CONTENIDO
5 22
Editorial
90 años transformando desafíos en oportunidades
Agentes inteligentes, los aliados de las ventas en negocios 4.0 Gabriela Soria
Acuerdo comercial Ecuador-Canadá: una oportunidad que va más allá del arancel
24
Cuando la IA también compra
28
El papel estratégico de la maquila en la industria alimentaria Ivanna Vanoni
Dirección de estudios CIG pág.
6
Más allá de nuestras fronteras: potencial de la industria El p ecuatoriana ecu Ramiro Romero Ram pág.
12
La IA se decide arriba, pero se adopta en el medio
Alberto Guerrero
30
La colaboración como eje de la competitividad logística
32
De la fricción a la eficiencia: La gestión oportuna de los imprevistos en el proyecto
Fernando Rojas
Alfredo Montes
34
Una obra para recordar el pasado y seguir construyendo el futuro
38
Zoom Industtrial
Alberto Guerrero
pág.
16
Editorial
90 años transformando desafíos en oportunidades Versión Digital
La industria siempre ha tenido una característica esencial: su capacidad de transformar. Transformamos materias primas en productos, conocimiento en innovación, inversión en empleo y desafíos en oportunidades. Hoy, esa capacidad vuelve a ponerse a prueba en un entorno que cambia con una velocidad extraordinaria. Competir en 2026 exige mucho más que producir bien. Exige eficiencia, tecnología, talento, infraestructura, reglas claras y una visión empresarial capaz de anticiparse a los cambios. La inteligencia artificial está modificando la manera en que compramos, vendemos, administramos información y tomamos decisiones. La logística se consolida como un componente determinante de la productividad. Y los mercados demandan empresas cada vez más ágiles, sostenibles y preparadas para integrarse a cadenas de valor que trascienden nuestras fronteras. Para la industria ecuatoriana, estos cambios representan un desafío, pero sobre todo una oportunidad.
Julio-Agosto de 2026 ISSN Nº 1390-1257 Vol. 5
La tecnología, por sí sola, no garantiza competitividad. Una herramienta de inteligencia artificial no reemplaza una estrategia clara, así como la digitalización no corrige automáticamente procesos ineficientes. La verdadera transformación ocurre cuando incorporamos estas herramientas con criterio, fortalecemos las capacidades de nuestros equipos y las ponemos al servicio de objetivos concretos de productividad y crecimiento.
Publicación de la Cámara de Industrias de Guayaquil Presidente: Juan Carlos Navarro G. Presidente Alterno: Jaime Seminario
Lo mismo sucede con la logística. Cada demora, trámite innecesario o ineficiencia se traduce en costos que terminan afectando la capacidad de nuestras empresas para competir. Por eso necesitamos seguir avanzando hacia una mayor articulación entre el sector público y privado, acompañada de inversión, innovación y decisiones que faciliten producir y hacer negocios en el Ecuador.
Edición: Giuliana Bacigalupo Costa - gbacigalupo@industrias.ec Diagramación: Nathaly Andrade Comentarios sugerencias: revistaindustrias@industrias.ec Publicidad y ventas: mecheverria@industrias.ec, lsalas@industrias.ec, lmurga@industrias.ec Difusión de eventos: revistaindustrias@industrias.ec
Directora de Comunicación ación Giuliana Bacigalupo Costa osta Tipo de Contenido: Informativo
Opinión ón
Esta edición de nuestra revista recoge precisamente esa mirada. Hablamos de inteligencia artificial aplicada a las empresas, de nuevas dinámicas comerciales, de eficiencia logística y de modelos productivos como la maquila, que pueden abrir oportunidades para que más empresas conviertan buenas ideas en productos capaces de llegar al mercado. Todo esto ocurre, además, en un año especialmente significativo para nuestra institución. La Cámara de Industrias de Guayaquil cumple 90 años. Nueve décadas durante las cuales generaciones de industriales han invertido, innovado, generado empleo y contribuido al desarrollo de Guayaquil y del Ecuador. Celebrar este aniversario significa reconocer ese legado, pero también asumir la responsabilidad de proyectarlo hacia adelante. Los próximos años exigirán empresas más productivas, conectadas y preparadas para competir en un escenario global cada vez más exigente. Desde la Cámara queremos acompañarlas en ese proceso, defendiendo condiciones adecuadas para producir, promoviendo la innovación y generando espacios que permitan convertir conocimiento y colaboración en resultados. Cumplir 90 años nos permite mirar con orgullo lo construido. Pero, sobre todo, nos recuerda que la historia de la industria ecuatoriana sigue escribiéndose todos los días.
industriasgye www.industrias.ec La opinión de la CIG esta a expresada en el Editorial al
Y nuestra tarea es asegurarnos de que lo mejor todavía esté por venir.
Juan Carlos Navarro Presidente
6
/
JULIO-AGOSTO 2026
7
Acuerdo comercial
Ecuador-Canadá:
una oportunidad que va más allá del arancel DIRECCIÓN DE ESTUDIOS CIG XAVIER ANDRADE IVÁN PISCO LEONARD QUINDE
L
a firma del Tratado de Libre Comercio entre Ecuador y Canadá, realizada el 24 de julio de 2026 en Ottawa, incorpora un nuevo mercado a la red de acuerdos
comerciales del país, pero sería impreciso analizarla como el punto de partida de una relación poco consolidada. En 2025, las exportaciones ecuatorianas hacia Canadá alcanzaron USD 563 millones, un crecimiento de 91% frente al año anterior; entre 2020 y 2025, además, estos envíos aumentaron a una tasa promedio de 36% anual, llevando a Canadá a convertirse en el decimotercer destino de las exportaciones no petroleras del Ecuador, con una participación del 2%.
8
Este dinamismo se desarrolla bajo una es-
por descubrir, Canadá se constituye como
tructura exportadora altamente concentra-
un destino que ya venía ganando relevan-
da. El cacao representó USD 212 millones
cia (aunque focalizada) y sobre el cual el
en 2025 y el oro otros USD 196 millones, de
acuerdo puede actuar como una platafor-
manera que ambos productos explicaron
ma de consolidación y diversificación.
73% de las ventas hacia ese mercado; al su-
El beneficio arancelario: relevante, aunque concentrado
mar camarón, flores naturales y otras frutas, las cinco principales categorías concentraron alrededor de 91% de los envíos. Pero la lectura se torna particularmente impor-
Uno de los elementos que conviene di-
tante al aplicar perspectiva industrial: entre
mensionar con cautela es el alcance del
2020 y 2025 los productos industrializados
beneficio arancelario. El acuerdo permitirá
representaron apenas 14% de lo exportado
que casi la totalidad de las partidas ecuato-
a Canadá.
rianas accedan al mercado canadiense con arancel cero una vez que entre en vigencia;
Entre enero y mayo de 2026, las exporta-
sin embargo, una parte considerable del
ciones sumaron USD 171 millones y decre-
comercio ya contaba con ese tratamien-
cieron 25%, esto debido a menores ventas
to. Desde el Ministerio de Producción se
de oro y cacao, pero con avances en pes-
ha señalado que 88% del valor exportado
cado, pitahayas, elaborados del mar, y ela-
ingresaba previamente con arancel cero,
borados de cacao. Más que un mercado
mientras que el análisis realizado sobre los
Ecuador: Exportaciones e importaciones totales, hacia y desde Canadá (cifras en millones de dólares) (*enero-junio) 650
130%
550
110%
450
90%
350
70%
250
50%
150
30%
50
10%
(50)
-10%
(150)
-30%
(250)
2020
21
22
119
190
297
23
24
25
26* 2020
21
22
563
171
275 418
474
Exportaciones FOB
347
294
Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil
Gráfico Nº 1
24
25
26*
438
471
Importaciones
% anual 46% 60% 57% 17% -15% 91% -25% Fuente: Banco Central del Ecuador
23 591
477
-1% 52% 13% 25% -19% -8% 120%
-50%
/
9
JULIO-AGOSTO 2026
Ecuador: Exportaciones e importaciones totales, hacia y desde Canadá (cifras en millones de dólares) (*enero-junio) registros de importación de Canadá para
ta más visible: determinadas flores ecua-
2025 confirma que la mayor parte de las
torianas enfrentaban aranceles de hasta
compras a450 Ecuador estaba ya libre de aran-
12,5%, lo que para un sector que compi90%
mentos distintos, pero la conclusión eco250
Chile -países que ya cuentan con acceso 50%
650
130%
550
110%
cel. Las cifras 350 provienen de fuentes y mo-
te con proveedor como Colombia, Perú 70% o
nómica es150 la misma: el acuerdo mejora el
30% preferencial-, la eliminación de esta brecha
50 acceso, aunque no parte de una situación
10% corrige una desventaja concreta de precio.
(50) de altos aranceles. generalizada
-10%
(150)
-30% Existe además un beneficio menos visible:
(250)
-50%
acuerdo consolida el acceso de producDe las importaciones canadienses 2020 21 22 23 durante 24 25 26*el2020 21 22 23 24 25 26* Exportaciones Importaciones sin arancel y reduce 2025, alrededor de USD 50 millones (7% tos que ya ingresaban 119 190 297 347 294 563 171 275 418 474 591 477 438 471 del totalFOB analizado) pasan a desgravación el riesgo de cambios unilaterales en esas % anual 46% 60% 57% 17% -15% 91% -25%
-1% 52% 13% 25% -19% -8% 120%
inmediata. Las flores naturales concentran
condiciones. Esto es relevante para expor-
Fuente: delseguidas Ecuador 88% de Banco este Central grupo, por enlata-
taciones como cacao y derivados, camarón,
Cámara de de Guayaquil dosElaboración: de pescado y Industrias caramelos; mientras, Gráfico Nº 1 cerca de USD 1 millón adicional comple-
pitahaya y otras frutas, brócoli, pescado o
taría su desgravación en plazos de entre
del tratado no debe medirse únicamente
cuatro y diez años.
por una reducción inmediata de impues-
tableros de madera; en estos casos, el valor
tos, sino también por la previsibilidad que La floricultura se presenta como uno de los
incorpora a una relación comercial que ya
casos donde la ganancia competitiva resul-
había alcanzado una escala relevante.
Arancel vigente y cronograma de desgravación, de las importaciones de Canadá, procedentes de Ecuador (monto en millones de dólares) (monto correspondiente a importaciones año 2025)
Inmediata
B4 (4 años)
B6 (6 años)
B8 (8 años)
E (NMF)
TOTAL IMP.
No identificable
CANADA-ECU (2025)
–
–
668,7
–
0,0
–
0,1
Arancel 0%
Monto
668,7
0%; ≤5%
Monto
0,1
–
5%; ≤10%
Monto
17,7
0,7
–
0,2
0,0
–
18,6
10%; ≤15%
Monto
31,6
0,0
–
0,1
–
–
31,6
15%; ≤20%
Monto
0,6
–
–
–
0,6
20%
Monto
–
–
–
–
–
No definido
Monto
–
–
–
–
0,7
–
0,3
0,0
–
719,6
ECU export. CANADÁ Fuente: INTRACEN
718,6
Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil
Cuadro Nº 1
–
10 El potencial adicional no depende solamente del arancel
como una infraestructura comercial que va más allá de una lista de aranceles: para los productos que ya tenían acceso libre, el valor
La segunda dimensión del acuerdo es quizá
puede surgir de reglas más claras y de una
la más estratégica: identificar productos que
relación económica más institucionalizada.
Canadá ya compra en el mundo, que Ecuador exporta a otros destinos, pero que todavía no registran ventas ecuatorianas hacia
La otra cara del acuerdo: importaciones, costos y sensibilidades
ese mercado. En 2025, el conjunto de bienes identificado bajo este criterio representó USD
Desde la perspectiva importadora, la relación
5.303 millones en exportaciones ecuatorianas
con Canadá también ayuda a dimensionar el
al mundo, una cifra que no debe interpretar-
efecto potencial del acuerdo sobre la econo-
se como ventas potenciales automáticas ha-
mía ecuatoriana. En 2025, Ecuador importó
cia Canadá, sino como una medida del tama-
USD 408 millones en productos no petroleros
ño de la oferta exportable que todavía no ha
desde ese mercado, 32% más que en 2024,
logrado presencia en ese destino.
mientras que las importaciones totales —incluidos combustibles— alcanzaron USD 438
Dentro de ese universo destacan concentra-
millones. La estructura está dominada por ma-
dos de plomo y cobre, ciertas categorías de
terias primas y bienes vinculados a la produc-
oro, tableros de virutas, ciertas categorías de
ción: solo las materias primas sumaron USD
café industrializado, tabaco en rama, des-
347 millones, de los cuales USD 327 millones
perdicios de metales, aparatos de cocción a
correspondieron a insumos para la industria.
gas, harina de pescado y maderas terciadas y prensadas. Aunque el rasgo más revelador
El trigo explica buena parte de esa concen-
es que una buena parte ya enfrentaba un
tración. Las compras de trigo duro alcanzaron
arancel base de 0% en Canadá, es importan-
USD 193 millones y las de trigo y morcajo otros
te observar las excepciones como el tabaco
USD 113 millones, equivalentes en conjunto
en rama, con una carga arancelaria del 2,5%,
a cerca de 70% de las importaciones totales
los aparatos de cocción a gas, con 8%, y de-
desde Canadá; luego aparecen combustibles,
terminadas posiciones de harina de pescado,
lentejas secas, cloruro de potasio utilizado
con 3%. Cuando un producto ecuatoriano es
como fertilizante, helicópteros y avena. Una
competitivo en otros mercados y puede in-
vez que el acuerdo entre en vigencia, varios
gresar a Canadá sin arancel, pero aun así no
productos canadienses -entre ellos trigo, fer-
registra ventas, el reto pasa por la prospección
tilizantes, computadores, routers, medicinas y
comercial, la identificación de compradores y
determinados vehículos de carga para uso in-
la construcción de canales de distribución.
dustrial- podrán ingresar con arancel cero, lo que abre la posibilidad de reducir costos para
La amplitud del instrumento puede contri-
empresas que utilizan estos bienes como in-
buir a ese proceso. El acuerdo contiene 29 ca-
sumos o activos productivos, aunque el bene-
pítulos que abarcan, además del comercio de
ficio efectivo dependerá de cuánto del ahorro
bienes: servicios, inversiones, comercio elec-
arancelario se traslade a los precios internos.
trónico, transparencia, MIPYMES y solución
La apertura tampoco es irrestricta. Desde el
de controversias. Esto permite contemplarlo
Ministerio de Producción se ha señalado que
Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil
Gráfico Nº 1 /
11
JULIO-AGOSTO 2026
el acuerdo incorpora mecanismos de protec-
verdadero salto estará en ampliar una canasta
ción para 227 productos agropecuarios con-
hoy muy concentrada, elevar la participación
siderados estratégicos, entre ellos arroz, maíz,
de productos industrializados y aprovechar
leche, carnes y azúcar; existen además con-
la demanda canadiense en bienes donde la
Arancel vigente y para cronograma de desgravación, las importaciones de Canadá, oferta de ecuatoriana ya ha demostrado capacitingentes arancelarios determinadas improcedentes de Ecuador
dad exportadora en otros mercados. portaciones de de res dólares) y de cerdo, jun-correspondiente (montode encarne millones (monto a importaciones año 2025) to con exclusiones para productos sensibles como la carne de pollo y las aves de corral.
Inmediata
B4 (4 años)
IMP. En ese sentido, el acuerdo ofreceTOTAL tres ganan-
B6 B8 E No cias diferentes: una inmediata,CANADA-ECU al eliminar (6 años) (8 años) (NMF) identificable
Una oportunidad que deberá meArancel 0% laMonto 668,7 dirse por diversificación 0%; ≤5%
Monto
0,1
(2025) aranceles que todavía afectaban a sectores
668,7una – como el florícola y –a ciertas manufacturas;
defensiva, condiciones preferen– al consolidar – 0,0 0,1
–
A pocas semanas firma, el acuerdo 0,7 Monto de su 17,7 5%; ≤10% todavía debe completar los procedimien10%; ≤15%
Monto
31,6
0,0
15%; ≤20%
Monto
0,6
–
tos internos de aprobación antes de entrar
0,2 productos 0,0 que ya– ingresaban 18,6con – ciales para –
arancel cero; y una potencial, más exigente, al 0,1
–
–
31,6
–
0,6
crear mejores condiciones para que nuevas –
en vigor; en Ecuador requiere la revisión de
empresas y productos encuentren espacio en
– de la 20% Constitucional Monto la Corte y la aprobación
– – poder adquisitivo, – – un mercado de alto mien-
Asamblea Nacional, Monto mientras Canadá– debeNo definido
– tras las –importaciones de materias primas, – –
rá cumplir su proceso Cuando ECU export. CANADÁ parlamentario. 718,6 0,7
y bienes de719,6 capital – – fertilizantes, 0,3 tecnología 0,0
ese proceso concluya, su evaluación debería Fuente: INTRACEN
pueden contribuir a la competitividad inter-
Elaboración: de Industrias de Guayaquilque ir más allá del Cámara número de subpartidas Cuadro Nº 1 alcanzan arancel cero: Ecuador ya vende a
na. Así, el punto de partida es favorable, pero
Canadá productos por más de USD 500 mi-
dos, no suficiente, siendo la tarea a nivel país
llones al año y buena parte de ese comercio
el aprovechar de la mejor manera posible los
ya contaba con acceso libre, de modo que el
beneficios alcanzados.
como se acostumbra en este tipo de acuer-
Ecuador: Importaciones procedentes de Canadá (cifras en millones de dólares) (*enero-junio)
Materias primas Para la industria (excepto construcción) Para la agricultura Materiales de construcción Combustibles y lubricantes Bienes de capital Para la industria Equipo de transporte Para la agricultura Bienes de consumo Bienes de consumo no duradero Bienes de consumo duradero Diversos TOTAL Total no petrolero Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaboración: Cámara de Industrias de Guayaquil
Cuadro Nº 2
2025
2026*
347 327 18 1 30 30 18 11 0 31 30 1 1 438 408
184 169 14 1 262 12 9 3 1 13 12 1 0 471 209
2020-25 13% 13% 16% 31% -9% 14% 5% 52% 3% 6% 6% -1% 4% 10% 13%
% anual 2024-25 30% 32% 0% 19% -82% 94% 33% n/a -14% 16% 20% -37% -21% -8% 32%
2025*-26* 4% 1% 37% 268% n/a -25% 29% -70% 185% -37% -39% 66% -44% 120% -2%
12
Más allá de nuestras fronteras:
El potencial de la
industria ecuatoriana acceso necesario para acercarse a quienes toman las decisiones de compra. Es ahí donde la Cámara de Industrias de Guayaquil cumple un rol fundamental, servir de RAMIRO ROMERO EJECUTIVO DE DESARROLLO DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
puente entre la industria ecuatoriana y las oportunidades que existen fuera del país. Cuando se piensa en la oferta exportable
E
ecuatoriana, es común relacionarla con el n una época marcada por la in-
banano, el camarón o el cacao. Sin embar-
mediatez, muchas veces olvida-
go, la capacidad exportadora del Ecuador
mos el valor que tienen los proce-
va mucho más allá; la manufactura nacional
sos. Entrar a nuevos mercados nos recuerda
cuenta con una oferta amplia y diversa, con
que los resultados se construyen paso a paso.
productos capaces de competir y encontrar
La internacionalización requiere planifica-
espacio en mercados internacionales.
ción, estrategia y, sobre todo, paciencia. Entender que es un proceso no significa que no
Bajo esa premisa, Guatemala y Costa Rica
podamos hacerlo más eficiente. Elegir bien
representan dos destinos particularmente
el mercado, llegar con una estrategia clara y
interesantes para la industria ecuatoriana.
reunirse con los compradores correctos mar-
Guatemala, con cerca de 18 millones de ha-
ca la diferencia.
bitantes y la economía más grande de Centroamérica, ofrece un mercado de escala,
Para muchas empresas industriales ecua-
con un sector empresarial activo y oportu-
torianas, dar este paso implica enfrentarse
nidades para diferentes categorías de pro-
a nuevos mercados sin las conexiones ni el
ductos industriales. Costa Rica presenta un
/
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13
perfil distinto; aunque es un mercado más pequeño, cuenta con el PIB per cápita más alto de Centroamérica y compradores con altos estándares técnicos y de calidad. En conjunto, ambos países concentran compras industriales a nivel global superiores a los USD 54.500 millones y representan el 42 % de las exportaciones no petroleras del Ecuador hacia Centroamérica. A esto se suma la existencia de acuerdos comerciales que otorgan acceso preferencial a una amplia gama de productos ecuatorianos.
Nuestra última misión comercial a Guate-
potencial de internacionalización trascien-
mala y Costa Rica, realizada del 4 al 7 de
de ampliamente los productos por los que
agosto de 2026, fue un reflejo de esa opor-
tradicionalmente somos reconocidos.
tunidad y de la diversidad de nuestra industria. La delegación estuvo conformada por
El trabajo empezó meses antes de llegar a
empresas de alimentos y bebidas, cables,
destino. Cada compañía participante definió
papel, plástico, textil y agroindustria, de-
sus objetivos comerciales en la región y el
mostrando que la oferta ecuatoriana con
perfil de comprador que buscaba. Con esta
14
Delegación ecuatoriana en ceremonia de inauguración de Misión Comercial.
información se realizó la prospección y así, las agendas se conformaron con potenciales compradores que respondían al perfil de cada empresa y que, tras conocer previamente su oferta, habían manifestado interés en reunirse. Esta combinación permitió generar encuentros con una posibilidad real de explorar oportunidades de negocio, uno de los aspectos más valorados por los participantes al finalizar la misión. Si bien ingresar a nuevos mercados es un proceso, las empresas no tienen por qué recorrer este camino solas. La oportunidad está en haEmbajador de Ecuador en Guatemala Hernán Alfonso Yánez González junto a Ejecutivo de Desarrollo de Negocios internacionales de la Cámara de Industrias de Guayaquil Ramiro Romero.
cerlo con el respaldo de una institución que lleva 90 años construyendo confianza, que entiende la responsabilidad detrás de cada compromiso y que ha desarrollado una metodología para convertir ese respaldo en oportunidades reales. Ahora nuestro enfoque está en Expocomer 2027 la feria multisectorial más grande de Panamá y Centroamérica, donde tenemos el orgullo de representar a Ecuador. Durante nueve décadas, la Cámara de Industrias de Guayaquil ha trabajado por desarrollo del industrial ecuatoriano y, hoy más que nunca, impulsando también su desarrollo internacional.
Modalidad de Rueda de Negocios en Guatemala. Empresa: Karay Foods.
16
La IA se decid se adopta e
La IA no se im
H
ALBERTO GUERRERO LÍDER DE INGENIA SUMMIT SERVICIOS AL AFILIADO CIG
ay una escena muy común en las empresas: la alta dirección decide avanzar con inteligencia artificial, el área de tecnología busca he-
rramientas, se anuncian pilotos, se organizan capacitaciones y todos sienten que la organización está dando un paso hacia el futuro. Hasta ahí, todo bien. El problema aparece después, cuando alguien debe hacer que eso
/
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17
de arriba, pero en el medio
mplementa sola
funcione el lunes a las 8:30 de la mañana. La IA no se implementa en una presentación. Se implementa en la rutina. Se implementa cuando un jefe comercial tiene que explicarle a su equipo cómo usar una herramienta para priorizar clientes. Cuando una coordinadora de compras decide si una recomendación automática tiene sentido o no. Cuando un responsable de logística revisa si el reporte generado por IA realmente refleja lo que pasa en bodega, ruta o despacho. Cuando un gerente de área contesta la pregunta que siempre llega, tarde o temprano: “¿y ahora cómo hacemos esto en la práctica?”.
18
Ahí comienza la verdadera adopción.
La IA no reemplaza la claridad. La exige.
Un artículo reciente de Harvard Business Re-
Por eso el papel de los mandos medios es
view, escrito por Julia Shin y Sandra J. Sucher,
tan importante: ellos conocen el desorden
plantea una idea muy útil para mirar este
real de la empresa. El Excel que todos usan
tema: la adopción de IA está sobrecargando a
aunque nadie lo aprobó formalmente, el
los mandos medios. No es que la IA esté mal
reporte que se arma a mano cada viernes,
pensada; es que muchas empresas les están
el cliente que siempre necesita seguimien-
pidiendo a sus líderes intermedios que hagan
to especial, el proceso que depende de
demasiado al mismo tiempo: implementar
una sola persona, la información que lle-
herramientas nuevas, cuidar la calidad, acom-
ga incompleta, la aprobación que se atrasa
pañar al equipo, mantener la productividad y
porque nadie sabe bien quién decide. Ese
traducir la estrategia en operación.
conocimiento rara vez aparece en el organigrama, pero es el que define si una tec-
La decisión se toma arriba. La carga cae en
nología funciona o fracasa.
el medio. El cuello de botella no Tener una cámara profe-
siempre está en la tec-
sional no te convierte en
nología
fotógrafo Muchas empresas siguen Pensemos en algo coti-
pensando que el principal obstáculo para
diano. Alguien compra una cámara profe-
adoptar IA es técnico: falta una plataforma,
sional, con modos automáticos, inteligen-
falta presupuesto, falta un proveedor, falta
cia de escena, corrección de color y hasta
una licencia. A veces es así. Pero muchas ve-
sugerencias de encuadre. Pero si no en-
ces el cuello de botella está en otro lugar: en
tiende de luz, no tiene claro qué historia
la cultura, en la forma en que la organización
quiere contar o no sabe leer el momento,
trabaja, decide y aprende, en los hábitos, la
la cámara no resuelve nada por sí sola. A
resistencia, el miedo, la falta de tiempo para
veces hasta deja más en evidencia que el
probar cosas nuevas, la poca claridad sobre
problema nunca fue el equipo.
qué problema se quiere resolver en realidad.
Con la IA pasa algo parecido. Comprar una
Un ejemplo simple: si un equipo comercial
herramienta no convierte automáticamen-
no tiene bien definido su proceso de segui-
te a una empresa en una organización más
miento a prospectos, una herramienta de IA
inteligente. Si los datos están desordena-
no le va a inventar disciplina comercial de la
dos, la IA va a trabajar con ese desorden. Si
nada. Puede ayudar a redactar correos, resu-
los procesos no están claros, va a automati-
mir llamadas o sugerir próximos pasos, pero
zar la confusión. Y si el equipo no sabe qué
si nadie revisa, prioriza y da seguimiento, esa
preguntarle, va a entregar respuestas que
herramienta termina siendo otro sistema del
suenan bien pero sirven poco.
que se esperaba mucho y se usó poco.
/
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19
Lo mismo pasa en compras. Si la información
La IA puede acelerar mucho, pero también
de proveedores está dispersa, incompleta o
puede acelerar errores.
desactualizada, la IA puede ayudar, pero no hace magia. Y en distribución, si los datos de
Por eso, antes de preguntar qué herra-
rutas, tiempos, entregas o inventarios no son
mienta de IA deberíamos comprar, convie-
confiables, el modelo va a producir análisis
ne hacer preguntas más incómodas: ¿qué
que se ven bien sobre una base frágil.
proceso queremos mejorar? ¿qué decisión
20
queremos tomar mejor? ¿qué tarea consu-
en logística”, pero alguien tiene que convertir
me tiempo y no agrega valor? ¿qué datos
esa intención en casos de uso concretos: ru-
tenemos, cuáles nos faltan y quién respon-
tas, inventarios, entregas, reclamos, tiempos
de por ellos? ¿quién va a validar que la res-
muertos, planificación de demanda.
puesta generada por IA tiene sentido? Estas preguntas no suenan tan modernas como
Ese alguien suele estar en la mitad de la
“vamos a implementar IA”, pero son las que
organización.
separan una moda de una capacidad real. Por eso, si queremos que la IA funcione, El gerente que ahora tam-
no basta con capacitar al equipo en he-
bién debe ser traductor
rramientas. Hay que preparar a los líderes que van a orientar el cambio, no para que
En la vida diaria, a todos
se vuelvan expertos técnicos, sino para que
nos
traducir
sepan hacer mejores preguntas, elegir me-
algo alguna vez: una instrucción técnica
jores casos de uso y cuidar que la velocidad
para quien no la entiende, una decisión fa-
no le gane al criterio.
ha
tocado
miliar en tareas concretas, una idea en un presupuesto, una queja de cliente en una
La IA no elimina la gestión
mejora del servicio. Hay una ilusión peligrosa: El mando medio hace exactamente eso,
pensar que la IA va a re-
todos los días, dentro de una empresa. Tra-
ducir automáticamente la
duce la estrategia en tareas, los objetivos
carga de trabajo. A veces lo hace. Pero no
en indicadores, las decisiones de la alta di-
siempre.
rección en rutinas de equipo. Y ahora, además, tiene que traducir la inteligencia arti-
Si una herramienta permite producir diez re-
ficial en trabajo real. Ese rol no es menor.
portes en el tiempo que antes tomaba uno, alguien tendrá que revisar cuáles importan
La alta dirección puede decir “queremos usar
de verdad. Si un asistente genera cinco pro-
IA para vender más”, pero alguien tiene que
puestas comerciales en minutos, alguien
definir qué significa eso en concreto: ¿me-
tendrá que decidir cuál representa mejor a
jor prospección, mejor seguimiento, mejor
la empresa. Si un sistema analiza miles de in-
forecast, mejor atención, menos tiempo en
teracciones con clientes, alguien tendrá que
reportes, mayor conversión? Cada respuesta
convertir esos hallazgos en decisiones.
lleva a un proyecto distinto. La alta dirección puede decir “queremos IA en compras”, pero
La IA produce más, pero producir más no
alguien tiene que aterrizarlo: ¿para compa-
siempre significa gestionar mejor. En algu-
rar proveedores, para analizar contratos, para
nos casos no elimina trabajo: lo mueve de
anticipar variaciones de precios, para orde-
lugar. Se pasa menos tiempo redactando y
nar solicitudes internas, para reducir tiempos
más tiempo validando, menos tiempo bus-
de aprobación? Y puede decir “queremos IA
cando información y más tiempo interpre-
/
tándola, menos tiempo en tareas repetiti-
JULIO-AGOSTO 2026
21
De la moda a la capacidad
vas y más responsabilidad decidiendo qué hacer con lo que aparece.
La inteligencia artificial ya no necesita más dis-
Eso exige una forma de liderazgo distinta:
cursos. Necesita mejores
más criterio, más claridad, más capacidad
conversaciones dentro de las empre-
de priorizar. Y exige algo que muchas veces
sas: sobre cómo vender mejor, comprar
falta: darles a los equipos espacio real para
mejor, distribuir mejor, atender mejor
aprender. No se puede pedir adopción si
y decidir mejor, sobre qué procesos re-
todo se suma encima de la operación nor-
visar antes de automatizar, sobre cómo
mal, como si la agenda tuviera una bande-
formar equipos que no dependan solo
ja secreta de horas libres. No la tiene.
de la herramienta sino que sepan usarla con criterio.
La
pregunta
correcta
para un CEO
La IA puede ser una palanca enorme de productividad, pero solo si la orga-
Para un CEO o un C-level,
nización está dispuesta a hacer el tra-
la pregunta ya no debería
bajo menos vistoso: ordenar, priorizar,
ser solamente “¿estamos usando IA?”. Esa
formar, medir y acompañar. Ese trabajo
pregunta se queda corta. La pregunta de-
no se resuelve comprando tecnología,
bería ser: “¿nuestra organización está pre-
se resuelve preparando a la gente que
parada para integrar IA sin generar más
va a usarla.
ruido que valor?”. Esa es justamente la conversación que Y eso obliga a mirar la calidad de los datos,
queremos
la claridad de los procesos, la capacidad de
Summit 2026: IA en Acción, una edición
los líderes intermedios, la cultura del equi-
pensada para llevar la inteligencia arti-
po frente al cambio y la conexión real entre
ficial a las áreas donde se juega buena
herramienta, problema y resultado.
parte de la competitividad empresarial:
impulsar
desde
INGENIA
compras, ventas y distribución. No desde Una empresa puede tener IA y seguir to-
la teoría, sino desde la aplicación real.
mando malas decisiones. Puede tener herramientas modernas corriendo sobre proce-
El reto ya no es convencer a las empresas
sos antiguos. Puede automatizar tareas que
de que la IA importa. El reto es más con-
nunca debieron existir. Puede llenar al equi-
creto: ayudarlas a integrarla con método,
po de soluciones y, aun así, no mejorar ni la
criterio y sentido de negocio.
experiencia del cliente ni la productividad. La IA no se implementa sola. Y esa, quizás, La IA bien usada no empieza por la herra-
es la primera gran decisión que todo líder
mienta. Empieza por el problema.
debería tomar antes de adoptarla.
22
Agentes inteligentes, los aliados de las ventas en negocios 4.0
/
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23
Con una visión innovadora y respaldada por decisiones gerenciales estratégicas, la integración de estos agentes inteligentes (SMART) en diferentes modelos de negocio ya está generando resultados de alto valor. En un periodo de 24 horas, las marcas que GABRIELA SORIA CEO TD CONNECTION- AGENCIA DE COMUNICACIÓN DIGITAL
implementan este servicio logran dar respuesta al 100% de las interacciones con sus clientes y registran un incremento sostenido de al menos el 25% en su tasa de cobranza. Cualquier
C
modelo
comercial
moderno
debe construir su filosofía bajo una premierrar ventas, atraer clientes po-
sa clara: pensar y actuar alineado al perfil
tenciales y generar mayores in-
del consumidor actual, un usuario que bus-
gresos ha dejado de ser un desa-
ca respuestas inmediatas a través de una
fío para las pequeñas, medianas y grandes
atención ágil y oportuna.
empresas. Los distintos sectores industriales que han incorporado la Inteligencia Ar-
La revolución tecnológica e industrial nos
tificial (IA) en sus operaciones comerciales
lleva a reflexionar; la ausencia de un agente
ya experimentan un impacto positivo tanto
inteligente en las horas más tácticas del día
en su rentabilidad como en su transforma-
repercute en la pérdida de ingresos al dejar
ción digital.
de facturar por no lograr un cierre efectivo en una transacción comercial.
Entre las diversas herramientas que ofrece la IA, destacan los agentes inteligentes. Su
Sin embargo, integrar la inteligencia artifi-
función no es reemplazar el factor humano,
cial en una organización no consiste úni-
sino optimizar las operaciones comerciales.
camente en adquirir software en tenden-
Esto permite atender simultáneamente a
cia y esperar resultados automatizados de
un volumen ilimitado de usuarios, realizar
forma mágica; requiere, fundamentalmen-
el seguimiento de cobranzas y vender ser-
te, capacitar al talento humano para que
vicios de manera ininterrumpida, las 24 ho-
aprenda a formular las instrucciones, pre-
ras, los 7 días de la semana.
guntas y directrices correctas.
24
Cuando la
IA también compra
D
urante años, las empresas han invertido en entender mejor a sus clientes: encuestas, bases
de datos, CRM, estudios de mercado, re-
clamos, patrones de consumo y análisis ALBERTO GUERRERO LÍDER DE INGENIA SUMMIT SERVICIOS AL AFILIADO CIG
de comportamiento. Todo eso sigue siendo importante. Pero hay un cambio que ya está moviendo el terreno comercial: el cliente ya no toma decisiones solo.
/
JULIO-AGOSTO 2026
25
Cada vez más, busca, compara y filtra opcio-
escena. La IA no va a “adivinar” el valor de
nes con ayuda de herramientas de inteligen-
una empresa que no ha ordenado y docu-
cia artificial. Antes preguntaba a un colega,
mentado bien su propia información.
revisaba una web, leía reseñas o pedía una cotización. Hoy puede pedirle a un asistente
El nuevo vendedor no solo necesitará ca-
que compare proveedores, resuma diferen-
risma, seguimiento y capacidad de cierre.
cias, revise comentarios, identifique riesgos,
También necesitará datos, trazabilidad,
sugiera alternativas y recomiende cuál op-
contenido útil, argumentos verificables y
ción parece más conveniente.
procesos comerciales más inteligentes.
Eso cambia las reglas de ventas.
Pensemos en una venta B2B. Un cliente industrial quiere elegir entre tres proveedores.
En un artículo reciente de Harvard Business
Antes podía llamar, pedir propuestas y com-
Review, Graham Kenny y Ganna Pogrebna ad-
parar precios. Hoy puede cargar documentos
vierten que la IA está transformando la forma
en una herramienta de IA y pedirle: “compá-
en que los clientes investigan, evalúan y eligen
rame estas opciones por costo total, tiempos
empresas
[1].
La idea de fondo es esta: si la inte-
de respuesta, experiencia, riesgos y soporte”.
ligencia artificial empieza a participar en la de-
Si nuestra propuesta solo habla bonito sin
cisión del comprador, las empresas ya no solo
entregar información clara, perdemos fuer-
deben pensar en cómo convencer al cliente,
za. Y si los diferenciales no están sustentados
sino en cómo ser entendidas correctamente
o el proceso comercial no genera confianza,
por los sistemas que lo ayudan a decidir.
eso se nota todavía más rápido que antes.
El objetivo no cambia: seguimos vendién-
La venta consultiva no desaparece; se vuelve más exigente.
dole a personas. Lo que cambia es que esas personas ahora llegan con un filtro adicional, y ese filtro exige más claridad comer-
Por eso el reto comercial ya no es solo vender
cial que nunca.
más: es preparar a la organización para ser elegible en un entorno donde el cliente llega
Una propuesta confusa, una web desac-
mejor informado, con más alternativas y con
tualizada, fichas técnicas incompletas, be-
herramientas que filtran por él. Ventas, marke-
neficios mal explicados, poca evidencia de
ting, servicio al cliente y datos ya no pueden
resultados o información dispersa pueden
trabajar separados. Lo que una empresa co-
hacer que una empresa pierda visibilidad
munica, promete, registra y cumple termina
antes incluso de que un vendedor entre en
formando parte de su capacidad comercial.
La pregunta para los líderes no debería ser únicamente: “¿cómo usamos IA para vender?”. También debería ser: “¿qué encontrará la IA sobre nosotros cuando ayude a un cliente a decidir?”.
26
Esa conversación será clave para las empre-
ayudarlas a integrarla con método, criterio y
sas que quieran competir en los próximos
sentido de negocio.
años. Y es justamente la conversación que
La IA no se implementa sola. Y esa, quizás,
queremos llevar a INGENIA Summit 2026:
es la primera gran decisión que todo líder
IA en Acción, un encuentro diseñado para
debería tomar antes de adoptarla.
aterrizar la inteligencia artificial en las áreas que mueven el mercado: compras, ventas y distribución
[2]
.
Porque la IA ya no está solo del lado de quien vende. También está del lado de quien elige. Y eso cambia todo. Da por hecho que las empresas ya saben que la IA importa. El reto ahora es más concreto:
1] Graham Kenny y Ganna Pogrebna, “La inteligencia artificial está cambiando la forma en que los clientes eligen su empresa”, Harvard Business Review, 6 de julio de 2026. El artículo plantea que la IA influye cada vez más en cómo los clientes buscan, evalúan y eligen proveedores. [2] INGENIA Summit 2026 está planteado como un encuentro para entender, adoptar y acelerar tecnologías que transforman negocios, con foco en IA aplicada a compras, ventas y distribución.
28
EL PAPEL ESTRATÉGICO
DE LA MAQUILA en la industria alimentaria
diante empresas maquiladoras y contempla el uso de la certificación de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) de la planta fabricante, siempre que el producto esté dentro del IVANNA VANONI GERENTE GENERAL DE DAMERSOL S.A.
alcance de sus líneas certificadas y se cumpla con la documentación correspondiente. Las BPM buscan reducir riesgos y asegurar condi-
E
ciones adecuadas de fabricación. n la industria alimentaria, tener una buena idea no basta. Para que
Esto cambia la manera de entender la ma-
un producto llegue al mercado se
quila. Una planta certificada no aporta úni-
necesita infraestructura, equipos, personal
camente espacio y maquinaria. Aporta pro-
capacitado, controles sanitarios, trazabilidad
cesos estandarizados, controles de materias
y una operación capaz de repetir resultados
primas, registros, trazabilidad, capacitación
de manera consistente. Para muchas empre-
y mecanismos para detectar desviaciones.
sas, asumir toda esa estructura desde el inicio
Para quien desarrolla una marca, esa estruc-
puede convertirse en una importante barrera
tura puede ser una forma más ordenada de
de inversión.
avanzar hacia el mercado.
Ahí es donde la maquila adquiere valor estra-
Un estudio de la Escuela Politécnica Nacio-
tégico. No se trata simplemente de entregar
nal, realizado en dos microempresas alimen-
una fórmula para que un tercero fabrique.
ticias de Quito, identificó beneficios de la
Bien estructurada, permite acceder a capaci-
certificación BPM y de la notificación sanita-
dad productiva especializada, probar nuevos
ria en la gestión de procesos y la cadena de
productos, atender incrementos de deman-
valor, aunque también señaló que sus cos-
da y concentrar recursos en aquello que tam-
tos y resultados dependen de la realidad de
bién determina el éxito de una marca, como
cada empresa. Esa precisión importa porque
conocer al consumidor, desarrollar canales y
la maquila no es una solución automática ni
construir una propuesta de valor.
funciona igual para todos.
En alimentos, además, producir para terce-
Las pequeñas y medianas empresas alimen-
ros exige método. La normativa ecuatoriana
tarias pueden apoyarse en capacidades exter-
reconoce expresamente la fabricación me-
nas para desarrollar nuevos productos. En la
/
LA MAQUILA COMO HERRAMIENTA DE CRECIMIENTO
JULIO-AGOSTO 2026
29
práctica, esa relación funciona cuando cada parte aporta lo que mejor conoce. La marca conoce su mercado y su consumidor, mientras que la planta aporta su conocimiento del proceso productivo, su capacidad y los controles necesarios. Por eso, veo la maquila como una herramienta de crecimiento y no únicamente como una forma de tercerizar producción. Cuando existe compatibilidad entre el producto y la planta, controles adecuados y una relación bien definida, puede ayudar a transformar una idea en un producto viable y facilitar su llegada al mercado. Al final, lo importante no es solo poder fabricar un producto, sino contar con una operación que permita hacerlo bien y acompañar el crecimiento de la empresa.
30
LA COLABORACIÓN COMO EJE DE LA COMPETITIVIDAD LOGÍSTICA FERNANDO ROJAS DIRECTOR EJECUTIVO ASOLOG director@asolog.ec
L
a logística ha dejado de ser una
Desde ASOLOG y el Clúster Logístico del
actividad exclusivamente opera-
Ecuador hemos asumido el desafío de contri-
tiva para convertirse en un factor
buir a esta transformación, promoviendo una
estratégico de competitividad, desarrollo
visión de la logística como un ecosistema que
económico y generación de oportunida-
requiere articulación, conocimiento y acción
des para el Ecuador. La eficiencia con la
conjunta. Nuestro trabajo busca conectar a
que un país moviliza sus productos, co-
empresas, operadores logísticos, transportistas,
necta sus territorios, facilita el comercio y
puertos, aeropuertos, instituciones públicas,
articula sus cadenas de suministro tiene
academia y organismos internacionales, ge-
un impacto directo en la capacidad de sus
nerando espacios donde los diferentes actores
empresas para competir en los mercados
puedan identificar problemas, compartir ex-
nacionales e internacionales.
periencias y, sobre todo, construir soluciones.
/
JULIO-AGOSTO 2026
31
En los últimos meses hemos impulsado
diálogo, construir agendas comunes, de-
iniciativas orientadas a generar conoci-
sarrollar estudios técnicos que permitan
miento, fortalecer las capacidades del ta-
tomar mejores decisiones y conectar las
lento humano, analizar los principales de-
necesidades del sector privado con las po-
safíos del sector y posicionar a la logística
líticas y proyectos del sector público.
dentro de la agenda nacional. El objetivo no es únicamente analizar lo que ocurre
Esta visión también implica mirar hacia
en el sector, sino generar las condiciones
afuera. Ecuador forma parte de cadenas
para que las conversaciones se conviertan
de suministro regionales y globales, y tiene
en proyectos y los proyectos en resultados.
oportunidades importantes para fortalecer su posición como plataforma logística
En este proceso, las alianzas público-pri-
y comercial. La conexión con otros países,
vadas adquieren una importancia fun-
puertos, inversionistas y organizaciones in-
damental. Los grandes desafíos logísticos
ternacionales permite incorporar nuevas
del Ecuador no pueden ser resueltos úni-
experiencias, atraer conocimiento y explorar
camente desde el sector empresarial ni
oportunidades de cooperación e inversión.
exclusivamente desde el Estado. Infraestructura, conectividad, seguridad, costos
El desafío es grande, pero también lo es la
logísticos, facilitación del comercio, digi-
oportunidad. Dinamizar la logística signi-
talización, sostenibilidad y desarrollo te-
fica crear las condiciones para que Ecua-
rritorial son desafíos multidimensionales
dor pueda producir, importar, exportar y
que requieren capacidades y recursos de
movilizar mercancías de manera más efi-
múltiples actores.
ciente, segura, sostenible y competitiva. Significa también generar empleo, atraer
El sector público tiene un rol fundamen-
inversión y fortalecer la capacidad de nues-
tal en la generación de políticas, regu-
tras empresas para integrarse a las nuevas
lación, infraestructura y condiciones que
cadenas globales de suministro.
permitan desarrollar un entorno competitivo. El sector privado, por su parte,
Creemos que este proceso requiere una
aporta conocimiento del mercado, inno-
visión de largo plazo y, sobre todo, la ca-
vación, inversión, tecnología y capacidad
pacidad de trabajar juntos. La logística
de ejecución. La academia contribuye
del futuro no se construirá desde un solo
con investigación, conocimiento y for-
sector, una institución o una empresa. Se
mación de talento. Cuando estas capa-
construirá a partir de alianzas, conocimien-
cidades se conectan, la logística puede
to compartido y proyectos concretos.
convertirse en un verdadero motor de desarrollo nacional.
Nuestro propósito es contribuir a que esa articulación ocurra y que la logística deje
Por ello, desde ASOLOG estamos promo-
de ser vista únicamente como un costo
viendo una nueva forma de relacionamien-
para convertirse en una plataforma de
to: pasar de una lógica de actores indivi-
competitividad y desarrollo para el Ecua-
duales a una lógica de ecosistema. Esto
dor, si quieres ser parte del cambio únete
significa generar espacios permanentes de
a nosotros.
32
DE LA FRICCIÓN A LA EFICIENCIA: LA GESTIÓN OPORTUNA DE LOS IMPREVISTOS EN EL PROYECTO
ALFREDO MONTES COMERCIAL DE EDEHSA
/
S
eguramente todos los que son
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33
Los costos se deben comúnmente a que el
constructores en algún momento
constructor tiene que destinar recursos eco-
se han visto en la terrible encrucija-
nómicos de la obra para hacer actividades
da de una aprobación de rubros adicionales
que en la mayoría de los casos no han recibi-
ante un cliente, donde la mayoría de las ve-
do anticipo, y los tiempos debido a que estos
ces queda un mal sabor de boca en el caso
trabajos son comúnmente realizados con el
de omisiones de un presupuesto base, ya
mismo recurso humano y material que está
que el cliente puede sentir que el construc-
desarrollando el proyecto, por lo que estos
tor esté aprovechando la situación para subir
grupos de trabajo dejan de hacer otras activi-
sus márgenes de esos rubros, o por otro lado
dades que forman parte del contrato por rea-
cuando los adicionales son solicitados expre-
lizar los adicionales. La percepción más usual,
samente por el cliente, el constructor se ve
y equivocada del cliente es que el constructor
obligado a hacer esas actividades muchas
teniendo anticipos por devengar puede reali-
veces sin una aprobación expresa del precio
zar los adicionales con sus propios recursos y
y el tiempo por parte del cliente debido a la
sin afectar el plazo final del proyecto.
urgencia del trabajo, lo cual genera problemas para el pago de materiales y personal
A pesar de que los adicionales pueden ser in-
en obra así como el flujo propio de la obra
comodos y mal vistos, considero que la mejor
lo cual resiente directamente el constructor.
manera de instrumentarlos es por medio de la anticipacion. Cuando existe la necesidad
Los adicionales en una obra son el resulta-
de ejecutar un trabajo adicional en la obra, y
do entre otras, principalmente de alguna
principalmente cuando este restringe a otras
de las siguientes razones,
actividades contractuales, es para el constructor el momento ideal de presupuestarlo
•
Falta de especificación del proyecto y
y que sea aprobado por el cliente antes de
detalles en planos
realizarlo y de esta manera ambas partes tengan claro el costo y el tiempo con afectación
•
Omisiones al momento de presupues-
al cronograma que este implica. En contra-
tar por parte del constructor
parte, cuando el adicional ya se ha realizado sin haberse presupuestado y ya la necesidad
•
Decisiones del cliente con respecto a
apremiante de hacerlo no es prioridad en la
aumentos de alcance y magnitud del
obra, cualquier presupuesto que se presente
proyecto durante el proceso de cons-
puede dar la sensación de ser sobrevaluado.
trucción. La pronta respuesta del departamento en•
Actividades difusas entre contratistas
cargado de presupuestos del constructor
de un mismo proyecto
será la que coadyuve a que los adicionales sean aprobados antes de realizarse y de ser
Ya sea por cualquiera de los motivos ante-
necesario se pueda gestionar un anticipo
riores los trabajos adicionales implican un
y un plazo para ejecutarlos, mitigando el
costo y un tiempo que afecta al proyecto.
impacto de estos en la obra.
34
UNA OBRA PARA RECORDAR EL PASADO Y SEGUIR CONSTRUYENDO
EL FUTURO
La Cámara de Industrias de Guayaquil inició su agenda conmemorativa con el develamiento de una escultura dedicada al industrial ecuatoriano y una proyección audiovisual sobre nueve décadas de historia institucional.
/
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El primer encuentro por el aniversario reunió a autoridades, representantes gremiales, afiliados, expresidentes, medios de comunicación e invitados en el edificio Las Cámaras.
E
l inicio de una celebración Frente al edificio Las Cámaras — sede institucional y símbolo de
trabajo y visión gremial— la Cámara de Industrias de Guayaquil (CIG) abrió la agenda con la que conmemora sus 90 años de vida institucional. La noche del 21 de julio de 2026 tuvo como eje el develamiento de una obra artística concebida para rendir homenaje al industrial guayaquileño y ecuatoriano, así como a las generaciones de empresarios, emprendedores y trabajadores que han sostenido el crecimiento productivo del país. La ceremonia contó con la presencia de Juan Carlos Navarro, presidente de la CIG; Jaime Seminario, presidente alterno; Ana María Gallardo, viceprefecta del Guayas; expresidentes de la institución; presidentes
36
de gremios nacionales; directores, afiliados, medios de comunicación e invitados.
Una pieza construida con identidad industrial La escultura fue elaborada por artesanos guayaquileños con materiales ligados a la actividad productiva: cartón, hierro, resina, goma, madera, espumafón, pintura de efecto piedra y papel periódico. Su composición traduce en formas la capacidad de transformación, la creatividad y la resiliencia que han caracterizado históricamente a la industria ecuatoriana. Tras una cuenta regresiva, Navarro y Seminario realizaron el develamiento oficial. El presidente de la Cámara colocó la última pieza, un gesto pensado no como cierre, sino como símbolo de continuidad. El mensaje fue claro: nueve décadas constituyen una base construida por muchas generaciones y, al mismo tiempo, un compromiso con todo lo que aún queda por hacer por la industria, Guayaquil y el Ecuador.
Historia para comprender el presente El acto incorporó una mirada histórica a través de la intervención de Roberto Aspiazu Estrada, miembro de la Academia Nacional de Historia del Ecuador. Su participación puso en perspectiva la evolución de la industria ecuatoriana, la relación entre el crecimiento productivo y el desarrollo de Guayaquil, y el papel desempeñado por la Cámara en el fortalecimiento del sector empresarial. Como recuerdo de la jornada, los invitados recibieron réplicas en miniatura de la escultura. La entrega convirtió la obra en una memoria compartida del aniversario y del
/
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compromiso con el presente y el futuro de la industria. Luego se realizó el registro fotográfico oficial junto a autoridades, expresidentes y representantes institucionales.
Nueve décadas proyectadas sobre el Edificio Las Cámaras El cierre trasladó la historia institucional a la fachada del edificio. Un espectáculo de mapping combinó imágenes y animaciones en una experiencia audiovisual inmersiva que recorrió momentos relevantes del camino de la CIG. La proyección recordó su legado, sus logros y su contribución al desarrollo industrial del Ecuador. La escultura permanecerá exhibida hasta el 29 de agosto en el edificio Las Cámaras, donde podrá ser apreciada por empresarios, colaboradores y visitantes. Su presencia prolongará el sentido de la ceremonia: preservar la memoria institucional, reconocer la contribución económica y social de la industria y mantener visible una historia que continúa en construcción.
El primero de varios encuentros Este develamiento marcó el comienzo de una programación especial por los 90 años. La agenda contempla una obra de teatro junto al grupo La Mueca sobre los orígenes, la evolución y los momentos emblemáticos de la Cámara; una exposición fotográfica y artística en Village Plaza sobre la historia y la industria de Guayaquil; y la tradicional Sesión Solemne, concebida como homenaje al legado y a la visión de futuro de la institución. una misma idea: celebrar 90 años también Así, el primer acto conmemorativo no se li-
significa asumir la responsabilidad de conti-
mitó a mirar hacia atrás. La obra, el relato his-
nuar transformando, innovando y aportando
tórico y la proyección audiovisual articularon
al desarrollo del Ecuador.
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ZOOM INDUSTRIAL
En el Día Mundial del Reciclaje, Arca Continental Ecuador y RENAREC fortalecen el reciclaje inclusivo con el programa DAR Quito, mayo 2026.- En el marco del Día Mundial del Reciclaje, Arca Continental Ecuador y la Red Nacional de Recicladores del Ecuador (RENAREC) presentaron un plan de incentivos para fortalecer la labor de las personas recicladoras de base y promover el reciclaje inclusivo y la economía circular. La iniciativa forma parte del programa DAR (Desarrollo, Ambiente y Reciclaje), impulsado desde 2018 en alianza con RENAREC. A la fecha, ha beneficiado a más de 700 recicladores en Quito, Cuenca, Guayaquil, Portoviejo y Santo Domingo mediante capacitaciones, herramientas y equipos de protección. Además, ha sensibilizado a más de 10.000 ciudadanos y cuenta con 58 puntos de acopio. Durante el evento, RENAREC recibió reconocimientos del Ministerio de Ambiente y Energía y de Arca Continental Ecuador por su aporte al reciclaje inclusivo. El programa contempla incentivos económicos por tonelada de PET recuperada, destinados a fortalecer las capacidades operativas de las asociaciones, así como reconocimientos a aquellas con mayor volumen de recolección. Con esta iniciativa, Arca Continental Ecuador y RENAREC ratifican su compromiso con una economía circular más inclusiva y sostenible.
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ZOOM INDUSTRIAL
De izquierda a derecha: Pedro López, Director de Merco España, Juan Pablo Cordero, Gerente de Relaciones Laborales Arca Continental Ecuador, Diana Rivera, Asesor Médico y Francisco Orellana.
Arca Continental Ecuador entre las mejores empresas de marca empleadora del país Guayaquil, junio de 2026.- Arca Continental Ecuador, grupo conformado por AC Bebidas, Tonicorp e Inalecsa, alcanzó el puesto #9 en el ranking Merco Talento 2026, consolidándose entre las compañías mejor valoradas del país por su capacidad para atraer, desarrollar y fidelizar talento. La empresa impulsa una cultura organizacional centrada en las personas, con programas de formación, desarrollo profesional, bienestar e inclusión para sus cerca de 9.500 colaboradores directos. A este resultado se suman Tonicorp, ubicada en el puesto #15 a nivel nacional y entre las cinco empresas mejor valoradas del sector de alimentación, e Inalecsa, que alcanzó la posición #59. “Este reconocimiento reafirma nuestra convicción de que el éxito de una organización se construye a partir de las personas”, señaló Luciano Barranco, Director de Capital Humano de Arca Continental Ecuador. Con este logro, la compañía fortalece su posicionamiento como referente en gestión de talento y bienestar laboral en el país.
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ZOOM INDUSTRIAL
Inalecsa presenta GIRO, una combinación inédita de papa Sarita y Ryskos Queso Ecuador, junio de 2026.- GIRO Sarita sabor a Ryskos Queso llega al mercado como una innovadora combinación que integra dos de las marcas más emblemáticas del portafolio de Inalecsa, empresa de Arca Continental Ecuador. Bajo el concepto “Dale un GIRO a lo que esperas”, la compañía introduce una alternativa que rompe con los esquemas tradicionales de la categoría al combinar el característico queso de Ryskos con la textura y crocancia de las hojuelas de papa Sarita. El desarrollo de este lanzamiento responde a la búsqueda constante de nuevas experiencias de consumo, a través de combinaciones que conecten con las preferencias del mercado y aporten dinamismo a la categoría de snacks salados. “GIRO representa una forma diferente de acercarnos a nuestros consumidores, integrando atributos distintivos de dos marcas muy queridas por los ecuatorianos. Esta incorporación refleja nuestra capacidad para evolucionar el portafolio y ofrecer alternativas que sorprendan desde el primer momento”, destacó César Hernández, Gerente de Marketing de Inalecsa. GIRO Sarita sabor a Ryskos Queso se encuentra disponible en tiendas y supermercados a nivel nacional en presentaciones de 20 g y 30 g, con precios sugeridos de $0,25 y $0,50, respectivamente. Con este lanzamiento, Inalecsa reafirma su compromiso con la innovación y la evolución constante de la categoría, desarrollando propuestas que responden a las tendencias del mercado de snacks y a las preferencias de los consumidores en el país. GIRO SARITA SABOR A RYSKOS QUESO: ¡DALE UN GIRO A LO QUE ESPERAS!
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ZOOM INDUSTRIAL
De izquierda a derecha: Martín Galarza, Johanna Aguilera, Douglas Oña, Kathiuska Villacís, Odalis Cañizares
Tuali impulsa la digitalización del canal tradicional en Expotienda 2026 Guayaquil, junio de 2026.- Arca Continental Ecuador, junto con Coca-Cola Ecuador, participó en Expotienda 2026, encuentro organizado por la Asociación Red Ecuatoriana de Tenderos (RET), que reunió a más de 8.000 tenderos en el Centro de Convenciones de Guayaquil. Durante la feria, ambas compañías presentaron innovaciones y soluciones para fortalecer los negocios del canal tradicional, generando espacios de capacitación, asesoría e interacción con sus socios detallistas. Uno de los ejes principales fue TUALI, plataforma digital que facilita la gestión de pedidos y ofrece beneficios exclusivos para los tenderos. Los asistentes también participaron en experiencias con marcas de Coca-Cola, TONI, Topsy e Inalecsa, además de activaciones inspiradas en el Mundial. La propuesta desarrollada por ambas compañías recibió el premio al Mejor Stand de Expotienda 2026, destacando por la experiencia e innovación de sus activaciones. Con su participación, Arca Continental Ecuador y Coca-Cola Ecuador reafirman su compromiso con el crecimiento y sostenibilidad de miles de negocios de barrio en el país.
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