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HISTORIA EN COLOMBIA Javier Raventós

HISTORIA EN COLOMBIA Entrevistas y testimonios de personas que dejaron huella en la afiliada

AUTOR Javier Ignacio Raventós Núñez COORDINACIÓN EDITORIAL Javier Ignacio Raventós Núñez DISEÑO GRÁFICO INTEGRAL Beatriz Osuna REDACCIÓN Y CORRECCIÓN DE ESTILO Kevin Monzón EDITOR Javier Ignacio Raventós Núñez Las fotografías utilizadas para ilustrar este libro han sido suministradas por Novo Nordisk.

ISBN 978-628-97774-0-6 Este libro se publicó online en agosto de 2026 Reservados todos los derechos; prohibida la reproducción total o parcial sin la aprobación expresa del autor.

Primera Edición

HISTORIA EN COLOMBIA

Javier Raventós

Contenido

PRÓLOGO / 8

Javier Ignacio Raventós Núñez

1 LOS PRIMEROS LADRILLOS DE UNA AFILIADA QUE APRENDIÓ A CREER / 13 La historia de Carlos Manuel González

2 COGIÉNDOLE LA COMBA AL PALO / 25 La historia de Luz Aleyda Hernández

GALERÍA DE FOTOS 2020 y anteriores / 34 3 LOGÍSTICA QUE CUIDA / 47

La historia de Judith Sánchez

4 CABEZA DE RATÓN / 57

La historia de Andrea Fajardo

GALERÍA DE FOTOS 2022 / 66 5 EL CÓMO Y EL QUÉ / 75

La historia de David Arango

6 CRITERIO EN CRECIMIENTO ACELERADO / 83 La historia de Hans Duijf GALERÍA DE FOTOS 2023 / 88 7 AMBICIÓN CON MÉTODO / 99 La historia de Valney Suzuki

8 HACER CREER / 105

La historia de Patricia Field de León

GALERÍA DE FOTOS 2024 / 114 9 PROPÓSITO QUE ATERRIZA EN LA VIDA / 127 La historia de Natalia Pereira

TESTIMONIOS DE PACIENTES / 139

Álvaro Tarrifa

GALERÍA DE FOTOS 2025 / 144

QUINCE años de HISTORIA EN COLOMBIA

Prólogo

Novo Nordisk: 15 Años en Colombia un legado que se siembra, se cultiva y se comparte. Hay compañías cuya historia se mide en cifras, datos, White papers y otras cuya historia se mide en propósito. Novo Nordisk pertenece a esta última categoría. Su legado es “una narrativa poderosa que trasciende la mera historia corporativa; es un testimonio de cómo una profunda motivación personal, arraigada en la cultura danesa, puede catalizar la innovación global y la construcción social”. Ese espíritu, nacido en la visión de August y Marie Krogh, no solo transformó la historia de la diabetes en el mundo: sembró una forma distinta de entender la ciencia, la colaboración y la responsabilidad social.

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Desde sus orígenes, la compañía ha sido un proyecto colectivo. August Krogh viajando a Canadá para obtener la licencia de la insulina; la alianza con Hans Christian Hagedorn para fundar Nordisk Insulinlaboratorium; y la posterior fusión de Nordisk y Novo en 1989, que fue “un reconocimiento pragmático de que la unión de talentos y recursos maximizaría el impacto global”. La colaboración no es un valor agregado: es el corazón mismo del ADN danés que dio vida a Novo Nordisk. A esa vocación colaborativa se suma una tradición científica que nunca se conforma. Desde las primeras insulinas purificadas hasta los análogos modernos y los revolucionarios agonistas de GLP1, la compañía ha demostrado que la innovación no es un destino, sino un camino. Como señala el documento, esta búsqueda constante de “lo que sigue” nace de la convicción de que siempre existe una mejor manera de ayudar a los pacientes. La ciencia, en Novo Nordisk, es un acto de servicio. Pero si la ciencia es el motor, la responsabilidad social es el alma. Desde 1993, cuando la empresa publicó uno de los primeros informes ambientales del mundo, hasta la adopción formal del principio de Triple Bottom Line en 2004, Novo Nordisk ha entendido que el valor para los accionistas solo es legítimo cuando se entrelaza con el valor para los pacientes y la sociedad. Esa visión —ética, humana, profundamente danesa— es la que ha guiado su expansión global.

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La semilla que llegó a Colombia Mucho antes de que existiera una afiliada formal, ya existía una presencia silenciosa: productos Novo que terceros traían para pacientes que los necesitaban. Era, como dice el texto, “una pequeña semilla que esperó ser cultivada con bastante tiempo y esfuerzo”. Cuando finalmente llegó el momento de establecer la afiliada en Colombia, el panorama era desafiante. En 2011, el mercado de insulinas estaba dominado por un competidor histórico, los recursos eran limitados y la apuesta era a largo plazo. Pero la historia de Novo Nordisk nunca ha sido la de elegir lo fácil, sino la de elegir lo correcto. Y lo correcto era —y sigue siendo— poner a los pacientes en el centro. Porque Novo Nordisk no se define por su portafolio ni por su valor en bolsa. “Lo que hace que Novo Nordisk sea Novo Nordisk es su enfoque en la gente”. Y cuando se habla de gente, se habla de historias: las de quienes cuidan, las de quienes investigan, las de quienes acompañan, las de quienes viven con una condición crónica y encuentran en la ciencia una oportunidad.

Quince años después Hoy, quince años después de aquella apuesta inicial, Colombia no solo celebra la consolidación de una afiliada ejemplar en la región. Celebra una relación. Una relación construida con paciencia, con coherencia y con un profundo respeto por quienes dedican su vida a cuidar a otros.

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He tenido el privilegio de poder conocer de primera mano a distintos protagonistas de esta historia, a personas maravillosas que hacen parte de esta organización y aprender y conocer su cultura, que para mi ha sido el mayor aprendizaje que he tenido mientras he colaborado en escribir estas líneas. Este libro conmemora ese camino. Es un homenaje a las pequeñas y grandes historias que han dado forma a Novo Nordisk en Colombia: los desafíos superados, los aprendizajes compartidos, los avances científicos, los compromisos sociales y, sobre todo, las personas que han hecho posible que una semilla se convierta en un legado. Porque si algo ha demostrado Novo Nordisk en estos quince años es que la ciencia puede transformar vidas, pero solo cuando se cultiva con humanidad.

Este es el legado que celebramos. Este es el futuro que seguirán construyendo en Novo Nordisk Javier Ignacio Raventós Núñez CEO Ediciones Book Tech SAS

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1 Los primeros ladrillos de una afiliada que aprendió a creer La historia de Carlos Manuel González

Carlos Manuel González Parra

Primer GM en Novo Nordisk Colombia

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ías de dudas, hojas de vida que iban y venían, presupuestos en Excel a medio armar y un celular que no paraba. Carlos Manuel González estaba con un pie en Perú para asumir un rol en Bayer cuando un amigo, desde Berlín, le soltó una frase que le cambió la ruta. Le dijo que Novo Nordisk era la clase de compañía en la que uno querría jubilarse. No era un argumento técnico, era un juicio de confianza. Con esa señal, Carlos tomó una decisión que venía con vértigo y una promesa íntima: si tocaba empezar de cero, se empezaba de cero, pero con carácter. La escena de arranque no tuvo glamour. Una oficina de Regus de tres por cuatro metros y una lista corta con las tareas obvias y las invisibles. Crear la entidad legal, definir procesos, conseguir NIT, abrir cuentas, preparar contratos, responder a la región que pedía información como si ya existiera una estructura. La primera contratación fue financiera, Gina Rico. Después llegó una coordinadora de recursos humanos, Paola Grande y una asistente, Jéssica Rincón. Luego se sumaron cuatro o cinco personas que venían de manejar insulinas bajo representación de terceros. Conocían a los clientes,

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pero estaban en un negocio que se movía poco. El 31 de diciembre de ese primer año la afiliada cabía en una mesa larga. Eran nueve. Hubo almuerzo, risas y la sensación de haber puesto la primera piedra. El segundo año cerró con 26 personas. Se sumó Mauricio García por su conocimiento del mercado de diabetes. Se cuidó cada detalle de marca, porque en la calle aún preguntaban si “Novo” era lo mismo que “Novartis”. El trabajo exigió paciencia y constancia. Visitas, stands pequeños, presencia en congresos, llamadas que no siempre se devolvían y médicos que necesitaban razones clínicas y logísticas para escuchar. En paralelo, la afiliada vivía con un ojo en CLAT. Primero, con un apoyo interino de un exdirectivo danés radicado en Australia. Meses después, con Peter Husslewood ya al mando regional. El mensaje desde arriba era claro. Había paciencia para construir, pero no para improvisar. Carlos trajo a Luz Aleyda cuando el negocio ya pedía dirección comercial con foco en ejecución. También sumó a líderes que conocía por oficio y por temperamento. El criterio era sencillo. Hacía falta gente que supiera competir con rigor y que entendiera que el nombre que estaban cuidando todavía era frágil. Para diciembre de 2011 hubo fiesta con 26 personas en el barco. El equipo ya sentía orgullo de pertenencia y, sobre todo, una idea que empezaba a repetirse. En Colombia no bastaba con vender, había que cambiar las reglas del juego.

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Arranque en tres por cuatro El arranque tuvo una escuela que hoy suena básica y, sin embargo, sostiene culturas completas. Las cosas se construyen en detalle. El correo que se contesta, el contrato que llega a tiempo, el viático que no se demora, el stand que luce bien aunque sea pequeño, la puntualidad en el primer simposio al que casi nadie quiere entrar. Carlos lo repetía de manera casi literal. A las ocho de la mañana todos en pie, con la camiseta puesta. Parecía una frase para eventos, pero en realidad era un estándar para operar. La afiliada creció como crecen los equipos que se meten a fondo en su oficio. Primero fue posicionar el nombre. Luego, reducir las confusiones. Después, construir un relato clínico robusto con los líderes de opinión a quienes al principio había que rogarles que asistieran. Se combinaron reuniones grandes con desayunos muy quirúrgicos. Se apostó por programas que ayudaran a abrir puertas. Se corrigieron descuidos. Se cuidó diciembre porque, en palabras del propio Carlos, la gente se lleva el recuerdo de fin de año como una marca emocional. Le gustaba bromear con que era el “gerente de las fiestas”, pero detrás de esa broma había una tesis cultural. La gente que trabaja duro merece cerrar con una memoria linda. También hubo mudanzas que simbolizan etapas. De Regus a una oficina en la calle 82 que por fin se sentía propia. Salas de juntas con agenda completa. Planes de crecimiento que ya no sonaban a deseo, sino a ruta. En ese tránsito, la afiliada pasó de explicar quién era a explicar adónde quería ir. Y cuando una organización cruza esa frontera, el tablero deja de verse ajeno.

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Cambiar las reglas para abrir la puerta Hasta 2011, las insulinas modernas no estaban incluidas en el POS. Cada prescripción dependía de comités técnico-científicos que, ocho de cada diez veces, negaban la autorización. El argumento más repetido era simple: el sistema ya contaba con glargina y no necesitaba alternativas. Con cuatro o cinco representantes en el país la pelea parecía desigual. Sanofi tenía decenas de personas solo en diabetes. Sería impreciso decir que la afiliada salió solo a convencer; en realidad, salió a mover la cancha. Se contrató una firma externa para construir un caso sólido. Se armó un análisis farmacoeconómico con Martín Romero que demostraba costo-efectividad y beneficios clínicos. Se presentaron escenarios de impacto presupuestal. Se habló con autoridad técnica y con sensibilidad de acceso. Se ordenó el mensaje para que sonara igual en Bogotá y en otras regiones. El primer prelistado trajo un respiro. Entraban NovoRapid y Levemir. Luego se sumaron los demás. No fue un trámite. Fue una negociación con tensiones visibles. Hubo nervios en la competencia. Hubo política y hubo ciencia. Lo que importó es lo que pasó después. Un punto de inflexión. La inclusión cambió el día a día del paciente y el trabajo del representante. Ya no se trataba de saltar comités con excepciones. El foco pasó a educación, seguimiento y adherencia. La afiliada pegó un salto en estructura. De 26 a 68 personas en el siguiente año. Se crearon direcciones. Se amplió la cobertura de campo. El nombre dejó de ser “la nueva” y comenzó a ser “la que hay que escuchar”.

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El impacto no se limitó a la salida al mercado: durante años, Argentina había sido la referencia regional, y Colombia llegó a superarla. No fue casualidad. Fue efecto compuesto de decisiones que habían madurado. En ese período llegó otro hito que mostró de qué estaba hecha la afiliada. Una conversación con Jesper Høiland sobre presupuesto terminó en un apretón de manos con meta exigente y premio a la altura del reto. Si se alcanzaba el objetivo, toda la compañía viajaría a Dinamarca. El año cerró arriba del número. La promesa se honró. Para muchos fue el primer viaje fuera del país. Kelly, que había empezado en servicios generales y luego fue recepcionista, voló con el equipo. Sabía de memoria la misión y la visión, y era de las primeras en saludar al entrar cada mañana. Esas cosas que parecen menores sostienen culturas. Son señales que dicen quiénes somos.

Cultura que teje, decide y sostiene Los resultados cuentan. La manera de lograrlos cuenta más. La afiliada tejió vínculos donde suelen nacer roces. Nacieron los “desayunos cruzados”, una práctica mensual que sentaba a gente de campo con gente de back office. Se explicaba por qué un proceso que desde la oficina parecía lógico, en la calle podía romper una relación con un servicio farmacéutico. Se escuchaba qué les pedían a finanzas y por qué finanzas necesitaba ciertos soportes. Se construían redes de confianza con nombre propio. Lo cierto es que en estas reuniones internas siempre alguien quebraba en llanto. A veces por cansancio, a veces por gratitud. Hubo lágrimas que limpiaron malentendidos y que bajaron casi a cero las fricciones que venían trabando el flujo.

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El Novo Nordisk Way no se dejó en un afiche. Se usó como criterio. Cada discusión se anclaba en un essential. Si el debate era acceso, se hablaba de paciente primero. Si el problema era un proceso enredado, se invocaba la simplicidad para vencer la complejidad. Cuando alguien se salía del marco, había consecuencias. Un caso de maltrato a un mensajero terminó en salida. La razón fue directa. En esta casa no se pasa por encima del otro. No era un sermón. Era un estándar de trabajo. Compites duro, sí. Respetas siempre. También hubo discusiones internas muy duras y muy técnicas. La bajada de precio de NovoSeven fue una de ellas. Voces altas en la sala, pausa obligada para enfriar, manos que vuelven a la mesa, conclusión con argumentos y, más tarde, cerveza en paz. En una organización que crece, esas señales importan. Se puede pelear sin romper. Se puede discrepar y después brindar. Lo que no se puede es jugar sucio. A ese tejido se sumó un hábito poco común en el rol de un gerente general. Calle. Dos días a la semana, mínimo, al lado de la fuerza de ventas. Visitas en Medellín, Cali, Barranquilla y Bogotá. Reuniones cortas que se alargaban porque el médico encontraba valor. El mensaje era uno: vender desde la cabeza exige sentir el campo. Los equipos lo leen rápido. Saben cuándo el líder entiende su realidad y cuándo la desconoce.

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Resultados, calle y aprendizajes que quedan Durante los cinco años en cabeza de Carlos Manuel, la afiliada no falló un presupuesto mensual. El crecimiento fue sostenido y llegó a repetirse una escena que después se volvió chiste interno. “Siempre fuimos exitosos en resultados”, así lo expresa Carlos. La gente se ganó sus bonos y la organización subió su estándar año tras año. Los eventos científicos pasaron de “por favor asista” a “por favor guárdeme un cupo”. Se cuidó el contenido con una mezcla sensata de clínica, economía de la salud y experiencia de uso. Se invitó a voces de afuera que traían contraste. Se profesionalizó la ejecución. Hubo convenciones con 500 y 600 personas, y también encuentros regionales para ajustes finos. La afiliada aprendió a jugar en dos escalas. La que inspira y la que aterriza. Llegaron programas globales de inversión (Next Six, luego Next Eight) y la casa ya tenía músculo para absorber recursos. Se aprobaron estructuras y se fortalecieron áreas que quedaban chicas. Se invirtió donde había retorno y donde había aprendizaje. Al corte de la gestión, quedaron aprobadas 140 posiciones en la compañía. No era una cifra para presumir. Era la constancia de que el proyecto había pasado de ensayo a organización. Quedaron, además, historias que se vuelven lecciones. La de Kelly, que recuerda que el talento florece cuando encuentra mirada y oportunidad. La de los desayunos, que prueba que la empatía también se entrena. La del viaje a Dinamarca, que honra el valor de cumplir la palabra. La del presupuesto que

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se defendió con datos y no con gritos. La de un mercado que comenzó dudando y terminó invitando. También quedó un aprendizaje personal que Carlos cuenta sin adornos. Cuando se fue de Novo, lo hizo por una oferta que duplicaba el salario. La decisión trajo experiencia y dejó una conclusión. No todo es dinero. La cultura, el equipo y el sentido de proyecto pesan más de lo que parece cuando uno mira la cifra fría. Desde la distancia, hoy ve a Novo Nordisk como la ven muchos médicos. Marca fuerte, respeto ganado, un jugador de primera línea que se convirtió en referente en diabetes y en obesidad. Y deja un consejo para la nueva etapa con Natalia Pereira. No perder la esencia. Mantener el campo como brújula. Respaldar a quienes dan la cara. Sostener prioridades claras. La cabeza vende cuando escucha. En un entorno cambiante, esa sigue siendo la ventaja. La historia de los primeros ladrillos no cierra aquí. Empieza en una oficina mínima y termina, por ahora, en una cultura que entiende que la ambición y el cuidado se pueden llevar de la mano. Hubo fiestas de nueve y convenciones de cientos de personas. Hubo stands modestos y viajes a Dinamarca con la casa llena. Hubo discusiones ásperas y desayunos que tejieron confianzas. Lo que permanece es el tono. Una forma de competir que no atropella y una manera de crecer que no olvida para qué comenzó todo.

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2 Cogiéndole la comba al palo

La historia de Luz Aleyda Hernández

Luz Aleyda Hernández

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ablar de inspiración en la afiliada es hablar, para muchos, de Luz Aleyda Hernández, y es que no es para menos cumplir 14 años dentro de una compañía que cobijó y despertó un cariño enorme por Novo Nordisk como le sucedió a Luz Aleyda Hernández, quien llegó en febrero de 2012, cuando la afiliada apenas se estaba nombrando a sí misma. Existía el portafolio, sí, pero representado por terceros; existían los médicos, pero formados por décadas al lado de Sanofi o Lilly; existía la expectativa de Casa Matriz, que miraba a Colombia como una apuesta con retorno. Lo que no existía era el músculo propio para sostener conversaciones, defender una identidad y ordenar la ejecución. Luz Aleyda Hernández venía de 16 años en la industria (Bayer), con una intuición clara. En un país de inercias duras, la ventaja competitiva es el método. El primer trabajo no fue un lanzamiento estridente, sino un movimiento silencioso de base: “recuperar marcas” para la nueva razón social de Novo Nordisk Colombia. El tablero clínico era concreto, contaba con productos clave como Levemir,

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NovoRapid y NovoSeven. Asimismo, la tarea comercial era más concreta aún, salir a campo con una fuerza de ventas que no temblara frente a un mercado donde las dos primeras posiciones estaban lejísimos y defendidas por equipos duros. En esa fase, la honestidad resultó una herramienta más útil que cualquier eslogan, porque no todo lo propio era más innovador; en algunos perfiles, el peso y la hipoglucemia jugaban en contra en la comparación rápida. Había que enseñar al equipo a sostener la conversación, no a abandonarla. Sin excusas. De esa época queda una postal que hoy parece un guiño, pero entonces era supervivencia. Como lo cuentan otros compañeros, para que el stand no luciera desierto frente a gigantes, “toda la oficina”, incluida la recepcionista, se ponía la camiseta y hacía presencia en los congresos. No se trataba de disfrazar tamaño, sino de ganar derecho a voz mientras los argumentos y la evidencia tomaban su lugar. La táctica servía para escuchar objeciones, mapear aliados, abrir agendas y volver con pendientes accionables. Detrás de la foto, la cadena de causa y efecto: materiales útiles, rutas claras, territorios definidos y una cultura de entrenamiento que convertía cada “no” en materia prima. Entre los aprendizajes más nítidos hay un nombre, Patricia Lavín. Representante de campo, educadora de insulinas “de toda la vida”, quien se volvió maestra en el sentido literal. Luz Aleyda Hernández, nueva en ese entonces en el mundo de la diabetes, aprendió con Patricia la lógica clínica: qué le pesa a un médico general, cómo se traduce evidencia al lenguaje de una consulta real y por qué la adherencia y el perfil de hipoglucemia son variables que cambian decisiones. El día que Patricia se pensionó, hubo que anunciarlo consultorio

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por consultorio. Ese hilo humano explica parte del tono de la afiliada: cuidar relaciones con la misma disciplina con que se cuidan indicadores. La entrada de GLP-1 fue el cambio. Victoza debutó con la dureza propia de las categorías nuevas, con objeciones, tiempos de aprendizaje y escepticismo. La curva se movió cuando hablaron los resultados y el uso real, y esa conversación abrió puertas que antes permanecían cerradas. Para Luz Aleyda Hernández, el cambio no fue solo comercial, también fue cultural. Demostró que la ambición (soñar en grande) deja de ser aspiración cuando se alinea con método, evidencia y oficio.

Campo primero En el vocabulario de Luz Aleyda Hernández, “campo” no es un área sino la prueba. Quien camina hospitales y redes entiende que el sistema de salud colombiano opera entre resistencias estructurales, con accesos limitados, agendas cerradas, trámites lentos, discusiones de costo y rigideces que parecen inamovibles. Por eso su defensa del equipo de primera línea es frontal, son quienes encuentran “la comba al palo”, ese camino estrecho por donde un proyecto avanza sin romperse. La tarea del liderazgo consiste en entrenar, acompañar y quitar obstáculos. ¿Y cómo se vuelve real esa intención? Con protocolos de conversación ajustados al interlocutor, con materiales que no confundan y vayan a la pregunta clínica concreta, con métricas que midan adopción de mensajes y no solo unidades, con un seguimiento que no se agote en un CRM y cierre ciclos con mejoras visibles. También implica saber cuándo

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retirarse de una discusión que aún no está madura y cuándo regresar con un ángulo distinto. Y exige algo que suena simple pero cuesta, tiempo. La confianza con una IPS o con una sociedad científica no se acorta con presión, se administra con consistencia. Ese cuidado hacia fuera pide autocrítica hacia dentro. Luz Aleyda Hernández lo dice sin rodeos, Novo Nordisk es compleja y muy exigente con sus procesos, a veces se diseñan pensando en la casa y no en el cliente externo ni en la gente de campo que carga el trámite. Ahí aparece una oportunidad de simplificar y ganar agilidad, ajustar aprobaciones, clarificar responsabilidades, reducir redundancias y, sobre todo, verificar si el proceso sirve a quien debe servir. No se trata de bajar estándares, se trata de usarlos para que el sistema fluya. En su ecuación, cumplimiento y flexibilidad inteligente no compiten, se complementan. El cumplimiento protege, la flexibilidad habilita. El episodio que más la marcó como líder fue la escasez y desabastecimiento. Llegó como llegan estos golpes, desde afuera, con correos que se contradecían, ventanas que se corrían, promesas que cambiaban de un día a otro. No había solución local. Cuando no puedes resolver la causa queda decir la verdad y acompañar, informar a clientes y pacientes, evitar la cacería de culpables, sostener presencia cuando lo más tentador es esconderse y cuidar que el equipo no se quiebre por dentro. No se trata de aprender a sufrir, se trata de aprender a sostener. El “en salud nada es obvio” dejó de ser consigna y se volvió método emocional.

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Inversión que acelera, ambición que se alinea No todo crecimiento nace en la trinchera. A veces la estructura global fija la mirada, abre la billetera y eleva la exigencia. En Colombia, esos momentos llegaron con las olas de inversión que la afiliada recuerda como “Next 8” y “Next 6”. La primera eligió ocho países durante tres años, la segunda escogió seis. En la primera, Colombia compitió con un plan de expansión y fue elegida. En la segunda, recomendaron no presentarse por haber recibido recursos antes, pero el equipo aun así postuló y volvió a ganar. No fue solo dinero, también llegaron capacidades, conexiones, mentoría y acompañamiento estratégico desde la región, liderados a través de personas como Patryk Rzymyszkiewicz, entonces Medical Strategy para LATAM, que ayudó a acelerar decisiones, ampliar la fuerza de ventas y poner a la afiliada en primera línea. La arquitectura organizacional también se movió. Hubo etapas con reporte a CLAT y, años después, el péndulo regresó a un arreglo parecido. Para Luz Aleyda Hernández, la forma del organigrama pesa menos que la capacidad de ejecutar cuando llegan recursos, elegir batallas, priorizar cuentas, cuidar relaciones que toman años y no confundir velocidad con apuro. La ambición que ella celebra no es el “más por más”, es la que alinea al paciente, al médico, al sistema y al negocio para que los cuatro ganen. Por eso, cuando le piden un hito de afiliada, no cita una cifra, menciona un cambio de categoría. La entrada fuerte en GLP-1 transformó la discusión clínica y elevó la vara de la innovación en el país. Con los años, el nombre de Luz Aleyda Hernández aparece en entrevistas ajenas por diversas razones, una de ellas es

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el manejo de stakeholders, que en su práctica significa decir lo que es, incluso cuando incomoda, y sostener el vínculo cuando la conversación se complica. Para ella todo comienza por no prometer lo que no se puede cumplir y por cuidar a quien cumple. De ahí su insistencia en procesos útiles, métricas sensatas y reconocimientos que no sean de fachada. El aplauso llega cuando el sistema percibe coherencia. 15 años de Novo Nordisk en Colombia se leen distinto con este ángulo. La comba al palo no es un truco para esquivar barreras. Es una ética del oficio. Observar cómo funciona el sistema, preparar al equipo para conducirlo sin romperlo, ajustar el proceso hasta que sirva y volver a empezar cuando el contexto se mueve. Si mañana tocara regresar a un stand modesto con toda la oficina en presencia, la respuesta sería la misma de entonces, sí. El prestigio que perdura cuando se apagan las luces no es el del stand lleno, es el de cumplir cuando la conversación se pone difícil, sostener cuando la cadena se tensa y crecer sin perder la coherencia. En el lenguaje de Luz Aleyda Hernández, eso tiene un solo nombre: oficio.

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Galería de fotos 2020 y anteriores

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Diabetes leadership summit Medellín Colombia 2013

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Apertura Embajada de Dinamarca Bogotá, Colombia octubre 15 2014

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Apertura Embajada de Dinamarca Bogotá, Colombia octubre 15 2014

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1er. Stand alone de Hemofilia Colombia 2014

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Andrés D.C. Bogotá, Colombia febrero 12 2015

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˝Yo viajé a Cartagena para cambiar las posibilidades de Hemofilia˝ Cartagena, Colombia

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3 Logística que cuida

La historia de Judith Sánchez

Judith Sánchez

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l 1 de abril de 2012, Judith Sánchez llegó a la afiliada en Colombia. En ese momento entendió que la compañía era más proyecto que estructura. Venía de Bayer, una organización grande y estable, pero había hecho un alto para cuidar a su hijo tras un accidente que trajo consigo un año de terapias, citas y prioridades claras. Volver al trabajo significaba elegir distinto. En Novo, el atractivo no era el tamaño; era la opción de construir desde cero un área que no existía y de hacerlo en una cultura que permitía crecer por donde se le vea. Antes de ser afiliada, Novo operaba con el nombre de Regional Office, una empresa sin facturación directa ni inventarios locales; convertirse en afiliada en 2013 exigía diseñar e implementar Supply Chain de punta a punta.

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Los primeros días traían señales de identidad. A las tres semanas de ingreso, Judith recibió en su casa un ramo de flores con una nota de bienvenida. Casi en paralelo, le confirmaron viaje a Dinamarca para los Supply Chain Days. No eran gestos comunes; era la manera de decir “se confía en ti para armar esto bien”. La inmersión en plantas, procesos y colegas de otros países dio contexto y urgencia, la cadena que se levantara en Colombia debía estar a la altura del estándar global y, a la vez, responder a la geografía, a los tiempos y a los actores del sistema local. Judith entró como Coordinadora de Supply Chain y cuatro años después fue promovida a Supply Chain Manager. El salto fue profesional y personal: trajo reconocimiento, estabilidad y sentido de propósito en lo cotidiano. Esa combinación (tarea retadora + cultura que cuida) explica por qué, 14 años después, ella sigue hablando de un recorrido “emocionante” sin sentir que el tiempo haya pasado.

Levantar la cadena El primer tramo fue de planificación y diseño minucioso. Elegir operador logístico no era una compra más, implicaba definir estándares de cadena de frío, perfiles de personal, SLA por tipo de producto y cobertura nacional con tiempos medidos. Había que armar servicio al cliente, parametrizar sistemas, fijar métricas y roles claros. Se escribieron procedimientos para recepción, almacenamiento, preparación de pedidos, despacho y devoluciones, con controles específicos para productos termosensibles. Cada decisión tenía impacto clínico. Si la cadena se rompía, lo siguiente no era un KPI en rojo, era un paciente desprotegido.

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Construir la cadena también significó educación transversal. No bastaba con que el equipo de logística entendiera las razones; Médico, Acceso, Marketing y Ventas debían conocer qué podía hacerse y qué no, por qué ciertas ventanas horarias eran inamovibles o por qué un desvío de temperatura invalidaba una muestra. Esa alfabetización logística mejoró el diálogo con IPS, sociedades científicas y pagadores, y evitó promesas difíciles de cumplir. Con el tiempo, se volvió parte del método, prometer lo que podemos sostener; sostener lo que prometemos. El trabajo se hizo con criterio de riesgos. Se mapearon puntos críticos de control, rutas alternas para contingencias climáticas, planes B para cierres urbanos y matrices de contacto para emergencias fuera de horario. La obsesión no era el Excel por el Excel, era la continuidad terapéutica. Eso se volvió una idea fija. Cada ajuste operativo debía traducirse en menos fricción para el paciente y en más confianza para quien prescribe. Con esa base, la operación absorbió la complejidad del crecimiento. Tresiba ordenó la conversación clínica y la coordinación con campo. La cadena respondió sin perder integridad: tiempos, temperatura, documentación y trazabilidad se volvieron rutina.

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Hitos que ordenaron la operación Entrega de muestras médicas directa y con trazabilidad. Cuando Judith llegó, las muestras se entregaban a los representantes, que las guardaban en su nevera, las cargaban en el bolso y viajaban en el carro hasta el consultorio. Para productos de cadena de frío, el riesgo era evidente. El rediseño (trabajado con Calidad) fue simple y contundente: entrega directa al médico, con custodia controlada, registro y evidencia de recepción. El cambio se convirtió en el primer caso en LATAM y obtuvo un premio regional, que trajo consigo un bono económico y un viaje familiar inolvidable para Judith. Lo relevante no fue el premio sino el estándar que quedó, consiguiendo un mejor control, menos pérdidas y más seguridad. Urgencias 24/7 con foco en el paciente. El servicio de urgencias dependía de un distribuidor que también era cliente clave. El esquema generaba diferencias de inventario, costos altos y autorizaciones nocturnas poco eficientes que pasaban por el representante, ajeno al estado de cartera. Rediseñar exigía coraje porque se temía afectar la relación comercial. La solución, junto al área médica (con Juan Carlos Arias), fue migrar el servicio al operador logístico (24/7 con cero costo de call center), sacar al representante del flujo nocturno y fijar una dosis mínima vital para garantizar la continuidad del tratamiento hasta el día siguiente, cuando se resolvían los asuntos administrativos. La promesa nacional de dos horas se mantuvo; el sistema ganó en control, costo y seguridad del paciente.

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Gestión de escasez sin culpas cruzadas. Hubo momentos de escasez global por fallas en plantas. La respuesta no fue buscar culpables, sino acordar cómo dar la cara a través de comunicaciones claras, priorización temporal y seguimiento diario para reducir la espera. Esa lógica protegió la confianza con médicos y pacientes y evitó que la presión operativa se descargara en el eslabón más débil. S&OP: una sola cifra país. La afiliada consolidó una práctica que Judith considera diferencial; el trabajo entre Supply/Planning, Finanzas y Marketing sobre una cifra única. Sin “islas”, sin manos levantadas para apropiarse del mérito individual, sin culpas cruzadas cuando hay faltantes. Cuando la demanda se mueve, suben todos o bajan todos: la cifra es Colombia. Esa coordinación, difícil de replicar incluso en afiliadas más grandes, se reflejó en menos quiebres prolongados, en decisiones más rápidas y en conversaciones más técnicas con el sistema. Liderazgos que suman capas. Judith reconoce referentes que marcaron etapas: Luz Aleida (manejo de stakeholders con cabeza fría), José Montul (primer CFO de la afiliada y mentor decisivo en los inicios) y Suzuki (GM), que puso el foco donde duele si se descuida: las personas importan y la fuerza de ventas necesita un backoffice que la libere para vender. En lo simbólico, la cultura también se materializó en reconocimientos: Business Partner nacional y de oficina en distintos años; y en hitos de pertenencia, como aquella ocasión en que, al superar metas, cien personas viajaron a Dinamarca a conocer las plantas.

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Cuidado que no es discurso. La frase que resume su vínculo con la casa es directa: “mi sangre es azul”. No es un slogan. Durante los años más difíciles de salud de su hijo, la instrucción de sus líderes fue constante: “primero tu hijo”. En áreas críticas como Supply Chain, ese cuidado no es un lujo; es una decisión que protege el conocimiento, reduce rotación y mejora la ejecución. En pandemia, esa misma cultura se tradujo en trabajo remoto, kits de higiene, comunicación serena y rituales de cercanía que sostuvieron la moral del equipo mientras se transformaban de un día a otro los modos de relacionamiento con el ecosistema.

Siempre hacia adelante El futuro desafiará a Supply Chain con frentes nuevos. Con obesidad como prioridad y Wegovy en el horizonte, el canal trade/privado ganará peso y no se gestionará igual que el institucional, requerirá buenas prácticas específicas, nuevas rutas, acuerdos con actores distintos y métricas afinadas para evitar sobrepromesas. La experiencia de rediseño ofrece un método, mapear riesgos, probar–aprender–escalar, y comunicar sin ruido. El entorno local añade variables respecto a la incertidumbre del sistema de salud, presiones de competitividad y expectativas de agilidad en decisiones. Aun así, la proyección de Judith es optimista y concreta. Si la afiliada mantiene su ritmo actual, podría duplicar su facturación en tres o cuatro años. No es deseo; es la lectura de quien ha visto crecer la base, diversificar el portafolio y sostener la ejecución en años complejos. La condición es la misma de siempre, cuidar el cómo para que el qué llegue a tiempo donde tiene que llegar.

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Comparar sirve si enseña. Judith conoce de cerca México, Argentina y Brasil. Su lectura es simple, donde hay islas se prolongan los faltantes; donde la conversación es una sola entre supply, marketing y finanzas, el sistema absorbe mejor los golpes. Colombia ha sido felicitada por esa cohesión. Mantenerla, más que un orgullo, es una ventaja competitiva. 15 años de Novo Nordisk en Colombia también se cuentan desde esta historia. Lo que Judith ayudó a levantar es lo que permite que cada decisión clínica tenga respaldo logístico real. Si mañana tocara reescribir rutas para un nuevo producto o un nuevo mercado, se volvería a empezar con la misma brújula: primero el paciente, luego el proceso, siempre el equipo. Y con el mismo estándar silencioso que sostiene a las organizaciones cuando crecen, prometer lo que podemos sostener; sostener lo que prometemos.

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Cabeza de ratón

La historia de Andrea Fajardo

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Andrea Fajardo

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uando Andrea entró a Novo en 2012, la compañía en Colombia parecía caber en una hoja de Excel en blanco. Lo primero no fue un gran lanzamiento ni una sala llena de tableros; fue un archivo de Audifarma con la facturación del día. Con eso armaba reportes, cuotas y pronósticos “con las uñas”, mientras el equipo, pequeño pero convencido, hacía bulto en eventos para que la marca se notara. Eran poquitos con una joya en las manos y un objetivo claro: encontrar su lugar en un mercado de diabetes dominado por un gigante. David vs. Goliat, versión local. Al comienzo, el portafolio era esencial con Levemir y NovoRapid, insulinas que ni siquiera estaban en el PBS. Había que lograr la inclusión y, a la vez, preparar el aterrizaje de Victoza. El área médica y de acceso empujó con intensidad; los “pocos meses” que siguieron marcaron un antes y un después. Entrar al plan de beneficios fue abrir la puerta de la casa, y adentro tocaba moverse rápido.

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El liderazgo no vino envuelto en plantillas de PowerPoint, llegó en la forma de una convicción: “sí se puede”. Carlos Manuel, el primer GM en Novo que tuvo Andrea, no pretendía saberlo todo del mundo de la diabetes; lo suyo era hacer que el equipo se la creyera. Inspirar primero, ordenar después. Y así fue. Con cada fase de madurez llegó un tipo de liderazgo distinto. Hans puso procesos y estructura, porque los niños inquietos también crecen y necesitan reglas. Suzuki trajo la ambición para expandir el tablero, cuando las insulinas ya no eran la única historia y GLP1 entraba en escena. Más adelante, Patty (Patricia Field) amplió el foco hacia la sostenibilidad, el rol público y el liderazgo que transforma tanto el negocio como a las personas. Ciclos que empujan a la organización a su siguiente versión. Pero el cuento no se escribe sin tropiezos. Tresiba fue una prueba de carácter. Al inicio no estaba en el PBS, el precio era significativamente mayor frente a alternativas, y conceptos como hipoglucemias o variabilidad encontraban oídos incrédulos. Hubo meses de ventas duras y un estudio con un objetivo primario tan ambicioso que terminó restando fuerza a una evidencia que, por debajo, sí mostraba valor. El giro vino con dos piezas: acceso (la inclusión en el PBS) y educación clínica profunda. Se entrenó al detalle a representantes y equipos médicos, se ganaron conversaciones con internistas y endocrinólogos, y se movió a sociedades científicas e IPS para hablar de resultados reales en pacientes. Costó dos años, pero despegó. Y cuando despegó, despegó de verdad. Esa es, quizá, una de las huellas distintivas de la afiliada, posicionar temas nuevos y cambiar conversaciones. Pasar del “ponle insulina y ya” a discutir manejo integral; poner sobre

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la mesa lo que nadie quería ver, como la hipoglucemia, hasta volverlo indiscutible. Ser jugador diferente en un tablero viejo. Puertas adentro, el relato corre por otra vena: cuidar a la gente en el cambio. Reorganizaciones cada cierto tiempo, áreas que nacen o se replantean, y una cultura que permite aprender y moverse. Cambiar de silla sin perder el hilo del propósito. Cuando tocaron reestructuraciones, el énfasis fue acompañar tanto a quienes salían como a quienes se quedaban. Detrás de la marca hay jefes que marcan carrera y vida; Luz Aleida, espejo de confianza y humanidad; María Constanza, empuje paciente y cuidado del equipo incluso en líneas complejas como enfermedades raras. El futuro, para Andrea, no es una meta sino un reto en curso, un sistema de salud que se reconfigura, la necesidad de abrir nuevas fuentes de acceso y la convicción de que se puede articular ciencia, negocio y sostenibilidad si se escucha con inteligencia y se actúa con audacia. Porque este cuento, el de los 15 años, no termina en la foto de aniversario, se celebra trabajando, aprendiendo, volviendo a empezar. Y si toca, con otra hoja de Excel en blanco… y el mismo corazón.

La disciplina antes que el brillo En aquellos primeros meses, la disciplina se volvió lenguaje común. La gente sabía que a las 4:00 p.m. llegaba el archivo de facturación, que a las 5:00 p.m. había que consolidar y que, si había dudas, se aclaraban ese mismo día. No era obsesión por el número, era respeto por el proceso. El Excel servía para conversar con la realidad, no para maquillarla. Cada cifra traía una pregunta: ¿dónde estamos fuertes?, ¿qué

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barrera se repite?, ¿qué argumento funcionó?, ¿qué material debemos ajustar? Esa gimnasia diaria formó una memoria colectiva. Una forma de trabajar que más tarde permitió escalar sin perder el pulso. La intuición de “tenemos una joya en las manos” no era soberbia, era responsabilidad. Si el producto podía aportar, había que lograr que entrara por la puerta grande del sistema, con evidencia, con transparencia y con una promesa cumplible. Por eso la obsesión con la preparación. Los materiales que iban a campo debían ser claros, honestos y útiles. Sin ruido, sin falsas expectativas, sin atajos. En los eventos "hacer bulto" no fue una actuación; fue una forma de decir “estamos aquí y vinimos en serio”. Que estuviera toda la nómina en un congreso importaba porque permitía escuchar muchas voces a la vez, tomar nota de objeciones, identificar aliados potenciales y comprender matices regionales. La fachada sostenía la promesa porque detrás había un sistema de seguimiento. Se salía del evento con una lista de pendientes: quién requirió reunión clínica, qué duda quedó abierta, a qué IPS regresar. Esa cadena de causas y efectos convirtió la presencia en hábito y el hábito en reputación. La entrada al PBS fue un antes y un después, pero no un final. “Abrir la puerta” significó inmediatamente “habitar la casa”, asegurar abastecimiento, entrenar a equipos, mapear rutas de autorización, dar soporte a quienes prescribían y a quienes dispensaban. Fue también entender que el acceso sin educación genera fricción. Si la conversación clínica no eleva su nivel, el sistema se resiste. Por eso, cada avance de acceso se acompañó de un paquete de formación con mate-

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riales, talleres, visitas clínicas y espacios con sociedades. La meta era que el cambio en papel se convirtiera en cambio en práctica.

Liderazgos que suman capas Los ciclos de liderazgo no se midieron por slogans, sino por lo que dejaron. La etapa de creer unió a un equipo alrededor de una ambición común; la etapa de estructurar evitó que la operación creciera a punta de voluntad sin método; la etapa de expandir enseñó a sostener dos conversaciones a la vez (insulinas y GLP1) sin contradicciones; la etapa de trascender conectó resultados con propósito, entendiendo que en salud el cómo es parte del qué. De cada fase quedó una herramienta, un ritual de planificación, un tablero compartido, un criterio para priorizar, una forma de dar y recibir feedback. Tresiba puso a prueba el músculo interno. Sin PBS al inicio, con comparaciones de precio que hacían ruido y con una conversación clínica que exigía subir el nivel, la respuesta fue método. Se diseñó una narrativa clara (qué es, para quién, qué aporta, cómo se usa); se definieron indicadores de avance, no sólo ventas, también adopción cualitativa; se entrenó hasta el detalle y, sobre todo, se escuchó. Escuchar permitió ajustar con rapidez, cambiar un material que no conectaba, reforzar un argumento, invitar a una voz clínica respetada para clarificar dudas. Cuando llegó la inclusión en el PBS, el terreno estaba preparado. El despegue no fue casualidad, fue consecuencia. La gran semilla fue cultural, movimos la discusión desde “resolver la glucosa” hacia manejo integral, con hipoglucemia y variabilidad como ejes. Instalar estos temas requirió

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constancia. Se volvieron innegociables algunas ideas, como que controlar implica también evitar bajones; que la estabilidad importa tanto como el promedio; que la experiencia del paciente es parte del éxito terapéutico. Con el tiempo, estos conceptos dejaron de parecer sofisticación para convertirse en criterios de decisión. Ese giro mental abrió puertas a mejores prácticas y a mejores resultados. Cuidar a la gente no fue un discurso paralelo, fue un requisito de desempeño. En las reestructuraciones se habló claro, se acompañó, se evitó la incertidumbre innecesaria. La movilidad interna dejó de verse como parche para convertirse en escuela: para Andrea, pasar de Commercial Excellence a Promoción y luego a Acceso permitió que el conocimiento circulara y que la organización retuviera talento. Las mentorías con figuras como Luz Aleida y María Constanza mezclaron exigencia con humanidad. Ese tipo de liderazgo deja huella en el clima, pero también en los resultados. Equipos que confían y que ejecutan mejor.

Del evento al hábito Lo que empezó como “hacer bulto” evolucionó a una presencia profesional. Hoy, cada congreso tiene un antes (objetivos, mensajes, materiales), un durante (escucha estructurada, registro de hallazgos, gestión de agendas) y un después (educación, visitas clínicas, cierres). Las visitas incorporan lo aprendido, los materiales se actualizan con retroalimentación, y el seguimiento deja huella en mejoras concretas. La visibilidad se volvió consecuencia de un proceso bien diseñado, no un objetivo de contenido.

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15 años después, el patrón se reconoce: escuchar con rigor, aprender con humildad, ejecutar con disciplina y volver a empezar cuando toque. La semilla que se plantó ya es parte del estándar. La fachada de los comienzos dejó paso a los cimientos. Y si mañana hiciera falta regresar a una hoja de Excel en blanco, se haría con la tranquilidad de quien ya aprendió el método: cabeza de ratón, sí; pero con la fuerza de una organización que eligió influir para bien y sostuvo esa elección con hechos.

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Los mejores lugares para trabajar Colombia 2022

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El cómo y el qué

La historia de David Arango

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David Arango

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avid Arango llegó a Novo Nordisk en junio de 2014 y la casa ya estaba amoblada, pero seguía siendo pequeña y familiar. Conocía la compañía desde afuera, por su trabajo previo en una firma de abogados que la apoyaba en asuntos regulatorios. El atractivo para trabajar con Novo fue doble: una promesa científica que valía la pena defender y una cultura donde el cómo pesa tanto como el qué. Las oficinas antiguas, cercanas al Centro Comercial Andino, en un piso 11, reunían a unas 60 o 70 personas en un espacio bonito y apretado; ese roce obligaba a cruzarse, conversar y aprender, y aceleró la curva de madurez de la afiliada. El punto de partida combinaba insulinas humanas, análogos como NovoRapid y Levemir, y un emblema clínico de entonces, NovoSeven. En 2013, ya como afiliada, se produjo el primer lanzamiento propio con Victoza. La marcha se ordenó en febrero de 2015 con Tresiba, un lanzamiento esperado con un apoyo adicional porque Colombia integraba la iniciativa regional “Next Six”. Ese impulso inyectó recursos y permitió

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desplegar proyectos coordinados entre Médico, Acceso y Marketing. Se estandarizaron entrenamientos, se unificaron mensajes y Tresiba terminó funcionando como organizador de procesos. La impronta danesa fue reconocible desde el inicio. A la vez, la afiliada imprimió una energía colombiana marcada por la pasión y las ganas. Cuando un lanzamiento no avanzó al ritmo esperado, la respuesta no fue el apuro sino la tenacidad con respeto. Alinear objetivos, sostener el método y cuidar la relación con personas y aliados externos. Esa combinación permitió sortear baches sin fracturas internas y reforzó la confianza en la ejecución. El desarrollo de talento avanzó con acompañamiento real. En la etapa de entrada, las jefaturas de Catalina Garnica y Juan Gabriel Cendales fueron escuela para navegar la organización más allá de lo técnico. Más adelante, la mentoría de Mike Vivas impulsó el salto de especialista a primera gerencia y aportó herramientas de habilidades blandas: manejo de crisis, comunicación efectiva y conducción de equipos. Con el tiempo, el mapa de referentes se amplió; Luz Aleida como ejemplo de manejo de stakeholders y cabeza fría en momentos complejos; Natalia Pereira y María Constanza como emblemas de pasión por el oficio; y Suzuki, en su etapa de Gerente General, por la capacidad de liderar equipos grandes en medio del crecimiento y la pandemia.

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Lanzamientos y método La pandemia coincidió con el lanzamiento de Ozempic. La estrategia de relacionamiento pasó de la presencialidad total a la virtualidad en días, sin renunciar a la calidad. La afiliada protegió a su gente con trabajo remoto, kits de higiene y recomendaciones constantes; el equipo directivo transmitió calma, y esa calma ordenó la ejecución. Mientras en otras organizaciones se recurrió a recortes, en Novo Nordisk Colombia se preservaron los valores y se priorizó el cuidado. Hubo incluso despedidas virtuales de fin de año con kits a domicilio y orquesta, que reforzaron un mensaje simple: primero las personas. En paralelo, se ajustó el método. Materiales clínicos adaptados a entornos virtuales; secuencias de contacto que combinaron reuniones breves con sesiones de educación más largas; y tableros de seguimiento para no perder ritmo en la adopción. La consigna fue mantener la calidad de la conversación clínica en un entorno saturado, evitando mensajes fragmentados. El posicionamiento no se construyó solo con productos. Iniciativas de relacionamiento y valor público aportaron legitimidad. Por ejemplo, la Academia de Diabetes fortaleció la información y la perspectiva clínica desde los primeros años. Ese estilo, el de salir a conversar, invertir en educación y construir puentes, mejoró la reputación de Novo Nordisk con hechos. En el tablero competitivo, Sanofi y Eli Lilly marcaron referencias claras en diabetes. Con la obesidad en escena, el mapa se amplió y llegaron nuevos jugadores. La respuesta

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de la afiliada fue sostener una propuesta clínica diferenciada, apuntando al gold standard: terapias con viabilidad científica robusta, capaces de cambiar condiciones y de facilitar el diálogo con prescriptores. En este marco, el liderazgo en obesidad emergió como hito visible de estos 15 años. Bien gestionado, ese liderazgo impulsa el sistema; mal gestionado, puede transformarse en riesgo. La palabra que ordena el futuro cercano es equilibrio, lo que permite avanzar con cuidado, coherencia y educación. La mudanza de las oficinas cercanas al Andino a la sede actual fue más que un cambio de dirección. El diseño habló del cuidado hacia el colaborador a través de espacios amplios, luz natural y detalles que materializan la cultura. Un ejemplo concreto está en los baños, que tienen ducha. Eso expresa una lógica danesa aplicada al día a día. Por ejemplo, si alguien quiere llegar en bicicleta, que tenga cómo hacerlo. La arquitectura se volvió una extensión del cómo. En los 11 años de Emerson David, la afiliada tuvo cinco Gerentes Generales (Carlos Manuel, Hans, Suzuki, Patricia y ahora Natalia). Cambiaron estilos y prioridades, pero el denominador común fue el respeto. Los relevos llegaron preparados, por selección o crecimiento interno, y supieron adaptarse a las circunstancias del sistema y de la afiliada. La regla tácita fue evitar la ansiedad por el cambio y concentrarse en entregar procesos diseñados para alinear.

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Siempre hacia adelante El futuro inmediato exige más competitividad. La expansión global en obesidad permitió invertir e innovar; ahora exige reacomodos. La organización ajusta estructuras, cierra alianzas y acelera decisiones con una postura más ágil. Ese movimiento puede resultar incómodo en el corto plazo, pero es necesario para sostener el ascenso. En Colombia, a la presión competitiva se suman la incertidumbre política y la crisis del sistema de salud. La reconfiguración institucional/ comercial y el impulso al canal privado muestran una afiliada que se adapta a tiempo. La entrada de competidores y de medios similares exigirá anticipación sin perder la brújula. El recorrido de David dentro de la casa ayuda a leer el conjunto. Hoy encabeza Asuntos Regulatorios y Farmacovigilancia con dos equipos afinados, y proyecta su aporte profundizando en su rol, abriendo perspectivas en otras áreas y, cuando el contexto lo permita, explorando responsabilidades regionales. Lo que retiene talento no es un solo factor, sino un tridente, innovación, coherencia y respeto. Si hubiera que condensar esta historia en una idea, bastaría con una: la constante es el cambio. Cambian mercados, estructuras, liderazgos y sedes; lo que permanece es una forma de trabajar que combina cabeza fría para decidir con pedal firme para ejecutar. Esa mezcla explica por qué, cuando la pendiente se empina, la afiliada mantiene el ritmo.

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6 Criterio en crecimiento acelerado

La historia de Hans Duijf

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Hans Duijf

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ntrar a una de las afiliadas más jóvenes de Novo Nordisk y, al mismo tiempo, ver cómo crecía a toda velocidad fue un contraste que marcó los primeros pasos de Hans Duijf en Colombia. Para él, llegar a un país donde la operación aún estaba consolidándose, pero avanzaba con una energía casi desbordada, significó enfrentarse a una realidad dual: una estructura pequeña que intentaba sostener un potencial enorme. Las instalaciones quedaban apretadas, los equipos se acomodaban como podían y el espacio físico ya no alcanzaba para el ritmo que traía la organización. Era evidente que la afiliada estaba creciendo más rápido de lo que su infraestructura podía acompañar. Por eso, uno de los movimientos iniciales fue buscar una sede mayor. No era solo una decisión logística; era la señal de algo más profundo. Colombia se estaba estirando para ocupar el lugar que su trabajo ya anunciaba, y Hans llegó justo en el momento en que esa expansión comenzaba a tomar forma.

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En ese tiempo, la afiliada sostenía un liderazgo notable en hemofilia gracias a NovoSeven. No era un producto más dentro del portafolio: era el corazón del negocio. Representaba cerca de la mitad de las ventas y, probablemente, dos tercios del beneficio. Su peso era tal que cuidar ese frente equivalía a cuidar la estabilidad de toda la operación. La afiliada dependía de NovoSeven para sostener su estructura, financiar su crecimiento y proyectar nuevas líneas terapéuticas. Por eso, cuando apareció la amenaza de un biosimilar de Factor VIIa de origen ruso, el impacto potencial era enorme. La preocupación no era retórica ni comercial: era clínica. Ningún otro país había aprobado esa versión y existían dudas serias sobre su seguridad. La discusión se centró en lo esencial: la vida de los pacientes y la responsabilidad de garantizar que cada tratamiento ofreciera un estándar de calidad incuestionable. El equipo reaccionó con rapidez y activó un trabajo interfuncional de alto nivel. La situación exigía coordinación, rigor y una narrativa técnica impecable. Lo que siguió fue un ejercicio de liderazgo que mostró la madurez de la afiliada, incluso en su juventud. Hans impulsó una gestión fina con los actores clave: autoridades regulatorias, sociedades científicas, líderes clínicos y tomadores de decisión. Cada conversación era una oportunidad para que la evidencia hablara con claridad. No se trataba de defender un producto por razones comerciales, sino de demostrar, con datos y con criterio, que la seguridad debía ser el eje de cualquier decisión. El proceso que parecía inevitable terminó revirtiéndose. Más que un triunfo puntual, fue un punto de inflexión. La afiliada demostró que podía defender lo esencial con solvencia, articulación y propósito.

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Ese logro le dio a Colombia el aire necesario para acelerar el otro gran frente que Hans tenía en mente: hacer crecer diabetes, ganar participación y robustecer el negocio más allá de una sola línea terapéutica. La afiliada entendió que su futuro no podía depender únicamente de hemofilia, por más sólida que fuera esa posición. Era necesario diversificar, expandir capacidades y construir una operación capaz de sostener múltiples frentes terapéuticos con la misma excelencia. En medio de pasillos apretados, cambios de oficina y un equipo que se multiplicaba, Colombia aprendió a moverse con criterio, a anticipar riesgos y a sembrar su siguiente etapa. Ese periodo marcó el inicio de una transformación profunda. La afiliada pasó de ser una operación joven y compacta a convertirse en una organización con visión de largo plazo, capaz de equilibrar la urgencia del crecimiento con la responsabilidad de proteger a los pacientes. Hans llegó en un momento en el que todo estaba por hacerse, y su liderazgo ayudó a que Colombia encontrara su propio ritmo: uno que combinaba ambición, prudencia y una convicción firme de que cada decisión debía honrar el propósito de Novo Nordisk. Lo que comenzó como una afiliada que buscaba espacio físico para crecer terminó convirtiéndose en una operación que buscaba espacio estratégico para expandirse. Ese capítulo no solo marcó la historia de Novo Nordisk en Colombia; marcó la forma en que la afiliada aprendió a crecer, a defender lo esencial y a construir, paso a paso, la estructura que hoy sostiene su liderazgo.

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100 años, embajador DK 2023

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7 Ambición con método

La historia de Valney Suzuki

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Valney Suzuki

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alney Suzuki recuerda una afiliada pequeña en metros, grande en ambición. El equipo tenía convicción y propósito; no había lujos, sí hambre de aprender. Con ese impulso, Colombia cruzó el hito de los mil millones de DKK. No fue azar, sino método, disciplina y una idea simple: la innovación solo cuenta cuando se convierte en acceso para el paciente. En ese camino llegaron lanzamientos como Saxenda, Xultophy, NovoEight y Ozempic, preparados con escucha al campo, validación clínica y coordinación fina entre áreas. La contribución de Suzuki se lee como una cadena coherente. Primero, dirección estratégica aterrizada al contexto colombiano para alinear ambiciones locales con la visión global. Luego, construcción de equipo y cultura: líderes cercanos, decisiones con evidencia, autonomía con responsabilidad y conversaciones francas para mejorar. Después, ejecución rigurosa del portafolio con mensajes clínicos claros, capa-

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citación a fuerza de ventas y rutas de mercado realistas. Todo apoyado en relaciones de confianza con autoridades, sociedades científicas y distribuidores para abrir puertas sin atajos. El crecimiento se cuidó con indicadores claros y seguimiento que acompañaba, no solo vigilaba. La fórmula preferida fue propósito, pasión y rigor. Si faltaba uno, el resultado no duraba. Una de las anécdotas más recordadas por Suzuki fue en medio de un proceso de regulación de precios, una comparación errónea con una referencia inexistente en Colombia amenazaba con sacar un producto del mercado. El equipo decidió moverse en horas. Traje cambiado, carpetas listas y tres reuniones el mismo día con Casa Presidencial, Ministerio de Salud y Ministerio de Comercio. Con evidencia, respeto y firmeza, la situación se corrigió. La lección quedó tatuada: siempre hay algo que se puede hacer. Como dicen en portugués, “o não você já tem”; perseguir el sí requiere preparación, creatividad y trabajo en equipo. El tamaño no define el techo cuando el talento tiene método. La innovación necesita acceso y el acceso se gana con evidencia y confianza. Competir no es correr por correr, sino elegir batallas, ejecutar con buena letra y medir lo que importa. En Colombia, la ambición tomó forma de hábitos: colaboración transversal, exigencia bien entendida y foco en el paciente.

El cierre de Suzuki es de gratitud. Con quienes apostaron cuando la afiliada era pequeña, con líderes que creyeron en las personas y

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con cada colega que ajustó la ruta y sostuvo el propósito. Cuando propósito, pasión y rigor se encuentran, los límites se mueven y los sueños dejan de ser promesas. Colombia lo demostró.

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8 Hacer creer

La historia de Patricia Field de León

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Patricia Field de León

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iciembre de 2023. Una sala sencilla, luces cálidas, música de fin de año. No hay discursos grandilocuentes ni efectos especiales. El equipo directivo celebra porque la afiliada alcanzó el hito de un billón de coronas danesas en ventas y, sobre todo, porque se siente unida. Patricia Field de León guarda esa escena como una foto que no envejece. Miradas de complicidad, gente que cambió de rol y creció, un cierre que huele a cosecha. No es la épica del aplauso. Es la quietud de quien se detiene un segundo y reconoce que el trabajo bien hecho deja paz. Cuando Patricia llegó a dirigir la afiliada, la vara ya estaba alta. Venía de liderar otra organización más pequeña y especializada, y se encontró con un equipo robusto, en marcha, talentoso. La pregunta honesta no fue si habría resultados, sino si existía espacio real para hacer diferencia. Es fácil brillar cuando todo está por hacer. Más desafiante es sumar cuando la casa funciona. Patricia eligió un verbo que no

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aparece en los manuales y, aun así, ordena su gestión: creer. Creer en un norte, lograr que otros lo compartan y convertir esa convicción en movimiento. En un tiempo donde el liderazgo omnisciente todavía deja sombras, Patricia sostuvo otra forma de estar al frente. Una autoridad que escucha. Un rol expuesto y no aislado. No romantiza la soledad del puesto. Admite momentos en los que la jerarquía pesa y algunos callan por respeto más que por acuerdo. Su apuesta ha sido la contraria, empoderar con hechos, abrir conversaciones, pedir opiniones de verdad y, si hace falta, insistir. El empoderamiento no se declama, se demuestra.

La calma se entrena Patricia resume su manera de gestionar la presión con una historia vieja que le cambió el paso. Años antes, con evaluaciones impecables y hambre de ascenso, preguntó a su jefe qué faltaba para el siguiente escalón. La respuesta fue una sola palabra: tiempo. Ese maestro que no se apura pone madurez donde antes solo había ejecución. Desde entonces, su ecuación de serenidad tiene tres piezas. Primero, aceptar que el oficio también es emocional. La experiencia enseña a decidir sin derrumbarse, a distinguir entre lo que se puede controlar y lo que no. No se trata de resignarse, sino de orientar la energía. Salir cada día a hacer el mejor trabajo posible y aceptar que el resultado no siempre coincide con el deseo. La satisfacción nace de la coherencia entre intención y acción. Segundo, cultivar la disciplina de concentrarse en lo con-

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trolable. Ante la incertidumbre, Patricia no multiplica planes por ansiedad. Define prioridades, lija aristas del proceso, acompaña a su gente y corrige pronto. En tiempos revueltos, la claridad es una forma de amabilidad. Tercero, rodearse de gente mejor y dejar el ego en la puerta. No es una frase bonita. Es un método exigente. Escoger talento que complemente, ceder protagonismo, medir por impacto y no por reflectores. El equipo crece cuando el liderazgo no compite con su propio equipo. Allan Finkel, su jefe hace algunos años, fue clave para que ese enfoque echara raíces. Le creyó y la empoderó con hechos. Ese gesto le permitió trasladar el empoderamiento a toda la organización. Patricia reconoce, además, un punto de quiebre íntimo. Durante mucho tiempo no usó la voz que hoy tiene. La recuperó con un empujón oportuno, conversaciones francas y una idea que se volvió brújula. La voz de liderazgo es un privilegio que trae responsabilidad. Si esa voz existe, debe servir para algo más que dirigir tareas. Debe abrir puertas, elevar conversaciones, cuidar a la gente y producir bienestar tangible. Por eso, cuando alza el tono, no es para imponer, es para mover.

Transformación con nombre propio El hito que Patricia elige para esta historia no se reduce a un número, aunque números hayan sobrado. Su hito es haber visto a la afiliada creer y moverse en una misma dirección. Ese movimiento tiene nombre de transformación y no depende de una única palanca. Nace de cientos de decisiones coordinadas, de conversaciones difíciles bien conducidas, de paciencia para insistir y de lucidez para rectificar.

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Creer no es ingenuidad. Supone información, método y una narrativa clara que todos entienden. Patricia lo explica con naturalidad. Cuando la organización comparte ambición y propósito, la ejecución se vuelve más rápida y menos dolorosa. La ambición, en su diccionario, no es avidez ciega, es la elección consciente de apuntar alto sin perder la coherencia. De ahí su obsesión por procesos que sirvan de verdad, métricas que midan lo que importa y prácticas de reconocimiento que premien el fondo y no la fachada. La afiliada no se transformó con slogans, se transformó porque sus áreas aprendieron a trabajar de forma transversal. Porque la confianza dejó de ser un cartel en la pared y se volvió práctica diaria. Hubo semanas en las que el sistema externo retó cada plan. Días en los que la jerarquía tentaba a guardar silencio. Aun así, el equipo eligió caminar junto. Cuando la conversación se enfría, Patricia devuelve el foco a lo esencial. Escuchar con atención, decidir con datos y recordar que las personas sostienen los resultados. La resiliencia, palabra tan citada, en esta afiliada tiene textura. No es aguantar por aguantar. Es levantarse rápido sin perder la alegría de trabajar. Patricia lo vio de cerca en las tormentas recientes. Gente con días malos que igual volvía al día siguiente con ánimo. Equipos que confiaron en la estrategia y, sobre todo, en el trabajo del otro. La confianza fue cemento y cimiento; la esperanza, combustible. Sin esa mezcla, ningún plan sobrevive al primer golpe. Ese estilo también se nota en la forma de relacionarse con el entorno. Hacer creer hacia adentro exige, al mismo tiempo, hacer creer hacia afuera. Con clientes, aliados y autoridades, Patricia prefiere decir lo que es y sostener el vínculo cuando

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la conversación se vuelve tensa. No promete lo que no se puede cumplir y protege a quien cumple. Ese contrato ético multiplica la credibilidad y abre puertas cuando el contexto se cierra.

Legado y relevo La afiliada vive una transición importante. Patricia cierra ciclo y en 2026 entrega el timón. Cuando la escuchamos no hay nostalgia en su voz. Hay gratitud y una invitación a mirar hacia adelante. Los retos no son abstractos. Maximizar lanzamientos, aprovechar mejor el portafolio, consolidar el trabajo transversal, construir capacidades nuevas. Y, sobre todo, entender que la transformación no es una fecha, sino una manera de vivir el negocio en un entorno que cambia sin pedir permiso. En ese horizonte aparece Natalia Pereira, a quien Patricia conoce y valora. Ocho años en la casa, conocimiento profundo de la cultura y una creatividad que la afiliada necesita justo ahora. El mensaje que quiere dejarle es breve y concreto. Lidera desde tu autenticidad, cuida tu voz, úsala para movilizar y confía en el talento del equipo. Patricia cree que el mejor regalo para una organización es un liderazgo que inspira a creer. La frase con la que suele cerrar no es consigna, sino compromiso cotidiano. “Mi líder cree e inspira a otros a creer”. Ese eco no habla de carisma, habla de coherencia. Y de esa coherencia nacen resultados que duran más que un pico en la gráfica. En tiempos de resistencias y cambios, su receta tampoco es un misterio. Confianza y esperanza. Confiar en la estrategia

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y en el trabajo del otro. Esperar lo mejor sin ingenuidad. Sostenerse en el propósito cuando los números tiemblan. Cuando un equipo grande confía, dice Patricia, todo lo demás se vuelve posible. Su último gesto en estas páginas es un agradecimiento. A la afiliada que creyó, que se puso la camiseta, que construyó en conjunto. A cada persona que cambió de rol sin perder la sonrisa. A quienes asumieron responsabilidades nuevas y aprendieron a hablar de frente para cuidar el resultado y el vínculo. A los que se quedaron cuando la corriente empujaba en contra y a los que acompañaron desde otras posiciones. Patricia no reparte medallas. Prefiere dejar una imagen de futuro. Visualiza una organización que sigue adaptándose, que conserva la alegría de trabajar y el músculo de aprender, que no confunde prisa con velocidad ni volumen con valor. Una afiliada capaz de mirar sus logros con orgullo y, en el mismo gesto, exigirse un poco más.

La foto final nos devuelve a diciembre de 2023. El equipo celebra, no por el número, sino por lo que el número representa. Una cultura que eligió creer para moverse. Un liderazgo que convirtió la voz en acción. Una organización que entendió que la forma de llegar también define el resultado. Es una buena imagen para cerrar un capítulo y empezar el siguiente.

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9 Propósito que aterriza en la vida

La historia de Natalia Pereira

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Natalia Pereira

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ías de trabajo, viajes, reuniones, hospitales, conversaciones con pacientes y médicos. Cuando a Natalia Pereira le piden que explique por qué eligió este camino, no menciona una misión de pared. Habla de algo sencillo de decir y difícil de lograr: hacerle la vida más fácil y más alegre a la gente. En Novo Nordisk encontró un lugar donde ese propósito se vuelve práctica diaria. Por dentro, la organización trata a sus colegas como su recurso más valioso; por fuera, todo gira en torno al paciente. Ese equilibrio es el que a ella la convence, porque no se trata solo de poner terapias en manos de quien las necesita, sino de preguntarse cómo se hace, con qué procesos, con qué alianzas y con qué tono. Desde que llegó, Natalia vio que la cultura valoraba tanto el resultado como el camino. La afiliada le dio permiso para aprender, ensayar, equivocarse y mejorar. Ese permiso la tocó en dos planos. En lo profesional, porque abrirse espacio en el mercado de la obesidad exigía aprender rápido, debatir con rigor y construir evidencia útil para convencer a públicos

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escépticos. En lo personal, porque desarmó sesgos que traía sobre el paciente con sobrepeso y obesidad. Hoy acompaña esa conversación con una voz distinta, menos juzgadora y más educativa. Le enorgullece saber que, además de los lanzamientos, hay iniciativas que siembran hábitos saludables en niños y familias a través de escuelas y aliados. También eso es impacto, porque transforma lo cotidiano y no se agota en un hito comercial. En su diccionario, crecer no es acumular cargos; es ampliar la mirada. Por eso le gusta hablar de mentalidad de crecimiento o Growth mindset” (mentalidad de crecimiento), como a ella le gusta llamarla. Cada proyecto deja aprendizajes y la organización celebra tanto el logro como la lección. Así se construye una casa que no reacciona por impulso, sino que aprende y vuelve a intentar con más criterio. Ese es el motor que explica su manera de liderar, una mezcla de curiosidad, disciplina y una pregunta que nunca se agota, qué podríamos hacer mejor sin perder lo que ya funciona.

Cultura que mezcla pausa y velocidad La mezcla danesa y colombiana le dio a Natalia una brújula práctica. El pulso local empuja, acelera y busca caminos aun cuando el entorno se complica. La impronta danesa invita a parar un momento, reflexionar, reorganizar recursos y seguir. Esa combinación le enseñó a trabajar con buen ritmo sin perder claridad. Pare y piense, pero no se detenga, podría ser el resumen. Esa cultura no es abstracta. Se nota en el respeto por la persona y en la obsesión por el proceso bien hecho. Cuando alguien no sabe cómo resolver algo, aparecen recursos,

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mentores y tiempo para explorar alternativas. Se reconoce el valor de experimentar, incluso si el primer intento no sale perfecto. Se gana aprendiendo o se gana con éxito. De esa premisa nace un hábito que ella procura cuidar, las paradas técnicas. No son largas ni ceremoniosas, son breves y útiles. Un cierre de 20 minuticos tras una actividad para revisar aciertos, puntos de mejora y decisiones concretas. Una mirada integral antes de lanzar, para anticipar obstáculos. Un ejercicio sencillo que deja el registro de lo aprendido y evita que el siguiente equipo tropiece con la misma piedra. Con ese marco, su historia en obesidad tomó forma. Un líder la invitó a asumir un reto que no estaba escrito en ninguna receta previa, construir la unidad de obesidad para Colombia. Apostaron por su criterio, le dieron herramientas y, sobre todo, le dejaron soñar. El equipo empezó pequeño y hoy supera las ocho decenas de personas. La consigna fue simple y exigente, pensar distinto sin perder el rigor, conectar necesidad con estrategia y ejecutar con precisión. El acompañamiento llegó con libertad y también con feedback directo. Equivocarse era posible. Repetir el mismo error, no. Esa construcción no fue solo organigrama. Implicó acordar una manera de trabajar. Natalia promovió jornadas de campo con múltiples áreas para que la conversación clínica y la conversación comercial se encontraran en la realidad. Médicos, farmacias, sociedades científicas, aseguradoras y pacientes forman un sistema vivo. Entender cada punto de vista ayuda a diseñar mensajes que responden a preguntas reales y no a supuestos. Por eso insiste en co-crear materiales que hablen el idioma de cada interlocutor. Lo clínico para quien necesita ciencia. Lo práctico para quien necesita operar. Lo humano para quien vive la enfermedad.

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En momentos de crisis, Natalia reconoce dos rasgos que distinguen a la afiliada. Primero, la confianza del equipo de campo y de oficina en sus líderes. Segundo, la agilidad para recibir cambios y construir sobre la nueva realidad mientras se entrega el resultado. En un entorno volátil y cambiante, ese es un activo gigante. La gente se pone la camiseta y avanza pese a la incertidumbre. Y si hay dudas, eleva la voz, pregunta, reta. La cultura lo permite y lo agradece, porque la franqueza a tiempo ahorra desvíos largos. La experiencia internacional le confirmó ese sello. Trabajó con equipos globales y con otras afiliadas. Aunque se comparte una cultura corporativa, Colombia late distinto. Las dificultades del entorno, lejos de frenar, han producido equipos curiosos, valientes y con una energía que no se agota. Personas que saben de qué están hechos los procesos, que entienden los límites y aun así empujan para encontrar una salida. Competencia y actitud ganadora en la misma ecuación. Ese músculo se refuerza con rituales sencillos. Reuniones de alineación con agenda corta. Priorización explícita para evitar dispersión. Tareas con dueño claro y fecha clara. Espacios para escuchar al campo sin filtro. Decisiones que documentan el porqué, para que los cambios futuros no borren las razones que sustentaron el camino. Natalia prefiere esa disciplina silenciosa a los aplausos. Sabe que la cultura se nota menos en lo que se dice y más en lo que se repite.

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Aprender, liderar y crecer juntos Uno de sus hitos personales fue el lanzamiento de Saxenda en 2018. Éramos pocos, recuerda, y el escepticismo era fuerte. La academia médica apenas incluía la obesidad como enfermedad en la formación, y la conversación pública estaba cargada de prejuicios. El equipo confió en una estrategia que no giraba solo alrededor del fármaco. Se puso sobre la mesa la complejidad de la obesidad y se llamó a nutrición, psicología y actividad física a la misma conversación. Se construyeron rutas de atención que el médico pudiera aterrizar y se diseñaron apoyos que facilitaran la adherencia del paciente. Ese enfoque integral abrió puertas y construyó credibilidad. Con el tiempo los médicos comenzaron a pedir visitas, a convocar otras especialidades y a pedir formación para sus equipos. Detrás hubo coequiperos visibles e invisibles, gente que creyó, probó, midió y mejoró. El resultado fue sobresaliente en la región. El aprendizaje fue aún más valioso, el país respondió cuando se le habló con respeto y con evidencia. Aquella experiencia definió un estilo. Natalia aún repite tres movimientos que nacieron allí. Escuchar primero, para saber qué preocupa a cada actor. Simplificar el mensaje, para que no se pierda entre tecnicismos. Acompañar después, para que el entusiasmo del inicio se convierta en práctica sostenida. Ese guion, tan sencillo como exigente, es el que ella intenta replicar en cada lanzamiento y en cada cambio de estrategia. De sus referentes, Natalia se lleva piezas que quiere mantener. De un líder como Suzuki, la orientación al campo, la conexión entre necesidad y estrategia, la curiosidad para

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explorar rutas nuevas y la alegría para trabajar sin perder exigencia. De otra líder como Patricia Field, la agilidad para transformar, la rapidez para reaccionar y la claridad para enfocar esfuerzos donde realmente hacen diferencia. La mezcla le parece ganadora. Cercanía que mueve y elegancia para ejecutar. Dos estilos distintos que muestran algo esencial, en Novo no hay un molde único de liderazgo. La diversidad de miradas eleva el desempeño cuando todos reman hacia el mismo propósito. Esa mirada también explica decisiones estratégicas recientes. Durante años, el sistema de salud institucional fue el canal natural. Cuando aparecieron riesgos y demoras, la afiliada tuvo que desarrollar capacidades nuevas en el canal privado. Para moverse rápido fue indispensable establecer prioridades nítidas. El comité impulsó una transformación que atendía esa necesidad. La defensa se notó en 2025 con un año sólido y un plan que protegió el negocio sin descuidar al paciente. Ese giro no fue un atajo. Pidió entender nuevos actores, fortalecer relación con farmacias, ajustar materiales y métricas, y formar equipos en habilidades que antes no eran críticas. Ese trabajo se queda, porque amplía el portafolio de competencias de la afiliada. En el liderazgo que quiere ejercer, la presión no desaparece, se administra. Natalia la baja con tres hábitos que se han vuelto costumbre. Primero, prioridades claras y comunicadas, para que nadie adivine. Segundo, recursos bien asignados y conversaciones frecuentes que alineen expectativas. Tercero, presencia en la calle. Le gusta trabajar con la gente de campo, escuchar, acompañar y ajustar. Si el equipo sabe que hay un plan, que existen escenarios alternos y que la dirección ha preparado respuestas, la ansiedad se reduce.

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Optimismo no ingenuo, sino basado en preparación. La retroalimentación no es una amenaza, es una muestra de cuidado. Natalia lo practica también en casa. Si un día estuvo cansada y no fue su mejor versión, lo reconoce y propone otra dinámica para recomponer el vínculo con su hijo. La misma lógica quiere en la afiliada, una comunidad que comparte valores, que respeta, que dice lo que funcionó y lo que no, sin juicios personales. Cuando la conversación se da así, todos ganan. Menos ego y más nosotros. Menos necesidad de figurar y más gusto por construir. En una organización grande no todos pueden estar en todo. Delegar no es desentenderse, es permitir que entren miradas distintas, sumar experiencias y enriquecer la ruta. También cuida la formación como hilo que cose equipos. No se trata solo de cursos. Son tandas de lectura aplicadas a problemas reales, simulaciones de conversación con distintos stakeholders, clínicas de mensajes donde cada quien presenta su argumento y recibe comentarios puntuales. Esas prácticas afinan la ejecución y, sobre todo, crean un lenguaje común.

Cuando toda la organización habla con la misma música, la coordinación fluye. En el frente externo vienen retos concretos. El tablero competitivo es más dinámico y complejo, con el ingreso de un rival innovador y la llegada de biosimilares de liraglutida. A eso se suman cambios en el sistema de salud y discusiones sobre el modelo de atención. La respuesta no será reactiva.

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La afiliada se prepara para anticipar. La defensa comienza por cuidar la sostenibilidad del negocio, por proteger las terapias que hoy impactan y por mantener foco en semaglutida mientras el entorno se reacomoda. La diferenciación no puede descansar solo en la molécula, debe incluir educación, acompañamiento, resultados medibles y relaciones construidas con honestidad. La clave, insiste, es proactividad con propósito.

La foto de hoy y el rumbo Si tuviera que guardar una imagen del momento actual, elegiría esta, la de los 15 años de Novo Nordisk Colombia. Una afiliada exitosa que se transformó rápido para mitigar riesgos en el canal institucional. Un equipo enriquecido con habilidades nuevas, que atrae talento externo y entrena al propio. Una cultura donde la innovación y la colaboración dejaron de ser deseo y se volvieron práctica. Y una propuesta de valor más amplia que el producto, que incluye sostenibilidad, educación y cuidado integral del paciente. En pocas palabras, una organización que aprendió a moverse sin perder el centro. También sueña con conversaciones aún más francas. No se trata de levantar la voz, sino de que la voz llegue. Preguntar antes de suponer. Retar sin herir. Documentar acuerdos para que las transiciones no borren aprendizajes. Atender los indicadores sin olvidar que detrás de cada número hay una persona que hizo que ocurriera. Esa combinación de cabeza fría y corazón atento es, para ella, la marca que quiere cuidar. El legado que aspira a dejar cabe en pocas palabras. Mentalidad de crecimiento, innovación y curiosidad, más una cola-

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boración transparente que deja los egos afuera. Le gustaría que, con el tiempo, se diga que la organización se volvió más ágil y más sostenible, que respondió al entorno cambiante sin perder el ánimo y que la gente trabajó más feliz. Que cada persona supo que su aporte era necesario y que los logros se hicieron en conjunto. Que la afiliada honró su razón de ser poniendo al paciente en el centro e hizo de la cultura una ventaja real. Para cerrar, una metáfora que la acompaña. En una reunión le pidieron escoger una imagen para presentarse. Eligió un teatro. La vida es una historia, explicó, y cada quien decide cómo la cuenta. Si al final quieres aplaudir, depende de lo que construyas día a día. Ese es el llamado que Natalia Pereira quiere dejar en esta conmemoración. Seguir escribiendo la obra con propósito, aprendizaje y alegría. La próxima escena comienza ahora, con una afiliada que cree, un equipo que confía y una líder que prefiere movilizar antes que imponer, acompañar antes que dirigir desde la distancia y aprender antes que conformarse. Porque el crecimiento que vale no se mide solo en cifras, se mide en la manera de llegar y en la felicidad de levantarse a trabajar.

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TESTIMONIOS

Álvaro Tarrifa

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i nombre es Álvaro Tarrifa y soy diabético desde hace 25 años, desde que era un niño. Cuando pienso en Novo Nordisk no solo pienso en una compañía farmacéutica, pienso en la posibilidad que me ha dado de vivir una vida normal. Ser diabético no es fácil, pero gracias a Novo aprendí a ver mi condición no como una enfermedad que limita, sino como un estilo de vida que puedo manejar con libertad y tranquilidad. Esa diferencia es enorme, porque significa poder viajar, trabajar, soñar y vivir con la seguridad de que cuento con productos confiables que me acompañan todos los días. Además, he tenido la oportunidad y el honor de realizar charlas, hace muchos años, a los equipos de ventas de Novo Nordisk. Siempre sentí que era importante mostrarles, desde la experiencia real, cómo la diabetes puede vivirse con plenitud y cómo su trabajo va mucho más allá de comercializar un producto. Quise transmitirles que lo que hacen cambia vidas,

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que cada conversación, cada capacitación y cada entrega tienen un impacto directo en personas como yo. Nunca se les debe olvidar el amor que deben sentir por el producto que representan y por el cambio profundo que generan en miles de familias. Por eso, más allá del impacto en mi salud, siempre he sentido algo muy profundo hacia Novo Nordisk como empresa, con la convicción de que está conformada por personas cuyo trabajo realmente transforma vidas. A veces, quienes trabajan allí pueden no dimensionar el alcance de lo que hacen, pero cada investigación, cada decisión, cada mejora y cada innovación terminan llegando a alguien como yo, y no solo a mí, sino también a mi familia, que puede estar tranquila sabiendo que cuento con la mejor tecnología para cuidarme. Novo no solo fabrica insulina, fabrica tranquilidad, esperanza y calidad de vida. Quiero que todos los profesionales de Novo Nordisk, desde quienes están en laboratorios hasta quienes trabajan en oficinas, ventas, logística o cualquier otra área, se sientan profundamente orgullosos de su labor. No solo ayudan a las personas que usamos sus productos, sino también al entorno que nos rodea, a nuestros padres, parejas, hijos, amigos. Gracias a ustedes, muchas familias, incluida la mía, pueden vivir sin miedo. Gracias de corazón por permitir que personas como yo tengamos una vida plena, activa y feliz. Para mí, Novo no es solo una empresa, es una parte esencial de mi historia y de mi vida.

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Cambiando la diabetes en niños Colombia 2025

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