplo: Sistemas de predicción de demanda que ajustan automáticamente la producción y el inventario.
• Automatización de procesos:
Los algoritmos inteligentes pueden ejecutar tareas repetitivas o de bajo valor añadido, como la clasificación de correos, atención al cliente, detección de errores o generación de informes.
Ejemplo: Chatbots que resuelven consultas frecuentes, reduciendo la carga del equipo humano.
▪ Personalización de productos y servicios:
Big Data permite conocer mejor a los clientes y la IA actúa sobre estos datos para ofrecer experiencias altamente personalizadas, desde recomendaciones hasta precios dinámicos.
Ejemplo: Plataformas de streaming como Netflix personalizan su contenido usando IA según el historial del usuario.
EJEMPLOS DE APLICACIÓN EN EMPRESAS
La integración de Big Data e Inteligencia Artificial ya no es exclusiva de grandes corporaciones tecnológicas. Diversas industrias están aplicando estas herramientas para mejorar su eficiencia,
reducir costos, innovar y ofrecer un mejor servicio al cliente. A continuación, se presentan casos reales:
• Amazon – Recomendación de productos personalizada: Amazon utiliza algoritmos de aprendizaje automático que analizan el historial de compras, navegación, búsquedas y comportamiento del usuario para ofrecer recomendaciones personalizadas en tiempo real.
• Netflix – Personalización del contenido:
LaempresadeprogramaciónstreamingNetflixrealiza de manera permanente el análisis de millones de datos de visualización de sus usuarios (qué ves, cuánto tiempo, qué dejas a la mitad) y emplea la Inteligencia Artificial para sugerirte series y películas que coinciden con tus preferencias.
• Google – Publicidad segmentada (Google Ads): Mediante la utilización de las herramientas de la Big Data y de la Inteligencia Artificial (IA), la empresa Google ofrece anuncios dirigidos a diferentes clases de audiencias específicas en función de sus búsquedas, intereses, ubicación y comportamiento de navegación.
• Bancos – Detección de fraudes:
La combinación de Big Data y la Inteligencia Artificial a permitido que las diferentes Instituciones financieras como por ejemplo BBVA oSantander son bancos que emplean modelos predictivos que detectan transacciones sospechosas o inusuales en tiempo real.
RETOS Y CONSIDERACIONES ÉTICAS EN EL USO DE BIG DATA E
INTELIGENCIA ARTIFICIAL
La implementación de Big Data e Inteligencia Artificial en el ámbito empresarial conlleva enormes beneficios, pero también plantea desafíos técnicos, sociales y éticos que deben ser abordados de forma responsable. A continuación, se presentan los principales aspectos que las organizaciones deben tener en cuenta:
• Privacidad y protección de datos: Larecopilaciónmasiva de datos personales puede invadir la privacidad de los usuarios si no se gestiona adecuadamente. Las empresas deben cumplir con regulaciones como el Reglamento General de Protección de Datos (GDPR) en Europa o la Ley de Protección de Datos Personales en países de América Latina.
• Transparencia y explicabilidad: Muchos algoritmos de IA, especialmente los de aprendizaje profundo (deep learning), funcionan como “cajas negras”, lo que dificulta entender cómo toman decisiones.
• Sesgo algorítmico y discriminación: Si los datos de entrenamiento contienen prejuicios sociales o históricos, la IA puede replicarlos y perpetuarlos, afectando decisiones críticas (como créditos, contrataciones, precios, etc.).
• Desempleo tecnológico: La automatización de tareas por parte de sistemas inteligentes puede reemplazar empleos, especialmente en sectores operativos o administrativos.
CONCLUSIONES
La alianza estratégica entre Big Data e Inteligencia Artificial permite a las organizaciones transformar grandes volúmenes de datos en decisiones inteligentes. Esta combinación impulsa la eficiencia operativa y la personalización de servicios. En un entorno cada vez más digital, las empresas que integran estas tecnologías logran ventajas competitivas. Además, optimizan procesos clave y mejoran la experiencia del cliente. Por ello, su adopción se ha vuelto una necesidad, no una opción.
La implementación de la Inteligencia
Artificial y la Big Data, en las organizaciones, no está exenta de desafíos, especialmente en diferentes aspectos éticos y regulatorios. La privacidadde los datos,latransparenciadelos algoritmos y la equidad en la toma de decisiones deben ser abordadas cuidadosamente. Las empresas deben comprometerse con un uso ético de la tecnología. Asimismo, deben adaptarse a normativas internacionales que protejan al usuario. Un enfoque responsable fortalece la confianza y sostenibilidad del negocio.
Distintos sectores empresariales ya están aprovechando estas tecnologías para innovar y tomar decisiones en tiempo real. Desde la banca, industria, servicios, hasta el comercio electrónico, los algoritmos predictivos permiten anticipar comportamientos y necesidades. Esto contribuye a una gestión más proactiva y estratégica. Las soluciones inteligentes ya no son futuristas, sino herramientas presentes. Su uso adecuado eleva la calidad, agilidad y rentabilidad empresarial.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
o Cámara Valencia. (s.f.). Machine Learning y Deep Learning para empresas. TIC Negocios. https://ticnegocios.camaravalencia.com/servicios/tend encias/machine-learning-deep-learning-paraempresas/
o BBVA. (2020). Inteligencia artificial y Big Data para el sector financiero. https://www.bbva.com/es/inteligencia-artificial-y-big- data-para-el-sector-financiero/
o IEBS Business School. (2023). ¿Cómo están usando las empresas la Inteligencia Artificial y el Big Data?
o https://www.iebschool.com/blog/uso-inteligencia- artificial-big-data-empresas/
o Observatorio de Recursos Humanos. (2022). Aplicaciones delBigDatay laInteligencia Artificialen los Recursos Humanos.
o We Educación. (2023). Impacto del Deep Learning en la automatización de procesos. https://we-educacion.com/blog-impacto-deep- learning-automatizacion-de-procesos
o Alpaydin, E. (2020). Introduction to Machine Learning (4th ed.). MIT Press.
o Goodfellow, I., Bengio, Y., & Courville, A. (2016). Deep Learning. MIT Press.
o Gandomi, A., & Haider, M. (2015). Beyond the hype: Big data concepts, methods, and Analytics. International Journal of Information Management, 35(2), 137-144
EL PODER DEL STORYTELLING EN TUS CAMPAÑAS DE MARKETING
Mag. Patricia Violeta Bances Gandarillas
Candidata a doctora en Relaciones Públicas, Magister en Gestión Estrategia Empresarial, Licenciada en Relaciones Públicas, Licenciada en Comunicación de la Universidad San Martín de Porres. Amplia experiencia en Marketing Comunicacional- Estrategias de Comunicación (más de 10 años). Actualmente es directora (e) en el ICI Instituto de Comunicación Integral y Liderazgo de la Universidad Ricardo Palma Amplia experiencia como docente en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales en las Escuela de Negocios Globales, Marketing Global y Administración Comercial y Lenguas modernas de la Universidad Palma, asimismo en el centro de idiomas de la Universidad Católica Sedes Sapientiae y Universidad San Juan Bautista.
RESUMEN
El storytelling se ha consolidado como una herramienta fundamental en el marketing moderno, permitiendo conectar emocionalmente con la audiencia y diferenciar una marca en mercados saturados. Este artículo analiza cómo el arte de contar historias puede transformar campañas de marketing en experiencias memorables que fomentan la lealtad y el compromiso del cliente. Se exploran teorías sobre la estructura narrativa, la psicología del consumidor y ejemplos prácticos, además de presentar un gráfico que ilustra el proceso del storytelling aplicado al marketing. Finalmente, se ofrecen conclusiones y recomendaciones para implementar con éxito esta técnica en diferentes tipos de negocios.
ABSTRACT
Storytelling has established itself as a fundamental tool in modern marketing, allowing for emotional connections with audiences and Brand differentiation in saturated markets. This article analyzes how the art of storytelling can transform marketing campaigns into memorable experiences that Foster customer loyalty and engagement. It explotes theories on narrative structure, consumer psychology, and practical examples. It also presents a graphic ilustrating the storytelling process applied to marketing. Finally, it offers conclusions and ecommendations for successfully implementing this technique in different types of businesses.
INTRODUCCIÓN
En un mundo saturado de información y publicidad, captar la atención del consumidor se ha vuelto un desafío creciente para las marcas. Más allá de comunicar características y beneficios, las empresas buscan conectar a un nivel más profundo y humano. El storytelling, o el arte de contar historias, emerge como una estrategia poderosa para lograr este objetivo.
El storytelling en marketing no solo busca vender un producto o servicio, sino crear una narrativa que resuene con los valores y emociones del público objetivo. Este enfoque puede mejorar significativamente la efectividad de las campañas, aumentar la recordación de marca y generar una comunidad fiel. Este artículo aborda los fundamentos teóricos del storytelling aplicado al marketing y ofrece un esquema práctico para su implementación.
TEORÍAS SOBRE EL STORYTELLING EN MARKETING
1. La estructura narrativa clásica: el viaje del héroe: Joseph Campbell, en su obra El héroe de las mil caras (1949), describe el “viaje del héroe” como una estructura narrativa universal presente en muchas culturas. Esta estructura se aplica en marketing para crear historias donde el cliente es el héroe que enfrenta un problema y el producto o servicio actúa como el guía o herramienta para superar el desafío. Las etapas principales incluyen:
➢ Llamado a la aventura
➢ Encuentro con un mentor
➢ Pruebas y desafíos
➢ Victoria y regreso transformado
Aplicar esta estructura ayuda a construir historias coherentes y emocionalmente impactantes.
2. Psicología emocional y conexión con el consumidor: Estudios de neurociencia demuestran que las historias activan regiones del cerebro vinculadas a las emociones, la memoria y la empatía (Levy, 2015). Las emociones generan vínculos más fuertes que los argumentos racionales, por lo que las campañas que incorporan storytelling pueden mejorar la recordación y la predisposición a la compra.
3. La autenticidad y la credibilidad en la narrativa: Para que el storytelling sea efectivo, debe ser auténtico y coherente con los valores y la identidad de la marca. Según Simmons (2006), las historias creíbles que reflejan experiencias reales generan confianza y fomentan la lealtad del cliente a largo plazo.
Figura: Proceso de Storytelling Aplicado al Marketing
Nota: Símbolo Interactivo. (2024). "Proceso Digital del Storytelling". Recuperado de simbolointeractivo.com
4. Características del Storytelling: A continuación, presentaremos algunas de las características más importantes del storytelling:
a. Narrativa centrada en el cliente: El cliente o consumidor es el "héroe" de la historia. La marca actúa como un guía o facilitador que ayuda a resolver un problema.
b. Emoción como elemento clave: Se apela a emociones como la felicidad, nostalgia, miedo, sorpresa o esperanza. Las emociones generan conexión, recordación y lealtad.
c. Estructura clara (inicio, conflicto, resolución):
➢ Inicio : Presenta al personaje o situación.
➢ Conflicto : Surge un problema o desafío.
➢ Resolución: La marca o producto ayuda a superar el obstáculo.
d. Mensaje auténtico y coherente: El relato debe estar alineado con los valores de la marca. La autenticidad es fundamental para generar confianza.
e. Simplicidad y claridad: Historias fáciles de entender, que puedan ser recordadas y compartidas. Evitar tecnicismos o mensajes excesivamente complejos.
f. Uso de elementos visuales y sensoriales: Imágenes, música, videos y diseño que complementen el mensaje emocional aumenta el impacto y la memorización.
g. Llamado a la acción implícito o explícito: Aunque el foco no es vender directamente, se orienta a generar una acción: compartir, suscribirse, comprar, etc.
h. Consistencia multiplataforma: La historia puede contarse en varios canales (redes sociales, email, sitio web), manteniendo coherencia en el tono y el mensaje.
i. Personajes con los que el público se identifica: Puede ser una persona real, un personaje ficticio o incluso la marca como protagonista. Reflejan valores, aspiraciones o problemas del público objetivo.
j. Final inspirador o transformador: La historia termina con una lección, un cambio o una inspiración. Esto deja huella en el espectador y lo vincula emocionalmente a la marca.
CONCLUSIONES
El storytelling es una estrategia indispensable para las campañas de marketing contemporáneas que buscan diferenciarse y crear conexiones duraderas con los consumidores. Al utilizar estructuras narrativas clásicas, apelar a las emociones y mantener la autenticidad, las marcas pueden transformar mensajes comerciales en experiencias significativas. Este enfoque no solo mejora la percepción de la marca, sino que también incrementa la fidelización y el
engagement, fundamentales en mercados altamente competitivos y saturados de publicidad.
RECOMENDACIONES
o Define claramente el héroe de tu historia, generalmente el cliente o usuario.
o Utiliza la estructura del viaje del héroe para construir narrativas impactantes.
o Apela a las emociones para generar vínculos memorables.
o Mantén la autenticidad y coherencia con la identidad de tu marca.
o Utiliza diferentes formatos (video, texto, audio) para contar tus historias.
o Mide el impacto de tus campañas para ajustar y mejorar la narrativa.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFCAS
o Campbell, J. (1949). The Hero with a Thousand Faces. Princeton University Press.
o Levy, N. (2015). Neuromarketing: Understanding the Buy Buttons in Your Customer’s Brain. Neuro Insights.
o Simmons, A. (2006). The Story Factor: Inspiration, Influence, and Persuasion through the Art of Storytelling. Basic Books.
o Content Marketing Institute. (2018). The Storytelling Process. Recuperado de https://contentmarketinginstitute.com/2018/02/storytelling-steps/
RETOS DE LAS UNIVERSIDADES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE SU
CADENADESUMINISTRO
RESUMEN
Autor: Pedro Luis Mascaro Canales
Pedro Luis Mascaro Canales es un docente universitario con experiencia en la Facultad de Administración de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos y en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Ricardo Palma. Tiene ResearcherID en Web of Science, según su ficha en el Directorio de Recursos Humanos afines a la CTI Ha participado en investigaciones relacionadas con el endomarketing y su impacto en la satisfacción de los clientes, específicamente en entornos educativos
El presente artículo analiza los principales retos que enfrentan las universidades en la implementación de una gestión eficiente de la cadena de suministro (SCM). Desde la digitalización hasta la sostenibilidad, las instituciones educativas deben adoptar enfoques innovadores y resilientes para lograr eficiencia operativa, transparencia y responsabilidad social. A través de un análisis crítico y respaldado con fuentes actualizadas, se exponen las principales barreras, oportunidades y buenas prácticas en el contexto universitario.
Las universidades, en su rol como organizaciones complejas, gestionan procesos que involucran adquisiciones,
1. INTRODUCCIÓN
logística, servicios, gestión de inventarios, infraestructura, y tecnología. Esta estructura puede y debe ser optimizada mediante la implementación de estrategias propias de la cadena de suministro. La globalización, la crisis sanitaria del COVID-19 y el auge de la transformación digital han acelerado la necesidad de una SCM profesional en el sector educativo.
2.
MARCO
CONCEPTUAL: CADENA DE SUMINISTRO EN EL ÁMBITO EDUCATIVO
La cadena de suministro según el libro (Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation, 2024.) dice lo siguiente:
"A supply chain consists of all parties involved, directly or indirectly, in fulfilling a customer request. It includes not only manufacturers and suppliers, but also transporters, warehouses, retailers, and customers themselves. The supply chain encompasses all functions involved in receiving andfulfillingacustomerrequest,includingproduct development, marketing, operations, distribution, finance, and customer service."
Lo que traducido significa:
"Una cadena de suministro consiste en todas las partes involucradas, directa o indirectamente, en el cumplimiento de una solicitud de un cliente. Incluye no solo a fabricantes y proveedores, sino también a transportistas, almacenes, minoristas y los propios clientes. La cadena de suministro abarcatodaslasfuncionesinvolucradasenla recepción y el cumplimiento de una solicitud del cliente, incluido el desarrollo de productos, el marketing, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente".
La cadena de suministro en universidades abarca la adquisición de insumos académicos, tecnología, servicios de alimentación, materiales de laboratorio, contratación de servicios externos, y
mantenimiento de instalaciones.Además, incluye la planificación, la logística interna, la sostenibilidad y la relación con proveedores y stakeholders internos (alumnos, docentes, administrativos).
3. PRINCIPALES RETOS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE SCM EN UNIVERSIDADES
3.1. DIGITALIZACIÓN Y AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS
La digitalización de compras, logística y gestión de inventarios es un desafío persistente. Muchas universidades aún operan con sistemas desconectadosopocointegrados,locuallimitala trazabilidadyeficiencia.
3.2. GOBERNANZA DE DATOS Y TOMA DE DECISIONES BASADA EN EVIDENCIA
Latomade decisiones efectivaen SCMrequiere datos precisos, centralizados y accesibles. La falta de una cultura de gestión por indicadoresdificultaelseguimientoymejoracontinua.
3.3. SOSTENIBILIDAD Y CADENA DE SUMINISTRO VERDE
Existeunapresióncrecienteparaquelas universidades adopten cadenas de suministro sostenibles. Esto incluye el uso de proveedores certificados, reciclaje de residuos y adquisiciones responsables.
3.4. RESILIENCIA
ANTE CRISIS Y GESTIÓN DE RIESGOS
La pandemia demostrólanecesidadde contar con cadenas de suministro resilientes. Muchas universidades sufrieron retrasos logísticos y falta de insumosparaladocencia ylainvestigación.
4.
3.5. DESARROLLO DE TALENTO HUMANO ESPECIALIZADO
La gestión moderna de SCM requiere perfiles profesionales formados en logística, compras estratégicas, tecnología y análisis de datos. La escasez de estos perfiles limita la capacidad de las universidadesparaimplementarSCM efectivas.
ESTRATEGIAS RECOMENDADAS Y BUENAS PRÁCTICAS
• Implantación de ERP y plataformas integradas para la gestióndecompras,almacenes ycontrataciones.Comoejemplo tenemos a (Oracle Customer, 2021)“Harvard,comounadelas universidades más grandes y complejas del mundo, enfrentaba desafíos de eficiencia,integracióndedatosy procesos administrativos dispersos en diferentes departamentos.Parasolucionar estos retos, decidió implementar el sistema ERP PeopleSoft, unificando funciones financieras, recursos humanos, gestión de estudiantesyadministración”.
• Capacitación continua del personal en gestión logística, sostenibilidad y herramientas digitales.
• Alianzas estratégicas con proveedorescertificadosyresponsables.
El Zaragoza Logistics Center (ZLC) es un claro ejemplo de un modelo exitoso de integración académicaylogística.Suenfoqueen formación, investigación y colaboración con empresas demuestraqueesposibledesarrollar unsistemalogísticoeficientedentro delámbitouniversitario.
5.1. ÉXITO LOGÍSTICO DEL ZARAGOZA LOGISTICS CENTER (ZLC)
Según reporte anual del Zaragoza Logistics Center (Anua Report, 2023) encontramoslosiguiente:
¿QUÉ ES EL ZLC?
ElZaragozaLogisticsCenteres un instituto de investigación y formación en logística y gestión de la cadenadesuministro,creadoen2003 por el Gobierno de Aragón en colaboración con el Massachusetts
Institute of Technology (MIT) y la Universidad de Zaragoza. El ZLC es parte de la red MIT Global SCALE Network, un consorcio internacional decentrosdeexcelenciaenlogística.
FACTORES CLAVE DE ÉXITO LOGÍSTICO
1. Enfoque en la excelencia académica y la innovación: Esta organización ofrece programas de máster y doctorado de referencia mundial, como el MIT Zaragoza Master in Supply Chain Management (ZLOG). Además, colabora en investigaciones pioneras sobre digitalización logística, sostenibilidad, y optimización de cadenas de suministro.
2. Integración con el ecosistema logístico: El ZLC ha contribuido al desarrollo de PLAZA (Plataforma Logística de Zaragoza), uno de los mayores parques logísticos de Europa, facilitando la conexión entre academia, empresas y administración pública. Genera sinergias entre la investigación académica y las necesidades de la industria logística local, nacional e internacional.
3. Colaboraciones internacionales: SualianzaconelMITyotroscentrosdelaREDSCALE permite el intercambio de conocimientos, tecnologías y estudiantes que enriquecen el nivel de innovación logística.
4. Impacto en la industria: EmpresaslíderescomoProcter&Gamble,DHL,Pfizer,yotras, colaboran con ZLC en proyectos de investigación aplicada, casos de estudio, y prácticas de estudiantes. Ha impulsado proyectos referentes como la optimización de cadenas de suministro, la logística 4.0 (uso de tecnologías disruptivas como IoT, Big Data y Blockchain), y la sostenibilidad en operaciones logísticas.
5. Formación especializada que transforma la operación logística: Sus egresados ocupan puestos clave en empresas logísticas globales y han trasladado conocimientos de vanguardia a la práctica. Fomenta el networking y la generación de talento especializado altamente demandado por la industria.
RESULTADO
El ZLC es considerado un caso de éxito logístico tanto por su contribución académica como por su impacto práctico en el desarrollo regional, nacional y global de la logística y la gestión de la cadena de suministro. Es un centro de referencia citado
6. CONCLUSIONES
en múltiples estudios y rankings a nivel europeoymundial.ElZLCesunreferenteen logística por su impacto académico y práctico, reconocido en estudios y rankings europeos y globales.
• Las universidades deben transitar de una logística operativa a una gestión estratégicadesucadenadesuministro.
• La digitalización y la gobernanza de datos son ejes fundamentales para lograr eficiencia.
• Las universidades tienen la oportunidad de liderar con el ejemplo mediante cadenasdesuministroresponsables,tecnológicasyresilientes.
7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y WEBGRÁFICAS
o Business Insider. (2025). Universities tailoring supply chain courses for AI. https://www.businessinsider.com/supply-chain-courses-at-universitiespreparing-students-for-ai-technology-2025-6
o E&ICooperativeServices.(2024).Procurementtrendsinhighereducation2024. https://www.eandi.org/resources/ei-blog/procurement-trends-higher-education2024
o Gitnux. (2025). Supply chain in the education industry: Statistics & trends. https://gitnux.org/supply-chain-in-the-education-industry-statistics
o IMM Graduate School. (2024). Supply chain trends expected for 2024. https://imm.ac.za/supply-chain-trends-expected-for-2024
o KPMG. (2023). Supply chain trends 2024: Digitalization, AI and risk. https://kpmg.com/xx/en/home/insights/2023/12/supply-chain-trends-2024.html
o Linder, J. (2025). Education supply chain trends. Medium. https://medium.com/@eduantaservices/navigating-supply-chain-challenges-in2024-e31446e1d8fe
o ZaragozaLogisticsCenter.(2025).AboutZLC.https://www.zlc.edu.es
o Zaragoza Logistics Center has become an international reference in logistics education and research, fostering innovation and industry-academia collaborationwhiledrivingthetransformationoflogisticsinSpainandbeyond.
Docente universitaria de la Universidad Ricardo Palma en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Actual directora de la Escuela Profesional de Marketing Global y Administración Comercial.Conampliaexperienciaprofesionalydocente actualmente dictando cursos del área de Administración comercial
En el entorno empresarial actual, contar con una estrategia de marketing bien diseñada es vital para alcanzar el éxito. Este artículo ofrece una guía detallada para crear una estrategia de marketing desde cero, basada en principios teóricos fundamentales y prácticas recomendadas. Se abordan temas como la definición de objetivos SMART, la identificación del público objetivo, el análisis competitivo, y la selección de canales de marketing adecuados.
ABSTRACT
In today´s business environment, having a well-designed marketing strategy is vital to success. This article offers a detailed guide to creating a marketing strategy from scratch, base onfundamentaltheoretical principles and best practices.Topics covered include defining SMART objectives, identifying target audiences, conducting competitive análisis, and selecting appropriate marketing channels.
INTRODUCCIÓN
El marketing es una herramienta esencialpara conectar productos oservicios con los consumidores adecuados, y su importancia ha crecido exponencialmente en la era digital. Sin embargo, muchas empresas, especialmente las pequeñas y medianas, carecen de una estrategia clara que guíe sus acciones de marketing, lo que puede llevar a esfuerzos dispersos y resultados insatisfactorios.
Crear una estrategia de marketing exitosa desde cero implica la necesidad de planificar con precisión para identificar las diferentes oportunidades, entender a los clientes y optimizar recursos. Este artículo busca explorar las teorías y los pasos fundamentales necesarios para poder diseñar una estrategia eficaz que permita a cualquier negocio alcanzar sus objetivos comerciales.
TEORÍAS Y FUNDAMENTOS PARA UNA ESTRATEGIA DE MARKETING EFECTIVA
A continuación, presentamos algunos componentes importantes de una estrategia de marketing efectiva:
1. Definición de objetivos SMART: La teoría SMART, propuesta inicialmente por Doran (1981), establece que los objetivos deben ser:
➢ Specific (Específicos)
➢ Measurable (Medibles)
➢ Achievable (Alcanzables)
➢ Relevant (Relevantes)
➢ Time-bound (Limitados en tiempo)
Aplicar este criterio permite establecer metas claras y realistas que facilitan el seguimiento y evaluación del desempeño de la estrategia.
2. Segmentación y creación de buyer personas: Philip Kotler, considerado el padre del marketing moderno, enfatiza la importancia de segmentar el mercado y conocer profundamente al cliente ideal. Crear perfiles detallados o buyer personas ayuda a personalizar los mensajes y elegir los canales adecuados para comunicarse efectivamente con diferentes grupos de consumidores.
3. Análisis competitivo (Modelo de las 5 fuerzas de Porter): Michael Porter
desarrolló un modelo para analizar la competitividad de una industria basado en cinco fuerzas que afectan la rentabilidad:
➢ Amenaza de nuevos entrantes
➢ Poder de negociación de proveedores
➢ Poder de negociación de clientes
➢ Amenaza de productos sustitutos
➢ Rivalidad entre competidores existentes
Este análisis de Porter ayuda a identificar oportunidades y riesgos, y a definir una posición estratégica diferenciada en el mercado.
4. Selección de canales y tácticas de marketing: Con base en la audiencia y el análisis competitivo, la teoría de mezcla de marketing o Marketing Mix (4Ps) Producto, Precio, Plaza y Promoción orienta la elección de tácticas para alcanzar los objetivos. En el entorno digital, esto se traduce en seleccionar canales como SEO, redes sociales, publicidad paga y marketing de contenidos.
Figura: Proceso de formulación de la estrategia de marketing
Fuente: Johann, M. (2015). "Marketing strategy formulation process". En Services Marketing.
Esta figura ilustra el proceso de formulación de una estrategia de marketing, que incluye los siguientes pasos:
• Análisis del entorno: Evaluación del mercado, competencia y tendencias.
• Segmentación del mercado: Identificación de grupos de consumidores con necesidades similares.
• Selección del mercado objetivo: Elección de los segmentos a los que se dirigirá la estrategia.
• Posicionamiento: Definición de cómo se desea que los consumidores perciban la marca.
• Desarrollo de la mezcla de marketing (4Ps): Producto, Precio, Plaza y Promoción.
Esta representación visual es útil para comprender de manera clara y estructurada los componentes clave en la creación de una estrategia de marketing efectiva.
CONCLUSIONES
Crear una estrategia de marketing efectiva desde cero requiere un enfoque sistemático que integre teorías probadas y análisis prácticos. Definir objetivos SMART permite un rumbo claro, mientras que la segmentación y la creación de buyer personas aseguran que las acciones se adapten al público correcto. El análisis
RECOMENDACIONES
competitivocon el modelo de Porter ayudaa entender el entorno y encontrar ventajas competitivas, y el marketing mix, guía la implementación de tácticas concretas. Una estrategia bien diseñada optimiza recursos, mejora la comunicación con los clientes y aumenta las probabilidades de éxito en un mercado dinámico y competitivo.
A continuación, se presentan algunas recomendaciones para la implementación exitosa del Marketing Estratégico:
• Realizar un diagnóstico inicial profundo para entender la situación actual del negocio y mercado.
• Establecer objetivos SMART claros y alineados con la visión empresarial.
• Invertir tiempo en conocer y segmentar al público objetivo a través de buyer personas
• Realizar un análisis competitivo constante para adaptarse a cambios del mercado.
• Seleccionar canales de marketing que se ajusten a la audiencia y presupuesto.
• Medir y ajustar la estrategia regularmente según los resultados obtenidos.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
o Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Marketing Management (15th ed.). Pearson.
o Doran, G. T. (1981). There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives. Management Review, 70(11), 35-36.
o Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press.
o Chaffey, D., & Ellis-Chadwick, F. (2019). Digital Marketing: Strategy, Implementation and Practice (7th ed.). Pearson.
LA INVESTIGACIÓN FORMATIVA EN LA ACTIVIDAD
ACADÉMICA UNIVERSITARIA
Mag. Víctor Raúl Echevarría Alvarado
Profesor de la Universidad Ricardo en la facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, escuela profesional de Economía. Mag en economía agrícola, economista, con actividad en el área educativa universitaria, especialidad en teorías de formación de precios, metodología de investigación y asesoría de tesis. Actualmente dicta cursos de Economía y política económica.
RESUMEN
El presente artículo se dirige a realizar una reflexión sobre la importancia de la investigación formativa en el ejercicio de las actividades académicas en las organizaciones universitarias, en tiempos de cambio y adaptación al surgimiento de las nuevas tecnologías. Se destacan las principales concepciones que se han venido dando por diversos autores, su relación con las actividades académicas de formación profesional y la investigación científica y se propone una posible operatividad a partir de la realización de las clases, explicando la necesidad de que su gestión no sea paralela a estas, si no que sean integradas. Por último, culminamos destacando la utilidad respecto a dos tareas importantes como son, el de la integración académica y el de productividad en la investigación y aporte a la ciencia, visibilizando con ello el rol que deben cumplir las organizaciones universitarias, en la sociedad.
ABSTRACT
This article aims to reflect on the importance of formative research in the exercise of academic activitiesinuniversityorganizations, intimesofchange andadaptationto theemergence of new technologies. It highlights the main concepts put forward by various authors, their relationship with academic activities of professional training and scientific research, and proposes a possible operationalization based on the delivery of classes, explaining the need for its management not to be parallel to these, but rather to be integrated. Finally, it concludes by highlighting its usefulness in two important tasks: academic integration and research productivity and contribution to science, thereby highlighting the role that university organizations, in this case, must play in society.
INTRODUCCIÓN: POR QUÉ HABLAR DE LA INVESTIGACIÓN FORMATIVA.
En los recientes años se ha venido intensificando el empleo del término “Investigación Formativa” en la actividad universitaria, evidenciándose unas veces en diversos artículos publicados dirigidos principalmente a precisar su naturaleza y también, procedimientos para ser tomados en cuenta en la actividad académica. Otras veces se expresa en experiencias e intentos graduales reales de incorporación para su desarrollo en la actividad académica.
Desde nuestra perspectiva, el impulso común, radicaría en la preocupación de las diversas organizaciones universitarias, tanto en el mundo como a nivel local, a responder a la generación de los permanentes cambios sociales, globales y locales que ocurren con mucha rapidez, en contraste a los cambios ocurridos en décadas pasadas. Estos cambios podrían ser comprendidos para el caso, en tres ámbitos de ocurrencia:
❖ Respuesta ante los vertiginosos cambios de la tecnología: El primero, lo atribuimos al gradual, persistente y creciente rapidez del cambio tecnológico, intensificado a partir de la década de los años setenta y ochenta, con la era del desarrollo de las comunicaciones y de internet, posibilitando el acceso al conocimiento y técnica de forma más generalizada, poniendo en cuestión los métodos tradicionales de la gestión académica, por un lado.
❖ Necesidad de ofertar nuevos medios ante la demanda educativa: El segundo lugar, los cambios ocurridos en lo que denominamos, a riesgo de los críticos, “cambios en el mercado educativo”. Pues el crecimiento de la población y la relativa tranquilidad social de la post guerra, explicarían una inexorable experiencia del crecimiento de la demanda por educación de todos los niveles y especialmente la universitaria, como un medio para alcanzar nuevas oportunidades en el mercado laboral, técnico y profesional. Así mismo, la oferta que no se dejó esperar, dándose lo que se diría, “toda demanda crea su propia oferta” (a contrario sensu, de la ley de Say). En esta dinámica los equilibrios no están garantizados para lapsos cortos de tiempo, generando escenarios dramáticos de competencia de las organizaciones, urgidos de acceder a una porción del mercado educativo con consecuencias en la calidad, niveles de exigencia en la oferta académica, profesional y cultural, situación que ha propiciado la necesidad de homologación internacional y nacional, frente a un mercado cada vez más concurrido. (acreditaciones p.e.)
❖ Necesidad de incorporar mejoras para emplear la IA: En tercer lugar ubicamos el surgimiento reciente de nuevos medios virtuales dirigidos a facilitar y la productividad la obtención de datos, información y el conocimiento del planeta reunido en un medio portentoso, es decir la denominada “inteligencia artificial” (IA), que promete una evolución exponencial para los siguientes años, con efectos directos en los sistemas establecidos por las organizaciones universitarias, como por ejemplo el proceso de enseñanza aprendizaje, donde se esperan nuevos medios para incorporarlo y no enfrentarlo, con prohibiciones y regulaciones que sólo conducen a grados menores de competitividad educativa y cognitiva.
QUÉ ES LA INVESTIGACIÓN FORMATIVA
En esta parte nos proponemos evidenciar las concepciones que se han venido dando respecto a los conceptos que intentan precisar la tarea de la Investigación Formativa y a partir de aquí, entender su aplicación en los procesos académicos curriculares
Diversas definiciones existentes
➢ “Es una generación de conocimiento menos estricta, menos formal, menos comprometida con el desarrollo de nuevo conocimiento”. (Restrepo, 2003). “Es aquella que, sin desligarse del rigor científico se orienta principalmente a formar en el proceso de investigación a los estudiantes, más que a la producción del conocimiento original” (Restrepo 2004).
➢ “Es aquella formación que hace parte de la función docente, con una finalidad pedagógica y que se desarrolla dentro de un marco curricular formalmente establecido”. (Parra, 2004)
➢ Minciencias definía como “el proceso pedagógico y metodológico mediante el cual los estudiantes desarrollan competencias investigativas, a partir de la participación en procesos de generación, apropiación y aplicación del conocimiento” (Colciencias 2016).
➢ “Enfoque pedagógico complementario internacional……la importancia de aprender investigación a través de la práctica guiada…. Con énfasis en desarrollar habilidades metodológicas más que…contribución científica directa” (Creswel 2014)
➢ A nivel latinoamericano se puede mencionar a la definición de Tobón, “…es entendida como un proceso en el que la formación investigativa está integrada a la formación profesional, permitiendo a los estudiantes construir saberes desde la acción, la reflexión y resolución de problemas reales en contextos educativos” (Tobón 2006)
➢ “…es la estrategia pedagógica que busca el desarrollo del pensamiento crítico, autónomo y ético, en los estudiantes a través de procesos de indagación estructurados pero adaptados al nivel formativo” (Zambrano & Rojas 2019)
➢ Por último, para este artículo, “…permite al estudiante asumir un papel activo en la construcción del conocimiento, facilitando la conexión entre la teoría y la práctica en el contexto educativo y social. (Álvarez & Niño 2020)
La característica común que destacan estas concepciones, radica en la relación estrecha que se le otorga a la Investigación Formativa con la actividad académica que se desarrolla en la formación profesional en clase, que complementa el proceso de enseñanza aprendizaje y emplea el tiempo disponible para construcción del conocimiento y como lo veremos más adelante, puede integrar el conocimiento de esa clase con otras investigaciones que se complementen y formen posteriormente conocimientos mayores, capaces de contribuir con investigaciones, como tesis, trabajosrelacionados conlíneas deinvestigación de una Facultad o incluso una universidad.
Un proceso de descubrimiento y construcción del conocimiento, 3 facilitado por los profesores y gestionado por los estudiantes, realizado durante el desarrollo de las clases.
Ymás específicamente como:
Un proceso en el que se plantean situaciones problemáticas relacionadas con las materias curriculares, cuya estructuración y comprensión respecto a su naturaleza, resultan ser parte de la tarea del estudiante con las facilidades otorgadas por el profesor.
Como se relaciona con los procesos de enseñanza aprendizaje:Con la finalidad de integrar el proceso formativo con la investigación formativa, este último debería ser parte del desarrollo del curso, es decir parte del aula de estudio con el trabajo académico de los estudiantes y el profesor (silabo), integrando:
▪ El logro de una unidad temática en particular, mediante: La reafirmación de una lección o tema, grupo de lecciones o temas de una unidad temática, con investigación descriptiva, casos, desarrollo de problemas o base de datos, etc., para ser presentados y/o expuestos, empleando la bibliografía recomendada del curso.
• La ampliación de una lección o tema, grupo de lecciones o temas de unidades temáticas, con investigación descriptiva, casos, desarrollo de problemas o base de datos, etc., para ser presentados y/o expuestos, empleando nueva bibliografía o base de datos.
▪ Los logros de las unidades temáticas para construir el conocimiento integral del sílabo al finalizar el curso.
• La reafirmación de las lecciones del curso, con investigación descriptiva, casos, desarrollo de problemas o base de datos, etc., para ser presentados y/o expuestos, empleando la bibliografía recomendada del curso.
• La ampliación de las lecciones del curso, con investigación descriptiva, casos, desarrollo de problemas o base de datos, etc., para ser presentados y/o expuestos, empleando nueva bibliografía o base de datos.
Esta tarea permite ampliar el proceso de enseñanza aprendizaje respecto al tiempo asignado para el dictado de los cursos, frente a la cantidad de información existente y a los cambios vertiginosos del conocimiento e información, donde la IA, inteligencia artificial, se convierte en un medio importante para el afianzamiento del conocimiento, como el de sus cambios.
QUÉ RELACIÓN TIENE CON LA INVESTIGACIÓN PROPIAMENTE DICHA.
Actualmente, persisten enfoques que tienden a separar el proceso de enseñanzaaprendizaje de cualquier actividad relacionada con la investigación, especialmente en lo que respecta a las recientes propuestas sobre investigación formativa. Por ello, es pertinente resaltar, aunque pueda resultar evidente para muchos en la actualidad, la naturaleza científica de la investigación y su vinculación con la actividad académica denominada Investigación Formativa.
EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN GENERALMENTE ACEPTADO.
Si partimos de la concepción de varios autores que sostienen que la investigación es innata en el ser humano a partir de su capacidad natural de indagación, curiosidad y búsqueda de explicaciones sobre su entorno, entonces también se debe aceptar que todo proceso que involucre la necesidad de conocer o proceso cognitivo no es separable del proceso de enseñanza –aprendizaje y menos aún de lo que se denomina Investigación formativa. Para Piaget el ser humano es un “investigador espontáneo”, que aprende de su entorno, en cualquier circunstancia (Piaget 1977), así mismo se reafirma que la investigación es “una actividad innata del hombre” (Tamayo y Tamayo 2015). Bajo este criterio el proceso de investigación en general resulta ser un conjunto actividades ordenadas orientadas a la búsqueda del conocimiento, lo cual no está restringido solo a un método de investigación estricto, lo que admite muchas otras estrategias.
Según Sampieri, “Investigar es buscar, indagar, examinar o explorar un fenómeno o problema, con el propósito de ampliar conocimientos, resolver dudas o desarrollar una comprensión más profunda” (Sampieri, Collado & Lucio 2014).
Demanera que la investigación en generalcomprendería:
➢ La indagación empírica sin rigor científico (exploración, recopilación de testimonios)
➢ La investigación formativa o educativa, dirigido al desarrollo de habilidades en los estudiantes.
➢ La investigación aplicada o práctica,en artediseño o humanidades.
Donde la investigación científica es un tipo particular de investigación que se caracteriza por lo siguiente:
➢ Sistematización rigurosa de datos e información.
➢ Objetividad frente a la subjetividad.
➢ Control sobre error y sesgos
➢ Métodos científicos, cuantitativos, cualitativos o mixtos
Una visión de “La investigación científica es un proceso formal, sistemático e intensivo para llevar a cabo un análisis crítico de fenómenos guiado por la teoría y el método, con el propósito de obtener conocimientos válidos y verificables” (Kerlinger 2002).
❖ Tipos de investigación formal: Según los tratadistas sobre metodología de la investigación los tipos de investigación más aceptados se clasifican por: (Hernandez, et al.,2014), (Sampieri, et al.,2022), (Kerlinger, 2002), (Tamayo y Tamayo, 2025), (Creswell, 2014)
➢ Su finalidad: exploratoria, descriptiva, correlacional, explicativa.
➢ Porsuenfoquemetodológico: cuantitativo, cualitativo o mixto.
➢ Por su nivel de profundidad: básica o aplicada.
❖ Relaciónentre la investigación formaly lainvestigación formativa: Pues la investigación científica y la investigación formativa se complementan en el ámbito académico, particularmente en la formación universitaria.
Desde el punto de vista conceptual:
➢ La investigación científica está dirigida a la obtención de nuevos conocimientos, con capacidades de generalización y verificación.
➢ La publicación de la investigación científica marca un avance en el conocimiento y las ciencias con grados de complejidad.
➢ Pues la investigación formativa se dirige al desarrollo de capacidades y competencias en investigación para los estudiantes proporcionándoles habilidades metodológicas, pensamiento crítico, avances marginales en la consolidación del conocimiento, etc., y complementa los modelos pedagógicos de enseñanza aprendizaje, circunscrito a los recursos disponibles de tiempo y dinero.
➢ El nivel de rigor de la Investigación Formativa a diferencia de la investigación científica se destaca en el proceso de aprendizaje por encima del rigor metodológico.
➢ Y el estudiante constituye el centro de atención, con el denominado acompañamiento por parte del profesor en el desarrollo de la actividad académica formativa.
La investigación formativa se puede considerar como un proceso de preparación para el desarrollo posterior de la investigación científica, en la generación de las tesis, proyectos de investigación profesional y las publicaciones que permiten la visibilidad de las investigaciones.
Así mismo aporta al proceso de construcción del conocimiento para líneas de investigación, trabajo de grupos de investigación o programas específicos integrados de investigación. (Restrepo 2004), (Tobón 2006).
CÓMO OPERA LA INVESTIGACIÓN FORMATIVA
Surelación con laactividad académica curricular: Durante el desarrollo de las actividades académicas, la investigación formativa opera con la finalidad de:
➢ Afianzar la información y conocimientos compartidos por el profesor de clase sobre los temas impartidos.
➢ Realizar avances marginales sobre nuevos conocimientos, nuevos modelos que complementan los conocimientos dados por el profesor en clase.
➢ Afianza las habilidades de generación de reportes académicos, con orden, análisis y síntesis, para serexpuestos y valorados ante terceros, además de su profesor.
Laoperatividad para el salón de clase parte de lo siguiente:
1. Planteamiento de la problemáticasobre unaclaseo tema dirigido.
2. Planteamiento del problema.
3. Planteamiento de objetivo y/u objetivos
4. Planteamiento de respuestas previas (hipótesis)
5. Descripción delmétodo de investigación
6. Investigación de resultados, dirigidos por la bibliografía básica del curso, luego la complementaria y otros del sistema de información.
7. Análisis crítico y/o discusión entre hipótesisy resultados.
8. Conclusiones.
9. Presentación en PPT, Canva, etc., para sustentación ante terceros. Luego de las correcciones sugeridas, presentación enWord con fines de publicación.
El tiempo de operatividad puede demandar un periodo de 4 semanas como mínimo, por lo que la programación puede ser definido en cada unidad temática del sílabo. (Restrepo 2004), (Tobón 2006)
RELACIÓN CON LAS TESIS DE GRADO
La relación es evidente, postulado anteriormente, la investigación formativa contribuye con el inicio y entrenamiento necesario de las competencias investigativas que se van a requerir para poder iniciar las tesis de grado, que exigen un mayor rigor y profundidad académica especializada.
Lainvestigaciónformativaproporciona al estudiante:
➢ Experienciassobre elproceso derecolección de datos.
➢ Objetividad para formular los problemas de investigación.
➢ Acercamiento y manejo de métodos de investigación.
➢ Capacidad de análisis.
➢ Redacción y argumentación.
Es evidente que este proceso realizado durante los años de estudio en una profesión prepara al estudiante para iniciar y culminar una tesis de grado de grado mayor y que lo habilita para ejercer la carrera profesional. Así mismo la investigación formativa permite afianzar su actitud de indagación, inconformidad intelectual, buscar respuestas de afianzamiento o de cuestionamiento. Por último, afianza su capacidad para seleccionar con mayor facilidad sutemade tesis,alconocer susáreasdeinterés temáticoyprofesional.
RELACIÓN CON LAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
Las líneas de investigación por lo general son propuestas consensuadas por los responsables de dirigir la administración de la organización universitaria en función, de sus
objetivos administrativos y en el mejor de los casos, respecto a un problema o problemas del entorno. Sin embargo, en muchas ocasiones el exceso de voluntad desborda las posibilidades reales de ejecución organizada y rigurosa, también desborda las capacidades reales de especialidad de los potenciales ejecutores, lo que genera bajos niveles de productividad investigativa respecto a las líneas propuestas, generándose una dramática solicitud de requerimiento de investigaciones y artículos para poder construir las publicaciones que se requieran.
He aquí la bondad en esta materia que proporciona la investigación formativa, constituye la semilla que requiere fomentarse para tener una secuencia ordenada de trabajos de investigación de nivel formativo, conforman aportes potenciales y reales para construir investigaciones que respondan a las líneas de investigación expresadas, exhibidas y en ocasiones, comprometidas con los niveles administrativos de la organización universitaria.
Normalmente debiera asumirse que las líneas de investigación se encuentran estrechamente interrelacionadas con la investigación formativa en un proceso de retroalimentación, sinembargo,estaposibilidadnoes frecuente nireal. Hay un potencialevidente porque:
➢ Los estudiantes tienen un puente para participar en las líneas de investigación.
➢ Afinancompetencias entemas demayorconsenso y conocimiento.
➢ Garantizanlacontinuidad académica de laproduccióninvestigativa.
➢ Oportunidad para el desarrollo de grupos de investigación
Como resumen constituye una semilla importante en el quehacer universitario, potencian la función de investigación en:
➢ Renovacióny actualización de temáticas frente alos cambios tecnológicos.
➢ Identificación de necesidades sociales.
➢ Fortalecimiento entre el estudiante y el profesor, pudiendo ser este, promotor de nuevos trabajos de investigación.
➢ Aumento de las investigaciones con validez y rigurosidad científica, con fines de visibilidad y potenciamiento profesional.
¿CUÁL ES SU UTILIDAD?
➢ La utilidad de gestionar la investigación formativa en una organización académica y en especial la universitaria, podría verse desde varios puntos de vista que lo tratamos a continuación, no obstante, podemos resumirlo en dos principales niveles como son:
➢ La integración académica de orden curricular y extracurricular: integrar la gestión académica de las clases formativas, con el proceso de investigación y el de proyección
social.
➢ Y también el nivel de productividad académica y de investigación: Es una tarea ardua la gestión de la visibilidad académica y de investigación cuando precisamente no hay producción académica y científica, al respecto los organismos evaluadores y de acreditación académica nacional e internacional que han participado en estos procesos, han hecho un reclamo explícito sobre estos dos niveles, para ser incorporados en los planes de mejoramiento de los organismos evaluados.
En particular, los principales puntos de vista en el que se reflejaría la utilidad de la investigación formativa son los siguientes:
➢ Para el estudiante: promueve el desarrollo de competencias en investigación, pensamiento crítico, creatividad, reflexión y ética. Se prepara para la investigación científica y lograr su autonomía intelectual. (Restrepo 2004)
➢ Para el profesor: constituye una renovación pedagógica, como una nueva estrategia didáctica, actualización académica y mejoramiento de la calidad educativa con motivación y aprendizaje significativo. (Tobón 2006).
➢ Integración del proceso de conocimiento: logro de la conexión de teoría y práctica, incorporación marginal de nuevos conocimientos e investigaciones generados en el medio, participación colectiva académica integrando estudiantes, unidades de investigación, grupos de investigación, etc. (Hernández, et al,.2014).
➢ Integración del conocimiento de la escuela académica o escuelas, por medio de la adopción de líneas de investigación, logro de coherencia y evolución curricular en los planes de estudio.
➢ Integración del conocimiento en la universidad por medio de las líneas de investigación, fortaleciendo su identidad frente a problemas de la sociedad y el aporte de soluciones mediante proyectos de impacto local o regional. (Álvarez & Niño 2020)
➢ Incremento de la productividad de la función de investigación en la universidad, pues la investigación formativa es generadora de elementos de investigaciones específicas para su integración en otras investigaciones mayores auspiciadas por las unidades, centros o autoridades centrales relacionadas con la investigación.
➢ Incremento de publicaciones académicas y científicas de estudiantes y profesores para participar en ponencias y publicaciones en revistas científicas. (Restrepo 2004)
CONCLUSIONES
A continuación, presentamos algunas conclusiones importantes del presente artículo:
❖ La investigación formativa es un medio que complementa y refuerza las actividades de enseñanza aprendizaje en las organizaciones universitarias, permite que los estudiantes se preparen en métodos, instrumentos, habilidades, reflexiones críticas para resolver problemas de investigación de mayores niveles cuando ejerzan su función profesional.
❖ Productiviza la tarea de investigación al constituirse en insumos académicos de
investigaciones mayores gestionados por unidades de investigación, grupos de investigación, líneas de investigación y tesis de grado.
❖ Supera la separación tradicional entre formación académico-profesional y el proceso de investigación en la educación superior, contribuyendo a su integración.
❖ Aprovecha los recursos existentes disponibles para el proceso de enseñanza aprendizaje, en términos de tiempo y espacio. Los estudiantes se involucran en la investigación con la finalidad de ser evaluados en los cursos para obtener sus calificaciones y simultáneamente, potenciar sus capacidades en investigación.
❖ Incrementa la visibilidad académica y científica de la facultad y universidad, mediante la participación de los estudiantes enponencias encongresos, fórums, jornadas de investigación, organizados a nivel nacional como internacional.
❖ Incrementael prestigio académico y científico de laorganización universitaria.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
o Álvarez, L., y Niño, J. (2020). La investigación formativa como estrategia pedagógica en la educación superior. Revista Iberoamericana de Educación, 84(2), 123–140.
o Carneiro, M., Cépeda, P., Tavera, E., y Velásquez, H. (2009). Guía PUCP para el registro y el citado de fuentes documentales. Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú.
o Centro de Investigación. (2011, agosto). Manual para la publicación de tesinas y trabajos de investigación de la Universidad de Celaya. Universidad de Celaya.
o Colciencias. (2016). Guía para el desarrollo de la investigación formativa en las instituciones de educación superior. Bogotá: Minciencias.
o Creswell, J. W. (2014). Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches (4th ed.). SAGE Publications.
o Dueñas, M., Carvajal, A., & Malagón, D. (2010). Formación para la investigación o investigación formativa. Bogotá, Colombia: Pontificia Universidad Javeriana.
o Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (2014). Metodología de la investigación (6.ª ed.). McGraw-Hill.
o Kerlinger, F. N. (2002). Investigación del comportamiento: Métodos de investigación en ciencias sociales. McGraw-Hill.
o Parra Moreno, C. (2004). Apuntes sobre la investigación formativa Ed. Educación y Educadores. Colombia.
o Piaget, J. (1977). La psicología del niño Madrid: Morata.
o Restrepo, B. (2004). La investigación formativa: Una propuesta para la docencia universitaria. Medellín: Fondo Editorial Universidad de Antioquia.
o Sampieri, R. H., Collado, C. F., & Lucio, M. P. B. (2022). Fundamentos de investigación (4.ª ed.). McGraw-Hill.
o Tamayo y Tamayo, M. (2015). El proceso de la investigación científica. Limusa.
o Tobón, S. (2006). Formación basada en competencias: Pensamiento complejo, currículo y didáctica. ECOE Ediciones.
o Vara Horna, A. (2012, mayo 26). Guía de reglas APA Taller UPT.
CULTURA FINANCIERA E INVESTIGACIÓN FORMATIVA EN ESTUDIANTESDECIENCIASECONÓMICAS
Dr. David Esteban Espinoza
Dr.enEducaciónporlaUniversidadNacionalMayordeSan Marcos. Magister en Enseñanza de la Matemática por la Pontificia Universidad Católica del Perú. Licenciado en Matemática Educativa. Segunda especialidad en Estadística para la Investigación. Miembro asociado a la Sociedad Mexicana de Investigación y Divulgación de la Educación Matemática, SOMIDEM, A. C. Docente universitario de pre y posgrado. Premio presidente de la República – Diploma y Medalla de Oro: Primer Puesto Nacional en el área de Ciencias Básicas – Feria Nacional de Ciencia y Tecnología 2002, Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología. Premio MOSTRATEC 2003 (Muestra Internacional de Ciencia y Tecnología) – Diploma y Medalla de Plata. Segundo lugar sudamericano – 18ª Muestra Internacional de Ciencia y Tecnología: Fundación Escuela Técnica Liberato Salzano Vieira da Cunha - Brasil. Autor de artículos y textos sobre indagación científica y enseñanza de las ciencias. Editor fundador de Revistas Científicas Universitarias Expositor en diversos congresos nacionales e internacionales: Coloquio Internacional de EnseñanzadelaMatemática-IREM-PUCP,ReuniónLatinoamericanadeMatemáticaEducativa (RELME), Congreso Interamericano de Educación Matemática (CIAEM).
RESUMEN
La cultura, entendida como un entramado de conocimientos, creencias, hábitos y costumbres transmitidas a través de la educación y la experiencia, constituye uno de los principales mecanismos a través de los cuales el ser humano se adapta a su entorno (Tylor, 1871; Abercrombie et al., 1984). En este sentido, la cultura no es una herencia biológica sino un proceso de construcción social en constante evolución, donde la educación tanto formal como informal desempeña un papel central en la configuración de habilidades y competencias específicas.
En las últimas décadas, la creciente complejidad de los mercados globales y el avance acelerado de la tecnología financiera han ampliado el espectro de competencias exigidas a los individuos, poniendo en el centro del debate académico y profesional la importancia de la cultura financiera. Así, la cultura financiera no se reduce al conocimiento teórico sobre el manejo del dinero, sino que abarca un conjunto de habilidades, actitudes y prácticas responsables orientadas a garantizar la estabilidad y el bienestar económico (OCDE, 2024).
Para los estudiantes universitarios de ciencias económicas, el desarrollo de competencias en materia de cultura financiera se convierte en un pilar fundamental de su formación. No solo se trata de apropiar conceptos, sino de analizar y reflexionar sobre problemáticas reales, como el sobreendeudamiento juvenil, el acceso a productos financieros o la gestión eficiente de ingresos, integrando procesos de investigación formativa que permitan cerrar la brecha entre el conocimiento académico y las prácticas cotidianas. Este artículo explora la relevancia de la cultura
ABSTRACT
Culture, understood as a network of knowledge, beliefs, habits and customs transmitted through education and experience, constitutes one of the main mechanisms through which human beings adapt to their environment (Tylor, 1871; Abercrombie et al., 1984). In this sense, culture is not a biological inheritance but a process of social construction in constant evolution, where education – both formal and informal – plays a central role in the configuration of specific skills and competencies.
financiera dentro de la formación universitaria, presentando experiencias y propuestas orientadas a evaluar y fortalecer la educación financiera en estudiantes universitarios. Asimismo, se analiza cómo la investigación formativa puede convertirse en una herramienta estratégica para vincular los saberes teóricos con la resolución práctica de los desafíos económicos actuales, preparando a los futuros profesionales para enfrentar con éxito los retos de un entorno cada vez más dinámico y exigente en el contexto de la gestión financiera.
In recent decades, the increasing complexity of global markets and the accelerated advancement of financial technology have broadened the spectrum of skills required of individuals, putting the importance of financial literacy at the center of academic and professional debate. Thus, financial literacy is not reduced to theoretical knowledge about money management, but encompasses a set of skills, attitudes, and responsible practices aimed at ensuring stability and economic well-being (OECD, 2024).
For university students of economic sciences, the development of competencies in financial literacy becomes a fundamental pillar of their training. It is not only a matter of appropriating concepts, but also of analyzing and reflecting on real problems, such as youth overindebtedness, access to financial products or efficient income management, integrating formative research processes that allow closing the gap between academic knowledge and daily practices. This article explores the relevance of financial culture within university education, presenting experiences and proposals aimed at evaluating and strengthening financial education in university students. Likewise, it analyzes how formative research can become a strategic tool to
link theoretical knowledge with the practical resolution of current economic challenges, preparing future professionals to successfully face the challenges of an increasingly dynamic and demanding environment.
CONTENIDO
Para autores como Tylor (1871) caracterizar la cultura implica integrarla con los conocimientos, creencias, artes moralidades, leyes costumbres junto con aptitudes y hábitos que son transmitidos y adquiridos por el ser humano. Es decir, es la manera eficiente que el hombre encontró para adaptarse a su entorno.
Para autores como Abercrombie et al (1984) nuestra herencia cultural es adoptada en función de nuestra cultura, lo relevante de esta perspectiva radica en señalar que no es innata, sino por el contrario adquirida a través de la educación ya sea formal o informal.
Desde esta perspectiva, la cultura financiera se asocia no solamente al conocimiento sinotambiéna las habilidades,ideas,percepciones, actitudes,costumbres delser humanosobre el uso responsable y eficiente del dinero como factor clave para su estabilidad y progreso. En un entorno económico caracterizado por mercados globales competitivos, el empleo creciente y masivo de la digitalización financiera impone asumir decisiones financieras, por ello, la cultura financiera se convierte en una competencia fundamental para los estudiantes universitarios de ciencias económicas.
La OCDE (2024), resalta la importancia de la cultura financiera a través de cinco dimensiones: conciencia financiera, conocimiento, habilidad, actitud y práctica financiera responsable, orientadas al bienestar económico.
En el marco de una formación universitaria orientada al desarrollo integral de competencias económicas, resulta fundamental que los estudiantes no solo adquieran conocimientos, sino también participen activamente mediante procesos de investigación formativa vinculados a la cultura financiera. En nuestra experiencia esta dimensión permite que los estudiantes analicen, reflexionen y atiendan problemáticas reales relacionadas con la gestión del dinero, el ahorro previsional y la planificación financiera personal y social. Aquí algunos ejemplos:
o En los últimos años, el acceso de los jóvenes a productos financieros como tarjetas de crédito, préstamos estudiantiles y billeteras digitales se ha incrementado. Sin embargo,
esta inclusión no siempre va acompañada de un conocimiento adecuado sobre tasas de interés, endeudamiento responsable o planificación del pago de deudas.
o Desde la investigación formativa, los estudiantes universitarios pueden desarrollar estudios que analicen el grado de endeudamiento en sus pares y la relación con su nivel de educación financiera. Este enfoque permite no solo comprender las causas del sobreendeudamiento juvenil, sino también proponer estrategias preventivas que promuevan decisiones económicas informadas y saludables.
En el contexto actual, donde la cultura emprendedora se fomenta desde la educación superior, resulta fundamental integrar la cultura financiera como un componente clave en la formación de los jóvenes emprendedores. Un trabajo de investigación formativa orientado al diseño y validación de un módulo educativo sobre finanzas personales y empresariales puede
tener alto impacto dentro de incubadoras universitarias y programas de innovación. A través de este tipo de estudios, los estudiantes pueden aplicar sus conocimientos teóricos a situaciones reales, promoviendo la gestión eficiente de ingresos, la planificación del flujo de caja, el análisis de riesgo y el establecimiento de metas financieras sostenibles.
Esta propuesta contribuye directamente a preparar a los futuros egresados para tomar decisiones acertadas en contextos empresariales y personales complejos, garantizando estabilidad y autonomía económica.
Finalmente consideramos prioritario incluir dentro de los objetivos curriculares y de investigación el análisis del nivel de cultura financiera que poseen los propios estudiantes universitarios. Una propuesta viable consiste en evaluar dicha cultura y examinar cómo influye en su comportamiento respecto al ahorro personal.
Es prioritario identificar las brechas que existen entre el conocimiento financiero adquirido en la universidad y las prácticas económicas cotidianas, sino que también permite diseñar estrategias educativas pertinentes. Comprender si los estudiantes logran planificar sus gastos, mantener un presupuesto mensual o anticipar necesidades futuras, como el emprendimiento, la inversión o incluso la jubilación, se convierte en un insumo esencial para fortalecer programas curriculares orientados a la educación financiera práctica y con visión de largo plazo.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
o Abercrombie, N., Hill, S., y Turner, B.S. (1984). Dictionary of sociology. Penguin Books
o OCDE (2024), PISA 2022 Results (Volume IV): How Financially Smart Are Students? PISA OECD Publishing, https://doi.org/10.1787/5a849c2a-en
o Tylor, E. B. (1871). Primitive Culture. Ayuso.
GERENCIA DE PROYECTOS: LA MATRIZ DE ANSOFF UNA VISIÓN
ESTRATÉGICA
Mag. José Antonio Villa Esteves
Magister en Administración de Negocios de la Universidad Ricardo Palma con título de licenciado en Administración de Empresas y Contador Público de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Con estudios de especialización internacional Member O Right en investigación cualitativa de mercados. Docente universitario y asesor de la Escuela de Administración y Gerencia de la Universidad Ricardo Palma. Con experiencia profesional en diversas empresas como: Sociedad Mercantil del Norte (Piura), Petróleos Shell del Perú, Financiera Peruinvest, Monterrey y el BCP. Se desempeñó como asesor de empresas, investigación de Mercados y asesoró en licitaciones públicas de medicinas al IPSS (ahora ESSALUD).
RESUMEN
En el mundo empresarial actual cada vez más dinámico y competitivo, la gerencia de proyectos se ha convertido en un elemento fundamental para asegurar el éxito organizacional. Las empresas se enfrentan a nuevos retos cada vez más complejos que requieren no solo una ejecución eficiente de los proyectos, sino también una alineación clara con la visión
corporativa y los objetivos estratégicos de la organización. La capacidad de poder adaptar y aplicar técnicas de gestión de proyectos efectivas no solo contribuye a la entrega puntual y dentro del presupuesto de los resultados esperados, sino que también potencia la innovación y la ventaja competitiva. Los proyectos pasan a ser la base de la gestión estratégica empresarial
Es bajo esta visión en la que a través del presente artículo vamos a analizar el marco teórico de esta matriz del marketing llamada de Ansoff. Paralelamente a ello analizaremos los conceptos más importantes de lo que es la gerencia de proyectos y así vincularemos ambos estudios teóricos para tratar de medir el valor de la estrategia con los diversos criterios de la evaluación económica, Financiera, Social y Medioambiental.
ABSTRACT
In today's increasingly dynamic and competitive business World, project management has become a fundamental
element to ensure organizational success. Companies are facing new, increasingly complex challenges that require not only
efficient project execution, but also clear alignment with the corporate vision and strategic objectives of the organization. The ability to adapt and implement effective
project management techniques not only contributes to the timely and on-budget delivery of expected results, but also boosts innovation and competitive advantage.
It is under this vision that through this article we are going to analyze the theoretical framework of this marketing matrix called Ansoff's. At the same time, we will analyze the most important concepts of project management and thus we will link both theoretical studies to try to measure the value of the strategy with the various criteria of economic, financial, social and environmental evaluation.
MARCO TEÓRICO
A continuación, se presenta el marco teórico que vincula la planeación estratégica, la matriz de Ansoff y la Gerencia de Proyectos desde un análisis estratégico orientado a la generación de valor para los accionistas de las organizaciones empresariales.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Si partimos de la definición de (Fred R. David, 2023, p. 36) “Strategic planning is the process of formulating, implementing, and evaluating cross-functional decisions that enable an organization to achieve its objectives”. Lo cual traducido indica que “La
planificación estratégica es el proceso de
formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que permiten a una organización alcanzar sus objetivos”. Esto lo enfocamos hacia la gestión de proyectos podremos concluir que estos deben alinearse a alcanzar los objetivos de las organizaciones a un largo plazo. La
evaluación de proyectos es básica para implementar estrategias exitosas en los
diversos contextos empresariales donde interactúen las organizaciones
Ahora, si nos enfocamos en las estrategias a largo plazo o corporativas tenemos que esta se define de la siguiente manera, según (Thompson, A. A., Peteraf, M. A., Gamble, J. E., & Strickland, A. J. - 2022), “son el conjunto de acciones de alto nivel dirigidas a definir el rumbo de la empresa en términos de los diferentes negocios, industrias y mercados en los que opera” . Además, tenemos que el objetivo de las estrategias corporativas, según (Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland, 2022, p. 208), “es determinar en qué negocios debe participar la empresa ycómogestionarelportafolioresultantedeunaformaque maximicéelvalorparalosaccionistas."
En el libro "Principles of Marketing" de Phillip Kotler y Gary Armstrong (18ª edición), la Matriz de Estrategias de Ansoff se presenta como una herramienta fundamental para que las empresas identifiquen y evalúen oportunidades de crecimiento a través de diferentes enfoques de mercado y productos. La aplicación de estas estrategias puede permitir desarrollar exitosamente sus mercados.
En la 5ta edición canadiense de "Marketing: The Core" de William Rudelius, se presenta la matriz de Ansoff como una herramienta fundamental para entender las diferentes formas de establecer estrategias de crecimiento en marketing La matriz de Ansoff divide en cuatro posiciones estratégicas principales según la relación entre los mercados y los productos que las empresas pueden desarrollar tenemos
• Penetración de mercado: Esta estrategia de la matriz de Ansoff se centra en la necesidad de aumentar la participación de mercado de los productos actuales de la empresa en los mismos mercados en los que actualmente opera.
Por ejemplo, tenemos a la empresa Pizza Hut que con la apertura de nuevas sucursales y locales en las diversas regiones del país ha permitido captar más consumidores.
• Desarrollo de mercado: Esta estrategia implica llevar los productos actualmente existentes de lacompañía para atender nuevos mercados no atendidos por la compañía
Un ejemplo de esta estrategia, a largo plazo, es el caso del Grupo Gloria cuando decidió adquirir a la empresa estatal boliviana Pil Andina entrando así al mercado boliviano de productos lácteos.
• Desarrollo de producto: Esta estrategia consiste en ofrecer nuevos productos a los mercados actualmente atendidos por la compañía. Esto puede incluir la mejora de los productos actuales o la innovación de productos completamente nuevos que complementen la oferta existente.
Como ejemplo: de este tipo de estrategia, a largo plazo, tenemos el caso de Inca Kola que, para satisfacer las necesidades de diferentes segmentos de mercado, han introducido presentaciones en botellas de vidrio, plástico, latas y tamaños familiares
• Diversificación: Esta estrategia implica el lanzamientode nuevos productos para atender a nuevos mercados, siendo la estrategia más arriesgada. La diversificación puede ser relacionada (o Concéntrica) que consiste desarrollar productos que no forman parte del negocio actual de la compañía, pero pertenecen a negocios relacionados a este o diversificación no relacionada (Conglomerado) que desarrolla productos sin conexión directa con los negocios actuales de la compañía.
Como ejemplo: de estos tipos de estrategias Para el caso de la diversificación concéntrica podemos presentar el ejemplo de Aje Group que ha llevado sus productos a nuevos mercados en América Latina, África y Asia. Esto incluye la creación de localizaciones y adaptaciones de sus productos a los gustos locales, reduciendo costos y aprovechando su experiencia en el sector de bebidas
En el caso de diversificación por conglomerado tenemos el caso del grupo Gloria al adquirir Cementos Yura, diversificó su portafolio al ingresar en la industria de construcción, un sector que no está directamente relacionado con su negocio principal de productos lácteos y alimenticios.
Bajo la perspectiva de este artículo nos abocaremos a resaltar que la evaluación de estrategias permite a los gerentes seleccionar de manera estructurada las diversas opciones de crecimiento que tienen a su disposición.
GERENCIA DE PROYECTOS
Según (Grit, R., 2022, Pág. 20) “A project can be defined as a group of people, usually from various fields of expertise, collaborating temporarily with the aim of reaching a predetermined project result within a predetermined budget and timeframe” . (“The project | 3 | v5 | Project Management | Roel Grit | Taylor & Franc”)
Esto traducido quiere decir “Un proyecto se puede definir como un grupo de personas, generalmente de diversos campos de especialización, que colaboran temporalmente con el objetivo de alcanzar un resultado del proyecto predeterminado dentro de un presupuesto y un plazo predeterminados”.
Si los proyectos se orientan alcanzar resultados en plazos determinados, generalmente a largo plazo, entonces es importante entender que según (Grit, 2022, p. 15) “Project management is the application of knowledge, skills, tools and technique to project activities to meet project requirements.” Lo que traducido indica que “La gestiónde proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del proyecto”.
Bajo un enfoque de la gerencia de proyectos y la busqueda de lograr resultados a largo plazo (Estratégicos) es importante que se tome en consideración 2 componentes fundamentales para poder evaluar de manera eficiente la gestión de los proyectos.
El primero de ellos es definir claramente en que negocio estamos operando actualmente y en que negocio esperamos que se van a desarrollar los nuevos proyectos de la compañía. La orientación de este primer análisis nos va a enfocar dentro del marco de las estrategias intensivas de mercado (mantenerme en el mismo negocio) o entrar a las estrategias de diversificación de mercados (buscar nuevos negocios)
El segundo aspecto para analizar, dentro de la gestión estratégica de los proyectos, es definir claramente que tipo de relación se pueden dar entre cada uno de los proyectos que la compañía desea evaluar dentro de su portafolio Según esta relación se pueden dar 3 tipos de relaciones entre ellos: Proyectos independientes, dependientes o mutuamente excluyentes. Segúnestarelacióncambiaríaelenfoquede la selección de los proyectos de inversión
Según el libro Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (Kerzner, H., 2023, pág. 163) “Independent projects are those whose cash flows and
decision making are not affected by the selection or rejection of other projects.”. Esto traducido quiere decir "Los proyectos independientes son aquellos cuyos flujos de caja y toma de decisiones no se ven afectados por la selección o rechazo de otros proyectos". Es decir, estos proyectos implican que se pueden ejecutar sin que el resultado de las operaciones de uno de ellos afecte a los de los otros proyectos independientes.
Como ejemplo de este tipo de proyectos podemos tener en cuenta al Banco de Crédito del Perú cuandolanzo elproyectopara desarrollar y mejorar su plataforma de banca por internet y banca móvil. Este proyecto se centró en ofrecer a los clientes la posibilidad de realizar transacciones bancarias de manera segura y conveniente desde cualquier lugar. Además, el BCP lanzó el proyecto para promover la inclusión financiera de los pequeños y microempresarios en el Perú. Este programa buscaba brindar acceso a productos financieros a emprendedores que históricamentenohancontadoconservicios
bancarios adecuados desarrollando así un nuevo segmento
Si enfocamos el caso del BCP dentro del marco de la matriz de Ansoff podríamos decir que el primero de los proyectos se embarcó en atender a sus clientes actuales de banca de consumo o Banca Personal, como una típica estrategia de penetración de mercado. Mientras que el segundo proyecto se enfocó en atraer a un nuevo segmento de mercado, dentro del rubro de Banca Empresa, que era el de la de micro y pequeña empresa. Este segundo proyecto lo orientaríamos dentro de la matriz de Ansoff bajo una estrategia de desarrollo de mercado.
Los proyectos dependientes o complementarios son según el libro Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (Kerzner, H. 2023):
“They are those that depend on other projects for their execution or results. The timelines, resources, and deliverables of a dependent project are influenced by the completion or progress of another project”
Lo que traducido significa:
“Son aquellos que dependen de otros proyectos para su ejecución o resultados. Los cronogramas, recursos y entregables de un proyecto dependiente están influenciados por la finalización o el progreso de otro proyecto” De lo anterior podemos indicar que estos proyectos alimentan mutuamente sus flujos de caja entre sí por ello se consideran como único.
Un ejemplo de este tipo de proyectos se da en el caso del grupo Alicorp que para asegurar un adecuado abastecimiento de los insumos agrícolas desarrollo el programa de capacitación quebrindaasesoríatécnica y capacitaciones para que los agricultores puedan mejorar los rendimientos de sus cultivos, tipos de semillas, fertilización y prácticas sostenibles. Además, el programa permite que agricultores accedan a mejores condiciones de crédito a través de alianzas con bancos, incluyendo el Banco de Crédito del Perú (BCP). Por otro lado, Alicorp implementó el plan de expansión de la Red Logística de infraestructura compartida trabajando con empresas logísticas peruanas para fortalecer el transporte y almacenamiento de materia prima y productos terminados, generando eficiencia para ambas partes (proveedores agrícolas y Alicorp)
Estos 2 proyectos los podemos enfocar como si fuera un proyecto único ya que toda la estrategia se enfoca en atender un mercado nuevo que vendrían a ser los agricultores a quienes se les brindaría productos como la capacitación técnica, acceso al crédito y una cadena logística para la comercialización de sus productos agrícolas. Es decir, desde la perspectiva de
la matriz de Ansoff estaríamos dentro del marco de una estrategia de diversificación relacionada ya que toda estrategia se orientaba a brindar nuevos productos a un nuevo mercado (Agricultores) para así poder asegurar el adecuado aprovisionamiento de insumos agrícolas para atender el negocio principal de Alicorp en el rubro de alimentos
El tercer tipo de proyectos llamados Mutuamente Excluyentes según el libro Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (Kerzner, H. 2023) los proyectos mutuamente excluyentes se definen como;
“Those in which the execution of one project prevents the execution of another, only one of them can be carried out at a time within a given environment. When decisions are made about resource allocation, the start of a given project blocks the possibility of starting or continuing other projects that compete for the same resources or are in conflict with each other” Lo que traducido quiere decir:
“Aquellos en los que la ejecución de un proyecto impide la ejecución de otro, es decir, solo uno de ellos puede ser llevado a cabo a la vez dentro de un entorno dado. Cuando se toman decisiones sobre la asignación de recursos, el inicio de un proyecto determinado bloquea la posibilidad de iniciar o continuar otros proyectos que compiten por los mismos recursos o que están en conflicto entre sí”.
Como ejemplo real de este tipo de proyectos tenemos el caso de la empresa minera Southern Copper que, en un momento dado, esta compañía tuvo que decidir entre dos proyectos alternativos los cuales eran el proyecto de expansión de la mina Cuajone: Este proyecto involucraba aumentar la capacidad de producción de cobre en dicha mina, que ya estaba en operación. Laexpansióndeseaba mejorar la eficiencia de extracción y aumentar la producción a gran escala. El segundo proyecto estaba vinculado a desarrollar
nuevas exploraciones en Tía María: Este proyecto se enfocaba en desarrollar una nueva mina en dicha zona, que prometíaser una fuente significativa de ingresos a largo plazo. Como decisión final la empresa minera Southern Copper decidió avanzar con el proyecto de Tía María debido a su potencial de crecimiento a largo plazo, a pesar de las complicaciones y conflictos que
surgieron con la comunidad local en términos de aceptación y sostenibilidad.
Nuevamente si nos enfocamos en el análisis de la matriz de Ansoff para este caso podemos decir que se orienta a establecer una estrategia de penetración de mercados ya que básicamente toda la estrategia se orientaba a aumentar la capacidad de producción de su producto estrella actual que es el cobre para atender su actual mercado de la comercialización nacional y de exportación de dicho mineral
PRESUPUESTO DE CAPITAL
La gerencia de proyectos, según el PMBOK® Guide (2021), se define como “the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet project
requirements. This concept includes a number of processes and techniques that enable project managers to plan, execute, and complete projects effectively and efficiently”.
Lo que traducido significa:
“la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto paracumplir con los requisitos de este. Esteconcepto incluyeuna seriede procesos y técnicas que permiten a los gerentes de proyectos planificar, ejecutar y finalizar los proyectos de manera efectiva y eficiente”.
Una de las herramientas que se utilizan en la gerencia de proyectos es el Presupuesto de capital el cual según el libro (Project Management: A Practical Approach de Roel Grit 2022) define el Presupuesto de Capital (Capital Budgeting) como” The process of planning, evaluating, and
selecting Long-term Investment that are expected to generate returns over a considerable period of time”. Lo que traducido significa “el proceso de planificar, evaluar y seleccionar inversiones a largo plazo que se espera que generen retornos durante un período de tiempo considerable”.
Entre los instrumentos de evaluación de proyectos que se utilizan para ser utilizados en el presupuesto de Capital tenemos el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Valor Actual Equivalente (VAE). A continuación, definiremos cada uno de estos elementos.
El valor Presente Neto, según el libro (Kerzner, H. (2023). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 12ta edición. Wiley) sostiene que:
“Net Present Value (NVA) is the difference between the present value of future cash flows (both revenue and expenditure) expected to be generated by a project or investment, and the initial cost of that investment, discounted at a required rate of return (or discount rate)”
Lo que traducido significa:
“El Valor Actual Neto (VAN) es la diferencia entre el valor presente de los flujos de efectivo futuros (tanto ingresos como egresos) que se esperan generar por un proyecto o inversión, y el costo inicial de esa inversión, descontados a una tasa de rendimiento requerida (o tasa de descuento)” Según este criterio de evaluación, si el VAN es positivo entonces se debe aceptar el proyecto y si es negativo se rechaza el mismo
En lo que respecta a la Tasa Interna de Retorno según (Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 12ª edición, 2023, Harold Kerzner) es “The Internal Rate of Return (IRR) is the discount rate that makes the Net Present Value (NPV) of all cash flows in a project equal to zero”. Lo que traducido significa que “La Tasa Interna de Retorno (TIR) es la tasa de descuento que hace que el Valor Actual Neto (VAN) de todos los flujos de efectivo de un proyecto sea igual a cero”.
En el libro (Engineering Economy, 18ª ed., Sullivan, Wicks y Koelling, 2022), encontramos la definición siguiente de lo que es el Valor Actual Equivalente:
“The Annual Value Equivalent (EAW) of an investment is a uniform annual series of cash flows that is monetarily equivalent to allthe cashflows ofthe original project, including the initial investment and operating flows, when considering the value of money over time” .
Traducido esto significa: “El Valor Anual Equivalente (EAW) deunainversiónesunaserieuniformeanual de flujos de efectivo que es monetariamente equivalente a todos los flujos de efectivo del proyecto original, incluyendo la inversión inicial y los flujos operativos, cuando se considera el valor del dinero en el tiempo” Este criterio de evaluación se utiliza en el caso de aquellos proyectos con vidas útiles diferentes.
Otra de las herramientas del presupuesto de capital son los Flujos de Caja Económicos (FCE) los cuales se definen según (Kerzner, H. (2023). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 12ta edición, Wiley) Como:
“Economic cash flows represent the actual movement of cash that is relevant to decisionmaking in the context of project management. These cash flows only consider the income and expenses effectively generated by a project, that is, those that affect the economic value of the organization and are not altered by accounting or tax issues”.
Esto traducido quiere decir:
“Los flujos de caja económicos representan el movimiento real de efectivo que es relevante para la toma de decisiones en el contexto de la gestión de proyectos. Estos flujos de caja consideran únicamente los ingresos y egresos efectivamente generados por un proyecto, es decir, aquellos que afectan el valor económico de la organización y no se ven alterados por cuestiones contables o fiscales”
El supuesto fundamental para elaborar los Flujos de Caja Económicos esta dado por el hechoque estos vienena ser los ingresos en efectivo generados teniendo en cuenta que el 100% de los fondos que se
utilizan en el pago de las inversiones de estos proyectos provienen del aporte del capitalpropiodelosaccionistasodueños de las empresas que desean ejecutar los proyectos evaluados.
ESTIMANDO LOS COSTOS DE LAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO
El modelo de Gordon & Shapiro define el Costo del Capital Propio (KACC) como el rendimiento mínimo que la empresa debe ofrecer para generar valor a sus accionistas. Este rendimiento se debe respaldar en la política de pago de dividendos de las organizaciones. Este modelo utiliza la siguiente formula:
Dividendo Inicial
KACC = Más Crecimiento del Dividendo Inicial Valor de Mercado
Utilizando este modelo se coadyuva a un supuesto adicional que asume no sólo un crecimiento constante del dividendo, sino que asume de la misma manera que el valor de mercado de las acciones de la compañía va a crecer a la misma tasa de crecimiento estimada de los dividendos.
En este artículo vamos a presentar dosvisionessobreelcostodecapitalpropio.
La primera visión está basada en las expectativas de los accionistas (RACC) la cual permite determinar el valor de mercado de las acciones y, por lo tanto, de esta primera visión nace la segunda visión, a través del rendimiento esperado, mediante
el costo de capital común (KACC) Para unir ambas visiones adaptaremos la fórmula de Gordon & Shapiro a la del rendimiento esperado por los accionistas que se presenta a continuación donde se añade el efecto de la tasa del impuesto a la renta personal que afecta los ingresos de los accionistas de la compañía.
Dividendo Inicial*(1-Impuesto Personal)
RACC = + Crecimiento del Dividendo Inicial Valor de Mercado
Valor de Mercado = Valor Nominal * (1+%Valor de Mercado)
Si despejamos el Valor de Mercado de la Acción tenemos la siguiente ecuación:
Dividendo Inicial*(1-Impuesto Personal)
Valor de Mercado = RACC - Crecimiento del Dividendo Inicial
Como puede apreciarse en la formulas mostradas anteriormente tenemos que las compañías tienen una política de dividendos que va a incidir en la valoración de mercado de las acciones de las mismas las cuales se valoran en función a las expectativas de rendimiento esperado (RACC) por los inversionistas interesados en adquirir dichas acciones En la tabla que semuestra acontinuaciónvamos asimular eserendimiento esperadotomando en cuenta la data histórica de los últimos 9 años del Banco de Crédito del Perú. Si consideramos que el valor nominal de la acción es de S/. 1.00 y tomamos el año 2015 como el año inicial de nuestra proyección y tenemos los pagos de dividendos y el valor de mercado promedio de las acciones que se muestran en las columnas de Dividendos por Acción (S/.) y Valor de Mercado (S/.) de los años 2016 al 2023. Si sumamos estos 2 componentes de la valoración del KACC obtendremos el Valor Total de Dividendos y Valor de Mercado el cual nos va a servir para calcular un crecimiento promedio de ambos al cual lo podremos considerar como el Crecimiento del Dividendo Inicial (y del valor de mercado de las acciones). Dicho crecimiento promedio fue del 5.03% en dicho periodo Luego si estimamos en la columna del Flujo de Caja por Acción donde partimos del supuesto que el inversionista del BCP adquiere una acción a su valor nominal y el año 2016 recibió un dividendo inicial de S/. 1.25 el cual creció a la tasa estimada del 5.03% y en el año
2023 vendió su acción a razón del crecimiento del Valor Nominal de S/1.00 al 5.03% entonces obtendría un rendimiento del 130 66%. Pero si asumimos que este inversionista este sujeto a una tasa del Impuesto a la Renta Personal del 10%, entonces, encontraremos el Flujo de Caja Neto del Accionista que reduce ese rendimiento al 118 29%. Pero si apreciamos que el Valor de Mercado de la Acción del BCP con un valor sobre la par de S/. 3.90, al calcular el Rendimiento Esperado del Accionista (RACC), se determina que la tasa de descuento que iguala el valor nominal más el valor actual neto del Accionista es aproximadamente del 33.159%.
Tabla 01: Bancode CréditodelPerú EstimacióndelRendimientodelAccionista (RACC)yelCostode Capital(KACC) Año Dividendopor Acción Histórico (S/.)
Valorde Mercado Histórico (S/.)
ValorTotal Dividendos y Valor Mercado
Impuestoa laRenta Personal Estimado
CrecimientoEstimado
Fuente: I.A. Gemini Flash 1 Elaboración Propia:
Luegosi queremos calcular el Costo de Capital Estimado del banco (KACC) bajo la expectativa, del accionista, que busca un rendimiento mínimo del 33.159% y estaba dispuesto a pagar hasta S/. 3.90 por cada acción (2015), esto hace que si consideramos este rendimiento del accionista para el BCP cuando se evalué en el presupuesto de capital desde el punto
vista económica la tasa de rendimiento esperada de los proyectos evaluados por el Banco de Crédito del Perú deben tener, por lo menos, una rentabilidad económica mínima del 36 87%, para que, con la actual política de dividendos del banco, se asegure esa rentabilidad mínima del 33.159%, neta de impuestos personales, esperada por los accionistas del banco.
El análisis de los Flujos de Caja Económicos, presupuesto de capital y Costo de Capital Propio (KACC) permite validar el valor económico de los proyectos según su relación de independencia, dependencia o exclusión. Tras evaluar y seleccionar el portafolio de proyectos de inversión por su rendimiento económico, se analiza su desempeño financiero. Para ello se descuenta a los flujos de caja económico de los proyectos seleccionados los flujos de efectivo de las deudas contraídas o de la fuente de financiamiento externo evaluados reducidos estos por el escudo fiscal de los gastos financieros generados sobre el impuesto a la renta empresarial. Para esta parte de la evaluación financiera del portafolio vamos a analizar 2 fuentes de financiamiento alternativos los cuales son los Bonos Corporativos y los Convertibles.
Los bonos corporativos son un instrumento de deuda emitidos por empresas privadas o públicas (corporaciones) con el objetivo de obtener financiamientodirectamentedelmercado.Al comprar un bono corporativo, el inversionista le presta dinero a la empresa emisora, quien a cambio se compromete a
pagar intereses periódicos (llamados cupones) y a devolver el capital original (principal o valor nominal del bono) en una fecha determinada, conocida como fecha de vencimiento (o Redención). Para calcular el flujo de pagos de un bono y valor de mercado del mismo tenemos la siguiente ecuación:
(n) Tasa cupón*Valor Nominal Valor Nominal Valor de Mercado = Sumatoria + (t) (1+RBON) ^t (1+RBON) ^n
En base a la información anterior tomemos como ejemplo estimado de la emisión de los bonoscorporativosdelBCPenelaño 2017elcualteníaunvalornominaldeS/.100.00yaplicaba una tasa cupón del 5.25% y el plazo de vencimiento era de 10 años. En la siguiente tabla se presenta la evolución de los valores de mercado promedio y la valoración del Rendimiento Esperado del Bonista (RBON) partiendo siempre del supuesto que estos inversionistas externos estan afectos a un Impuesto a la Renta Personal del 10%.
Tabla02: Bancode CréditodelPerú EstimacióndelRendimientodelBonistaCorporativo(RBON)yelCostodelBono(KBON) Año Interespor Bono Estimado (S/.)
En la tabla anterior podemos ver que en el caso del Costo del Bono Corporativo del BCP se genera un ahorro de impuesto a la renta como consecuencia de los gastos financieros del mismo, partiendo del supuesto que este banco este sujeto a una tasa promedio del impuesto a la renta del 30%, encontramos que por cada año y por cada bono este genera un ahorro de S/. 1.75 (30% del interés del bono de S/. 5.25). Como resultado de este escudo fiscal el
Costo del Bono Corporativo (KBON) se reduce de 5.25% a sólo 3.675% (KBON1) Si apreciamos la evolución de los valores de mercado de estos bonos en los 9 últimos han oscilado entre el 98% y el 102% valores muy cercanos al valor nominal lo que indica una expectativa de rentabilidad, según este modelo, del 3.625% para los bonistas personales lo cual comparadas con alternativas como depósitos a plazo fijo que ofrecen tasas similares o mayores
realmente no hacen tan atractiva esta inversión a largo plazo Pero ahora asumamos que un inversionista que busca una rentabilidad mayor al 3.625% anual de esta colocación del bono y desea recibir al menos un rendimiento del 8.5% Esto significa que no va a estar dispuesto a pagar, en el mercado primario de la bolsa, el valor nominal de S/. 100.00 por bono, lo que afecta el valor de mercado del mismo, ya que al calcular el valor actual de los flujos de
caja del bono utilizando esa tasa de rendimiento esperada (RBON), se obtiene un nuevovalorajustado negativode-S/.26.495 (VBON) Entonces en vez de pagar los S/. 100.00, del valor nominal del bono, ahora sólo estaría dispuesto a pagar S/. 73.505 (VMER). Al colocar los bonos a un valor de mercado bajo la par, entonces, el costo de la colocación del bono corporativo se encarece que de tal forma que este pasa del 3.675% (KBON1) al 8.346% (KBON)
Ahora analizaremos otra alternativa de financiamiento la cual viene a ser los bonos convertibles los cuales según el libro (Convertible Securities: A Complete Guide to Investment and Corporate Financing Strategies, Tracy V. Maitland y Laura S. Brown, Wiley, 2022) sostiene que:
"A convertible bond is a fixed-income corporate security that gives the bondholder the right, but not the obligation, to convert the bond into a predetermined number of shares of the issuing company’s common stock, under specified terms and conditions. Convertible bonds combine features of both debt and equity, providing investors with the potential for upside participation in the issuer’s equity while also offering downside protection through the bond’s principal and interest payments."
Lo que traducido quiere decir:
"Un bono convertible es un valor de renta fija emitido por una empresa que otorga al tenedor del bono el derecho, pero no la obligación, de convertir el bono en un número predeterminado de acciones ordinarias de la empresa emisora, bajo términos y condiciones específicos. Los bonos convertibles combinan características tanto de deuda como de capital, ofreciendo a los inversores el potencial de beneficiarse del alza del valor de las acciones del emisor, al mismo tiempo que brindan protección ante caídas gracias al pago del principal y de los intereses del bono."
La característica fundamental de este tipo de financiamiento radica en el hecho que el bonista debe decidir, al final de periodo de redención del bono, entre recibir el efectivo equivalente al valor nominal del bono adquirido (como si fuese un bono normal), adquirir las acciones para ser
accionista de la compañía (recibiendo los beneficios de dicha condición) o si el valor de mercado de las acciones recibidas excede el valor nominal del bono podría vender sus acciones en el mercado secundario de la bolsa de valores, adquiriendo así una rentabilidad adicional
En la tabla siguiente desarrollaremos los resultados del caso hipotético de una emisión de este tipo de bono para el caso del BCP teniendo en cuenta las siguientes condiciones: el valor
Tabla03: BancodeCréditodelPerú
nominal sería de S/. 100.00, la tasa de interés sería del 2.50% anual y el factor de conversión (FCON) sería de 20 acciones por bono valorizadas al valor de mercado a la fecha de redención del bono.
Si vemos los resultados de esta emisión podemos ver que si se colocan los bonos a su valor nominal a la tasa de cupón del 2.5% los bonistas sólo recibirían ahora un rendimiento antes de su impuesto a la renta personal, pero, descontados dichos impuestos ese rendimiento se diluye al 2.128%. Bajo estas expectativas el costo del bono convertible (KCON) antes del impuesto a la renta sería de sólo 3.595%, bajo el efecto del escudo fiscal del impuesto a la renta de las empresas (30% estimado) dicho costo caería al 2.873% Es indudable que estos rendimientos son bajos es por esa razón que asumimos que estos inversionistas estan interesados en recibir unrendimiento del8.5% comoelcaso de laemisión anteriormentesimulada. Este supuesto hace que el valor actual del flujo de caja del bonista (VCON) sea negativo por un monto de S/. 35.792, entonces, ahora para obtener su rendimiento esperado del 8.5% estos bonistas estarían dispuestos a pagar un valor de mercado (VMER) máximo de S/. 64.208, por bono. Esto haría que el costo de los bonos para la empresa después del escudo fiscal pase del 2.873% (KCON1) al 9.149%
EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL PORTAFOLIO DE INVERSIONES
Acontinuación, presentaremos una serie de inversiones hipotéticas quetiene planificada una empresa dedicada a la elaboración de alimentos y principalmente pastas y harinas que tienen entre sus planes estratégicos las siguientes estrategias:
1. Con el objetivo de captar el fuerte crecimiento del mercado de productos del aseo del hogar, generar nuevos flujos de efectivo y diversificar riesgos estaba interesada, esta compañía, en establecer una estrategia de Diversificación no Relacionada (Conglomerado) para ello estaba evaluando la implementación de una Planta de Fabricación de Detergentes en la ciudad de Arequipa
2. Dentro de sus estrategias de Penetración de Mercados y debido al fuerte crecimiento de la demanda de sus pastas y harinas en Lima esta compañía estaba evaluando ampliar su capacidad actual para ello tenía 2 proyectos alternativos el primero de ellos era Ampliar y automatizar su actual planta de Lurín o Construir una nueva planta en la Zona Industrial de Villa María en Lima.
3. Dentro de sus estrategias de desarrollo de nuevos productos en su mercado actual del centro del Perú, ante la creciente demanda de pastas y harinas económicas la compañía estaba interesada en lanzar la nueva marca de pastas y harinas “Sol del Centro” en Huancayo primero y luego ampliar la cobertura a otras zonas del centro del Perú.
4. Por último y en la necesidad de potenciar las ventas y desarrollar nuevos mercados actualmente no atendidos estaba evaluando desarrollar 2 proyectos en Iquitos para penetrar en el mercado del oriente y para ello debían implementar un centro comercial retail y una central de logística de última milla en dicha ciudad.
En la tabla 04 mostrada a continuación se presenta los Flujos de Caja Económico estimados de dichas inversiones
Tabla04:
CorporacióndeAlimentosSanFernando PortafoliodeProyectosdeInversión AÑOS Plantade Detergentes Modernización deplantade Pastasen Chiclayo
Nuevaplanta dePastasen Chiclayo
que forman parte del portafolio de proyectos a evaluarse en el presupuesto de Capital de la compañía.
En la tabla anterior se puede apreciar que se han presentado 4 herramientas de evaluación de proyectos en este caso: El Valor Actual Neto Económico (VANE), La Tasa Interna de Retorno Económica (TIRE), el Valor Anual Equivalente Económico (VAEE) y el Periodo de Recuperación de Capital Descontado (PRCD). Donde este último criterio de evaluación viene a ser el número de años en que los proyectos recuperan la inversión inicial descontados, los flujos de caja económicos, a la tasa del costo de capital (KACC). Podemos ver que en la línea de tipos de proyectos se definen el tipo de relación que tienen cada uno de ellos entre sí y como vamos a ver al seleccionar el portafolio esta relación incide profundamente en el resultado de esta
En este caso podemos ver que tenemos 2 proyectos independientes al resto de proyectos y estos son la Planta de Detergentes y el lanzamiento de la línea económica Sol del Centro en Huancayo y esto implica que estos proyectos se pueden ejecutar independientes de cualquiera de las alternativas presentadas. Tenemos 2 alternativas mutuamente excluyentes que son la Automatización de la actual planta de pastas y harinas en Lurín o la creación de la nueva planta en la zona industrial de Villa
María, en este caso se lleva a cabo sólo uno de ellos, porque ambos se orientan a cubrir una demanda insatisfecha en la ciudad de Lima Por último, en el caso del comercio Retail y el Centro Logístico de Ultima Milla en la ciudad de Iquitos, ambos proyectos estan atados entre si ya que el centro comercial retail utilizaría dicho centro logístico de última milla para implementar su sistema de ecomerce en Iquitos, el funcionamiento de uno potenciaría las ventas del otro en el mercado loretano
Ahora vemos que según el Presupuesto de Capital de esta compañía se han aprobado 5 de los 6 proyectos siendo rechazado el proyecto de automatización de la planta de Lurín. ¿Cómo se llegó a esta selección? Pues en la tabla 05 mostrada a continuación se presenta la tabla de ranking de proyectos que nos ha permitido ejecutar la selección.
En dicha tabla se puede apreciar que se presentan 3 alternativas o condiciones para la selección de los proyectos de inversión las cuales son las siguientes:
1. Rechazada: Esta alternativa significa que el portafolio evaluado se podría ejecutar sin problemas de exclusión o complementariedad entre las alternativas, pero estas no cumplen con el requisito económico de maximizar el valor de mercado para los accionistas.
2. No factible: Esta segunda alternativa representa aquellos proyectos, dentro del portafolio evaluado, que por razones de exclusión o complementariedad
(dependencia), en la primera de las razones no se pueden ejecutar juntas y en el caso de la segunda esos proyectos de todas maneras se tienen que desarrollar juntas. Por dicha razón el presupuesto de capital no evalúa ese portafolio.
3. Aprobado: Es aquel portafolio de inversiones del presupuesto de capital en la que cada uno de los proyectos cumplen con las diferentes relaciones de exclusión y complementariedad e independencia y además maximizan el valor demercado para los accionistas de la compañía y se puede evaluar dicho portafolio
Pero hay que resaltar un elemento adicional en este caso. Como se puede ver en cada uno de los proyectos tenemos una característica que las diferencia y es que no todos tienen vidas útiles iguales. ¿Cómo afecta esto a la selección del portafolio?
Pues, si vemos en la columna del criterio de evaluación no estamos utilizando el criterio tradicional del Valor Actual Neto Económico (VANE) sino el Valor Anual Equivalente Económico (VAEE) los cuales son el valor constante estimado de los Flujos de Caja Económico que generaría cada proyecto, dentro de la vida útil del mismo, para determinar el valor de cada portafolio simplemente se suman dichos valores de cada una de aquellas inversiones que forman parte del mismo. El portafolio que tenga el valor máximo es el que se aprueba. En el caso de proyectos con vida útiles iguales la única diferencia para evaluar el portafolio sería que allí si se utilizara el criterio del Valor Actual Neto Económico.
Para determinar el costo de capital de esta compañía (KACC) se han utilizado los siguientes supuestos y proyecciones que se muestran en la tabla mostrada en la siguiente página. En este caso se tiene que el valor nominal de las Acciones Comunes de la compañía es de S/. 10.00 y que el primer año del proyecto se pagaría un dividendo inicial de S/. 1.045 por
Tabla
cada acción en circulación de la empresa. El crecimiento estimado de dicho dividendo, para los siguientes años, se estimó en el 8.50% anual. Según los analistas de la Bolsa de Valores de Lima de acuerdo con dicha política de dividendos y las expectativas de los inversionistas estimaban que estos buscarían un rendimiento mínimo de dichas acciones del 16.00% anual. Además, estos analistas indicaban que estos inversionistas y sus ingresos estaban afectos a una tasa promedio del 12.00% de impuesto a la renta personal. Con estos datos se estimó que podrían colocarse dichas acciones a un valor sobre el par de S/. 11.0635 (S/. 10.0000 + S/. 1.0635) A ese valor de mercado los accionistas tienen un rendimiento económico del 17.16% mayor al 16% esperado por dicha razón estan dispuestos a pagar un valor sobre la par. A esa expectativa del accionista la empresa debe aplicar un rendimiento mínimo del 17.95% (KACC) a sus proyectos para que con su actual política de dividendos brinde dicha rentabilidad a sus accionistas.
Una vez seleccionado el portafolio de proyectos aprobados vamos a pasar, dentro del presupuesto de capital, a la etapa de la evaluación Financiera y para ello para esteartículosólo analizaremos la alternativa de financiamiento con bonos corporativos En la página siguiente se presenta el Flujo de Caja Económico Combinado del
portafolioaprobado(suma delos FCEde los 5 proyectos aprobados), los flujos de pago totales de dividendos a los accionistas, los flujos de pago de los bonos corporativos y los flujos de caja financiero del portafolio. Para hallar este último se suma a los flujos de caja económico el flujo de pago de los bonos corporativos.
En la tabla que se muestra en la página siguiente se puede apreciar que el uso del financiamiento ha generado un impulso en la rentabilidad del portafolio en todos los indicadores de la evaluación económica y financiero pasando el VANE de S/. 5.949.731 a S/. 21.205.077. En lo que respecta a la TIRE del 21.52% subió en la TIRF a 78.43%. Por último, el Periodo de Recuperación Descontado paso de 6 a sólo 2 años. Esto es lo que llamamos el efecto de Apalancamiento Financiero Positivo. Como consecuencia de financiar los proyectos cuyo costo del accionista es muy alto y la tasa del costo de endeudamiento son menores. Esto genera un costo de capital ponderado (KOC) que permite valuar los flujos de caja financieros a una tasa de descuento que permite aumentar la rentabilidad, pero trae de contrapartida un mayor riesgo financiero Tabla06:
VALORACIÓN ESTRATÉGICA: MATRIZ DE ANSOFF
Pues si ahora lo encuadramos al portafolio de proyectos bajo el modelo de la matriz de Ansoff encontraremos que la estrategia de Penetración de Mercados vinculada a la construcción de la nueva planta de pastas y harinas en Chiclayo para cubrir la demanda nocubierta enel norte del Perú es el que agrega más valor a los accionistas con un VANF de S/. 2.724.676. Luego, tenemos el proyecto de diversificación no relacionado cuyo objetivo estratégico era desarrollar el mercado creciente de detergentes peruano, este proyecto permitiría generar un VANF total de
S/. 1.361.463. En tercer lugar, tenemos la estrategia de Desarrollo de Productos cuyo objetivo estratégico era crecer en la participación de mercado en Huancayo y la zona centro del Perú, lanzando la línea económica de pastas y harinas de marca “Sol de Centro”, rindiendo este proyecto un VANF de S/. 1.053.670. En último lugar se encuentra el proyecto de Desarrollo de Mercado en Iquitos cuyo objetivo era crecer en el mercado de Iquitos y el oriente con el desarrollo de los centros retail y logístico de última milla en dicha ciudad de la selva con el VANF de S/. 253.058.
Construcción de nueva planta de pastas y harinas en Chiclayo
Centro comercial retail y Central de logística de última milla en Iquitos
Nueva marca de pastas y harinas
“Sol del Centro” en Huancayo
Planta de Detergentes de Arequipa
S/. 12.458.600
S/. 2.724.676 (33.95%)
S/. 13.826.420 S/. 253.058 (37.68%)
S/. 6.754.300
S/. 1.053.670 (18.41%)
Si vemos en el gráfico anterior la asignación de los recursos de la inversión se puede encontrar que se invertiría el 37.68% del presupuesto de capital en el proyecto de menor rendimiento, pero esto obedece más a un criterio estratégico con visión a futuro como era ingresar a un nuevo mercado no atendido actualmente por la compañía (Iquitos y el oriente peruano). Luego la estrategia intensiva de penetración de mercado a traves de la construcción de la nueva planta de pastas y harinas en Chiclayo para atender su mercado actual del norte paso a ocupar un segundo lugar con una participación del 33.95%. La estrategia de diversificación no relacionada con la creación de la planta de detergentes en Arequipa paso a representar el 9.96% de la inversión asignada, por último, con el 18.41% del presupuesto asignado se presupuesta la estrategia de desarrollo de productos del lanzamiento de la marca Sol del Centro en Huancayo.
Si analizamos desde la perspectiva del mayor o menor riesgo estratégico del portafolio de proyectos analizado en el presupuesto de capital del ejemplo utilizado de esta compañía hipotética y considerando que las alternativas de la matriz de Ansoff que se vinculan a los mercados actuales tienden a representar menores niveles de riesgo debido a que la compañía ya conoce a sus clientes, proveedores, consumidores,
CONCLUSIONES
competidores y el comportamiento de este mercado En el caso presentado el 52.36% del presupuesto de capital se asigna a esta línea de riesgo. En tanto que el 47.64% del presupuesto se asigna a los negocios que implica un mayor riesgo relativo ya que se va a operar en nuevos mercados donde necesito conocer el nuevo entorno competitivo para crecer en él, asignando sólo el 9.96% al proyecto más riesgoso
Cada estrategia organizacional implica diferentes niveles de riesgo y requerimientos de inversión, los cuales se pueden reflejar en el proceso de presupuesto de capital. El portafolio de proyectos generalmente incluye propuestas que caen en una o varias de las categorías estratégicas del modelo de la matriz de Ansoff. Esto nos permite combinar dicha matriz con el portafolio de proyectos bajo una visión estratégica de la siguiente manera:
Paso 1: Clasificación de proyectos: Cada proyecto evaluado en el presupuesto de capital puede clasificarse de acuerdo con las diferentes estrategias planteadas en la matriz de Ansoff.
Paso 2: Asignación de recursos: La gerencia basada en un criterio de alineamiento estratégico puede decidir la proporción de recursos que desea asignar a cada cuadrante de Ansoff en función del apetito por el riesgo, y la esperanza de rentabilidad esperada en cada la estrategia corporativa y las oportunidades existentes. Los proyectos de "penetración" suelen ser menos riesgosos, mientras que los de "diversificación" implican mayores riesgos y retornos potenciales.
Paso 3: Diversificación y balance del portafolio: Al igual que se diversifica una cartera de inversiones, la gerencia puede buscar un portafolio equilibrado de proyectos donde se compense claramente la relación de riesgo y rentabilidad.
Paso 4: Evaluación y priorización Económica: Los proyectos dentro de cada cuadrante pueden evaluarse utilizando métricas financieras (VANE, TIRE, VAEE, PRCD, etc) y ponderando el riesgo estratégico asociado según la posición en la matriz de Ansoff. Así se puede priorizar proyectos que, por ejemplo, aunque tengan un TIRE o VANE más bajo (hasta negativo), aportan diversificación estratégica a largo plazo. En este artículo se pudo ver el caso del proyecto de Iquitos que incluía los Centros Retail y de Logística deúltimamilla,donde,esteúltimo teníaunrendimiento negativo, pero fueseleccionado dentro del portafolio porque sumado al rendimiento del Centro Retail se obtenía un pequeño rendimiento positivo (VANE). Pero el objetivo estratégico de desarrollar el mercado de Iquitos y el oriente era más importante dentro del alineamiento estratégico a la visión de negocio de la compañía.
Paso 5: Evaluación Financiera del portafolio aprobado: El presupuesto de capital implica como ya lo vimos en los casos tratados en este artículo una primera evaluación del rendimiento económico de los mismos y en base a ello se aprueba el portafolio de inversión. Luego en función a la política de endeudamiento se aprueba la forma en que se va a financiar los proyectos utilizando las fuentes de capital propio y el de los Instrumentos de deuda disponibles buscando la palanca financiera apropiada para maximizar el rendimiento del portafolio con un nivel de riesgo limitado a la capacidad de pago de las alternativas de endeudamiento externos seleccionados.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
o Fred David, (2023). Strategic Management: A Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases (18th ed.). Pearson.
o Thompson, A. A., Peteraf, M. A., Gamble, J. E., & Strickland, A. J. (2022). Administración estratégica: En busca de una ventaja competitiva (23ª ed.). McGraw-Hill.
o Project Management Institute (2021). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®Guide). (“AGuidetotheProjectManagementBody ofKnowledge(PMBOK®Guide ...”) 7th Edition. PMI.
o Kotler, P., & Armstrong, G. (2021). Principles of Marketing (18th ed.). Boston: Pearson.
o Grit, R. (2022). Project Management: A Practical Approach (7th ed.). Noordhoff.
o Kerzner, H. (2023). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (12ta edición). Wiley.
o Engineering Economy" (18ª ed.) de Sullivan, Wicks y Koelling (2022).
o Brealey, R. A., Myers, S. C., Allen, F., & Mohanty, P. (2023). Principles of Corporate Finance (14th ed.). McGraw-Hill Education.
