Issuu

Valmentavan kulttuurin käsikirja – opas arvostaviin kohtaamisiin

Sisällys Lukijalle......................................................................................................... 3 Miten luet ja hyödynnät tätä kirjaa.................................................................... 4 Luku 1: Mistä puhumme, kun puhumme valmentavasta johtamisesta ja mihin sillä pyrimme?...........................................................................................5 Luku 2: Itsetuntemus ja itsereflektio, myötätunto ja omat voimavarat esihenkilötyössä......................................................................19 Luku 3: Valmentavan johtamisen taustalla oleva arvomaailma, ajattelutavat ja vuorovaikutuksen keinot eri johtamistilanteissa................................................30 Luku 4: Hyvinvoiva ja resilientti organisaatiokulttuuri luo onnistumisen edellytyksiä....................................................................................46 Kiitokset...................................................................................................... 61 Kirjoittajien esittely...................................................................................... 62 Kirjallisuutta................................................................................................ 63

Järvenpään kaupunki 2026 Kirjoittajat: Kati Toikka, Krisse Lipponen, Mari Juote Toimitustyö: Kati Toikka Ulkoasu ja taitto: Mika Kavasto Avustajat: Emma Punnonen, Elisa Majanen Kirjan kuvitus tekoälykuvia ellei toisin mainita

Lukijalle Toivomme, että tämä kirja auttaa sinua pysähtymään ihmisenä olemisen äärelle ja tutustumaan siihen, miten hyvät kohtaamiset käytännön arjessa rakentuvat. Tarjoamme tutkittuun tietoon ja parhaisiin käytäntöihin perustuvia vuorovaikutuksen työkaluja, joita on mahdollista viedä käytäntöön erilaisissa johtamistilanteissa.

almentava ote ja yhteisöohjautuvuus ovat Järvenpään kaupungin strategiaan kirjattuja johtamiskulttuurin ominaispiirteitä, joiden avulla menestymme tehtävässämme kuntalaispalvelujen tuottajina. Haluamme olla edelläkävijä näissä teemoissa, sillä uskomme, että hyvin johdettu ja arvostavasti kohdattu henkilöstö tuottaa myös parhaat palvelut. Syvempi viesti näiden strategisten tekijöiden takana on painoarvoltaan suuri. Aidosti inhimillinen työkulttuuri on jotakin harvinaislaatuista ja erityisen hienoa. Meidän tulee olla siitä ylpeitä ja huolehtia, että se säilyy meillä nyt ja tulevaisuudessa. Kun henkilöstö kokee esihenkilön helposti lähestyttävänä, saatavilla olevana ja tukea antavana, se antaa heille parhaat edellytykset ammatilliseen kasvuun ja työssä kehittymiseen. Ihmisten johtaminen on oppimisen ja kasvun johtamista, joka huomioi työyhteisön jäsenten erilaiset tarpeet. Tämän kirjan ydinviesti on, että työnantajana ymmärrämme hyvien kohtaamisten merkityksen henkilöstön työkyvylle ja hyvinvoinnille sekä työnantajan veto- ja pitovoimalle. Kokemusta nähdyksi ja kuulluksi tulemisesta sekä vaikuttamisen mahdollisuuksista ei voi korvata hyvinvointirahalla tai muilla henkilöstöetuuksilla.

Valmentava johtaminen ei ole pelkästään esihenkilön asenne tai mielentila, vaan yhteistä tekemistä, vuorovaikutusta, kohtaamista ja jakamista – organisaatiokulttuuria. Parhainkaan valmentavan johtamisen opas ei ratkaise sitä haastetta, että ihmisten johtaminen on lähtökohtaisesti aina erilaisuuden johtamista. Meidän tulee tietoisesti ymmärtää, että muut ovat erilaisia kuin me, ja erilaisuuden ymmärtämisen lisäksi meidän tulee sukeltaa oman mielemme toimintalogiikkaan. Vain siten voimme tehdä ajatteluamme näkyväksi heille, joita johdamme. Itsetuntemus ja -reflektio ovat keskeisiä valmentavan esihenkilön taitoja. Toivomme, että tästä kirjasta on apua myös näiden taitojen vahvistamisessa. Hyödynnä kirjaa tavalla, josta on sinulle hyötyä ja iloa. Voit etsiä inspiraatiota, hakea itsellesi tukea ja voimaa arkeen, löytää parhaita käytäntöjä sovellettavaksi tai vaikkapa sparrata teemasta kollegan kanssa, joka on tutustunut kirjaan eri näkökulmasta kuin sinä. Kiitos, kun olet meillä töissä ja teet työkulttuuriamme todeksi johtamalla osallistavasti, arvostavasti ja inhimillisesti. Järvenpäässä, 16.06.2026 Iiris Laukkanen, kaupunginjohtaja Henri Nordenswan, henkilöstöjohtaja Kati Toikka, johtava HR-asiantuntija, julkaisun toimittaja Krisse Lipponen ja Mari Juote, kirjan sisältöasiantuntijat ja valmentajat, TaitoBa Valmentavan kulttuurin käsikirja | 3

Miten luet ja hyödynnät tätä kirjaa? Tämä kirja on tarkoitettu oppaaksi esihenkilötyöhön ja työyhteisöjen kehittämiseen. Se on jaettu neljään tiiviiseen lukuun, jotka lähestyvät aihepiiriä eri näkökulmista. Kirjan luvut painottuvat konkretiaan ja arjen vuorovaikutukseen.

Valmentavan kulttuurin käsikirja palvelee esihenkilötyötä ja työyhteisöjen kehittämistä kahdesta eri näkökulmasta: • työyhteisön tavoitteellisuus ja tuloksellisuus • työyhteisön yhteishenki ja energia

Luku 1 taustoittaa, mistä puhumme, kun puhumme valmentavasta johtamisotteesta, mihin sillä pyrimme ja miten sitä toteutamme. Luku 2 suuntaa katseen itsereflektioon ja itsetuntemukseen, myötätuntoon ja omiin voimavaroihin esihenkilönä. Luku 3 syventää valmentavan johtamisen taustalla olevaa arvo- ja ajatusmaailmaa sekä tarjoaa vuorovaikutuksen työkaluja eri johtamistilanteisiin. Luku 4 kuvaa hyvinvoivaa ja resilienttiä työkulttuuria ja miten sitä voi rakentaa työyhteisön arjessa.

Kirjassa olevat case-esimerkit on poimittu valmentajien työuran varrelta, pääosin julkisen sektorin organisaatioista. Sitaatit on puolestaan kerätty Järvenpään kaupungin esihenkilöiltä. Lämmin kiitos niistä. Voit tutustua kirjaan lukemalla sen alusta loppuun tai lähtemällä liikkeelle sinua puhuttelevasta teemasta. Hyödynnä kirjan sisältöjä itsellesi luontevimmalla tavalla. Kokeilemalla löydät sopivat toimintamallit. Kun et tiedä, miten edetä jossakin tilanteessa, anna intuition kuljettaa: selaa kirjan sivuja ja huomaa, mitä tilanteeseen sopivaa ehkä nousee esiin. Sovella sisältöjä työyhteisöösi sopivalla tavalla, omiin vahvuuksiisi nojautuen. Muista, että johtajuudessa kehittyminen on elämän mittainen matka. Taidot kehittyvät vain harjoittelemalla ja reflektoimalla, käytännön kautta ja vuorovaikutuksessa muiden kanssa.

4 | Valmentavan kulttuurin käsikirja

Luku 1: Mistä puhumme, kun puhumme

valmentavasta johtamisesta ja mihin sillä pyrimme?

Ahdistaa ajatus, että joutuisin vääntämään asiat rautalangasta ja ohjeistamaan kaiken valmiiksi. Ollaan asiantuntijoita, otetaan itse vastuuta, tuetaan toisiamme ja uskalletaan tehdä päätöksiä sekä ehdotuksia sen sijaan, että passiivisesti odotetaan jonkun muun päättävän asiat puolestamme.

ättää, ä p o t h o j Ty ö n n . Ty ö ä ä d h e t ä t mi äättää, p ö s i e t h y dään. miten teh

Pahinta työyhteisölle on opittu avuttomuus – jos ei uskalleta tehdä mitään ilman, että kysytään esihenkilöltä.

Valmentavan kulttuurin käsikirja | 5

Mistä puhumme, kun puhumme valmentavasta johtamisesta? Vuosien myötä olen oppinut päästämään irti. Kaikkea ei voi eikä tarvitse johtaa operatiivisella tasolla, vaan ihmisille pitää antaa tilaa tehdä työtä omalla tavallaan.

VALMENTAVAN JOHTAMISEN juuret ulottuvat or-

ganisaatiossamme 2010-luvun alkupuolelle. Olemme jo tuolloin olleet kuntakentän suunnannäyttäjä, joka on hyödyntänyt henkilöstön osaamista esimerkiksi asiakaslähtöisten palvelujen kehittämisessä. Siinä on tarvittu uudenlaista johtamisotetta ja kykyä ottaa henkilöstö ennakkoluulottomasti mukaan muutokseen. Vuosien varrella olemme tehneet kokeiluja, joissa on hyödynnetty henkilöstön osaamista laajemmin kuin mitä perinteiset tehtävänkuvat sallivat. Järvenpääläiset jaetun johtajuuden mallit ovat saaneet valtakunnallista tunnustusta ja rakentaneet osaltaan ymmärrystä siitä, millaista muuttuva työelämä on ja miten sitä tulisi johtaa, jotta se toimisi mahdollisimman hyvin. Perinteinen, valtahierarkiaan perustuva johtaminen ei tuo esiin sitä, mikä ihmisissä on parasta: kyky ajatella, ratkaista ongelmia ja luoda uutta yhdessä. Valmentava ote lähtee siitä perusolettamuksesta, että ihminen haluaa tehdä työnsä hyvin ja vaikuttaa siihen, miten työtä tehdään. Johtaminen ei siis perustu ulkoiseen kontrolliin, vaan työyhteisön aktiiviseen kommunikaatioon ja jaettuun ymmärrykseen työn tarkoituksesta. Näin henkilöstö voi suunnata voimavarojaan oikein ja kokea merkityksellisyyttä ja onnistumista.

6 | Valmentava johtajuus

Valmentava johtaminen on enemmänkin suunnan ja tarkoituksen näyttämistä ja oppimisen johtamista kuin yksittäisten työtehtävien jakamista ja toimeenpanon seurantaa. Valmentavan esihenkilön henkilöstö on aktiivista ja oma-aloitteista, yhteistyöhön pystyvää ja samaan suuntaan työskentelevää. Näin syntyy työkulttuuri, joka kannattelee johtajuutta yhdessä. Valmentava johtaminen ei ole samanlaista joka päivä eikä jokaisessa johtamistilanteessa. Se vaihtelee työyhteisön tilanteen ja tarpeiden mukaan. On tärkeää tunnistaa, milloin esihenkilön on syytä nostaa johtamisen lentokorkeutta ja ohjata toimintaa ison kuvan kautta. Vastaavasti on tärkeää tunnistaa, milloin on syytä laskea sitä ja tulla lähemmäksi arjen työn tasoa.

Jokainen on oman työnsä paras asiantuntija, ja esihenkilön tärkein tehtävä on auttaa muita onnistumaan työssään.

Valittu lentokorkeus vaikuttaa siihen, miten työyhteisö toimii kokonaisuutena ja eri tilanteissa. Liian etäältä johtaminen saattaa tuntua ilman tukea jäämiseltä. Liian läheltä johtaminen saattaa puolestaan tuntua tarpeettomalta ”mikromanageeraamiselta”. Tasapainon hakeminen on tässä oleellista, ja se löytyy yhdessä kokeilemalla ja oppimalla.

Mihin pyrimme valmentavalla johtamisella? KUN PUHUMME valmentavasta johtamisottees-

kuttavuutta organisaatiossamme. Viitekehys on ta, meidän on välttämätöntä puhua siitä, mi- yhä käytössä ja se kuvastaa kahta työkulttuurin hin sillä pyrimme ja millainen ihmiskäsitys sen ulottuvuutta, joihin pyrimme vaikuttamaan. taustalla on. Mikäli emme pohdi näitä yhteisesti, vaarana on, että työkalut ja menetelmät jäävät Nämä ovat: ulkokohtaiseksi “kikkailuksi” ilman käytännön 1) tavoitteellisuus ja tuloksellisuus vaikuttavuutta. 2) yhteishenki ja energia Henkilöstöltä kysyminen on hyödytöntä, mikäli heidän ajatuksillaan ei ole oikeasti väliä. Osallistava työpaja on puolestaan tarpeeton, mikäli sen tulokset joutavat lopulta romukoppaan. Edellä kuvatut esimerkit ovat karkeita, mutta niiden tarkoituksena on auttaa hahmottamaan, mikä valmentavassa johtamisessa on oleellista: autenttisuus ja kyky ottaa ihmiset aidosti mukaan silloin, kun se on tarkoituksenmukaista.

Valmentavan johtamisen ulottuvuudet auttavat hahmottamaan, että toimiva työyhteisö tarvitsee johtamista, joka huomioi sekä vuorovaikutuksen tehtävä- että suhdetason. Tehtävätasolla tarkoitamme organisaation perustehtävän ja tavoitteiden selkeyttä sekä tapoja, joilla yhteistyötä johdetaan tuloksellisesti ja päämäärätietoisesti.

Suhdetasolla tarkoitamme työyhteisön jäsenTässä kirjassa esiteltävät lähestymistavat, me- ten keskinäiseen tuntemiseen ja luottamukseen netelmät ja harjoitteet toimivat, kun ihmiskuva perustuvaa yhteistyötä, joka rakentuu vuorovaion arvostava: henkilöstöllä on väliä, ja juuri siksi kutuksessa. Kumpiakin pitää johtaa. Kun nämä heitä johdetaan näin. Kysymys ei siis ole pinta- kaksi ulottuvuutta otetaan johtamisessa huotason toiminnasta vaan syvästä arvovalinnasta. mioon, syntyy innostuneen aikaansaamisen Kun lähdimme rakentamaan valmentavan joh- tila. tamisen työkirjaa esihenkilöistä koostuvan työryhmän kanssa 2020-luvun taitteessa, osoit- Ymmärrämme, että työyhteisön arkitodellisuus tautui välttämättömäksi jäsentää, mihin sillä on aina omanlaisensa, ja työpäivät vaihtelevat. pyrimme. Välillä työ sujuu paremmin, välillä huonommin. Siksi on tärkeää tunnistaa, mihin suuntaan henKävimme vilkasta keskustelua prosessin aika- kilöstövoimavaroja halutaan aktiivisesti johtaa. na, ja yhteisten pohdintojen tuloksena syntyi Yhteinen suunta tarvitaan, jotta ihmiset voivat viitekehys, joka kuvaa valmentavan otteen vai- ohjautua sitä kohti.

Millaiset ajattelu- ja toimintatavat ovat valmentavan otteen ytimessä? Esihenkilön pitää pystyä sanomaan: ’En minä tiedä’. Ei kuulukaan tietää kaikkea.

JÄRVENPÄÄSSÄ valmentava johtaminen perus-

tuu ratkaisuja voimavarakeskeiseen ajatteluun, ja siihen tutustutaan tässä kirjassa käytännön harjoitteiden kautta. Keskeinen työkalu esihenkilön työkalupakissa on kyky säädellä oman asiantuntijuuden käyttöä esihenkilötyössä sekä siihen liittyvä ei-tietämisen tila. Kun esihenkilö opettelee asettumaan ei-tietämisen tilaan, se tarkoittaa käytännössä sitä, että hän antaa tilaa muiden asiantuntijuudelle. Hän ei automaattisesti ratkaise työhön liittyviä asioita työyhteisön puolesta. Tämä luo perustan keskustelevalle, oppivalle ja kehittyvälle työyhteisölle.

8 | Valmentavan kulttuurin käsikirja

Olen huomannut monta kertaa, että muut ovat tehneet asioita paljon paremmin kuin minä olisin tehnyt, ja jos olisin itse sekaantunut niihin.

teisöni kommunikaation, oppimisen ja yhteistyön toimimaan mahdollisimman hyvin? Kutsumme sinut rohkeasti lukemaan, reflektoimaan ja harjoittelemaan näitä taitoja. Ei-tietämisen taito vaikuttaa paitsi tapaasi hahmottaa erilaisia johtamistilanteita myös siihen, miten viet niitä läpi.

Työkulttuurin muutos perinteisestä työkulttuurista valmentavaan kulttuuriin ei kuitenkaan tapahdu yhdessä yössä, vaan pienin askelin - keskustelu ja kohtaaminen kerrallaan.

Välillä täytyy sanoa itselleen, että ole nyt hiljaa. Ei sinun tarvitse keksiä ratkaisua Järvenpäässä ajattelemme, että esihenkilön on tehtävä tietoinen roolimuutos asiantuntijuu- kaikkeen, eikä sinulla tarvitse desta kohti valmentavaa otetta. Mitä lähempänä olla mielipidettä kaikesta. esihenkilön oma asiantuntijuus on henkilöstön asiantuntijuutta, sitä suuremmasta muutoksesta on kyse.

Oman asiantuntemuksen käytön säätely eli Valmentava esihenkilö kuuntelee, kysyy ja ih- ”ei-tietäminen” esihenkilötyössä mettelee enemmän kuin perinteinen esihenkilö. Sitä vastoin hän ohjaa, määrittelee ja olettaa • Valmentavan otteen kehittymisen vähemmän kuin perinteinen kollegansa. Ajattekannalta on tärkeää oppia ”ei-tietämään” eli lemme, että vuorovaikutuksen tietoinen säätely säätelemään oman asiantuntemuksen on välttämätöntä, jotta valmentavat keskustelut käyttöä erilaisissa johtamistilanteissa. ovat ylipäätään mahdollisia. • Ei-tietäminen on utelias mielentila, jossa omat oletukset ja tulkinnat laitetaan Tässä kirjassa pureudutaan ei-tietämisen ja hetkeksi sivuun, luovutaan olettamisesta ja muiden vuorovaikutustapojen tarkoituksenajatusten lukemisesta. mukaiseen käyttöön esihenkilötyössä. Utelias • Emme tiedä, mitä toinen ajattelee, mitä hän ja avoin mieli auttavat johtamisen painopisteen tarvitsee tai mikä on hänelle hyväksi, muutoksessa, samoin käytännön valmennusharmutta voimme kysyä sitä häneltä. joittelu – vaikkapa esihenkilökollegan kanssa. ”Auta minua ymmärtämään miten ajattelet / miten olet tällaiseen ajatukseen päätynyt?” Hyvien kysymysten tunnistaminen on valmen- • Luota viiveeseen: Anna toiselle aikaa ja tilaa tavan työkulttuurin alku. Millaiset ajattelemiajatella ennen kuin vastaat, autat tai sen, kysymisen ja osallistamisen tavat saavat ratkaiset. Hiljaisuuden sietäminen on taito, aikaan laadukasta ajattelua työyhteisössäni? josta saattaa useinkin olla hyötyä. Mikä on roolini esihenkilönä, jotta saan työyh-

Valmentavan kulttuurin käsikirja | 9

Valmentava ote: mielikuva hissiajelusta kolmen kerroksen välillä VALMENTAVAA VUOROVAIKUTUSTA ja siihen liittyvää ei-tietämistä voi tarkastella esimerkiksi hissimielikuvan avulla. Valmentava esihenkilö liikkuu keskustelussa tarkoituksenmukaisesti kolmen eri kerroksen välillä: asiantuntijana, vertaisena ja valmentajana.

PERUSTUU EI-TIETÄMISELLE JA VALMENTAVALLE OTTEELLE

3. KERROS: Työntekijä asiantuntijana. Työntekijän ajattelun ja asiantuntemuksen kehittäminen on tärkeää. Jos tarjoat jatkuvasti valmiita vastauksia etkä sparraa työntekijän omaa ajattelua ja ongelmanratkaisukykyä, ei työntekijä saa mahdollisuutta oppia ja kehittyä työssään. Riskinä on, että sinusta tulee ratkaisuautomaatti. Pahimmillaan aiheutat työyhteisön toimintaaan tarpeettomia pullonkauloja, sillä et kuitenkaan ehdi ottaa kantaa kaikkeen. 2. KERROS: Esihenkilö vertaisena. On tärkeää, että opettelet hakemaan tasapainoa asioiden edistämisen ja ihmisten kohtaamisen välillä. Kun työntekijä kääntyy puoleesi jossakin hänelle merkityksellisessä asiassa ja osoittaa sinulle luottamusta, pysähdy kuuntelemaan ja kohtaamaan hänet ihmisenä. 1. KERROS: Esihenkilö asiantuntijana. On tärkeää, että tunnistat, milloin juuri sinun asiantuntemustasi tarvitaan asioiden edistämiseen ja milloin on syytä antaa tilaa toisten asiantuntemuksen käytölle. Säätele asiantuntijuuttasi eri tilanteissa ja pyri tietoisesti käymään myös muissa kerroksissa, sillä tehtävänäsi on vahvistaa työntekijöidesi toimijuutta ja hyvinvointia.

1 PERUSTUU TIETÄMISELLE JA ASIANTUNTEMUKSEN HYÖDYNTÄMISELLE

10 | Valmentavan kulttuurin käsikirja

Kerros 3: Työntekijä asiantuntijana – esihenkilö sparraa työntekijän ajattelua ja ongelmanratkaisukykyä (valmentaminen)

TYÖNTEKIJÄ ASIANTUNTIJANA Valmentaminen

• Arvostava, myönteinen uteliaisuus • Avoimet kysymykset, joiden avulla autetaan toista löytämään ratkaisuja • Tavoite- ja voimavaranäkökulma, ei omaa agendaa • Mahdollistaa oppimisen ja kasvun, vahvistaa itsenäistä toimintaa Käytä, kun haluat auttaa toista löytämään tilanteeseen sopivan ratkaisun, joka ei ole vielä tiedossa

Mitä vaihtoehtoja sinulla on? Mikä on toiminut aiemmin vastaavissa tilanteissa?

Kerros 2: Esihenkilö vertaisena – esihenkilö kuuntelee ja kohtaa ihmisen ihmisenä (vuoropuhelu)

ESIHENKILÖ VERTAISENA Vuoropuhelu

• Näkökulmien ymmärtäminen: reflektio, jakaminen ja kokemusten vaihto • Mahdollistaa itseluottamuksen ja kokemuksen kasvun Käytä, kun haluat ymmärtää toisen ajattelua, mutta et koe tarvetta löytää oikeaa vastausta tai ratkaista tilannetta

Oma kokemukseni tästä on…

Kun kuuntelen sinua, mieleeni tulee…

Kerros 1: Esihenkilö asiantuntijana – esihenkilö antaa ohjeita ja vastaa kysymyksiin tarvittaessa (vastaaminen)

ESIHENKILÖ ASIANTUNTIJANA

Ohjeemme mukaan…

Vastauksen antaminen

• Tiedon jakaminen: neuvonta ja ohjaus • Asiantuntemuksen hyödyntäminen • Antaa tietoa, ”kokemuksen äänen” Käytä, kun oikea vastaus on olemassa, siitä on toiselle hyötyä, ja tiedät, mikä se on

Tällaisessa tilanteessa sinun kannattaa…

Valmentavan kulttuurin käsikirja | 11

Avoimet kysymykset muodostavat valmentavan otteen perustan • Avoimet kysymykset muodostavat valmentavan työotteen perustan ja auttavat toimimaan ei-tietämisen tilassa eli oman asiantuntemuksen käyttöä säädellen. Ne ohjaavat vuorovaikutusta rakentavaan suuntaan kohdistamalla huomion työntekijän tavoitteisiin, voimavaroihin ja toimintaan. • Valmentava esihenkilö ei tyypillisesti neuvo eikä ratkaise. Hän kuuntelee, kysyy, pohtii ja ihmettelee ääneen, nostaa esiin vahvuuksia ja huomaa hyvää. • Avoimen kysymyksen tunnistaa siitä, että siihen ei voi vastata ”Ei” tai ”Kyllä”. • Avoin kysymys alkaa usein M-alkuisella kysymyssanalla, kuten mitä, millainen, miten, milloin tai K-alkuisella kysymyssanalla, kuten kuinka paljon, kuka, kenellä… • Miksi-kysymystä kannattaa käyttää harkiten. Kun kysymme ”Miksi?”, se saattaa asettaa vastaajan puolustuskannalle. • Muita avoimia kysymyksiä kannattaa hyödyntää aina, kun haluat ymmärtää, miten toiset ajattelevat ja mikä on heille tärkeää.

Joskus on vaikea tunnistaa tilanteita, joissa toimia valmentavasti, koska perinteinen malli tuntuu välillä niin paljon tehokkaammalta.

Avoimet kysymykset suuntaavat huomion ongelmista kohti tavoitteita, voimavaroja ja toimintaa Tutustu seuraavalla aukeamalla oleviin kysymystyyppeihin. Etsi listalta omaan valmennustapaasi soveltuvia avoimia kysymyksiä. Pohdi, mitä niistä käytät jo nyt. Pohdi myös, millaisia avoimia kysymyksiä sinun kannattaisi ottaa vielä käyttöön, jotta voisit johtaa vaikuttavammin. Huomaathan keskustelun avauksen, tarkentavien kysymysten ja yhteenvedon merkityksen. 1 2 | Valmentavan kulttuurin käsikirja

Valmentavan kulttuurin käsikirja | 13

KYSYMYSTYYPPEJÄ HYÖDYNNETTÄVÄKSI JOHTAMISTILANTEISIIN KESKUSTELUN AVAUSKYSYMYKSIÄ: • Mitä tässä keskustelussa tulisi tapahtua, jotta se olisi sinulle hyödyllinen? • Mistä haluaisit keskustella? • Miten voin auttaa sinua? TAVOITEKYSYMYKSIÄ: • Mikä on tavoitteesi? Mistä tunnistat, että olet saavuttanut sen? Mikä silloin on toisin? • Mikä tekee tavoitteestasi sinulle tärkeän? • Mitä toivoisit nykytilanteen sijaan? • Jos 0 edustaa tilanteen pahinta ilmenemismuotoa ja 10 parasta mahdollista tilannetta, missä olet nyt? Mihin asteikon numeroon haluaisit päästä? VOIMAVARAKYSYMYKSIÄ: • Mitä kykyjä, taitoja ja voimavaroja sinulla on, joista olisi hyötyä tavoitteen saavuttamisessa? • Mitä apua toivot muilta päästäksesi tavoitteeseesi? • Kuka tai mikä on jo ollut sinulle avuksi tähän mennessä? TARKENTAVIA KYSYMYKSIÄ: • Kerro vielä lisää siitä, kun sanoit, että... • Auta minua ymmärtämään, mitä tarkoitit, kun sanoit että... • Mitä sinulle merkitsee se, kun... • Mitä vielä? Mitä vielä? Mitä vielä? TOIMINTAKYSYMYKSIÄ: • Mikä voisi olla tämän keskustelun jälkeen ensimmäinen merkki siitä, että etenet oikeaan suuntaan? • Mitkä pari-kolme pientä asiaa voisit tehdä seuraavien päivien aikana, jotta tilanne etenisi toivomaasi suuntaan? • Mitä olet jo kokeillut? Mitä et ole vielä kokeillut? • Mitä voisit vielä kokeilla tai tehdä eri tavalla? • Mitä sinun ei kannata tehdä, jotta voit saavuttaa tavoitteesi? YHTEENVETO: • Miten hyödyllinen tämä keskustelu on ollut sinulle tähän mennessä? • Mikä tekisi siitä vielä hyödyllisemmän? • Mitä toivoisit, että kysyisin vielä? • Kiitos keskustelustamme!

Valmentavassa johtamisessa kyse on jatkuvasta oppimisesta. Siitä, että oppii hyödyntämään ihmisten erilaisia tapoja toimia ja oppia uutta. 14 | Valmentavan kulttuurin käsikirja

MIKSI VALMENTAVAA JOHTAMISOTETTA PITÄÄ HARJOITELLA KÄYTÄNNÖSSÄ? • Valmentava johtamisote on tapa ajatella ja toimia sekä havainnoida ympäristöä. Pelkästään oppikirjasta ei valmentavaa johtamista voi oppia. Lähestymistapa vaatii käytännön harjoittelua erilaisissa vuorovaikutustilanteissa. • Valmentamisen harjoittelu yhdistää useita oppimisen kanavia: ajattelu, tunteet, tietoisuus, läsnäolo, keholliset tuntemukset, vuorovaikutus, välitön palaute. • Se on opeteltavana taitona yhtä konkreettinen kuin autolla ajaminen – sitä oppii parhaiten, kun yhdistää sekä teorian (ajattelu, tunteet, tietoisuus) että käytännön (läsnäolo, keholliset tuntemukset, vuorovaikutus, välitön palaute). Oppimisen tukena kannattaa hyödyntää ”ajo-opettajaa”, joka voi olla esimerkiksi kokeneempi kollega, mentori tai vastaava. • Valmentava lähestymistapa ohjaa kohti tavoitteita ja toimintaa. Valmentava johtaja ei keskity asioihin, joita ei voi muuttaa tai joihin ei voi vaikuttaa. Sen sijaan hän pitää yllä toivon ja toimijuuden näkökulmaa. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi seuraavanlaisia arjen toimintatapoja: • Ajattelun tasolla harjaannumme huomaamaan, mikä jo toimii, mitä kaikkea jo osaamme, mitä voimme vielä oppia ja mitä mahdollisuuksia meillä on käytettävissämme. • Toiminnan tasolla keskitymme tunnistamaan ja ottamaan tavoitteen suuntaisia, pieniä askeleita ja hyödyntämään niitä voimavaroja, joita meillä on käytettävissä. • Asennoitumisen tasolla harjoitamme myönteistä uteliaisuutta eri näkökulmia kohtaan sekä reflektoimme ja arvioimme vaihtoehtoja aktiivisesti. • Valmentava johtaja sietää omaa ja työyhteisönsä keskeneräisyyttä ja puhetta, joka ei aina ole niin ratkaisukeskeistä kuin toivoisi. Hän ymmärtää, että ongelmapuheen taustalla on turhautumista, joka pitää kohdata. Turhautuminen pitää kääntää tavoitteiksi ja toiminnaksi. • Toivon ylläpitäminen, eri näkökulmien yhteensovittaminen sekä toiminnan edistäminen yhteisten tavoitteiden suuntaisesti ovat valmentavan johtajan keskeisimpiä työtaitoja. Ne eivät kehity ilman aktiivista käytännön harjoittelua.

Organisaatio määrittelee suunnan. Työyhteisö tunnistaa keinot, joilla sinne on mahdollista päästä.

Valmentavan kulttuurin käsikirja | 15

MIHIN VALMENTAVAA JOHTAMISTA TARVITAAN? • Valmentava johtaminen luo tavoitteellista ja tuloksellista työkulttuuria, jossa on hyvä yhteishenki ja energia. Näin sekä esihenkilö että henkilöstö voivat antaa parastaan. • Valmentava johtaminen soveltuu parhaiten tilanteisiin, joissa tarvitaan yhteistä ajattelua ja ongelmanratkaisua, näkökulman vaihtamista, uuden oppimista, kehittämistä ja uudenlaisia ratkaisuja. • Valmentavan johtamisen ytimessä on arvostava vuorovaikutus. Sen avulla on mahdollista saavuttaa hyviä tuloksia myös haastavissa vuorovaikutustilanteissa, joihin liittyy esimerkiksi erilaisten näkökulmien yhteensovittamista ja vaativien kokonaisuuksien hallintaa. • Valmentava esihenkilö ymmärtää arvostavan kohtaamisen merkityksen myös vaikeissa vuorovaikutustilanteissa ja on sitoutunut kantamaan vuorovaikutusvastuuta. Hän kykenee tunnistamaan ja säätelemään omia tunnetilojaan, asettamaan rajoja vastuulliselle työkäyttäytymiselle ja ohjaamaan työyhteisön toimintaa rakentavaan suuntaan. • Voimakkaita tunteita nostattavassa tilanteessa valmentava esihenkilö ottaa riittävästi aikaa oman tunnetilansa tunnistamiselle ja säätelylle. Hän ottaa puheeksi asioita tavalla, josta ei tarvitse myöhemmin ajatella ”mitähän sitä tuli nyt taas sanottua…”

MITÄ VALMENTAVA JOHTAMINEN TARKOITTAA ESIHENKILÖLLE TYÖNANTAJAN EDUSTAJANA? • Esihenkilö on työnantajan edustaja, ja tähän rooliin kuuluu erilaisia vastuita ja velvoitteita. Valmentava johtaminen ei poista esihenkilön vastuita esimerkiksi suorituksen, onnistumisen, työkyvyn tai työturvallisuuden johtamisessa. • Valmentavaan johtamiseen liittyvä positiivinen ihmiskuva ja myönteinen orientaatio eivät tarkoita sitä, että hankalat tilanteet voi jättää käsittelemättä ja keskittyä vain ihmisten vahvuuksiin tai työn positiivisiin puoliin. Esihenkilön vuorovaikutusvastuu edellyttää häneltä asettumista vuorovaikutukseen kaikenlaisissa tilanteissa. • Työnantaja määrittelee prosessit, joilla erilaiset johtamistilanteet hoidetaan, ja esihenkilö työnantajan edustajana toimii niiden mukaisesti. Valmentava esihenkilö hyödyntää kuuntelun, kysymisen ja arvostavan kohtaamisen taitojaan erilaisten johtamistilanteiden hoitamisessa. • Valmentava johtaminen tuo myös haastaviin kohtaamisiin inhimillisyyttä ja lämpöä, jota ilman esihenkilötyö voi jäädä etäiseksi ja vaikuttavuudeltaan vähäiseksi.

16 | Valmentavan kulttuurin käsikirja

Valmentava työkulttuuri ei ole yksilölaji vaan työyhteisön yhteinen asia VALMENTAVA JOHTAJA tukee henkilöstöä tavoitteellisessa ja tuloksellisessa yhteistyössä. Hän aut-

taa ihmisiä käyttämään taitojaan, ratkaisemaan tilanteita ja etenemään kohti tavoitteita. Tavoitteellinen ja aikaansaava yhteistyö lisää onnistumisen kokemuksia sekä ohjaa oppimaan toisilta. Se synnyttää työn imua, antaa energiaa ja vahvistaa työn merkityksellisyyttä. Samalla luottamus osaamiseen ja yhdessä onnistumiseen vahvistuu. Valmentava työkulttuuri rakentuu esihenkilön ja työyhteisön välisessä vuorovaikutuksessa. Hyödynnä kirjan sisältöjä työyhteisössäsi ja käy niistä keskustelua henkilöstösi kanssa. Pohtikaa yhdessä, mitkä alla olevista valmentavan työkulttuurin elementeistä toteutuvat teillä jo nyt ja mitä haluatte yhdessä vahvistaa.

VALMENTAVA JOHTAMINEN VOI TARKOITTAA TYÖKULTTUURIN NÄKÖKULMASTA ESIMERKIKSI SEURAAVIA: • Realististen tavoitteiden asettamista ja onnistumisen edellytysten luomista • Työyhteisön vahvuuksien tunnistamista ja hyödyntämistä tavoitteiden saavuttamisen tukena • Tiedon ja osaamisen tasavertaista jakamista työyhteisössä • Ammattiylpeyden ja työn omistajuuden kasvattamista työyhteisössä • Kykyä reagoida joustavasti erilaisiin muutos- ja kehittymistarpeisiin • Työkuorman parempaa säätelyä, auttamista ja keskinäistä huolenpitoa • Vastuullisen työkäyttäytymisen vahvistamista ja työyhteisön tunnesäätelyä • Mitä muuta se on? Keskustelkaa yhdessä!

Vaikka haasteita tulee vastaan, on tärkeää luottaa siihen, että niistä selvitään ja ratkaisut löytyvät.

Valmentavan kulttuurin käsikirja | 17

Muistiinpanoja

Luku 2: Itsetuntemus ja itsereflektio, myötätunto ja omat voimavarat esihenkilötyössä

Luottamus omaan johtamiskykyyn rakentuu ajan myötä. Hyvä johtaja on ennen kaikkea ihminen – ja itseäänkin on hyvä kohdata rennolla, hyväksyvällä ja myötämielisellä otteella.

ll e n i, e t t ä e s it e ll a m m re S a n o is in n u o it ä k a n e h ir v ä ik e , o t ta a k o k e m u s h e lp p p iv a ja o n o ä ä p m ä T ä r ke n a ta p e lä t ä . i sattua, o v ä it e h ir V ne. u t e li a s a s e n ta . It s e ä ä n ja r o k ä s n e le iy m u t ta n e v o t e e k s ia n ta n a a ll o ä v y k o h ta a n o n h v a m p i.

Jokainen päivä on mahdollisuus onnistua ja kehittyä vielä paremmaksi.

Itsetuntemus ja -reflektio ovat perusta, jolle valmentava johtaminen rakentuu VALMENTAVA JOHTAMINEN on opittava taito. Siihen kuuluu omien vuorovaikutustaitojen kehittämistä, itsetuntemuksen syventämistä ja vahvuuksien tunnistamista ja hyödyntämistä. Se on johtamiskäyttäytymistä ja vuorovaikutusta: suunnan näyttämistä, innostamista, aktiivista kuuntelua, kohtaamista, myönteistä uteliaisuutta ja kysymisen taitoa.

olla johdonmukainen ja selkeä omassa toiminnassaan, kun tunnistaa, mihin oma ajattelu ja toiminta perustuvat.

Ajattelutavat muovaavat havaintojen tekemistä, näkökulmavalintoja, tulkintoja ja toimintatapoja. Sitä, mihin kiinnität huomiota, miten kuuntelet, miten kysyt ja mihin uskot henkilöstösi pystyvän. Millaisin silmälasein katsot johItsetuntemus ja itsereflektio ovat perusta, jolle dettaviasi? Näetkö puutteita vai potentiaalia, valmentava johtaminen rakentuu. On helpompi osaamisvajeita vai oppimismahdollisuuksia? 2 0 | Valmentavan kulttuurin käsikirja

Millaisia ajatuksia seuraavat kysymykset herättävät sinussa? Reflektoi ja jaa vaikka kollegan kanssa ajatuksiasi: • Mitä ajattelen ihmisten johtamisesta ja miten toteutan sitä arjessa? • Kuka olen, kun olen esihenkilö? • Millainen on oma roolini työyhteisössäni ja mihin minua tarvitaan? • Mikä on tavoitteeni valmentavana esihenkilönä ja missä haluan kehittyä seuraavaksi? Itsetuntemus on taitoa tunnistaa ja arvostaa omia vahvuuksia sekä hahmottaa realistisesti myös omia heikkouksia ja kehittämiskohteita. Molempia löytyy jokaiselta ja kukaan meistä ei ole ihmisenä valmis. Vahvuuksien käyttäminen antaa energiaa ja lisää merkityksellisyyden kokemusta työssä. Vahvuuksien lisäksi on hyvä tunnistaa, millaisissa asioissa tarvitsee vielä tukea ja mitkä ovat omat kehittämiskohteet.

On tärkeää uskaltaa kysyä apua silloin kun ei pääse eteenpäin. Ei tarvitse olla yksin puurtaja.

Itsereflektion taidot – miten harjoitan niitä? ILMAN tietoista pysähtymistä ja oman sisäisen maailman tarkastelua näemme usein vain sitä, mitä odotammekin näkevämme. Huomio kiinnittyy siis siihen, mihin ajattelumme ja tunteemme meitä ohjaavat. Tällöin toimimme automaattisesti näiden pohjalta.

Pysähdy tarkastelemaan toimintaasi esihenkilönä. Voit valita jonkin käytännön johtamistilanteen, ja kohdistaa seuraavalla sivulla olevat kysymykset siihen. Tai yhtä hyvin voit pohtia kysymyksiä yleisellä tasolla, miten yleensä toimit ja mitkä tekijät sinua ohjaavat. Kysymykset voivat tuntua hankalilta, mutta kokeile niitä silti Joskus voi olla vaikea tunnistaa oman toimin- rohkeasti. nan taustalla olevia vaikuttimia, joten harjoitetaan siis hetki itsereflektiota.

Valmentavan kulttuurin käsikirja | 21

Arvot, onnistumiset ja haasteet

• Mitkä arvot ovat minulle tärkeitä esihenkilönä? Miten ne näkyvät toiminnassani? • Millaisissa johtamistilanteissa olen onnistunut? Mikä omassa toiminnassani mahdollisti tämän? • Miten hyvin tunnen omat vahvuuteni? • Mitä vahvuuksia käytän arjessa eniten? • Millaisia muita vahvuuksia minulla on, joita en aina muista hyödyntää (käytän niitä ehkä muilla elämänaloilla kuin työssä, esimerkiksi harrastuksissa)? • Millaiset tilanteet ovat haastavia minulle? Millaisia vahvuuksia voin hyödyntää niissä?

Ajatukset, tunteet ja toiminta

• Minkälaiset ajattelutavat ohjaavat tapaani toimia esihenkilönä? • Miten hyvin tunnistan omat tunnetilani? Muistanko pysähtyä huomaamaan tunnetilan, joka minulla on johonkin tilanteeseen mennessäni? • Miten oma vireystilani vaikuttaa toimintaani esihenkilötilanteissa? Esim. sopiva vireystila (energinen olo), ylivirittyneisyys (kiihtymys, stressitila), alivirittyneisyys (matala energia, lamaantuneisuus)? • Miten havainnoin ja säätelen vireystilaani? Miten huolehdin palautumisesta? • Millaisia keinoja minulla on toimintani ja tunteideni säätelyyn?

Miten näen ja kohtaan toiset?

• Millaista palautetta olen saanut esihenkilötyöstä? Miten helppoa työntekijöiden on lähestyä minua ja jakaa näkemyksiään, kokemuksiaan, ajatuksiaan ja ideoitaan? • Millaisin silmin katsoin henkilöstöäni? Innostunein, arvostavin, hyväksyvin, väsynein, kyllästynein, pettynein silmin? • Minkä verran tiedän siitä, mikä itse kutakin motivoi työn tekemisessä? • Kuinka usein yritän aidosti kuulla ja ymmärtää työntekijöideni kokemusmaailmaa, motiiveja ja mahdollisia huolenaiheita? 2 2 | Valmentavan kulttuurin käsikirja

Myönteinen uteliaisuus auttaa välttämään virhetulkintoja

itsekkäästi.” Todellisuudessa emme aina tiedä koko tilanteen kulkua emmekä varsinkaan sitä, mitä toisen mielessä liikkui tai millä perusteella hän valitsi toimia tietyllä tavalla. Voimme havaiNÄEMME SITÄ, mitä oletamme näkevämme. ta vain näkyvän käyttäytymisen, emme toiminMonet työpaikan haastavista tilanteista poh- nan tarkoitusperiä. Teemme helposti virhetuljautuvat virhetulkintoihin. Näemme sitä, mitä kintoja omien olettamustemme perusteella. oletamme näkevämme. Tämä pohjaa usein aiempiin kokemuksiimme ja niistä tehtyihin tul- Tehtävien jaossa etuilevan käytös saattoi kertoa kintoihin. Myös oma vireys- ja tunnetila vaikut- monesta asiasta, kuten halusta kantaa vastuutavat siihen, miten tulkitsemme ympäristöä ja ta ja hoitaa tehtävä tehokkaasti pois alta. Jos muita ihmisiä. tällainen tulkintavaihtoehto jää meiltä tarkistamatta (vastuullisuus, tehokkuus) tulkitsemIhmisen on mahdotonta lakata kokonaan te- me tapahtumia omien oletustemme (itsekkyys) kemästä tulkintoja, mutta on hyvä tiedostaa ja kautta. Näin voi syntyä suoranainen virhetulkintunnistaa niiden olemassaolo. Valmentavan esi- tojen kehä, joka voi johtaa kommunikaatio-onhenkilön keskeinen taito on huomata ja kyseen- gelmiin ja työilmapiirin kiristymiseen. alaistaa omia tulkintojaan. Kuinka monia muita tapoja nähdä asia onkaan? Vastalääke virhetulkinnoille on kysyä asiasta avoimesti ja pyrkiä ymmärtämään, miksi toinen Joskus voi olla vaikea ymmärtää, miksi toinen toimi valitsemallaan tavalla. ”Voisitko kertoa, ajattelee niin kuin ajattelee. On hyvä pitää mie- mikä sai sinut tarttumaan tarjottuun tehtävään, lessä, että toisella on sisimmässään jokin hyvä al- joku muukin olisi saattanut olla siitä kiinnostukuperäinen tarkoitus, jonka äänellä hän puhuu. nut? Emme ehtineet käydä asiasta keskustelua, ”Kerro lisää, mitä tarkoitat, kun sanoit noin? ja toivoisin, että tehtävien jako perustuisi yhteiTuo herätti mielenkiintoni!” Kun kiinnostuu seen keskusteluun.” toisen hyvästä alkuperäisestä tarkoituksesta, on mahdollista pysäyttää oma ”ajatustenluku” ja Huomaa, että kysymyksen sävy on rakentava kuulla toista hänen omista lähtökohdistaan. ja sisältää konkreettisen ehdotuksen toivotusta toimintatavasta. Tämä helpottaa yhteistyötä Myönteinen uteliaisuus on vilpitöntä kiinnostus- ja auttaa toimimaan toivotulla tavalla jatkossa. ta toisen ajattelua kohtaan. Tavoitteena ei ole, että kaikki ovat samaa mieltä kaikesta, vaan että esihenkilö pyrkii kuulemaan, ymmärtämään ja yhteensovittamaan eri näkökulmia.

Virhetulkintojen kehä – kuvaus siitä, miten helposti virhetulkintoja syntyy Kaikissa ihmisyhteisöissä tapahtuu virhetulkintoja. Kun näemme jonkun toimivan tietyllä tavalla, teemme siitä tulkinnan. “Työkaveri etuili ja otti hoidettavakseen kiinnostavan tehtävän kysymättä muiden mielipidettä asiasta.” Mieli etsii syytä toisen käytökselle, ja selitys muovautuu yhteensopivaksi omien ennakkokäsitysten kanssa. “Hän on aiemminkin toiminut Valmentavan kulttuurin käsikirja | 2 3

Virhetulkintojen kehä – miksi on tärkeää asettua vuorovaikutukseen ja kysyä – ei olettaa

SE, MITÄ IHMINEN TARKOITTAA ja miten hän ilmaisee itseään, voidaan

havaita ja tulkita eri tavalla. Se, miten tulkitsemme havaintojamme, vaihtelee omien olettamustemme mukaan. On tärkeää olettaa toisista lähtökohtaisesti hyvää, jotta työyhteisössä ei synny virhetulkintojen kehää eikä tarpeettomia kommunikaatio-ongelmia. Lue alla olevaa kuvaa sisimmästä kehästä ulospäin.

TULKITTU ”Onpa työkaveri itsekäs, kun toimi tuolla tavalla, muita huomioimatta. Hän on aiemminkin toiminut noin.”

HAVAITTU ”Työkaveri otti tehtävän hoidettavakseen, eikä kysynyt muiden mielipidettä.”

ILMAISTU ”Minä voin hoitaa tämän!”

TARKOITETTU ”Haluan kantaa korteni kekoon ja ottaa tehtävän hoidettavaksi, sillä minulla on sopivaa osaamista tehtävään ja työtilanteeni sallii sen.”

2 4 | Valmentava johtajuus

Haastavan tilanteen reflektointi – astu hetkeksi ulos ongelmasta, ota happea ja orientoidu uudelleen

REFLEKTIO auttaa toimimaan erilaisissa haasta-

vissa tilanteissa rakentavalla tavalla. Hyödynnä alla olevaa kolmivaiheista prosessia ennen kuin otat haastavan tilanteen puheeksi. Pohdi seuraavia joko itseksesi tai sopivan sparrauskumppanin kanssa:

1. Pysähdy ja laita asiat perspektiiviin • Mitä tässä tapahtuu juuri nyt? • Missä oma (ja muiden) huomio on? • Mikä auttaa tuomaan etäisyyttä?

2. Tunnista ajatukset ja reagointitavat • Mitä ajattelen ja oletan? • Erotanko faktat omista tulkinnoistani? • Mihin reagoin ja mikä on oma päällimmäinen tunteeni? • Mikä (kaikesta huolimatta) sujuu hyvin? Mitä muuta voin huomata?

3. Valitse suunta ja eteenpäin vievät toimintatavat • • • • •

Mikä veisi nyt askeleen eteenpäin? Keitä tähän tarvitaan? Mitä kannattaa vahvistaa? Mistä kannattaa päästää irti? Mitä teen seuraavaksi?

Case-esimerkk: Itsereflektio kannattaa Esihenkilö huomasi työyhteisönsä ajautuneen haastavaan tilanteeseen, joka vaati häneltä nopeaa puuttumista. Samalla hän oivalsi, että oli itse mahdollistanut kriisiytymisen olemalla kiireinen ja keskittymällä muuhun. Hän soimasi itseään tästä, ja tunsi epäonnistuneensa. Kokemuksesta hän tiesi, ettei kannata ryhtyä korjaamaan tilannetta tunteiden (itsesyytösten, pettymyksen) vallassa. Hän otti aikaa itselleen ja rauhoitti mieltään hengitysharjoitusten ja mielikuvien avulla. Hän suuntasi huomionsa niihin tehtäviin, joissa koki erityisesti onnistuvansa. Näin hän vahvisti luottamusta omaan osaamiseensa kaikesta huolimatta. Kun hän sai tunteensa käsiteltyä ja löysi taas oman pystyvyytensä, keinot puuttua tapahtuneeseen syntyivät helposti ja tilanne korjautui vähitellen.

Valmentavan kulttuurin käsikirja | 2 5

Myötätuntoinen asennoituminen on välttämätöntä valmentavalle esihenkilölle

Miten harjoittaa myötätuntoista asennoitumista käytännössä?

Myötätuntoinen asennoituminen on taitoa katsoa itseä hyväksyvästi ja ymmärryksellä. Myötätuntoinen asennoituminen tarkoittaa käytännön arjessa sitä, että muistaa tarkistaa oman suhtautumistapansa eri tilanteissa: onko se hyväksyvä, myötätuntoinen, ankara vai peräti kohtuuttoman vaativa?

Ymmärtävä ja arvostava suhde itseen ei synny automaattisesti. Useimmiten siihen tarvitaan tietoista pysähtymistä ja huomaamista. Millaista on sisäinen puheesi ja sen sävy? Kun katsot itseäsi esihenkilönä, arvioit omaa työtäsi sekä tekemisen tapaa, mitä näet?

• Millaiset ajatukset korostuvat stressaavissa Esihenkilön rooliin kohdistuu erilaisia odotuktilanteissa? Millainen äänensävy niissä on? sia ja vaatimuksia. Todellisuudessa esihenkilö Älä jää yksin tällaisissa tilanteissa. Juttele ei aina ehdi kaikkeen, asiat eivät suju niin hykollegan tai mentorin kanssa tai ota käyttöön vin kuin haluaisimme ja keskustelut takkuavat. ”viisaan kollegan näkökulma” ohjaamaan Haastavat tilanteet saattavat kulkea mielen sisäistä puhettasi. Mitä viisas kollega mahtaipainolastina. Tällöin mieli tasapainottelee sen si sanoa tässä tilanteessa? kanssa, mikä on tarpeeksi hyvää esihenkilötyötä ja mikä riittää. Joskus vastaus voi olla, että • Hankalissa tilanteissa, joissa tunteet saattaon ihan okei, ettei aina riitä kaikkeen. Erityivat kaapata huomion, voit kokeilla myötäsesti näissä tilanteissa tarvitsee myötätuntoa ja tuntotaukoa. Se vie vain hetken ja auttaa kohymmärrystä. taamaan tilanteeseen liittyviä tunteita. Myötätuntoinen asennoituminen itseen luo si- • Vedä syvään henkeä ja nimeä tilanne säistä turvaa ja kannattelua ja antaa edellymielessäsi. ”Onpa tämä hankala tilanne.” tykset kannatella myös toisia. Harjoittamalla Muistuta itseäsi siitä, että moni muu esiomien tunteiden säätelyn taitoa valmentava esihenkilö kokee samankaltaisia tunteita. henkilö pystyy tukemaan myös työyhteisönsä ”Tämäkin kuuluu työhöni.” tunnesäätelyä. Tämä antaa eväitä kohdata työn haasteita ja uusia tilanteita tavalla, jossa kulkee • Kysy lopuksi itseltäsi: mitä tarvitsen? mukana ymmärrys, lämpö ja välittäminen. NäilMikä on hyödyllistä? Mikä riittää juuri nyt? lä on oikeasti merkitystä niin yksilön kuin yhteisönkin kannalta. • Mitkä ovat omat rauhoittumisen ja juurtumisen keinosi, joihin voit aina palata? TutkimusLukuisissa tutkimuksissa on osoitettu, että itseten mukaan esimerkiksi tyynnyttävä koskemyötätunto liittyy tunteiden säätelyn taitoon ja tus on nopea tapa rauhoittaa itseä tiukan psyykkiseen hyvinvointiin. Esihenkilö näyttää paikan tullen. Tuo käsi rintakehälle tai omalla toiminnallaan mallia muille, ja itsensä olkavarrelle hetkeksi. hyväksyvä esihenkilö auttaa myös muita hyväksymään oman keskeneräisyytensä. Keskeneräi- • Kun tarjoamme huolenpitoa itsellemme, syyden hyväksyminen ja inhimillisyys luovat elimistöön vapautuu hyvän olon hormoneja, pohjaa turvalliselle työyhteisölle. jotka loiventavat stressiä ja saavat aikaan turvan kokemusta. Myötätuntoinen ja itsensä hyväksyvä esihenkilö pystyy sanoittamaan odotuksia ja asettamaan riman sopivalle korkeudelle sekä itselleen että muille. Muista, että vaatiminenkin on välittämistä, kunhan se tehdään myötätunnon ja arvostuksen kautta. 2 6 | Valmentavan kulttuurin käsikirja

Omista voimavaroista huolehtimisen merkitys valmentavan esihenkilön arjessa KALENTERI KERTOO PALJON työstäsi ja ajan-

taamisesta itselle mieluisissa tekemisissä. Jos käytöstäsi sekä tasapainoilusta esihenkilötyön, palauttavat asiat ovat jo jonkin aikaa jääneet omien ja muiden tarpeiden välillä. Näkyykö siel- käytännössä vähälle, voimavaroja yritetään amlä aikaa sinulle merkityksellisille asioille ja ih- mentaa tyhjenevästä kupista. Tällöin arki takmissuhteille? Kalenteri kertoo aina myös siitä, kuaa ja vajeen paikkaaminen on pidempi promiten omat arvot elävät arjessa. sessi, joka voi johtaa työkyvyn haasteisiin.

Omista voimavaroista huolehtiminen ja palautuminen ovat oleellinen osa valmentavan esihenkilön toimintaa. Kuormittuneena ajattelun laatu voi kärsiä ja tekemisen fokus kapeutua liikaa. Tällöin on vaarana, että sokeutuu omalle toiminnalleen, ja syntyy väärintulkintoja ja virheitä.

Voi olla, että hikitreeni oli ennen palauttava ja lataava, mutta kuormittuneena se tyhjentääkin akkua entisestään. Eli palauttavat asiat täytyy valita voimavaratilanteeseen sopivasti. ”Kaikki energia otetaan samasta lähteestä” on hyvä muistisääntö. Kova psyykkinen paine ja stressi voivat syödä voimavaroja niin, että raskas liikunta pitääkin vaihtaa rauhalliseen kävelyyn tai venyttelyyn. Tarvitaan siis vastuullista huolenpitoa ja sen arviointia, mikä on itselle hyväksi.

Kun tekemistä on paljon, moni joustaa esimerkiksi palautumisen suhteen: “no ei kai se haittaa, vaikka en nyt ehdi jumppaan”. Tällaisten ajatusten keskellä on hyvä kysyä itseltä: mistä saan voimia ja jaksamista, jos en huolehdi liikunnasta, kirjojen lukemisesta tai kavereiden Arvioi omaa hyvinvointiasi seuraavalla sivulla tapaamisesta? olevan Voimavaratimantti-harjoituksen avulla. Tarkastele lopputulosta. Mitä se kertoo siEi voi olla niin, että käytän energiaa kaikenlai- nulle? Mitä haluat mahdollisesti muuttaa? Jos seen kuormittavaan, mutta en huolehdi pa- mahdollista, reflektoi ja sparraa voimavaratilautumisesta lainkaan, saati voimavarojen la- manttiasi kollegan kanssa. Valmentavan kulttuurin käsikirja | 2 7

Voimavaratimantti: Arvioi omia voimavarojasi eri näkökulmien avulla, asteikolla 1-10. Yhdistä pisteet lopuksi – minkä kokoinen timantti syntyy?

Joku muu itselle tärkeä asia (esimerkiksi omien arvojen mukainen toiminta) Suhtautuminen itseen ja omiin vaikeuksiin 1 Kriittisesti ja vaativasti – 10 Myötätuntoisesti ja ymmärtäen

Koettu energisyys 1 Vähän energiaa 10 Paljon energiaa

Stressitaso 1 Paljon kuormitusta – 10 Ei liiallista kuormitusta

Kokemus työn hallinnasta 1 Heikko – 10 Riittävä

Palautuminen 1 En ehdi palautua – 10 Palaudun hyvin Lähipiiriltä ja kollegoilta saatu tuki 1 En saa/ hae – 10 Saan/ haen tukea

Koen työssä merkityksellisyyttä 1 Vähän – 10 Paljon

Tarkastele tuloksia. Millaisia toimenpiteitä tarvitaan?

2 8 | Valmentavan kulttuurin käsikirja

Muistiinpanoja

Luku 3: Valmentavan johtamisen taustalla oleva arvomaailma, ajattelutavat ja vuorovaikutuksen keinot eri johtamistilanteissa

A n n a m u id e n ka lo is ta a . V a ik ss in u ll a o n v a t u u , e i s in u n ta r v it s e k a iää. k e s ta p ä ä t t

Va l m e n ta v a s s a j o h ta kiehto misess o se, e a t t ä esihe oppii t nkilönä untem a a n oman t vahvuu iiminsä det ja j o k a isen om s e n ta v inaian teh d ä t yötä s hittyä e k ä ke .

3 0 | Valmentavan kulttuurin käsikirja

Jos et tiedä, mistä aloittaisit, aloita arvostuksesta TÄSSÄ LUVUSSA tutkitaan valmentavan johtamisen taustalla olevaa arvo- ja ajatusmaailmaa sekä

vuorovaikutuksen keinoja.

• Arvostava vuorovaikutus on valmentavan johtamisen kovinta ydintä. Arvostava vuorovaikutus auttaa ihmisiä tunnistamaan ja huomaamaan hyvää itsessään ja toisissaan ja rakentamaan luottamusta työyhteisössä. • Arvostuksen paradoksi on se, että usein arvostamme toisia enemmän kuin osoitamme ulospäin, ja samaan aikaan koemme saavamme vähemmän arvostusta kuin ansaitsemme. • Nähdyksi ja kuulluksi tulemisen tarve on biologisesti sisäänrakennettu meihin. Jokainen kaipaa arvostusta ja kokemusta siitä, että tulee hyväksytyksi ihmisenä.

Harjoitus: Milloin koet saavasi / antavasi arvostusta? 1. Milloin koet, että sinua arvostetaan? Millaisista merkeistä tulkitset, että sinua arvostetaan? Millainen käytös, millaiset teot / sanat saavat sinut kokemaan arvostetuksi tulemista? 2. Milloin koet, että sinun työtäsi arvostetaan? Millaisista teoista ja sanoista tämän huomaat? 3. Milloin ja miten varmistat muille kokemuksen siitä, että arvostat heitä ja heidän työtään? Mitä sanot ja miten toimit?

Valmentavan kulttuurin käsikirja | 31

Miksi emme aina osoita riittävästi arvostusta toisille? Sanoista tekoihin: opetellaan arvostavaa emme aina osoita tarpeeksi arvostusta toisille, vuorovaikutusta ja tutkitaan työn ja siihen on omat syynsä: tähtihetkiä ARVOSTUS ON TÄRKEÄÄ meille jokaiselle. Silti

1. Tietämättömyys: ”En ymmärrä, kuinka tärkeä arvostuksen kokemus on.” Se on tärkeä ja jopa välttämätön ihmisen hyvinvoinnille ja toimintakyvylle. 2. Tottumattomuus: ”Tuntuu hankalalta, kun en ole tottunut siihen.” Kokeilemalla oppii ja tottuu. 3. Taitamattomuus: ”En tiedä, miten osoittaisin arvostusta.” Arvostusta voi osoittaa joka päivä ja hyvin arkisesti: ”Kiva nähdä sinut”, ”Teit hyvän yhteenvedon”, “Hienoa, että sinulla on tätä osaamista.” Harjoittelemalla oppii huomaamaan tilanteita, joissa arvostusta voi osoittaa. Harjoittelun kautta löytää myös omaan ilmaisuun soveltuvia tapoja, joilla arvostusta voi osoittaa.

Huomaamme usein helpommin omat puutteet kuin onnistumiset. On kuitenkin hyödyllistä tutkia erityisesti tilanteita, jotka onnistuvat, ja oppia niistä lisää. Pohditaan siis työn tähtihetkiä. Harjoitus on hyödyllisempi, jos teet sen jonkun toisen kanssa keskustellen. Voit toki tehdä sen myös itsetutkiskeluna tai ohjata tehtäväksi työyhteisössäsi esimerkiksi pariharjoituksena. Emme ole täydellisiä, mutta meissä on paljon hyvää. Kun osaa arvostaa itseä, on helpompi ilmaista arvostusta myös muille. Tämä harjoitus on hyvä tehdä toistuvasti, ainakin muutaman kerran vuodessa. Näin huomaat oman osaamisesi kehittymistä ja uusia taitojasi.

Pohdi seuraavia parin kanssa tai itseksesi: Millainen olet parhaimmillasi valmentavana esihenkilönä/ työkaverina/ muussa työroolissa. Hae mahdollisimman monta havaintoa siitä, millaisia ovat parhaimmat puolesi. Mieti konkreettisia tilanteita, isompia ja pienempiä onnistumisia. Älä tyydy vain ensimmäisiin havaintoihin, huomaa erilaisia hetkiä, joissa parhaat puolesi ilmenevät. • • • • • • •

Millaisissa tilanteissa olet näyttänyt näitä parhaita puoliasi? Mitä silloin tapahtui ja miten toimit? Mitä vahvuuksiasi, taitojasi, tietojasi käytit tilanteessa? Millaisiin onnistumisiin tällaiset tilanteet ovat johtaneet? Mistä olet saanut hyvää palautetta työyhteisöltäsi, kollegoiltasi, esihenkilöltäsi? Mistä haluat antaa itsellesi hyvää palautetta? Millaisia pieniä työn tähtihetkiä olet päässyt kokemaan? Kuvaa näitä tarkasti kollegallesi / itsellesi mielessäsi tai kirjoittamalla ylös. Mitä teit ja mitä sanoit? • Mitkä kaikki asiat johtivat tilanteen onnistumiseen?

3 2 | Valmentavan kulttuurin käsikirja

Jokainen saa valita, näkeekö edessään ongelmia vai ratkaisuja.

Ratkaisu- ja voimavarakeskeinen ajattelu rakentaa arvostavan kohtaamisen kulttuuria Ratkaisu- ja voimavarakeskeinen ajattelu lähtee liikkeelle siitä, että ihminen on arvokas ja hänen tekemisillään on lähtökohtaisesti jokin hyvä alkuperäinen tarkoitus. Järvenpäässä käytämme ratkaisuja voimavarakeskeistä lähestymistapaa ihmisten johtamisessa.

Esihenkilötyössä tämä tarkoittaa sitä, että työyhteisössä etsitään tilanteeseen sopivia ratkaisuja yhdessä ja vahvistetaan myönteistä muutosta käytettävissä olevien voimavarojen avulla. Tämä luo arvostuksen tunnetta erilaisiin kohtaamisiin.

• Ratkaisukeskeisyyden tavoitteena on avata uusia näkökulmia sekä jäsentää ihmisissä jo olevaa tietoa ja osaamista. Ratkaisukeskeisyys vie ajattelua ongelmista kohti tavoitteita, voimavaroja ja toimintaa. • Ratkaisukeskeisyys suuntaa huomiota toivottuun tulevaisuuteen ja keskittyy siihen, mihin voimme vaikuttaa. Menneisyydessä olevien asioiden, syiden tai ongelmien sijaan etsitään tekijöitä, jotka auttavat etenemään kohti tavoitteita. • Toisin kuin usein ajatellaan, ratkaisukeskeisyys ei tarkoita valmiin ratkaisun antamista. Ratkaisukeskeisyys on voimavarojen tunnistamista ja niiden aktiivista hyödyntämistä tavoitteen saavuttamisen tukena. • Asioihin on harvoin olemassa yhtä, oikeaa ratkaisua. Ratkaisukeskeisyys onkin osa kokeilukulttuuria. Parhaat ratkaisut syntyvät useimmiten työyhteisön vuorovaikutuksessa.

Case-esimerkki: Kohti ratkaisupuhetta

Case-esimerkki: Henkilöstön näkeminen Esihenkilö huomasi, että kokouksissa jäätiin uudessa valossa helposti jumiin, sillä työyhteisön puhe keskittyi liiaksi ongelmien puimiseen. Hän teki päätöksen, että jatkossa vain 20 % ajasta oli lupa käyttää tähän. Sen jälkeen hän käänsi työyhteisön huomion kerta toisensa jälkeen toivottuun suuntaan ja siihen, mikä vie asioita eteenpäin. Aina se ei ollut helppoa, mutta esihenkilöstä tuli tässä koko ajan taitavampi. Samalla työyhteisö oppi uuden toimintatavan, ja he alkoivat ennakoida sitä omassa toiminnassaan. Ongelmapuheesta päästiin kohti ratkaisupuhetta.

Esihenkilön luokse tultiin usein juttusille, kun kyse oli hankalista tilanteista. Hetkittäin tuntui, että hän kuuli vain valittamista. Näkemys omista johdettavista alkoi kapeutua. Esihenkilö otti tavaksi kierrellä enemmän työyhteisön keskuudessa ja havainnoida henkilöstöään, jotta näkisi heitä myös tavallisen työarjen keskellä. Esihenkilön näkökulma laajeni ja hän alkoi nähdä johdettavansa uudessa valossa.

Valmentavan kulttuurin käsikirja | 3 3

Aktiivinen kuuntelu luo arvostusta KUUNTELEMISEN TAIDON opetteleminen vaatii harjoittelua ja keskittymistä sekä halua kehittyä

kuuntelijana.

• Taitava kuuntelija erottaa kuuntelun puhumisesta. Hän keskittyy kuuntelemaan uteliaana, kun toinen puhuu, eikä samalla suunnittele omaa puheenvuoroaan. • Neuvominen ei yleensä kannata. Kun henkilö on itse saanut tilaa oivaltaa, miten edetä asiassa, hänen on myös helpompi sitoutua suunnitelman toteuttamiseen käytännössä. • Olettamalla, arvaamalla ja ”toisen puolesta tietämällä” voi syntyä väärinkäsityksiä, ristiriitoja ja katkoksia kommunikaatioon. On tärkeää huomata, jos näin käy ja pysähtyä luomaan yhteistä ymmärrystä. ”Kerro vielä, mitä tarkoitit, kun sanoit…” ”Avaa minulle, mistä oikeastaan puhut, kun kerroit…”

MUISTISÄÄNTÖJÄ VALMENTAVAAN VUOROVAIKUTUKSEEN ASETTUVALLE

Muista, että kysymykset, joita esitämme, muokkaavat vastauksia, joita saamme.

Kysy – älä oleta

Kysy – älä arvaa

Kysy – älä tulkitse

Kuuntele – pyri ymmärtämään Kuuntele – pyri kohtaamaan Kuuntele – pyri pysähtymään 3 4 | Valmentavan kulttuurin käsikirja

Valmentava johtaminen tukee tavoitteiden saavuttamista ja vahvistaa työyhteisön hyvinvointia VALMENTAVA johtaminen on esihenkilön ja työyhteisön välistä vuorovaikutusta. Valmentava esi-

henkilö sparraa ja tukee henkilöstöä työhön liittyvissä kysymyksissä ja toimii ajatteluapuna haastavissa tilanteissa, mutta ei tee puolesta tai takerru yksityiskohtiin kokonaisuuden johtamisen kustannuksella.

Valmentava johtaminen:

• ei välttämättä vie yhtään enemmän aikaa kuin perinteinen johtaminen • ei välttämättä tarkoita lisää vaatimuksia esihenkilölle mutta edellyttää tietoista virittäytymistä ”minä tiedän” -orientaatiosta kohti ”minä autan työyhteisöäni ratkaisemaan tämän” -orientaatioon

Valmentava johtaminen tukee työyhteisön tuloksellisuutta eri näkökulmista:

• Vahvuuksien ja osaamisen näkyväksi tekeminen luo pitovoimaa ja auttaa resurssien kohdentamisessa ja hyödyntämisessä • Onnistumisen ja oppimisen kokemukset vahvistavat työyhteisön pystyvyyden kokemusta ja kyvykkyyttä tarttua haasteisiin • Oikea-aikainen osallistaminen voi säästää aikaa ja euroja myöhemmissä vaiheissa ja tuottaa kestävämpiä ratkaisuja

Valmentava johtaminen tukee työyhteisön hyvinvointia eri näkökulmista, tarjoten: • Ajattelutavan, jossa tilanteita lähestytään mahdollistavan puheen kautta: tavoitteiden, voimavarojen ja vaihtoehtojen kautta • Vuorovaikutuksen keinoja, joilla voi vahvistaa onnistumisen, yhteenkuuluvuuden ja merkityksellisyyden tunteita • Mahdollisuuden pysähtyä, huomata ja arvostaa jokaisen ainutkertaisuutta myönteisen uteliaisuuden avulla

Hyvin asetetun tavoitteen merkitys työssä onnistumiselle (SMART-muistisääntö) Esihenkilötyöhön kuuluu tavoitteiden asettaminen. Jos työntekijä ei tiedä, mitä häneltä odotetaan, ei hänen työsuoritustaan voida johtaa tai arvioida. Tavoitteiden asettamiseen kannattaa käyttää SMART-muistisääntöä, joka pohjautuu Peter Druckerin tavoitejohtamisen malliin. Siinä asetetaan konkreettinen tavoite, joka on SMART eli: • • • • •

S = saavutettavissa oleva M = mitattava ja motivoiva A = aikaan sidottu R = realistinen T = toimintaan sidottu

Sanoita odotuksesi selkeästi ja anna sen jälkeen työntekijän osallistua konkreettisten tavoitteiden määrittelyyn. Hyödynnä avoimia kysymyksiä tavoitteen asettamisen tukena. Varmistakaa lopuksi, että ymmärrätte tavoitteen samalla tavalla ja sitoudutte molemmat siihen. SMART-tavoitetta on helppo kuljettaa matkassa, kun arvioitte etenemistä ja onnistumista. Sopikaa tavoitekeskustelun lopuksi, milloin ja miten arvioitte etenemistä ja palaatte asiaan. Valmentavan kulttuurin käsikirja | 3 5

Esimerkki SMART-muistisäännön avulla asetetusta tavoitteesta: Arviointikauden loppuun mennessä olen käynyt 3 valmentavaa keskustelua 5 eri henkilön kanssa ja kirjannut lyhyet merkinnät jokaisesta valmennusprosessista. Prosessin päätteeksi olen tehnyt yhteenvedon, jossa arvioin, mitä opin ja missä onnistuin.

Mitkä ovat SMART-tavoitteen hyödyt? SMART-MUISTISÄÄNNÖN avulla asetetun tavoitteen hyötyjä voidaan tarkastella esimerkiksi seuraa-

vista näkökulmista:

• S = saavutettavissa oleva, selkeä ja konkreettinen tavoite luo uskoa siihen, että se on myös mahdollista saavuttaa. • M = mitattavissa oleva tavoite motivoi. Ilman mitattavuutta ei voida tietää, miten tavoitteessa on onnistuttu. • A = aikaan sidottu tavoite antaa tavoitteen edistämiselle raamit. Millainen on tavoitteen aikajänne? Miten tavoitetta pilkotaan pienempiin osiin ja välietappeihin, jolloin etenemistä on helpompi seurata? • R = realistinen tavoite on suhteutettu käytettävissä oleviin voimavaroihin, osaamiseen ja työtilanteeseen. Tavoite ei saa uuvuttaa vaan motivoida. • T = toimintaan sidottu tavoite vie huomion konkreettiseen tekemiseen. Mikä on ensimmäinen askel kohti tavoitetta? Mikä on seuraava? Mistä huomaamme itse tai mistä muut huomaavat, että tavoite on saavutettu? Mitä muita hyötyjä tunnistatte? Pohtikaa yhdessä.

REFLEKTION JA PALAUTTEEN MERKITYS TYÖSSÄ ONNISTUMISELLE ”Meillä ei saa palautetta!” on yleinen valitus suomalaisissa työyhteisöissä. Ihmiset janoavat palautetta siitä, mikä meni hyvin ja mitä on tehty oikein. Palautetta tarvitaan myös siitä, mitä pitäisi tehdä toisin. Hyvässä palautekulttuurissa jokaisen kyky arvioida omaa toimintaansa vahvistuu. On tärkeää nostaa keskusteluun säännöllisesti: • Mihin olet tyytyväinen työn tekemisessäsi? • Mitä tekisit eri tavalla seuraavalla kerralla? Positiivisen palautteen antamisessa voi harvoin epäonnistua. Mitä konkreettisemmin kohdistat puheesi onnistuneeseen työsuoritukseen, sitä vahvemmin tuet osaamisen ja aikaansaamisen kokemusta. Mitä enemmän aitoa, myönteistä palautetta työympäristössä on, sitä paremmin ihmiset voivat. Jotta positiivinen palaute ei menetä merkitystään, älä vesitä sitä kritiikillä. ”Teit hyvää työtä ja kiitos siitä, mutta…” on esimerkki palautteesta, josta voi jäädä mieleen pelkästään kritiikki. Jos työntekijän työ ei suju, käy siitä erillinen keskustelu. Tästä kirjasta saat vinkkejä myös siihen. 3 6 | Valmentavan kulttuurin käsikirja

VAHVUUKSILLA KOHTI HYVINVOINTIA JA ONNISTUMISIA Vahvuusajattelussa keskitytään siihen, mikä ihmisissä on hyvää ja mitä he voivat parhaimmillaan olla ja tehdä. Vahvuusajattelun keskeinen tarkoitus on rakentaa kasvua, oppimista ja toimintakykyä. Kun ihminen tuntee vahvuutensa ja käyttää niitä, toimintakyky vahvistuu ja tuloksia syntyy myös paineisissa olosuhteissa, kuten muutostilanteissa tai työn vaatimusten kasvaessa.

Vahvuuksilla johtamisen ydinkysymyksiä on, miten käytän tuttua vahvuuttani uudenlaisessa tilanteessa Esihenkilön on hyvä tuntea omat ja työyhteisönsä jäsenten vahvuudet. Niiden kautta syntyy hyvää tulosta ja kestävää työelämää. Vahvuuksia kannattaa hyödyntää tehtävien tai roolien jaossa sekä työpareja tai työryhmiä muodostettaessa. Valmentava esihenkilö kysyy, millaisia vahvuuksia tässä tehtävässä tarvitaan, keneltä niitä löytyy ja miten ne täydentävät toisiaan tehtävän vaatimuksiin nähden?

Palkitsevinta on nähdä, että ihminen saa draivia siitä, että häneen luotetaan. Hän saa itsevarmuutta, kokee olevansa oikealla polulla ja hänen vahvuutensa pääsevät esiin. Parhaimmillaan hän pääsee loistamaan ja kukoistamaan.

Vahvuudet ovat usein sisäsyntyisiä kykyjä ja taitoja, joita yksilö on kehittänyt elämänsä varrella. Joskus ihminen tunnistaa vahvuuksiaan helposti. Toisinaan ne ovat niin luonnollisia, ettei niitä välttämättä tunnista vahvuuksiksi. Tällöin ympäristön palaute on erityisen tärkeää.

Miten tunnistaa vahvuuksia ja antaa niistä palautetta? HAVAINNOI omaa tai johtamasi työyhteisön toi-

mintaa, puhetapaa ja tuloksellista tekemistä. Vahvuudet tulevat esiin silloin, kun ihminen vaikuttaa: 1. Energiseltä – se mikä antaa energiaa, kertoo usein vahvuuksista. 2. Aidolta – “todellinen minä” pääsee esiin, kun ihminen käyttää vahvuuksiaan, ihminen nauttii tällaisesta tekemisestä. 3. Motivoituneelta, huomio on keskittynyt asiaan – mihin huomio luonnostaan kiinnittyy, siellä oppiminen on helppoa ja oivalluksia syntyy. 4. Tekeminen näyttää helpolta, siihen ryhtyy mielellään – asiat tulevat kuin luonnostaan, kun yksilö käyttää vahvuuksiaan.

Valmentavan kulttuurin käsikirja | 3 7

anna niistä vahvuuspalautetta. Voit myös pohtia yhdessä työntekijän kanssa, millaisesta vahvuudesta mahtaa olla kyse, kun häneltä tietynlaiset asiat sujuvat. Muista, että kaikille vahvuuksille ei ole olemassa vielä nimeä. Eli voitte yhdessä nimetä tunnistamanne vahvuuden teille sopivalla tavalla. Kun vahvuuksia tunnetaan ja käytetään työyhteisössä riittävän hyvin, on seuraava askel tutVahvuusalueilla ihmisen ääni ja eleet muuttuvat kia, miten niiden käyttöä voidaan viedä vielä usein energisiksi, kieli kuvailevaksi ja äänensä- pidemmälle. Vahvuuksien varassa voidaan vy innostuneeksi. Kun huomaat, että näin käy, edetä turvallisesti myös epämukavuusalupohdi, millaisesta vahvuudesta voisi olla kyse. eelle ja kokeilla, miten niitä voidaan hyödyntää Nimeä huomaamiasi vahvuuksia ääneen ja uudella tavalla tai uudessa tilanteessa.

VAHVUUKSIEN TUNNISTAMINEN JA NIMEÄMINEN = LÖYDÄ UUSIA KEINOJA, JOILLA VOIT PITÄÄ MYÖS HANKALALTA TUNTUVASTA HENKILÖSTÄ Jos koet jonkun henkilön ”hankalaksi”, tutki ja havainnoi hänen vahvuuksiaan. Niiden kautta löydät uusia puolia hänestä ja näkökulmasi laajenee, kun huomaatkin arvostavasi hänen vahvuuttaan. Esimerkki vahvuuden tunnistamisesta ja sen vaikutuksesta vuorovaikutukseen: työntekijäsi haluaa viilata jokaista pilkkua viimeiseen asti. Miten voisit nähdä tämän, välillä ärsyttäväkin piirteen, arvokkaana vahvuutena? Kun ärsyttävästä piirteestä tulee vahvuus, jokin muuttuu tavassa, jolla kohtaat työntekijän. Se taas vaikuttaa siihen, miltä hänestä tuntuu olla johdettavanasi ja miten hän asettuu vuorovaikutukseen kanssasi. Kun johdat työntekijöitäsi vahvuuksien kautta, onnistut todennäköisemmin esihenkilötyössä paremmin kuin kiinnittämällä huomiota heikkouksiin. Esihenkilönä tehtävänäsi on varmistaa, että vahvuudet tulevat käyttöön oikealla tavalla ja oikeassa paikassa.

3 8 | Valmentavan kulttuurin käsikirja

ARVOSTAVA PUHEEKSI OTTAMINEN Puheeksi ottamisen taito on esihenkilölle välttämätön. Puheeksi ottamisen kynnys kannattaa pitää mahdollisimman matalana, jotta tilanteet eivät pääse kärjistymään. Toisinaan puheeksi ottaminen tarkoittaa muutaman minuutin kahdenkeskistä keskustelua työn arjessa. Toisinaan se vaatii pidemmän aikavarauksen ja huolellisen valmistautumisen. Mitä vaativampi tilanne on kyseessä, sitä tärkeämpää valmistautuminen on. Se auttaa sinua viemään tilanteen läpi arvostavasti. Hyödynnä seuraavalla sivulla olevia vinkkejä puheeksi ottamisen suunnittelussa ja toteutuksessa.

Valmentavan kulttuurin käsikirja | 3 9

Ennakkovalmistelut: • Suunnittele, miten otat asian puheeksi. Varmista sopiva aika, paikka ja tapa. • Mikäli puheeksi otettavan asian luonne on sellainen, että se vaatii erikseen varatun ajan, muistuta työntekijää siitä, että hän voi pyytää mukaansa valitsemansa tukihenkilön. • Pohdi etukäteen, millaisia ajatuksia ja tunteita käsiteltävä aihe herättää sinussa. Haastavan tilanteen reflektointiin on oma harjoituksensa luvussa 2. Tee se etukäteen, mikäli tilanne herättää sinussa voimakkaita ajatuksia tai tunteita. • Huolehdi, että keskustelun fokus on toivotun toimintavan vahvistamisessa ja että kohdistat palautteesi havaitsemaasi käyttäytymiseen, et henkilöön. Pohdi, miten otat asian puheeksi työntekijää arvostaen. Miten tuot esiin asian niin, että puhut suoraan mutta lämpimästi ja kunnioittavasti? • Pohdi myös, miten keskityt kuuntelemaan ja ottamaan työntekijän näkökulman vastaan. Huolehdi keinoista, joilla rauhoitat itsesi tarvittaessa. • Mieti jo etukäteen, mitä odotat työntekijältä ja mitä teidän kummankin tulee tehdä keskustelun jälkeen.

Arvostavan keskustelun vaiheet: Istukaa rauhassa alas. Tarjoa tarvittaessa lasi vettä. Laittakaa tarpeettomat laitteet äänettömälle ja pois näkyvistä. Voit rauhoittaa tilannetta ja toista osapuolta esimerkiksi syventämällä hengitystäsi ja keskittymällä läsnäoloon. • Kiitä siitä, että työntekijä on tullut tapaamiseen. Huomioi myös tukihenkilö, mikäli hänet on kutsuttu paikalle. • Kerro, mikä on keskustelun tarkoitus ja mistä näkökulmasta lähestyt tilannetta. • Sanoita havaintosi mahdollisimman konkreettisesti, jotta toinen ymmärtää, mistä puhut. Käytä minä-muotoa, kun kerrot havainnoistasi. • Ennen vaikean asian sanomista voit sanoittaa tilannetta esimerkiksi näin: ”Ymmärrän, että tämän asian esiin tuominen voi nostattaa erilaisia ajatuksia ja tunteita. Haluaisitko kertoa niistä?” • Kartoita tilannetta avoimilla kysymyksillä. Varmista, että kuulet ja ymmärrät myös toisen näkökulman. • Ole läsnä ja anna riittävästi aikaa. • Vaikka hahmottaisit tilanteen itse eri tavalla, kuuntele keskittyneesti ja heijasta takaisin, mitä kuulet. • Anna konkreettisia esimerkkejä muutoksesta, jonka toivot näkeväsi. Pidä keskustelun fokus siinä, minkä tulee muuttua ja miten. • Tue selkeyttä tosiasioilla ja empatialla. • Varmista yhteinen ymmärrys. Olenko ymmärtänyt sinua oikein? Miten sinä tämän hahmotat? • Sopikaa siitä, miten työntekijä toimii jatkossa. Pyydä työntekijää kertomaan omin sanoin, mistä olette sopineet, jotta voit varmistua yhteisestä ymmärryksestä. • Sopikaa siitä, miten ja milloin palaatte asiaan. • Sopikaa tarvittaessa myös siitä, miten toimitte, jos sovittu ei jostain syystä toteudukaan. Voit pyytää työntekijää ehdottamaan, miten toimitte tällaisessa tilanteessa.

4 0 | Valmentavan kulttuurin käsikirja

Tukea ja sanoituksia puheeksi ottamisen tilanteisiin MUISTA MYÖTÄTUNTOINEN suhtautuminen sekä itseäsi että keskustelukumppaniasi kohtaan.

Tosielämän tilanteet eivät aina suju niin hyvin kuin toivoisit. Toisaalta ne sujuvat joskus paljon paremmin kuin odotitkaan. Kun puhut, puhu suoraan ja selkeästi. Suoruus ei tarkoita ”suorien sanojen” sanomista, vaan selkeää ja rehellistä asioiden avaamista. Samalla empatian ja myötätunnon tulee välittyä vuorovaikutuksessa. Esimerkiksi näin: ”Tiedän, mihin pystyt, ja siksi odotan sinulta tässä tilanteessa enemmän.” Kun kuuntelet, keskity siihen, mitä kuulet. Hyvällä kuuntelulla pääset liittymään toisen puheeseen luontevasti ja jatkamaan keskustelua toisen kokemusten pohjalta. ”Kun kuulen sinua, minulle nousee tästä mieleen…” Kun et tiedä, mitä sanoisit seuraavaksi, luota hiljaisuuden voimaan. Joskus aika ja läsnäolo riittävät siihen, että asiat lähtevät avautumaan ja kohtaamisesta tulee kummallekin osapuolelle merkityksellinen.

Kun työ ei suju – onnistumisen esteiden raivaaminen on esihenkilötyötä Yhdessä määritellyt, selkeät tavoitteet, säännölliset juttutuokiot ja arjen havainnot ovat tärkeä osa hyvin toimivan työyhteisön arkea. Puhukaa yhdessä työstä ja sen solmukohdista jo ennen kuin ongelmia pääsee syntymään. Näin toimimalla ehkäisette haitallista kuormittumista ja tilanteita, jotka voivat pitkittyessään heikentää henkilöstön työkykyä ja hyvinvointia. Ota työn sujuvuus osaksi työyhteisösi arjen keskusteluja jo ennen kuin havaitset siinä ongelmia. Kysy, mitä työntekijöillesi kuuluu ja miten heillä menee työssään. Pysähdy kuuntelemaan ja tee siitä arjen toimintatapa. Kun havaitset, ettei työntekijän työ suju, tehtävänäsi on selvittää, mistä on kysymys. Työn sujuvuuteen voi liittyä monia eri näkökulmia, joten älä oleta vaan kysy asiasta. Valmentavan kulttuurin käsikirja | 41

Miten puhua siitä, kun työ ei suju? 1. Sanoita havaintosi Kerro, mitä olet havainnut. Sanoita havaintosi konkreettisten esimerkkien avulla.

2. Kerro vaikutuksista Kerro, millainen vaikutus tällä on. Kuvaile, miten havaitsemasi asia vaikuttaa palveluun/ asiakkaisiin/ työyhteisöön.

3. Kuuntele työntekijää Kysy, miten työntekijä hahmottaa tilanteen ja mitä siihen mahdollisesti liittyy. Kuuntele ja anna riittävästi tilaa työntekijän kokemukselle. Älä ratkaise tilannetta heti, vaan keskity kuuntelemaan.

4. Konkretisoi, mitä odotat jatkossa Kerro, mitä odotat työntekijältä jatkossa. Anna konkreettisia ehdotuksia ja esimerkkejä toivotusta toimintatavasta.

5. Tarjoa tukea Kysy, millaista tukea työntekijä tarvitsee, jotta voi toimia jatkossa odotustesi mukaisesti. Mikäli tilanne vaatii tarkempaa selvittelyä ja ohjaustoimenpiteitä, käänny HR-ammattilaisen puoleen. Etsikää sopivia ratkaisuja yhdessä.

6. Sovi seurannasta Sovi, miten seuraatte tilannetta ja milloin palaatte siihen.

• Hyödynnä avoimia kysymyksiä tilanteen kartoittamisessa. Kuuntele, mitä sinulle kerrotaan. Älä kiirehdi tekemään tulkintoja tai päätelmiä tilanteesta, vaan pysähdy ihmisen äärelle. • Työn sujumiseen voi liittyä osaamisen, työkyvyn, jaksamisen tai motivaation kysymyksiä, joihin auttavat erilaiset ratkaisukeinot. Mikäli epäilet, että tilanteeseen voi liittyä esihenkilötyön lisäksi muuta tuen tarvetta, kartoita tilannetta työntekijän kanssa ja käänny tarvittaessa HR-ammattilaisen puoleen. • Esihenkilönä sinun tulee varmistaa, että henkilöstölläsi on edellytykset onnistua tehtävässään. Työn sujuvuuden puheeksi ottaminen mahdollisimman varhaisessa vaiheessa ehkäisee ongelmia ja tukee henkilöstön työssä suoriutumista, motivaatiota ja työkykyä.

4 2 | Valmentavan kulttuurin käsikirja

VALMENTAVAN ESIHENKILÖTYÖN REFLEKTOINTI JA KEHITTÄMINEN: MISSÄ OLEN NYT JA MIHIN HALUAN PÄÄSTÄ? On hyvä pysähtyä huomaamaan oma osaaminen valmentavana esihenkilönä ja millaista se parhaimmillaan on. On myös hyvä pohtia suuntaa, johon haluaa kehittyä. Muista, että johtaminen ei koskaan tapahdu tyhjiössä, vaan ihmiset ja olosuhteet vaikuttavat siihen. Johtaminen ei ole yksin johtajasta kiinni, vaan se on aina yhteistyötä. Kirjoita vastauksesi talteen ja palaa muistiinpanoihin noin puolen vuoden päästä. Pohdi seuraavia kysymyksiä, ja palaa niihin säännöllisesti, esimerkiksi puolen vuoden välein: Mitkä ovat parhaat puoleni ja vahvuuteni esihenkilönä? Millaisissa asioissa ja tehtävissä onnistun esihenkilönä? Millaisissa johtamistilanteissa olen parhaimmillani? Millaisia vahvuuksia käytän johtamistyössä? Millaisia vahvuuksia muut ovat tunnistaneet minussa? Miten olen kehittynyt valmentavana esihenkilönä viime aikoina? Mitä taitoa / taitoja haluan vielä vahvistaa? Mistä huomaan itse, että olen kehittynyt? Mistä muut huomaavat sen?

B Valmentavan kulttuurin käsikirja | 4 3

Muistiinpanoja

Luku 4: Hyvinvoiva ja resilientti organisaatiokulttuuri luo onnistumisen edellytyksiä

ä työt ö y m n ö t en käy Va h v u u k s i u u t ta , v a v e t n o u l hön tulee aan jopa l l i m m i a h par p a u t ta j a palkitsen O . a i s k mu f l ow - k o ke ä myös ä s i l e s a k , kuin vaa nähdä yyttä. s i ä v y t y y työt

Yhteisö kannattelee, kun ihminen on tärkein.

ie r r o k k e m im v ä k ä iv ä s s ä Ke h it t ä m is p r v o im a s i, e p u s n u in s ä on s e n , e t t ä m ik dyntää. ö y h n ä m m e it e n jo ta h a lu a is ita ! A ij a a , io s a iä v ä t t ä y ll J a s ii n ä t u li it t e h d ä t ä lis a lu a h , a t o s a a t t ä ll a is ä it ä a r je s n i E . a t is a ll ia t ä la is ta ja o p p li ll ä t u o lä V . ä y s y k a u is t s a o s a a ja m n t o is ia . a t a v o t lu e st la is e t k e s k u

Valmentavan kulttuurin käsikirja | 4 5

Mikä on organisaatiokulttuuri? Mistä organisaatiokulttuuri muodostuu?

• Organisaatiokulttuuri muodostuu arvoista, uskomuksista, asenteista sekä toimintamalleista, ohjeista, normeista ja piilonormeista, arjen puheesta ja käytännön teoista. • Organisaatiokulttuuri on ”tapa, jolla me tehdään juttuja täällä”. • Se tulee todeksi arjen kohtaamisissa ja siinä, miten toimimme suhteessa toisiimme ja asiakkaisiimme. • Sen lopputulema on, miten ihmiset voivat, viihtyvät, oppivat ja onnistuvat työssään.

Millaisin asioihin organisaatiokulttuuri vaikuttaa?

• Mitä organisaation jäseniltä odotetaan ja edellytetään? • Millaista käytöstä ja tekemistä pidetään sopivana ja millaista epäsopivana? Pohtikaa yhdessä, millä muilla tavoilla organisaatiokulttuuri vaikuttaa työskentelyyn ja toimintatapoihin ja miten se näkyy työn arjessa.

Hyvinvoivan ja resilientin organisaatiokulttuurin osatekijät

PERMA-malli on positiivisen psykologian tutkimustulosten pohjalta luotu jäsennys, jolla voi tutkia ja kehittää organisaatiokulttuuria. PERMA-malli auttaa havainnoimaan työyhteisön toimintaa ja havaintojen pohjalta on mahdollista kehittää arjen käytäntöjä. Malli koostuu osatekijöistä, jotka tutkimusten mukaan vaikuttavat positiivisesti sekä hyvinvointiin että resilienssiin eli vaikeuksista selviytymisen kykyyn.

PERMA-MALLIN OSATEKIJÄT OVAT. POSITIVE EMOTIONS eli myönteiset tunteet. Miten työyhteisössä annetaan tilaa ja mah-

dollisuus myönteisille tunteille? Onko tilaa naurulle ja huumorille? Milloin arjessa meillä on kivaa yhdessä? Miten annamme kiitosta ja hyvää palautetta?

ENGAGEMENT eli sitoutuminen. Miten meillä sitoudutaan työhön ja työtehtäviin? Mistä

ihminen tietää tekevänsä oikeaa asiaa eli työllä on selkeä tavoite, joka lisää sitoutumisen kokemusta? Se luo järjestystä myös pirstaleiseen työarkeen.

RELATIONSHIPS eli hyvät ihmissuhteet. Miten annetaan tilaa ja mahdollisuutta tutus-

tua tiimikavereihin? Miten tuen ja avun saaminen onnistuu kollegoilta? MIten organisaation toimintatavoissa näkyy ihmissuhteiden arvostaminen?

MEANING eli merkityksellisyys. Mikä tekee tämän työn tekemisen arvoiseksi? Miksi tätä

työtä kannattaa tehdä? Kun tiimissä ja yhteisössä opitaan puhumaan arkisesti tästä, vahvistaa se yhteenkuuluvuutta, merkityksellisyyden kokemusta ja oman työn arvostusta.

ACCOMPLISHMENT eli aikaansaamisen kokemus. Miten työn tekeminen organisoidaan

niin, että jokainen voi kokea aikaansaamista, onnistumista, osaamista? Millaiset toimintatavat vahvistavat tätä?

4 6 | Valmentavan kulttuurin käsikirja

Resilienssi rakentuu työpaikan vuorovaikutuksessa Mitä tutkimusten perusteella tiedetään siitä, miten työyhteisöt säilyttävät toimintakykynsä myös paineen alla? Työyhteisön keskustelukulttuuri on tärkeä • Työyhteisö, joka puhuu arjessa omista onnistumisistaan ja vahvuuksistaan vahvistaa uskoa omaan osaamiseensa ja pystyvyteensä. Työyhteisö löytää sitkeyttä toimia vaikeuksista huolimatta. • Työyhteisö, joka puhuu myös epäonnistumisistaan, muistuttaa itseään siitä, että vaikeudet kuuluvat elämään. “Niitä on ollut ennenkin, silloinkin selvittiin, ja luultavasti nytkin selvitään”-tyyppinen ajatusmaailma vahvistuu.

Esihenkilön rooli on tärkeä • Esihenkilö, joka tuntee työyhteisönsä osaamisen ja kyvykkyydet, ja sanoittaa niitä ääneen, vahvistaa ryhmänsä resilienssiä. • Työyhteisö, joka voi puhua kokemistaan paineista ja vaikeuksista esihenkilölle sekä tunnistaa ja sanoittaa osaamistaan, selviää kuormittavistakin tilanteista ja oppii uutta. • Mitä hankalampi ja pitkäkestoisempi kuormitustilanne on, sitä tärkeämmäksi nousee esihenkilön rooli toivon ylläpitäjänä. • Esihenkilö ei voi luvata vaikeuksien poistuvan, mutta hän voi pitää yllä myönteistä, realistista tulevaisuuskuvaa. • Jos ihmisillä ei ole toivoa, eivät he jaksa ponnistella. Ponnisteluun saadaan voimaa toisilta, ja samanaikaisesti kukin tukee toisia.

Valmentavan kulttuurin käsikirja | 47

PERMA: Positive emotions eli myönteiset tunteet MYÖNTEISET TUNTEET vaikuttavat hyvinvoin-

tiin ja toimintakykyyn vahvasti. Niiden korostaminen ei tarkoita sitä, että pitäisi hymyillä jatkuvasti tai olla koko ajan iloinen. Itseä ja muita kannattaa kuitenkin virittää kohti myönteisyyttä, sillä myönteisten tunteiden vaikutukset toimintakykyyn ja yhteistyöhön ovat tutkimusten mukaan kiistattomat. Valmentavan työkulttuurin ulottuvuuksista erityisesti työyhteisön yhteishenki ja energia tulevat näkyväksi myönteisten tunteiden kautta.

Työpäivän aluksi: kun tulet työpaikalle, katso ympärillesi arvostaen. Mitä sellaista näet, josta pidät? Ihmisissä, työympäristössä, maisemassa? Työpäivän aikana: kun vapaudut palaverista, kertaa mielessäsi, mikä siinä onnistui, missä kohdissa havaitsit tiedon ja osaamisen jakamista, tuen osoittamista, toisten auttamista, ammattitaitoa tai uuden oppimista?

Työpäivän päätteeksi: kun lähdet työpaikalta, pohdi mikä ilahdutti sinua tänään työskentelysLisäksi asiantuntijatyössä tarvittavat meta- sä, vuorovaikutuksessa, osaamisessa tai oppikognitiiviset taidot, kuten kriittinen ajattelu misessa. ja luova ongelmanratkaisu vahvistuvat myönteisten tunteiden avulla. Näitä tarvitaan tavoitteelliseen ja tulokselliseen työskentelyyn. Samoin vahvistuvat sosiaaliset taidot, kuten kyky POSITIVE EMOTIONS ELI MYÖNTEIilmaista omia ajatuksiaan, ymmärtää toista ja SET TUNTEET KÄYTÄNNÖSSÄ: rakentaa yhteistyötä. Tutkijat ovat tiivistäneet MIKÄ ON PARASTA? myönteisyyden viiteen osatekijään, jotka vaikuttavat hyvinvointiin, avaavat ajattelua ja vahMyönteisiä tunteita voi vahvistaa tutkimalvistavat hyvinvointia. la työn parhaita puolia yhdessä. Valitkaa teille sopivimmat ”Mikä on parasta” -kysyKun haluat vahvistaa omia ja ympäristösi myönmykset ja kerätkää ajatuksia vaikkapa fläteisiä tunteita, toimi näin: pille tai virtuaaliseinälle. Muistakaa viisi myönteistä asennoitumista, kun kirjaatte ja 1. Ole avoin käytte vastauksia läpi: Ole avoin – ole ystä2. Ole ystävällinen vällinen – ole arvostava – ole myönteisen 3. Ole arvostava utelias – ole aito. 4. Ole myönteisen utelias 5. Ole aito • Mikä on parasta työssämme? • Mikä on parasta työyhteisössämme? Näistä viidestä kohdasta jokainen asennoitu• Mikä on parasta työnantajassamme? mistapa on kuin työkalu, joita voit käyttää erilai• Mikä on parasta asiakkaissamme? sissa tilanteissa. Tee tietoinen päätös, millaisen • Mistä olemme saaneet kiitosta asennoitumisen valitset ja millaista energiaa asiakkailtamme? tuot mukanasi, kun siirryt tilanteesta toiseen tai • Mistä voisimme antaa kiitosta valmistaudut seuraavaan kohtaamiseen. toisillemme? • Mikä antaa meille voimia tiukan paikan ”Arvostava katse” on hyvä keino myönteisten tullen? tunteiden vahvistamiseen arjessa. Arvostava • Mitä sanomme toisillemme, kun katse on suhtautumistapa, jonka avulla opette haluamme selviytyä eteen tulevasta let tietoisesti huomioimaan ympäristöstäsi sitä, haasteesta? mikä siellä on mielestäsi hyvää, kaunista ja toimi• Mikä muu on parasta? Keksikää lisää vaa. On suositeltavaa ottaa siitä arjen käytäntö. myönteisten tunteiden lähteitä yhdessä.

4 8 | Valmentavan kulttuurin käsikirja

PERMA: Engagement eli sitoutuminen Työyhteisön palaverit ja muut kokoontumiset ovat tärkeitä keskustelurakenteita, jotka mahdollistavat yhteistä suunnittelua, päätöksentekoa ja kehittämistä. Samaan aikaan jokainen kohtaaminen luo osaltaan työyhteisön yhteishenkeä ja energiaa sekä työhön sitoutumista. Sitoutumisen kokemukseen ei riitä, että yksilöitä johdetaan valmentavasti. Jos työyhteisö ei kokonaisuudessaan toimi niin, että se keskustelee ja ratkaisee asioita yhdessä, jää työn ”iso kuva” näkemättä. Jokaisen on hyvä tunnistaa oman työnsä merkitys suhteessa isompaan kokonaisuuteen. Tähän soveltuu ikiaikainen vertaus kirkon rakentamiesta: kannanko työkseni tiiliä vai rakennanko kirkkoa. Valmentava johtajuus (ja sen puute) heijastuvat palaverien ja kokousten työtapoihin. Esimerkiksi yhdessä laaditun asialistan avulla saadaan aikaan aitoa osallisuutta ja sitoutumista. Osallistavat menetelmät varmistavat, että valmentava ote toteutuu työyhteisön palavereissa ja yhteistyössä. Etukäteen viestitty agenda, selkeät tavoitteet ja tehokkaat työskentelytavat luovat tavoitteellista ja tuloksellista työkulttuuria. Esihenkilö fasilitoi keskustelua niin, että eri äänet pääsevät kuuluviin. Työyhteisö kannattaa ottaa mukaan ongelmanratkaisuun ja päätöksentekoon aina silloin, kun se on mahdollista. Yhteinen ajattelu vaatii aikaa ja tilaa, joten ratkaisuihin ja johtopäätöksiin ei kannata kiirehtiä. Sen sijaan kannattaa hyödyntää erilaisia fasilitoivia menetelmiä, joiden avulla tuloksia syntyy ja sitoutuminen vahvistuu.

Case-esimerkki: Sitoutuminen julkishallinnon työyhteisössä Isossa työyhteisössä tutkittiin 50 osallistujan voimin PERMA-mallin toteutumista. Hieman yllättäen kokouskäytännöt nousivat keskustelussa esiin. Kyse oli yksinkertaisuudessaan siitä, miten hyvin kukin oli selvillä siitä, mihin hänen ammattitaitoaan ja näkemystään tarvittiin kokouksessa. Pohjimmiltaan kyse oli kokouskutsun informatiivisuudesta ja selkeän agendan tarpeesta. Yhtä tärkeäksi nousi tavoitteen määrittely, eli mistä oli tarkoitus keskustella ja sopia. Tilaisuuden vetäjältä toivottiin selkeää agendaa, tavoitteen kirkastamista ja hyvää fasilitointia. Seurantatapaamisessa ilmeni, että kun näitä perusasioita oli laitettu kuntoon, olivat työyhteisön sitoutumisen ja onnistumisen kokemukset vahvistuneet.

Valmentavan kulttuurin käsikirja | 4 9

ENGAGEMENT ELI SITOUTUMINEN KÄYTÄNNÖSSÄ: YHTEINEN ONGELMANRATKAISU GROW-MALLIN AVULLA GROW-malli on lyhenne neljän työvaiheen prosessista, joka tähtää yhteiseen ongelmanratkaisuun. Se sopii keskustelua ja päätöksentekoa vaativien asioiden käsittelyyn. Fasilitoitu, tavoitteellinen työskentely luo sitoutumista ja onnistumisen kokemuksia. • Malli luo työyhteisölle yhteistä ymmärrystä käsiteltävästä asiasta ja tehostaa asian käsittelyä verrattuna avoimeen keskusteluun. Osallistaminen ratkaisun rakentamiseen sitouttaa ja on tärkeä osa hyvää arjen yhteistoimintaa. • GROW-työskentely on hedelmällisintä paikan päällä tapahtuvassa tilaisuudessa, mutta sitä voidaan hyödyntää myös virtuaalisessa kokoontumisessa. GROW-prosessissa valitaan ensin käsiteltävä aihe, ja sitä käsitellään neljästä eri näkökulmasta kirjaamalla ajatuksia ylös fläpeille tai virtuaaliseinälle. Työyhteisö voi jakautua pienempiin ryhmiin pohtimaan kolmea ensimmäistä vaihetta. Lopuksi Wrap Up- vaiheessa kokoonnutaan yhteen tarkastelemaan syntyneitä tuloksia, vetämään niitä yhteen sekä sopimaan tarivttavista toimenpiteistä.

GROW-työskentely vie aikaa noin 20-30 minuuttia. Prosessin vaiheet ovat: • G = Goal, tavoitteiden määrittely. Mikä on tavoitteemme tämän asian suhteen? • R = Reality, nykytilan kartoittaminen. Mitä on jo tehty? Mitä on jo saatu aikaan? Mitä vielä tarvitaan? • O = Options, vaihtoehtojen tunnistaminen. Mitä vaihtoehtoja meillä on? Miten voisimme edetä asiassa? • W = Wrap Up, toimenpiteistä sopiminen. Mitä päätämme tehdä? Mitkä ovat ensimmäiset toimenpiteet?

5 0 | Valmentavan kulttuurin käsikirja

PERMA: Relationships eli hyvät ihmissuhteet KAIKKIALLA MAAILMASSA tehdyt tutkimukset to-

distavat samaa: hyvät ihmissuhteet ovat tärkein tekijä yksilön onnellisuudelle ja hyvinvoinnille. Niiden varassa ihminen voi hyvin, ja niiden tuella hän selviää vaikeista vaiheista. Sama ilmiö toimii myös työyhteisössä: hyvinvoivalla työntekijällä on myönteisiä ihmissuhteita työpaikalla.

Ajattelemme, että laadukas työelämä sisältää sekä tavoitteellista ja tuloksellista työskentelyä että hyvää yhteishenkeä ja energiaa. Tällöin työyhteisön vuorovaikutuksessa ovat läsnä sekä viestinnän tehtävä- että suhdetaso. Palavereissa ei siis tarvitse puhua pelkkää asiaa, ja työpaikkanauru on meillä enemmän kuin sallittua.

Tutkijat käyttävät tästä termiä korkealaatuiset Hyvät ihmissuhteet ovat kuin organisaation vetyöelämän ihmissuhteet. Ne sisältävät määritel- risuonet. Niiden pitää olla terveet, joustavat ja mällisesti kolme samanaikaista ulottuvuutta: hyvin virtaavat. Tieto, taito, tuki ja osaaminen virtaavat niissä. Ihmissuhteiden merkitys ko1 Vuorovaikutuksen tunnekokemus on rostuu erityisesti vaikeissa tilanteissa. Jos työmyönteinen eli yhdessä työskentely on mie- yhteisössä on hyviä ihmissuhteita, niiden turvin luisaa. päästään eteenpäin ja selviytyminen vahvistuu. 2 Vuorovaikutus sisältää työn tekemiseen liittyvän tuen ja auttamisen, tiedon jakamisen ja työssä oppimisen. 3 Myös leikillisyys ja huumori kukkivat. Ilmiöinä ne ovat keskeisiä tulokselliselle työn tekemiselle, sillä leikki ja huumori harjoittavat ongelmanratkaisutaitoja, luovuutta ja ajattelun joustavuutta. Erityisesti kriiseissä ja kuormittavissa tilanteissa luovuus on keskeinen selviytymistä edistävä seikka. Nykytutkimus puhuukin vahvasti siitä, että hyvät ihmissuhteet ovat keskeinen kriisinkestävää työelämää tukeva tekijä. Tutkijat väittävät, että organisaation kriisisuunnitelmissa pitäisi olla yhtenä varautumistekijänä ihmissuhdevoimavarojen näkökulma. Erityisesti haasteita kohdattaessa hyvät ihmissuhteet ovat tärkeitä. Tiedon, taidon ja tuen antaminen ja saaminen on helppoa ja sujuvaa, kun kollegat ovat tuttuja ja suhteet heihin ovat myönteiset. Kriisinkestävä yhteisö huolehtii siitä, että siellä on riittävästi myönteisiä ihmissuhteita. Organisaation tulee antaa riittävästi aikaa ja tilaa niiden syntymiselle Yhteisten työtehtävien hoitamisen lisäksi tähän vaikuttavat vapaamuotoiset arjen kohtaamiset, joissa naurulla ja leikillisyydellä on oma osuutensa.

Valmentavan kulttuurin käsikirja | 51

RELATIONSHIPS ELI HYVÄT IHMISSUHTEET KÄYTÄNNÖSSÄ: OMA VERKOSTONI Ota paperia ja kynää. Piirrä paperille oma verkostosi, jossa ovat sinulle tärkeät työkaverit. Kun olet valmis, katsele verkostoasi. Mitä huomaat ja oivallat sinulle tärkeistä ihmissuhteista työpaikalla?

Voit tunnistaa verkostosi jäseniä esimerkiksi seuraavien kysymysten avulla: • Kenelle soitat tai laitat viestiä ensimmäisenä, kun tarvitset neuvoa tai näkökulmaa? • Kenelle soitat tai laitat viestiä ensimmäisenä, kun jotakin odottamatonta tapahtuu? • Kenen kanssa työ sujuu kuin tanssi? • Kenen kanssa naurat usein? • Keneltä opit aina jotakin uutta? • Kuka auttaa ja tukee sinua arjessa? • Kenelle sinä annat apua ja tukea arjessa? • Kuka muu kuuluu verkostoosi edellä mainittujen lisäksi, ja miksi juuri hän?

5 2 | Valmentavan kulttuurin käsikirja

HYVIEN IHMISSUHTEIDEN PUUTE NÄKYY JA TUNTUU YKSINÄISYYTENÄ ONKO TYÖYHTEISÖSSÄNNE yksin jäämistä tai eristäytymistä? Miten asiaan on yritetty vaikuttaa? Suomessa työikäisen väestön kokemus yksinäisyydestä on jatkanut yleistymistään koronavuosien jälkeen.

Tutkimuksissa ilmenee, että moni etätyötä tekevä ajattelee, ettei tarvitse muita työn tekemiseen. Käänteisesti ajateltuna tästä voi seurata kielteinen kokemus siitä, ”ettei kukaan tarvitse minua töissä”. Biologisesti ihminen on rakennettu niin, että kokemus omasta tarpeellisuuTutkimustuloksissa alkaa näkyä, että liiallinen desta on välttämätöntä hyvinvoinnille. etätyö saattaa olla haitallista hyvinvoinnille. Kun ihminen ei ole fyysisesti läsnä työpaikalla, Eristäytyneisyyden kokemus aiheuttaa sosiaasaattaa hän huomaamattaan alkaa kokea yksi- lista kipua ja hankaloittaa yhteistyötä eri tavoin. näisyyttä. Jatkuessaan tunne voi helposti muut- Tämän ymmärtäminen on tärkeää, sillä aidon tua eristäytyneisyyden kokemukseksi. yhteistyön ja hyvinvoinnin rakentaminen vaatii aikaa ja sitkeyttä, mikäli työyhteisön jäsen on jo Yksinäisyyden ja eristäytyneisyyden kokemuk- ajautunut liian etäälle työyhteisöstään. Tilanne set ovat sekä fyysiselle että psyykkiselle hy- voi olla vaikea muuttaa, ja tarvitaan usein movinvoinnille hyvin kuormittavia. Yksinäisyyden niammatillista yhteistyötä ja neuvonpitoa. tuottama sosiaalinen kipu näkyy aivokuvantamisessa samanlaisena kuin fyysinen kipu. Älä jää esihenkilönä yksin tämäntyyppisten teemojen kanssa, vaan käänny HR-ammattilaisen Etätyössä on monia kiistattomia hyötyjä, esi- puoleen, joka osaa ohjata sinut eteenpäin tarmerkiksi helpompi työn ja perheen yhteensovit- vittaessa. taminen ja keskittymisrauha, mutta samaan aikaan ihmisten sosiaaliset tarpeet voivat kärsiä. Valmentavan kulttuurin käsikirja | 5 3

PERMA: Meaning eli merkityksellisyys KOKEMUS SIITÄ, että omalla työllä on merkitystä itselle ja muille, on oleellinen ihmisen hyvinvoinnille. Onnistumisen iloa syntyy, kun pääsee edistämään asiaa, jonka kokee tärkeäksi. Ihminen on valmis ponnistelemaan sellaisen asian eteen, johon hän uskoo. Paineisina aikoina tästä kokemuksesta tulee keskeinen: olen valmis näkemään vaivaa asian eteen, jos uskon siihen vahvasti. Jos en koe työtä merkitykselliseksi, en viitsi ponnistella.

Keskustelua oman työn merkityksellisyydestä kannattaa pitää yllä hyvinvoinnin ja erityisesti yhteisöllisen resilienssin näkökulmasta. Tutkimusten mukaan ryhmän jaettu näkemys työn merkityksellisyydestä vahvistaa sen resilienssiä. Pohtikaa yhdessä, miten teillä puhutaan työn merkityksellisyydestä? Millaiset asiat ovat teille tärkeitä? Millaisista asioista pidätte huolta?

Case-esimerkki: Merkityksellisyys julkishallinnon organisaatiossa Julkishallinnon organisaatiossa työstettiin merkityksellisyyden kokemusta. Isosta työyhteisöstä nousi kolmenlaisia vastauksia. Jotkut kokivat henkilöstöetujen (esim. laaja työterveyshuolto) tekevän työn merkitykselliseksi. Työyhteisöön ja organisaatioon kuulumisen kokemus oli heille myös keskeinen. Toiset nostivat esiin oppimisen ja kehittymisen merkityksen. Heille oli olennaista päästä kehittämään omaa osaamistaan ja vahvistamaan pystyvyyden kokemustaan. Kolmannet lähestyivät kysymystä arvopohjaisesti. Heille julkishallinnon työ oli osa demokratian ylläpitämistä ja jokaisen suomalaisen hyvinvoinnista huolehtimista.

MEANING ELI MERKITYKSELLISYYS KÄYTÄNNÖSSÄ: MIKÄ TEKEE TYÖN TEKEMISEN ARVOISEKSI? Tässä harjoituksessa kukin täydentää kuvitteelliselle tai piirretylle viivalle, mikä tekee työn tekemisen arvoiseksi. Harjoituksen voi tehdä mielessään tai keskustellen. Merkityksellisyyden kokemus on olennainen osa työyhteisön hyvinvointia ja resilienssiä. Kysymyksen äärelle kannattaa pysähtyä säännöllisesti. Kokemuksen sanoittaminen yhdessä ja sen eri puolten näkyväksi tekeminen vahvistavat työyhteisön jäsenten halua tehdä työnsä hyvin ja ponnistella sen eteen. Tutkimuksista ilmenee, että tämän teeman säännöllinen käsittely suojaa jopa mielenterveyttä. Vastaukset kysymykseen voivat olla hyvin monenlaisia, ja ne kaikki ovat tärkeitä. Niitä ei tule vertailla tai arvottaa. Jokaisen kokemus merkityksellisyydestä on omanlaisensa. 5 4 | Valmentavan kulttuurin käsikirja

tekee työn tekemisen arvoiseksi.

PERMA: Accomplishment eli aikaansaamisen kokemus AIKAANSAAMISEN KOKEMUS

• syntyy, kun ymmärtää työnsä tavoitteet ja huomaa etenevänsä niitä kohti sitkeästi ja määrätietoisesti • vahvistuu, kun saa käyttää omaa osaamistaan ja oppia uutta työssään Jos työntekijä ei tiedä, mitä häneltä odotetaan, ei aikaansaamisen kokemusta synny. Siksi kaikki lähtee selkeistä tavoitteista ja odotuksista työsuoritusta kohtaan. Haastavasta tehtävästä selviytyminen voi kasvattaa motivaatiota ja suorituskykyä entisestään. Syntyy positiivinen kehä, jossa työntekijä oppii ja kehittyy työnsä mukana. Aikaansaamisen kokemus ei aina tunnu työn arjessa. Etenkin vaativat asiakaskohtaamiset ja haastavat vuorovaikutustilanteet voivat tuottaa riittämättömyyden tunnetta ja kokemusta siitä, että ei ole saanut riittävästi aikaan, vaikka on työskennellyt hartiavoimin. Tällöin on tärkeää pysähtyä tutkimaan pieniä onnistumisia. Aikaansaaminen näkyy pienissä onnistumisissa, ja niitä pitää oppia huomaamaan. Esihenkilönä voit auttaa työntekijääsi tässä eri tavoin. • Esimerkiksi hankalan asiakaskohtaamisen jälkeen on hyvä pysähtyä miettimään, mikä kaikesta huolimatta meni hyvin, vaikka toteutus olisi jäänyt kauas tavoitteesta. • Voi olla, että kaikki ei onnistunut, mutta kohtaamisessa oli myös hyviä hetkiä, joissa työntekijän osaaminen tuli esiin. Näiden pienten hetkien löytäminen voi antaa vihjeitä siitä, mistä kannattaa jatkaa ensi kerralla. • Mitä työntekijä teki sellaista, joka vei tilannetta yhden askelen eteenpäin?

Valmentavan kulttuurin käsikirja | 5 5

ACCOMPLISHMENT ELI AIKAANSAAMISEN KOKEMUS KÄYTÄNNÖSSÄ Onnistumisista oppiminen

Samalla päästään oppimaan kunkin taidoista ja siitä, millä tavoin työyhteisössä syntyy onnistuOnnistumisista oppiminen on oleellinen amma- misia. Yleensä näissä keskusteluissa päästään tillisen kasvun väline. Esihenkilön ja koko työyh- myös jakamaan kiitoksia eli huomaamaan, miteisön on hyvä opetella huomaamaan pienetkin ten moni itse asiassa vaikutti myös jonkun toionnistumiset ja sanoittamaan ne. sen onnistumiseen. Onnistumista tutkitaan tarkasti ja konkreetti- Tutkimusten mukaan huipputiimeissä posesti. Mitä tehtiin, miten tehtiin, milloin tehtiin? sitiivisia ilmaisuja on viisi kertaa enemmän Miten ja miksi onnistuttiin? kuin negatiivisia. Keskimääräisesti suoriutuvissa tiimeissä suhdeluvut menevät suunnilleen Näissä keskusteluissa pystyvyyden tunne kas- tasan. Onnistumisista oppiminen on yksi hyvä vaa, ja työyhteisön yhteishenki ja energia vah- tapa päästä näihin suhdelukuihin. vistuvat.

Harjoitus: Onnistumisista oppiminen

Opetelkaa huomaamaan onnistumisia työyhteisön arjessa. Ottakaa tavaksi oppia niistä. Kun huomaatte onnistumisia: - Nimetkää onnistuminen, eli missä onnistuttiin - Arvioikaa yhdessä, miten ja miksi onnistuttiin - Pohtikaa, mitä taitoja käytettiin ja mikä tai kuka auttoi onnistumaan - Huomatkaa, millainen vaikutus onnistumisista oppimisella on työyhteisöönne - Tehkää harjoitus säännöllisesti, niin se kasvattaa työyhteisönne resilienssiä ja hyvinvointia - Tiukan paikan tullen palatkaa aiempiin onnistumisiin ja ammentakaa niistä voimaa tuleviin haasteisiin - Myötätuulta matkallenne!

5 6 | Valmentava johtajuus

LOPUKSI: PERMA-MALLIN OSATEKIJÖIDEN YHTEINEN ARVIOINTI Relationships = Millaisissa tilanteissa työpailin osatekijät toteutuvat jo nyt työyhteisössänne kan ihmissuhteet tulevat näkyväksi? Millaisissa ja mitä haluatte vielä vahvistaa. Tunnistakaa siis tilanteissa meidän on mahdollista tutustua koltyöyhteisönne vahvuuksia ja kehittämismah- legoihin? Miten hyvät ihmissuhteet näkyvät ja dollisuuksia. Ne auttavat teitä rakentamaan re- vahvistuvat meillä arjessa? silientin ja hyvinvoivan työyhteisön. Meaning = Milloin viimeksi keskustelimme Positive emotions = Kuinka paljon meillä on työmme merkityksestä? Millaisissa tilanteissa myönteisiä tunteita työpäivän aikana? Miten nii- huomaamme oman ja yhteisen työn merkityktä luodaan ja miten niille annetaan tilaa? Naure- sen? taanko meillä, onko meillä leikillisyyttä ja huumoria? Saammeko auttamisen iloa kollegan Accomplishment = Miten varmistamme, että työn tukemisesta? Millaisia myönteisiä tunteita kukin tietää, mitä häneltä odotetaan? Millaisisasiakas- ja muista kohtaamisista syntyy? sa tilanteissa kukin meistä kokee onnistumista, aikaansaamista, kyvykkyyttä? Millaisissa tilanEngagement = Millaisissa arjen tilanteissa ko- teissa koemme yhteistä onnistumista, aikaanemme sitoutumisen tunnetta? Mistä tällainen saamista ja kyvykkyyttä? kokemus syntyy? Miten toimimme sitoutumisen edistämiseksi? Käykää lopuksi keskustelua siitä, mitä oivalsitte tämän harjoituksen avulla.

POHTIKAA JA KESKUSTELKAA, miten PERMA-mal-

Valmentavan kulttuurin käsikirja | 5 7

Muistiinpanoja

Kiitokset

TÄMÄ KIRJA on syntynyt monien arvostavien kohtaamisten pohjalta,

joissa olemme saaneet olla mukana työyhteisöjen kehittäjinä ja valmentajina. Kiitos teille, esihenkilöt, joiden kanssa olemme saaneet kehittää Järvenpään kaupungin johtamista ja esihenkilötyötä kuluneiden vuosien aikana. Kiitos siitä, että omalla toiminnallanne edistätte organisaatiollemme tärkeitä johtamisen periaatteita arjen työssä. Kiitos myös jokaiselle kirjan sisältöön vaikuttaneelle esihenkilölle, johtajalle ja asiantuntijalle. Olemme saaneet teiltä sopivia sanoituksia ja havainnollisia sitaatteja valmentavasta työotteesta. Kiitos myös organisaatiopsykologi Pekka Töllille. Olet inspiroinut ja ohjannut meitä omalla esimerkilläsi kohti arvostavien kohtaamisten kulttuuria. Organisaatiokulttuuri ei tule koskaan valmiiksi, mutta sitä voi elää todeksi joka päivä, kohtaaminen kerrallaan. Kiitos, että rakennat valmentavaa kulttuuria kanssamme.

Valmentavan kulttuurin käsikirja | 61

KIRJOITTAJIEN ESITTELY Kati Toikka on johtava HR-asiantuntija, jolla on yli 15 vuoden kokemus työyhteisöjen ja esihenkilötyön kehittämisestä sekä valmentamisesta julkisella sektorilla. Tämä kirja on neljäs johtamiseen ja työkulttuuriin liittyvä opas, jonka toimittajana ja asiantuntijana Kati toimii. Krisse Lipponen on pitkän linjan ratkaisukeskeinen työnohjaaja, valmentaja ja kouluttaja. Monenlaiset organisaatiot ovat opettaneet paljon työyhteisöjen ja johtamisen merkityksestä sekä työlle että sen tekijöille. Krisse hakee taustaa tekemisilleen tieteestä. Kehittyvän tutkimustiedon soveltaminen käytännön tilanteisiin innostaa aina. Mari Juote on ratkaisukeskeinen valmentaja, työnohjaaja ja kouluttaja, jolla on yli 20 vuoden monipuolinen kokemus yksilöiden, ryhmien ja työyhteisöjen valmentamisesta. Hän on perehtynyt itsemyötätuntoon ja sen merkitykseen hyvinvoinnille.

6 2 | Valmentavan kulttuurin käsikirja

KIRJALLISUUTTA Alhanen, Kai (2024). Dialogikirja. Into Kustannus Juote, Mari & Rasanen, Leena. (2025). Kohti myötätuntoista mieltä. Duodecim Järvensivu, Timo (2025). Yhteistyön syke. Koordinointi ja fasilitointi verkostoissa. BoD - Books on Demand Kantojärvi. Piritta. (2017). Fasilitointi luo uutta. Alma Insights. 3. painos. Lipponen, Krisse (2020). Resilienssi arjessa. Duodecim Paakkanen, Miia (2022). Empatian voima työssä. WSOY Palviainen, Harri (2026). The Hard Rock Core of Leadership. Six Pillars to Lead with Emotion, Ethics & Reason. Professional Publishing Finland Oy Soback, Dan (2021). Valmentava johtajuus. Basam Books Tanner, Riikka (2026). Muutoskyvykkyys. Alma Insights Tölli, Pekka (2024). Minä näen sinut. Tammi Tölli, Pekka (2026). Miten olla minä. Tammi

Valmentavan kulttuurin käsikirja | 6 3