SATISFACŢIE
S A R C I N I O A M E N I
SECURITATE
Stilurile Constructive
• Localizate în pozițiile orelor 11, 12, 1 și 2 (colorate cu albastru).
• Orientate atât către oameni cât și către sarcini, motivate de nevoi de obținerea satisfacției și de nevoi de creștere.
• Reprezintă tipare de gândire și de comportament benefice reciproc.
Stilurile Pasiv/Defensive
• Localizate în pozițiile orelor 3, 4, 5 și 6 (colorate cu verde).
• Orientate către oameni, motivate de nevoi de asigurarea securității și siguranței.
• Reprezintă tipare de gândire și de comportament de auto-protecție
Stilurile Agresiv/Defensive
• Localizate în pozițiile orelor 7, 8, 9 și 10 (colorate cu roșu).
• Orientate către sarcini, motivate de nevoi de asigurarea securității și statutului.
• Reprezintă tipare de gândire și de comportament de auto-promovare
10
Cele 12 stiluri LSI Mai jos vei găsi un scurt rezumat al celor 12 stiluri LSI, ca introducere în subiect și pentru referințe rapide. Vei găsi descrieri detaliate în următoarele pagini ale acestui ghid.
11
• Lucrează pentru atingerea obiectivelor stabilite autonom
• Acceptă și împart responsabilitățile
• Cred că efortul individual e important
• Își asumă sarcini dificile, provocatoare
• Vor să nu facă niciodată vreo greșeală
• Stabilesc obiective și standarde nerealiste
• Se ocupă personal de fiecare detaliu
• Încearcă din greu să arate ce pot
9
• Concurează mai degrabă decât să coopereze
• Au o nevoie puternică de a câștiga
• Se compară constant cu ceilalți
• Tind să fie nechibzuiți
8
• Vor să controleze totul
• Cred în forță
• Duri, nepoliticoși
• Agresivi, în ofensivă
7
• Se opun ideilor noi
• Caută greșelile
• Cinici
• Critici la adresa celorlalți
12
• Gândire originală și creativă
• Receptivitate la schimbare
• Integritate personală ridicată
• Respect de sine
1
• Rezolvă conflictele constructiv
• Încurajează creșterea și dezvoltarea celorlalți
• Îi implică pe ceilalți în luarea deciziilor
• Îi dezvoltă pe ceilalți
2
• Cooperanți
• Prietenoși
• Preocupare sinceră pentru ceilalți
• În largul lor în jurul oamenilor
3
• Stabilesc obiective care-i mulțumesc pe ceilalți
• De acord cu toată lumea
• Excesiv de optimiști
• Exagerat de amabili
4
• Regulile sunt mai importante decât ideile
• Urmează politicile și procedurile
• Stabilesc ținte și obiective previzibile
• Se conformează
5
• Se bazează pe ceilalți pentru îndrumare
• Nu îi provoacă pe ceilalți
• Buni „soldați”
• Supuși
6
• Lasă deciziile pe seama altora
• Evazivi
• Stau deoparte când lucrurile se înrăutățesc
• Le lipsește încrederea în sine
Scor ridicat, mediu și scăzut
Extensiile din profilul LSI arată la ce nivel se încadrează scorul tău brut pentru fiecare stil (RIDICAT, MEDIU sau SCĂZUT), prin comparație cu scorurile a mii de alte persoane care au completat chestionarul.
RIDICAT
Scorurile ridicate sunt egale cu (sau peste) percentila 75%
Scorurile medii se încadrează între percentila 25% și percentila 75%
Scorurile scăzute sunt egale cu (sau sub) percentila 25%
Ariile potențiale de auto-îmbunătățire includ:
• Stilurile constructive care sunt sub percentila 75 (în intervalele MEDII sau SCĂZUT)
• Stilurile defensive care sunt peste percentila 25 (în intervalele MEDII sau RIDICATE)
Relațiile dintre stiluri
Compară scorul propriu (LSI 1) cu scorul de la ceilalți (LSI 2)
Interpretările stilurilor din cele 12 secțiuni care urmează includ descrieri ale modului în care stilul sau efectele sale pot fi amplificate sau reduse de alte stiluri. Aceste descrieri sunt importante deoarece oferă o înțelegere a modului în care stilurile personale se influențează reciproc. Acest lucru vă va permite să identificați și să abordați alte stiluri relevante atunci când încercați să modificați tendințele contraproductive într-o direcție mai eficientă.
Următoarele două părți sunt relevante pentru feedback-ul LSI 2 Descrierea Celorlați. Dacă feedback-ul tău LSI se bazează doar pe descrierea proprie, puteți trece direct la interpretările stilurilor din secțiunile următoare ale acestui ghid.
Dacă ai primit atât feedback-ul LSI 1 cât și feedbackul LSI 2, grila sumarizatoare din raportul tău de feedback LSI îți identifică punctele tari confirmate, punctele tari neidentificate, punctele slabe confirmate și zona oarbă. Acestea se bazează pe nivelul RIDICAT, MEDIU sau SCĂZUT, în care se încadrează pe circumplex scorurile tale LSI 1 și LSI 2.
• Punct tare confirmat: Tu și respondenții tăi sunteți de acord că ai obținut un scor RIDICAT pentru un stil Constructiv sau un scor SCĂZUT pentru un stil Defensiv (Pasiv/Defensiv sau Agresiv/Defensiv).
• Punct tare neidentificat: Respondenții tăi ți-au dat un scor RIDICAT pentru un stil Constructiv, dar tu ți-ai dat un scor SCĂZUT, sau respondenții tăi ți-au dat un scor SCĂZUT pentru un stil Defensiv, dar tu ți-ai dat un scor RIDICAT.
• Punct slab confirmat: Tu și respondenții tăi sunteți de acord că ai obținut un scor SCĂZUT pentru un stil Constructiv sau un scor RIDICAT pentru un stil Defensiv.
• Zona oarbă: Respondenții tăi ți-au dat un scor SCĂZUT pentru un stil Constructiv, dar tu ți-ai dat un scor RIDICAT, sau respondenții tăi ți-au dat un scor RIDICAT pentru un stil Defensiv, dar tu ți-ai dat un scor SCĂZUT.
Punctele tari neidentificate, punctele slabe confirmate și zona oarbă reprezintă moduri de a gândi sau de a te comporta care n-au fost accesate sau dezvoltate și semnalează oportunități punctuale de auto-dezvoltare.
Consecvența opiniilor (LSI 2)
Dacă i-ai întrebat pe ceilalți să te descrie, acordul între respondenții tăi este un factor important de luat în calcul atunci când evaluezi rezultatele tale.
Pagina despre Intervalul de consecvență a opiniilor din raportul tău de feedback LSI îți arată dacă distribuția scorurilor pentru un anumit stil este restrânsă, medie sau largă, în comparație cu alte persoane care au primit feedback prin LSI 2.
• RESTRÂNS: tinzi să te comporți într-un mod consecvent cu oameni diferiți, care au opinii asemănătoare despre tine în ce privește stilul respectiv. Acest lucru poate fi un punct tare suplimentar dacă se referă la un stil Constructiv care este la un nivel RIDICAT sau la un stil Defensiv care este la un nivel SCĂZUT. Pe de altă parte, poate fi un punct slab suplimentar dacă se referă la un stil Constructiv care este la un nivel SCĂZUT sau la un stil Defensiv care este la un nivel RIDICAT.
• MEDIU: oamenii au impresii oarecum similare în ce privește gândirea și comportamentul tău care corespund acelui stil. Acest lucru se poate datora faptului că unul sau doi oameni te văd diferit de modul în care te văd ceilalți, sau poate fi consecința faptului că îți variezi sau adaptezi stilul într-o oarecare măsură, în funcție de persoana cu care interacționezi.
• LARG: oamenii au impresii foarte diferite despre gândirea și comportamentul tău care corespund acelui stil. Acest lucru se datorează probabil faptului că variază mult cât folosești stilul respectiv în funcție de persoana cu care interacționezi și nu pentru că o singură persoană te vede diferit de cum te văd ceilalți respondenți. Un interval larg de consecvență a opiniilor sugerează că probabil știi să gândești și să te comporți într-un mod eficace, din perspectiva stilului respectiv, iar oportunitatea de dezvoltare este să fii mai consecvent/ă.
Interacțiunile
între stiluri
Următoarele descrieri ale stilurilor includ informații despre cum poate stilul sau cum pot efectele lui să fie amplificate sau reduse de prezența altor stiluri. Aceste informații sunt importante pentru că oferă o înțelegere a modului în care stilurile tale personale se influențează unul pe altul. Astfel, vei putea să identifici și să lucrezi și la alte stiluri care ar putea fi relevante în procesul de a-ți transforma tendințele contra-productive în unele mai eficace.
• Creșterea rezilienței și scăderea nivelului de stres
• Îmbunătățirea relațiilor cu familia, prietenii, colegii, subordonații și managerul direct
• Creșterea calității deciziilor și îmbunătățirea rezolvării problemelor
• Creșterea productivității și îmbunătățirea performanței profesionale
• Mai multe oportunități de avansare profesională
• O viață mai bogată și cu mai multe satisfacții
International. Toate drepturile rezervate.
Rezultate ora 11
Caracteristici generale
Managerii orientați
către Rezultate
Gândire
„...indiferent cât de bine te pricepi la ceva, efortul este scânteia care „aprinde” abilitatea și o transformă într-o realizare.” Carol Dweck, Mindset, p. 41.
„Liderii trebuie să transmită două lucruri: importanța rezultatului și faptul că el poate fi atins.” John Doerr, Measure What Matters, p. 141.
Țintește excelența și obținerea de rezultate de înaltă calitate
Ia în calcul alternativele înainte să acționeze
Comportamente
Stabilește obiective dificile dar realizabile
Acționează pentru a rezolva chestiunile esențiale și problemele-cheie Îi place să fie provocat/ă de munca pe care o face
Învață din greșeli și se corectează
Oamenii care obțin scoruri ridicate pentru stilul Rezultate sunt foarte interesați să rezolve sarcinile și să le rezolve bine. Le plac sarcinile care îi provoacă și cred că efortul lor poate face diferența.
Motivația principală a oamenilor orientați către rezultat este satisfacția pe care și-o iau din rezolvarea problemelor, atingerea obiectivelor și din a face lucrurile bine. Deși apreciază recunoașterea, banii și statutul, își abordează munca și interacționează cu oamenii într-un mod diferit de cei care sunt motivați în primul rând de ele (și de alte recompense extrinseci).
Oamenii orientați către rezultat își abordează munca într-un mod autonom. Ei preferă să își stabilească și să atingă obiective care sunt dificile dar realizabile. Le place responsabilitatea dar pot și să o împartă cu ceilalți. Înainte să acționeze tind să ia în calcul alternativele și vor să înțeleagă faptele. Sunt dispuși să-și asume riscuri moderate și calculate.
Persoanele cu un nivel ridicat pentru stilul Rezultate pun preț pe feedback, atât pozitiv cât și negativ, și își iau multă satisfacție și împlinire din munca pe care o fac. Sunt eficace în rezolvarea problemelor, își îndeplinesc responsabilitățile și își ating obiectivele. Găsesc frecvent moduri în care să facă lucrurile mai bine și să le îmbunătățească. Capacitatea lor de a împărți responsabilitatea, de a-i inspira pe alții și de a le crește încrederea îi face lideri excelenți.
Managerii orientați către rezultat tind să își abordeze sistemic munca, luând în calcul interdependențele și relațiile cauză-efect. În timp, devin pricepuți în rezolvarea problemelor, iau decizii orientate către acțiune și își asumă riscuri într-un mod atent și chibzuit. Preferă să conducă prin puterea propriului exemplu și își încurajează subordonații să dea ce-i mai bun în fiecare proiect. Nu se simt amenințați de situațiile dificile, de eșec sau de probleme, ci le văd ca pe oportunități de a se provoca și a crește și a deveni mai buni.
Managerii cu acest stil au o viziune clară despre ce vor să realizeze și îi implică pe cei care au abilități și resurse utile pentru a atinge obiectivul. Pun preț și atrag în echipa lor membri care iau inițiativa și sunt inovativi. Managerii orientați către rezultat stabilesc și comunică standarde de performanță dificile dar realizabile și cer frecvent părerea și ideile celorlalți pentru a le menține.
Acești manageri au în general echipe foarte productive și eficace, care generează rezultate de înaltă calitate. Pot fi excelenți în rol de manager sau coach, mai ales dacă au un scor ridicat și pentru stilul Umanist-Încurajator.
Dacă scorul tău pentru stilul Rezultate este la NIVEL RIDICAT
Dacă scorul tău pentru stilul Rezultate este la NIVEL MEDIU
Dacă scorul tău pentru stilul Rezultate este la NIVEL SCĂZUT
Crezi cu tărie că eforturile tale pot face diferența. Mai specific, probabil că:
• Te concentrezi pe identificarea și adresarea chestiunilor și problemelor esențiale
• Gândești în termeni de relații cauză-efect
• Îți stabilești propriile standarde de excelență și te concentrezi pe a le atinge
• Stabilești obiective înalte dar realizabile
• Îți asumi riscuri moderate, bine calculate
Vrei să faci lucrurile bine. Cu cât scorul tău e mai apropiat de nivelul Ridicat, cu atât mai des:
• Gândești în avans și planifici
• Îți asumi sarcini care te provoacă
• Acționezi cu încredere în judecata și în abilitățile tale
• Îți exprimi gândurile și emoțiile sincer și direct
Dacă scorul tău este mai aproape de nivelul Scăzut, te străduiești în general să faci lucrurile cât de bine poți, dar uneori ai dubii și nu ești sigur/ă pe tine. Contextul tău prezent s-ar putea să îți scadă interesul pentru stabilirea de obiective sau să te facă să stabilești obiective care sunt nerealist de ridicate.
S-ar putea să îți subestimezi abilitățile și potențialul. Acest lucru s-ar putea datora unui eșec recent sau ar putea reflecta credințe pe care le ai despre tine de mult timp. În plus, s-ar putea să:
• Îți lipsească scopul și o direcție clară
• Stabilești obiective care sunt vagi sau nu stabilești obiective deloc
• Eviți sau te sustragi din fața responsabilității și a provocărilor
Temă de gândire
Gândește-te la o persoană care exemplifică acest stil pe care o cunoști, de care ai auzit de la ceilalți sau despre care ai citit. Cum demonstrează această persoană stilul Rezultate? În ce fel îi ajută sau îi subminează performanța, interacțiunile și starea de bine?
Interacțiunile cu alte stiluri
Următoarele stiluri Constructive potențează și sunt complementare cu stilul Rezultate:
• Autodezvoltare (ora 12)
Un nivel ridicat de Autodezvoltare adaugă o abordare curioasă și creativă la orientarea către rezultat, accelerând astfel dezvoltarea personală și inovația.
• Umanist-Încurajator (ora 1)
Interesul oamenilor orientați către rezultat de a rezolva sarcina îi poate face uneori ca, fără să vrea, să ignore nevoile celorlalți. Un nivel ridicat și pentru stilul Umanist-Încurajator scade șansele să se întâmple acest lucru.
• Afiliere (ora 2)
Bunele abilități orientate către oameni asociate cu acest stil ajută persoanele orientate către rezultat să comunice eficace și să dezvolte echipe.
Următoarele stiluri Defensive pot descuraja sau submina dezvoltarea și folosirea gândirii și comportamentelor specifice stilului Rezultate:
• Aprobator (ora 3)
Aprobatorii sunt mai preocupați să îi mulțumească pe ceilalți și să fie acceptați decât să atingă excelența.
• Dependent (ora 5) și Evitare (ora 6)
Ambele stiluri sunt caracterizate de îndoiala de sine și de tendința puternică de a nu lua inițiativa, de a lăsa în mâinile altora luarea deciziilor și rezolvarea problemelor.
• Putere (ora 8)
Oamenii orientați către Putere vor să îi domine și să îi controleze pe ceilalți pentru a-și asigura statutul. Cei orientați către rezultat recunosc că e valoros să-i includă pe ceilalți și să împartă controlul cu ei pentru a atinge excelența.
• Competitiv (ora 9)
Oamenii cu un nivel ridicat pentru stilul Competitiv se concentrează pe a „da bine”, nu pe a contribui la obiectivele grupului sau organizației.
• Perfecționist (ora 10)
Perfecționiștii se concentrează mai degrabă să facă lucrurile ireproșabil decât pe ce realizează și sunt rareori mulțumiți de rezultatele obținute.
Temă de gândire
Analizează profilul tău LSI. Per total, scorurile tale pentru celelalte stiluri îți completează și întăresc sau îți subminează folosirea stilului Rezultate? Te poți gândi la exemple? Cum anume se întâmplă acest lucru?
Sugestii pentru a crește stilul Rezultate
Folosește limbajul orientat către rezultat
Fă un obicei din stabilirea de obiective
• Comunică în mod clar convingerile tale legate de ceea ce se poate realiza, realist vorbind. Spre exemplu, poți spune „Am încredere că putem să…”.
• Comunică standardele pe care le ai pentru tine și pentru ceilalți prin a descrie comportamentele, atitudinile și nivelul de performanță pe care le aștepți.
• Implică-i pe oameni în rezolvarea problemelor și în atingerea obiectivelor folosind un limbaj pozitiv, incluziv (spre exemplu „Avem aici oportunitatea să…”).
• Cere informații și păreri despre potențiale soluții alternative adresând întrebări care încep cu „Ce…” și „Cum...”
• Practică stabilirea de obiective pe termen scurt și lung prin a defini clar ce vrei să realizezi și stabilește obiective intermediare specifice, cu termene-limită rezonabile.
• Petrece mai puțin timp vorbind despre obiectivele tale și mai mult acționând pentru a le atinge.
• Evaluează cât de productiv/ă ai fost în ultimul an prin a-ți face o listă cu realizările din această perioadă.
• Ia în calcul ce acțiuni specifice ai putea face pentru a-ți crește performanța în următorul an.
Ia inițiativa
Împarte responsabilitatea
• Crește-ți performanța prin a experimenta și a-ți asuma mici riscuri, în loc să urmezi automat statu-quoul sau să faci lucrurile mereu în același mod.
• Tratează greșelile ca pe niște oportunități de învățare și de creștere.
• Observă cum îți crește impactul și productivitatea atunci când faci un efort conștient și concentrat.
• Cere păreri despre ce ați putea face tu sau echipa ta pentru a fi mai orientați către viitor și pentru a anticipa ceea ce urmează să se întâmple.
• Anticipează ce ar putea să meargă prost și fă-ți un plan pentru cum vei rezolva situațiile respective.
• Fii dispus(ă) să iei decizii identificând consecințele fiecărei abordări sau soluții alternative, luând o decizie dacă riscurile merită asumate și alegând cursul de acțiune potrivit.
• Conștientizează că acțiunile și rezultatele eficace de obicei necesită să îi incluzi și pe alții.
• Atunci când lucrezi în echipă, antrenează-ți abilitatea de a împărți responsabilitatea cu alții și de a crește încrederea celorlalți membri ai echipei.
• Cere-le celorlalți părerea și ajutorul pentru a aduna informațiile necesare (sau cele disponibile) înainte de a formula obiective sau planuri.
• Găsește moduri măsurabile de a te ține pe tine și de a-i ține pe ceilalți responsabili de ceea ce ați promis.
• Sărbătoriți realizările de echipă!
Autodezvoltare ora 12
Caracteristici generale
Managerii orientați
către Autodezvoltare
Gândire
Se acceptă pe sine
„Acestei nevoi îi putem spune actualizarea sinelui: dorința de a deveni din ce în ce mai mult ceea ce suntem, de a deveni tot ce suntem capabili să fim.” Abraham Maslow, A Theory of Human Motivation.
„În piesa Hamlet, Polonius spune, “Fii sincer și aliniat cu tine.” (Mama mea) îmi spunea zilnic asta în mașină, în drum spre școală. În fiecare zi mi se aducea aminte să fiu tot ce sunt capabil să fiu”. “Amanda Gorman on the One Piece of Advice that Changed Her Life,” Wall Street Journal Magazine, 4 septembrie 2021.
Se bazează pe gândirea și judecata proprie
Comportamente
Acționează cu multă integritate
Vine cu o perspectivă unică și cu idei creative
Interesat/ă să se dezvolte și să învețe Comunică ușor și cu multă încredere
Oamenii care obțin scoruri ridicate pentru stilul Autodezvoltare sunt foarte interesați să își îndeplinească întregul potențial. Ei se acceptă pe sine, au încredere în ei, sunt optimiști în mod realist, curioși și foarte conștienți de ceea ce simt – atât ce simt ei cât și ce simt ceilalți.
Acești oameni se bucură de momentul prezent și tind să fie energici, entuziaști și foarte curioși. Vor și să afle despre lucruri, dar și să le trăiască pe pielea lor. Își păstrează mintea deschisă și percep oamenii și situațiile așa cum sunt, fără preconcepții. Sunt la fel de interesați și de călătorie, dar și de destinație și tind să aibă o bună toleranță la incertitudine și ambiguitate. Își asumă responsabilitatea pentru comportamentul lor și sunt foarte motivați de valorile și de convingerile lor.
Oamenii care au acest stil la nivel ridicat tind să fie creativi și inovativi. Sunt direcți și oferă perspective noi, ceea ce îi ajută pe ceilalți să vadă altfel situațiile. Duc vieți foarte satisfăcătoare, sunt rezilienți și tind să resimtă mai puțin stres și mai puține simptome de tensiune și de încordare decât cei care au acest stil la nivel scăzut.
Managerii cu stilul Autodezvoltare sunt eficace pentru că reușesc să vadă posibilitățile noi și oportunitățile chiar și în situațiile care îi provoacă. Ei își abordează munca într-un mod deschis și flexibil, iar intuiția bună și judecata corectă le permit să identifice și să creioneze obiective care au sens și sunt și realiste. Adesea ei sunt cei care provoacă starea de fapt și vin cu abordări unice pentru a rezolva problemele cu care se confruntă.
De regulă, acești manageri sunt buni la a „cântări” oamenii și tind să își aleagă subordonați și colegi de echipă creativi și neconvenționali pentru că le respectă abilitățile și talentul, le cer activ sfaturi și caută să învețe de la ei.
Managerii cu stilul Autodezvoltare au un echilibru între preocuparea pentru rezolvarea sarcinilor și grija pentru oameni și nevoile acestora. Obțin satisfacție din ceea ce fac și entuziasmul lor este deseori contagios în interiorul organizațiilor.
Dacă scorul tău pentru
stilul Autodezvoltare
este la NIVEL RIDICAT
Dacă scorul tău pentru
stilul Autodezvoltare
este la NIVEL MEDIU
Dacă scorul tău pentru
stilul Autodezvoltare
este la NIVEL SCĂZUT
Te străduiești să-ți îndeplinești potențialul și să trăiești aliniat cu valorile tale. În plus, probabil că:
• Ai încredere și acționezi în baza intuiției și din instinct
• Abordezi majoritatea situațiilor cu entuziasm, curiozitate și încredere
• Folosești la maxim toate resursele pe care le ai
• Acționezi cu încredere pentru a face schimbări și a aduce îmbunătățiri
• Folosești abordări neconvenționale pentru a rezolva probleme
Ești interesat/ă de creșterea și dezvoltarea ta. Cu cât scorul tău e mai apropiat de nivelul Ridicat, cu atât e mai probabil să:
• Ai o perspectivă care este în general optimistă și realistă
• Accepți modurile noi și diferite de a face lucrurile
• Vii spontan cu idei noi și sugestii
• Te implici în activități care te interesează și de care te bucuri
Dacă scorul tău este mai aproape de nivelul Scăzut, s-ar putea să ai o perspectivă mai puțin optimistă sau realistă asupra ta și asupra celorlalți și interes moderat pentru creșterea și dezvoltarea ta personală.
Probabil nu te preocupă activ să înveți și să te dezvolți personal și s-ar putea să nu te îndrepți spre îndeplinirea potențialului tău. În plus, probabil că:
• Pari preocupat/ă de trecut și deconectat/ă de ceea ce se întâmplă în prezent
• Ești lipsit/ă de interes, energie și entuziasm în general
• Alegi să menții starea de fapt mai degrabă decât să încerci ceva nou
Temă de gândire
Gândește-te la o persoană care exemplifică acest stil pe care o cunoști, de care ai auzit de la ceilalți sau despre care ai citit. Cum demonstrează această persoană stilul Autodezvoltare? În ce fel îi ajută sau îi subminează performanța, interacțiunile și starea de bine?
Interacțiunile cu alte stiluri
Următoarele stiluri Constructive potențează și sunt complementare cu stilul Autodezvoltare:
• Rezultate (ora 11) și Umanist-Încurajator (ora 1).
Pe lângă Autodezvoltare, cei mai de succes lideri obțin scoruri ridicate pentru aceste stiluri. Împreună, ele arată o preocupare echilibrată pentru oameni, pentru sarcini și pentru propria creștere, dezvoltare și satisfacție.
Următoarele stiluri Defensive pot descuraja sau submina dezvoltarea și folosirea gândirii și comportamentelor specifice stilului Autodezvoltare:
• Aprobator (ora 3)
O nevoie puternică de aprobare subminează deschiderea, spontaneitatea și capacitatea de a-și exprima părerea.
• Convențional (ora 4)
Convenționalii tind să apere starea de fapt, ceea ce îi face să dea deoparte abordările creative și perspectivele neobișnuite.
• Dependent (ora 5)
Oamenii care au stilul Dependent la un nivel ridicat urmează ordinele și îi lasă pe alții să stabilească direcția, chiar dacă au dubii sau au idei legate de moduri mai interesante de a proceda.
• Evitare (ora 6)
Oamenii foarte evitanți mai degrabă se retrag decât să urmărească oportunitățile de a contribui, a învăța, a fi creativi, a crește și a se dezvolta.
• Opoziție (ora 7)
Sublinierea și exagerarea părții negative a situației din prezent subminează orice alternativă pozitivă și creativă care ar fi putut să fie propusă.
• Perfecționist (ora 10)
Nerăbdarea la adresa greșelilor și nevoia de a obține perfecțiunea absolută suprimă entuziasmul de a-și asuma riscuri și a fi creativ/ă.
Temă de gândire
Analizează profilul tău LSI. Per total, scorurile tale pentru celelalte stiluri îți completează și întăresc sau îți subminează folosirea stilului Autodezvoltare? Te poți gândi la exemple? Cum anume se întâmplă acest lucru?
Sugestii pentru a crește
stilul Autodezvoltare
Bucură-te mai mult de viață
• Evaluează lucrurile pe care le faci pentru a fi sigur/ă că petreci timp în activități care îți plac mult.
• Reorganizează sarcinile neplăcute pentru a le face mai plăcute pentru tine sau pentru ceilalți prin a găsi moduri creative și inovative de a face lucrurile.
• Învață să te simți bine făcând ceva pur și simplu pentru că îți place.
• Fă-ți o listă cu lucruri pe care-ți place să le faci și folosește-o ca reper pentru a-ți umple timpul și mintea. Ia-ți angajamentul de a le face frecvent.
• Învață să lași trecutul în urmă prin a te antrena să trăiești fiecare zi concentrat/ă pe momentul prezent.
• Propune-ți să incluzi umorul în viața ta prin a găsi partea amuzantă chiar și în situațiile care te provoacă sau sunt dificile. Poți dobândi astfel o nouă perspectivă asupra lor.
Folosește-ți curiozitatea pentru a te ajuta să înveți și să crești
• Lasă valorile și obiectivele tale să conducă modul în care îți petreci timpul, îți abordezi munca și interacționezi cu ceilalți.
• Adu-ți aminte momente în care te simțeai bine în legătură cu tine și cu nivelul tău de performanță și abordează viața de zi cu zi cu aceeași claritate și cu același entuziasm.
• Profită de oportunitățile de a-ți „extinde” preocupările prin a participa la diverse activități.
• Extinde-ți cunoștințele și abilitățile prin a experimenta cu diferite domenii și include-le pe cele care-ți plac în rutina ta săptămânală.
• Găsește-ți propriul „brand” de creativitate prin a te uita dincolo de cum sunt lucrurile în prezent. Imaginează-ți și vizualizează diferite posibilități legate de cum ar putea fi lucrurile.
• Ieși din zona ta de confort. Rezistă tendinței de a face lucrurile automat în același mod și observă momentele în care-ți spui că „Eu mereu...” sau „Eu de obicei...”.
• Propune-ți să găsești și să folosești noi moduri de a-ți aborda munca, de a rezolva problemele sau de a deprinde o abilitate nouă.
• Crește-ți expunerea la oameni care vin din domenii diferite sau au preocupări și interese diferite de ale tale.
• Acceptă-i pe ceilalți așa cum sunt, cu mai puține condiții. Ia-ți timp să afli despre ei mai degrabă decât să-i judeci sau să faci presupuneri despre ei.
Regândește atitudinea ta față de probleme
• Vezi problemele ca pe niște oportunități de a crește și a te dezvolta sau ca pe niște jocuri pe care tu și echipa ta ați fost provocați să le rezolvați.
• Ia-ți timpul de care ai nevoie ca să definești ce este și ce nu este problema.
• Provoacă-te pe tine și provoacă-i și pe ceilalți să enumerați toate posibilele cauze ale unei probleme prin a întreba de ce există ea și a analiza apoi legăturile și tiparele pentru a-i găsi cauzele profunde.
• Ia în calcul mai multe moduri de a rezolva o problemă prin a te gândi la cel puțin trei soluții înainte să decizi cum să procedezi.
UmanistÎncurajator
ora 1
Caracteristici generale
Managerul UmanistÎncurajator
Gândire
„Măsura în care reușesc să-mi creez relații care facilitează creșterea ca persoane și a celorlalți, independent de mine, arată cât de mult am reușit să cresc eu însumi.”
Carl R. Rogers, On Becoming a Person.
„Care sunt liniile de cod pe care să le scrii ca să obții încredere? Bineînțeles că nu există o ecuație matematică pentru un rezultat profund uman, Dar dacă ar exista, ea ar putea să arate cam așa: E + V + S = Î/t
Empatie + Valori împărtășite + Siguranță = Încredere, în timp”. Satya Nadella, Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft’s Soul and Imagine a Better Future for Everyone, pp.181-182.
Comportamente
Interesat/ă de oameni și de creșterea lor Ascultă activ oamenii și le acordă timp Tinde să vadă ce e mai bun în ceilalți Arată grijă, are răbdare și e empatic/ă Are încredere în ce pot oamenii să realizeze și în potențialul lor de îmbunătățire Îi ajută, sprijină și ghidează pe ceilalți de bunăvoie
Oamenii cu stilul Umanist-Încurajator se acceptă pe ei și îi acceptă pe ceilalți pentru cine sunt, fără critici sau judecată. Ei arată maturitate și considerație atunci când interacționează cu ceilalți și înțeleg oamenii la nivel de finețe.
Oamenii cu acest stil cred că îi pot ajuta pe ceilalți să-și îndeplinească potențialul prin a crea un mediu care îi inspiră să se dezvolte. Ei sunt atenți la nevoile și aspirațiile celorlalți și dispuși să investească energie în a fi mentor și coach pentru ei.
Cei care obțin scoruri foarte ridicate pentru acest stil tind să fie empatici, eficace și de încredere. Le aduce satisfacție să îi ajute pe alții să crească, iar disponibilitatea de a le acorda timp oamenilor îi face foarte buni lideri, manageri, mentori, colegi și prieteni.
Managerii Umanist-Încurajatori cred în leadership participativ, în feedback pozitiv și în împuternicirea oamenilor. Ei îi inspiră pe ceilalți să crească și să-și asume responsabilități prin a crea un mediu care îi sprijină și îi încurajează să gândească pe cont propriu. Nu în ultimul rând, ei pun întrebări care îi ajută pe ceilalți să-și dezvolte propriile soluții, să se bazeze mai mult pe ei și să aibă mai multă încredere în sine.
Pentru acești manageri, stabilirea obiectivelor, planificarea și luarea deciziilor tind să fie o muncă de echipă în care îi implică mult pe angajați. Participarea la aceste procese le dă ocazia membrilor echipei să își crească abilitățile și cunoștințele și să învețe unii de la ceilalți.
Din toate cele 12 stiluri, Umanist-Încurajatorul este cel mai important pentru dezvoltarea celor cu potențial, pentru creșterea diversității, incluziunii și echității și pentru a comunica eficace. Managerii cu acest stil sunt foarte eficace ca mentori și coachi și obțin rezultate măsurabile prin oamenii pe care îi conduc. Ei sunt respectați de subordonații lor direcți, care se simt motivați să atingă performanțe de vârf și să-și mențină acest nivel.
Dacă scorul tău pentru stilul UmanistÎncurajator este la NIVEL RIDICAT
Dacă scorul tău pentru stilul Umanist-Încurajator este la NIVEL MEDIU
Dacă scorul tău pentru stilul Umanist-Încurajator este la NIVEL SCĂZUT
Îi încurajezi și susții activ pe ceilalți în multe moduri. Mai specific, probabil că:
• Îi accepți pe ceilalți așa cum sunt
• Ești atent/ă la nevoile celorlalți
• Ești empatic/ă și plin/ă de considerație atunci când ai de-a face cu oamenii
• Asculți cu interes ce au de spus ceilalți
• Dedici mult timp și multă energie eforturilor de a-i dezvolta pe ceilalți, de a fi coach și/sau mentor
• Le spui celorlalți ce puncte tari vezi la ei
• Pui întrebări profunde, care îi ajută pe oameni să-și descopere propriile soluții pentru problemele întâmpinate
• Îi inspiri și motivezi pe ceilalți să-și dezvolte abilitățile
Tinzi să îi susții pe ceilalți. Cu cât scorul tău e mai apropiat de nivelul Ridicat, cu atât mai des:
• Arăți că te preocupă nevoile celorlalți
• Răspunzi într-un mod care îi ajută pe cei care îți cer sprijinul
• Îi asculți pe ceilalți
• Îi ghidezi cu răbdare pe ceilalți atunci când au nevoie
• Folosești feedbackul pozitiv pentru a-i motiva pe ceilalți
Dacă scorul tău este mai aproape de nivelul Scăzut, s-ar putea să fii văzut/ă ca fiind de ajutor, dar nu ești la fel de consecvent/ă în a-i susține și încuraja pe ceilalți.
S-ar putea să limitezi în mod nenecesar sprijinul pe care li-l oferi celorlalți. Spre exemplu, probabil că:
• Te concentrezi mai mult pe grijile și pe problemele tale decât pe ale celorlalți
• Alegi să lucrezi singur/ă și să nu ai alături interni sau începători
• Trebuie să ți se ceară ajutorul ca să-l oferi
• Simți disconfort atunci când interacționezi cu ceilalți
• Nu ai încredere în ceilalți și crezi că trebuie să li se spună ce să facă
Temă de gândire
Gândește-te la o persoană care exemplifică acest stil pe care o cunoști, de care ai auzit de la ceilalți sau despre care ai citit. Cum demonstrează această persoană stilul Umanist-Încurajator? Admiri la ea aceste calități? Dacă da, de ce? Dacă nu, de ce nu?
Interacțiunile cu alte stiluri
Următoarele stiluri Constructive potențează și sunt complementare cu stilul UmanistÎncurajator:
• Afiliere (ora 2)
Stilul Afiliere se concentrează pe construirea de relații și pe lucrul în echipă, ceea ce completează accentul pus de stilul Umanist-Încurajator pe susținerea celorlalți.
• Rezultate (ora 11)
Combinația între preocuparea stilului Rezultate pentru realizarea sarcinilor și pentru calitate cu comportamentele de tip Umanist-Încurajator duce la o abordare echilibrată și eficace a vieții și a conducerii oamenilor.
Următoarele stiluri Defensive pot descuraja sau submina dezvoltarea și folosirea gândirii și comportamentelor specifice stilului Umanist-Încurajator:
• Aprobator (ora 3)
Insecuritatea și teama că sugestiile lor ar putea fi respinse îi frânează de obicei pe oamenii care caută aprobare din a-i sprijini și a-i ghida pe ceilalți .
• Dependent (ora 5)
Dependența de alții pentru a-ți da direcție și sprijin subminează convingerea că îi poți susține și ghida în mod eficace pe ceilalți.
• Opoziție (ora 7)
Dacă e la un nivel moderat, o abordare iscoditoare, cu multe întrebări (stilul Opoziție la nivel mediu), poate conlucra cu stilul Umanist-Încurajator pentru a-i ajuta pe ceilalți să dezvolte strategii și soluții mai bune. Pe de altă parte, cinismul și combativitatea caracteristice unui Opozițional puternic (cu scor la nivel ridicat) anulează acest efect.
• Putere (ora 8)
Comportamentul dominator și nevoia puternică de control caracteristice stilului Putere subminează sprijinul consecvent și acceptarea care sunt tipice pentru stilul Umanist-Încurajator.
• Perfecționist (ora 10)
Perfecționiștii le iau autonomia celorlalți prin a face micro-management și prin a cere lucruri nerealiste de la ei.
Temă de gândire
Per total, scorurile tale pentru celelalte stiluri îți completează și întăresc sau îți subminează folosirea stilului Umanist-Încurajator? Te poți gândi la exemple?
Cum anume se întâmplă acest lucru?
Sugestii pentru a crește stilul UmanistÎncurajator
Arată respect și considerație
• Ia-ți timp să înțelegi și să înveți mai multe despre ceilalți și despre punctele lor de vedere.
• Învață să accepți oamenii pentru cine sunt: recunoaște și apreciază calitățile care îi fac unici.
• Arată respectul pe care li-l acorzi oamenilor prin a fi atent/ă la ei și prin a lua în calcul ideile lor cu adevărat și în totalitate.
Îmbunătățește Comunicarea
• Exprimă-ți interesul pentru ideile celorlalți și încearcă să înțelegi îngrijorările și preocupările lor.
• Fii sincer/ă și direct/ă în interacțiunile tale cu ceilalți.
• Ascultă cu atenție, învață să adresezi (mai multe) întrebări și rezistă tentației de a le spune celorlalți ce ar trebui să facă.
• Antrenează-te să formulezi ceea ce vrei să spui într-un mod mai pozitiv, care să transmită că îi susții pe ceilalți.
Implică-i și împuternicește-i pe ceilalți
• Include membrii noi în sarcini, ca mod de a-i instrui și antrena.
• Implică-i cât mai mult pe ceilalți în deciziile care îi afectează, atunci când poți face asta.
• Încurajează-i pe ceilalți să crească și să se dezvolte prin a le da treptat mai multă responsabilitate .
• Permite-le oamenilor să fie „stăpâni” pe proiectele lor și să se mândrească cu ele.
Fii mentor și coach pentru ceilalți
• Ia-ți angajamentul să oferi mai mult și ia-ți mai mult timp cu oamenii.
• Caută oportunități de a fi coach sau de a-i învăța pe ceilalți, fie la muncă fie în viața personală.
• Cere idei și feedback de la ceilalți prin a-i întreba ce părere au și ce cred.
• Încurajează-i pe ceilalți să învețe și inspiră-i să-și crească abilitățile și să-și extindă cunoștințele.
• Sprijină-i și încurajează-i pe ceilalți atunci când își asumă riscuri potrivite.
• Comunică-ți aprecierea sinceră pentru ceilalți pentru eforturile lor și pentru munca de calitate făcută.
Afiliere ora 2
„Multe cercetări arată că oamenii care sunt inteligenți emoțional au un avantaj în orice domeniu al vieții. Ei își cunosc și gestionează bine emoțiile și înțeleg și gestionează și emoțiile celorlalți. Daniel Goleman, Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ, p. 36.
„Dacă liderii vor să arate că le pasă și să construiască încredere, atunci ei trebuie să vină în întâmpinarea oamenilor acolo unde se află ei.” Alisa Yu, citată în „All the Feels: Why It Pays to Notice Emotions in the Workplace,” Insights by Stanford Business, 13 mai 2021 https://www.gsb.stanford.edu/insights/all-feels-why-itpays-notice-emotions-workplace
Gândire
Interes pentru construirea unor relații reciproce și cu sens
Comportamente
Se simte confortabil/ă să împărtășească ce gândește și ce simte
Crede că oamenii sunt mai importanți decât lucrurile Îi include pe alții în activitățile sale
Pune preț pe cooperare și lucru în echipă Îi motivează pe ceilalți prin a-i lăuda sincer și o atitudine prietenoasă
Caracteristici generale
Managerul cu stilul Afiliere
Oamenii orientați către Afiliere caută, construiesc, prețuiesc și mențin relații apropiate cu alții. Mai mult decât atât, ei se simt cel mai în largul lor atunci când sunt alături de cei cu care au legături emoționale și sociale puternice.
Indiferent că e vorba de relații personale, de familie sau de afaceri, toate sunt importante pentru oamenii orientați către Afiliere. Ei își împărtășesc cu ușurință gândurile și emoțiile și îi ajută pe ceilalți, atât în contexte sociale cât și la muncă, pentru a se simți valoroși și importanți. În plus, ei spun deschis când le place de cineva și se bucură atunci când sunt, la rândul lor, plăcuți și apreciați.
Oamenii care obțin scoruri ridicate pentru stilul Afiliere sunt curioși în legătură cu perspectivele celorlalți și au o dorință sinceră să le înțeleagă mai bine perspectivele. Ei lucrează bine în echipă și sunt prieteni, colegi și membri de echipă prețuiți de cei din jur.
Managerii cu stilul Afiliere sunt de regulă foarte apreciați, atât de subordonații lor cât și de colegi. Ei cred că relațiile pozitive contribuie la performanța atinsă de oameni în muncă și arată o preocupare sinceră pentru membrii echipei lor și pentru nevoile acestora.
Managerii cu stilul Afiliere pun accentul pe munca în echipă și se asigură că ceilalți sunt incluși în activitățile echipei. Ei apreciază angajații și colegii care colaborează și lucrează bine cu alții și sunt buni comunicatori, pentru că au o bună înțelegere a felului în care se raportează subordonații, colegii și superiorii lor la lucruri.
Ca stil de management, Afilierea este deosebit de eficace la a crește transparența, camaraderia și sentimentul oamenilor că sunt incluși. Pentru a fi la eficacitate maximă, acești manageri trebuie să își echilibreze bunele abilități de lucru cu oamenii cu preocuparea pentru finalizarea la timp a proiectelor.
Dacă scorul tău pentru stilul Afiliere este la NIVEL RIDICAT
Dacă scorul tău pentru stilul Afiliere este la NIVEL MEDIU
Dacă scorul tău pentru stilul Afiliere este la NIVEL SCĂZUT
Tinzi să fii deschis/ă și sociabil/ă și ceilalți au încredere în tine. Ești orientat/ă către oameni și:
• Inițiezi proactiv și menții relații sănătoase, bazate pe reciprocitate
• Comunici cu ușurință cu ceilalți
• Interacționezi cu ceilalți cu tact, într-un mod plăcut
• Te comporți într-un mod cald și îți arăți aprecierea față de colegii de la toate nivelurile
• Îi ajuți pe ceilalți să se simtă acceptați și valoroși
În general ești prietenos/prietenoasă și te bucuri de oameni. Dacă scorul tău este mai aproape de nivelul Ridicat, probabil că:
• Conștientizezi și recunoști importanța relațiilor
• Cooperezi cu ceilalți
• Te simți confortabil/ă să discuți ce crezi și ce simți
Dacă scorul tău este mai aproape de nivelul Scăzut, probabil că în acest moment relațiile sunt de o importanță moderată pentru tine. Un scor la acest nivel ar putea de asemenea să fie rezultatul unei dezamăgiri suferite recent într-o relație apropiată.
Tinzi să fii rezervat/ă cu oamenii. S-ar putea să-ți dedici întreaga energie sarcinilor, mai degrabă decât oamenilor, sau să îți limitezi relațiile de teamă să nu fii rănit/ă. În plus, e posibil să:
• Alegi să lucrezi singur/ă și îți petreci timpul în activități solitare
• Depui foarte puțin efort sau nu depui niciun efort pentru a construi relații
• Nu fii atent/ă la ce simt ceilalți
• Ai interacțiuni scurte, pe care le limitezi la muncă și ce-i de făcut
• Schimbi subiectul când conversațiile devin personale
Temă de gândire
Gândește-te la o persoană care exemplifică acest stil pe care o cunoști, de care ai auzit de la ceilalți sau despre care ai citit. Cum demonstrează această persoană stilul Afiliere? Admiri la ea aceste calități? Dacă da, de ce? Dacă nu, de ce nu?
Interacțiunile cu alte stiluri
Următoarele stiluri Constructive sunt complementare cu stilul Afiliere:
• Umanist-Încurajator (ora 1)
Felul în care stilul Umanist-Încurajator pune accentul pe a-i sprijini pe ceilalți să se dezvolte completează accentul pus de stilul Afiliere pe a dezvolta relații sănătoase.
• Rezultate (ora 11)
În combinație cu Afilierea, preocuparea sănătoasă a stilului Rezultate pentru rezolvarea sarcinilor îi face să se priceapă atât la oameni cât și la a-și face treaba bine.
Următoarele stiluri Defensive pot descuraja sau submina dezvoltarea și folosirea gândirii și comportamentelor specifice stilului Afiliere:
• Aprobator (ora 3)
Nevoia de a câștiga acceptarea celorlalți poate să nu le lase ocazia să se bucure de relații.
• Dependent (ora 5)
Neîncrederea în ei și tendința de a fi excesiv de prudenți subminează comunicarea deschisă și naturală cu ceilalți.
• Evitare (ora 6)
O reținere de a interacționa cu ceilalți în general îi oprește pe cei cu stilul
Evitare la nivel ridicat să inițieze și să construiască relații sănătoase.
• Opoziție (ora 7)
Oamenii foarte Opoziționali mai degrabă tind să îi îndepărteze pe ceilalți decât să îi aducă mai aproape.
• Putere (ora 8)
Nevoia puternică de a-i controla și domina pe ceilalți contracarează dezvoltarea relațiilor reciproce, cu sens.
• Competitiv (ora 9)
Oamenii foarte Competitivi tind mai degrabă să lucreze împotriva celorlalți decât împreună cu ei.
• Perfecționist (ora 10)
Oamenii Perfecționiști tind să se alieneze de ceilalți mai degrabă decât să dezvolte relații apropiate cu ei.
Temă de gândire
Per total, scorurile tale pentru celelalte stiluri îți completează și întăresc sau îți subminează folosirea stilului Afiliere? Te poți gândi la exemple? Cum anume se întâmplă acest lucru?
Sugestii pentru a crește
stilul Afiliere
Arată că ești prietenos/ prietenoasă
• Îmbunătățește-ți comunicarea prin a observa ce abilitate (ascultarea activă sau exprimarea) te provoacă mai tare și apoi acordă-i mai multă atenție pentru a o îmbunătăți.
• Observă dacă oamenii par ezitanți sau grăbiți să plece când te apropii de ei (în loc să zâmbească și să vrea să vorbească cu tine) și schimbă-ți abordarea.
• Zâmbește des și fă contact vizual atunci când interacționezi cu ceilalți.
• Arată-le celorlalți că îi apreciezi prin a recunoaște ce fac bine, a le mulțumi pentru cum te-au ajutat sau cum i-au ajutat pe ceilalți și prin a fi empatic/ă atunci când este potrivit.
Îmbunătățeșteți relațiile interpersonale
• Fă un efort să te conectezi cu ceilalți prin a-i saluta și a-i întreba ce se mai întâmplă în viețile lor într-un mod care să se potrivească cu locul, momentul și tipul de relație dintre voi.
• „Citește printre rânduri” atunci când ceilalți își împărtășesc ideile și asigură-te că i-ai înțeles înainte să răspunzi cu ideile tale.
• Fii cu adevărat bun/ă cu ceilalți: gândește-te ce e corect să faci și apoi găsește forța și curajul să faci lucrul respectiv.
Crește nivelul de cooperare
Dezvoltă-te la nivel personal și profesional
• Fă un efort conștient pentru a crea un spirit colaborativ între colegii tăi prin a fi deschis/ă și sincer/ă, arătând încrederea pe care o ai în ceilalți și acordându-le prezumția de încredere.
• Învață să apreciezi punctul de vedere și abilitățile fiecărui om din echipă și observă cum atunci când faci asta stimulezi învățarea și creșterea (la nivel individual și colectiv) și crești capabilitățile echipei.
• Străduiește-te să îi cunoști mai bine pe oameni prin a le adresa întrebări deschise care arată interesul tău sincer pentru ei.
• Fii mai relaxat/ă când te prezinți celorlalți prin a exersa mai multe moduri de a iniția discuții informale.
• Alătură-te unei comunități profesionale sau în jurul unui hobby pentru a-ți crea prietenii noi și a-i aprecia mai mult pe oameni.
• Observă o persoană pe care o admiri pentru cât de prietenoasă și sociabilă este și imită-i calitățile pe care le admiri cel mai mult.
Aprobator ora 3
„Câștigi foarte multă libertate atunci când nu mai iei nimic personal.” Don Miguel Ruiz, The Four Agreements: A Practical Guide to Personal Freedom
„Dacă ai de gând să faci ceva cu adevărat inovativ, trebuie să fii o persoană care nu pune preț pe aprobarea celorlalți.” Malcolm Gladwell, “On the Advantages of Disadvantages,” Forbes. https://www.forbes.com/sites/ knowledgewharton/2013/12/05/272013/?sh=2a77e3d470d6
Gândire
Are nevoie să fie plăcut/ă și acceptat/ă
Preocupat/ă de opiniile celorlalți
Supărat/ă prea ușor de conflicte
Caracteristici generale
Managerii Aprobatori
Comportamente
Ia reacțiile celorlalți foarte personal și reacționează exagerat
Se supune și e de acord cu ceilalți prea ușor
Spune sau face orice e la modă și popular
Dorința de a fi aprobat e naturală, însă problema apare atunci când căutarea aprobării devine o nevoie și devine principalul mod de a interacționa cu ceilalți. Nevoia puternică de aprobare pleacă de la frica de respingere și poate să interfereze cu activitățile de zi cu zi.
Oamenii care obțin scoruri ridicate pentru stilul Aprobator tind să se subevalueze și subestimează valoarea părerilor lor . De regula, ei se concentrează mai degrabă să fie acceptați decât să formeze relații sănătoase. Pot să fie atât de anxioși și de preocupați să fie plăcuți încât să spună sau să facă doar ceea ce cred ca îi va face să fie plăcuți de ceilalți. Ei riscă astfel să-și piardă din vedere convingerile, direcția și identitatea lor pentru a fi acceptați.
Oamenii care caută aprobare tind să fie percepuți ca fiind hiper-sensibili la critică și excesiv de prietenoși și de generoși. Ei probabil resimt un nivel mai ridicat de stres și tind să fie mai puțin eficace decât oamenii care au scoruri relativ scăzute pentru stilul Aprobator.
O nevoie puternică de aprobare duce la dificultăți în luarea deciziilor și la tendința de a aștepta aprobarea altora înainte de a acționa. Managerii Aprobatori tind să urmeze calea pe care o preferă ceilalți mai degrabă decât să aibă încredere în instinctul și convingerile lor. Deși ar putea să implice membrii echipei în luarea deciziilor, ar face-o pentru a nu fi singurii responsabili de o decizie nepopulară, nu pentru a obține un rezultat mai bun.
Managerii Aprobatori tind să-și frustreze subordonații și colegii prin a „testa apele” constant sau prin a aștepta până când e clar că toată lumea e de acord. Ei tind mai degrabă să fie permisivi decât să facă un compromis sau să rezolve problemele atunci când apar conflicte și confruntări. Rareori își asumă riscuri și adesea nu sunt respectați de subordonați, colegi și superiori.
Dacă scorul tău pentru stilul Aprobator este la NIVEL RIDICAT
Dacă scorul tău pentru stilul Aprobator este la NIVEL MEDIU
Dacă scorul tău pentru stilul Aprobator este la NIVEL SCĂZUT
De obicei te străduiești prea mult pentru a câștiga acceptarea celorlalți. Mai specific, probabil că:
• Te cuprinde anxietatea atunci când nu primești feedbackul pozitiv pe care ți-l dorești
• Iei lucrurile prea personal
• Ești de acord cu ceilalți prea ușor și prea des
• Rămâi indecis/ă până afli ce preferă ceilalți
• Spui și faci doar ceea ce așteaptă ceilalți
• Faci orice este necesar ca să îi „împaci” pe ceilalți
Simți că e important să fii plăcut/ă și acceptat/ă. Cu cât scorul tău este mai mare în interiorul acestui nivel, cu atât mai frecvent:
• Te simți rănit/ă sau ai resentimente atunci când ceilalți critică modul în care ai acționat
• Ești prea generos/generoasă cu laudele
• Te grăbești să fii de acord cu ceilalți
• Cedezi în fața celorlalți pentru a le câștiga acceptarea
Dacă scorul tău este mai aproape de nivelul Scăzut, probabil că nu ai o nevoie puternică de aprobare și tinzi să te ghidezi după convingerile și valorile tale.
Probabil că te bucuri de aprobare atunci când o primești, dar nu ai nevoie de ea, ceea ce îți permite să:
• Te bazezi pe judecata și pe instinctul tău
• Iei în considerare părerile altora dar să iei propriile decizii
• Faci lucrurile în moduri care sunt confortabile pentru tine
• Acționezi în acord cu convingerile și valorile tale
• Îți exprimi opiniile fără ezitare
Temă de gândire
Gândește-te la o persoană care exemplifică acest stil pe care o cunoști, de care ai auzit de la ceilalți sau despre care ai citit. Cum demonstrează această persoană stilul Aprobator? În ce fel îi ajută sau îi subminează performanța, interacțiunile și starea de bine?
Interacțiunile cu alte stiluri
Următoarele stiluri Defensive pot să agraveze sau să crească gândirea și comportamentul de tip Aprobator:
• Convențional (ora 4) și Dependent (ora 5)
Stilurile Aprobator, Convențional și Dependent sunt toate caracterizate de o tendință puternică de conformare, care face ca oamenilor să le fie greu să acționeze în mod independent și în interes propriu.
• Competitiv (ora 9)
Încercarea de a-i întrece sau depăși pe ceilalți pentru a se face plăcut/ă poate amplifica nevoia de aprobare.
• Perfecționist (ora 10)
Stilul Perfecționist poate întări sau crește stilul Aprobator dacă persoana caută ca ceilalți să confirme că a făcut lucrurile perfect.
Următoarele stiluri Constructive pot reduce sau diminua nevoia de aprobare:
• Umanist-Încurajator (ora 1)
Oamenii cu stilul Umanist-Încurajator mai degrabă au ei grijă de ceilalți decât să aibă nevoie ca ceilalți să aibă grijă de ei, ceea ce poate înlocui nevoia de aprobare sau poate să îi reducă efectele negative.
• Autodezvoltare (ora 12)
Încredere în sine de nezdruncinat îi face pe oamenii cu stilul Autodezvoltare la nivel ridicat să nu aibă nevoie de aprobarea celorlalți și să nu se teamă de cum îi văd ceilalți.
• Afiliere (ora 2)
Stilul Afiliere la un nivel ridicat face comportamentele de tip Aprobator să nu mai fie atât de unilaterale, de concentrate exclusiv pe ceilalți.
Temă de gândire
Analizează profilul tău LSI. Per total, scorurile tale pentru celelalte stiluri îți completează și întăresc sau îți subminează folosirea stilului Aprobator? Te poți gândi la exemple? Cum anume se întâmplă acest lucru?
Sugestii pentru a reduce stilul Aprobator
Cunoaște-te pe tine
• Întreabă-te de ce s-a dezvoltat această nevoie de a fi aprobat/ă și de ce continuă ea să te conducă.
• Învață să gândești, să acționezi și să faci lucruri pentru tine, acceptând că nu tot ce faci va fi aprobat de ceilalți.
• Recunoaște care sunt punctele tale forte. Fă o listă cu toate lucrurile care te fac o persoană specială și consultă frecvent această listă.
• Conștientizează că această căutare a aprobării te poate duce la relații unilaterale: observă cât de des faci tot ce este posibil pentru a-i face pe alții fericiți, chiar dacă ei nu ți-au cerut asta sau chiar dacă nu fac și ei același lucru pentru tine.
Obișnuiește-te să-ți stabilești propriile direcții
Dezvoltă tipare eficace de comunicare
• Atunci când abordezi sarcini, în special sarcini noi, întreabă-te „care este cel mai bun mod de a rezolva această sarcină?” pentru a re-semnifica în mod constructiv eventualele gânduri negative.
• Bucură-te de provocări și profită de oportunitățile oferite pentru a-ți dezvolta abilități noi.
• Stabilește-ți obiective profesionale și personale realiste.
• Antrenează-te să spui sincer și scurt „nu sunt de acord” în situațiile în care asta crezi. Nu mai spune „sunt de acord” dacă de fapt nu ești.
• Încearcă să iei cuvântul și să-ți exprimi părerea fără să aștepți ca ceilalți să te încurajeze să vorbești, să gândești sau să te comporți într-un anumit mod.
• Identifică și schimbă tiparele de vorbire care îți reflectă nevoia de aprobare. Începe prin a-ți nota undeva ce te auzi spunând des.
• Înlocuiește întrebările ezitante (cum ar fi “Știu că e mult de lucru, dar ai fi OK să refaci sarcina?”) cu afirmații clare (spre exemplu “Te rog să refaci sarcina și să corectezi erorile.”).
• Folosește-ți postura și limbajul corpului pentru a transmite încredere prin a sta drept/dreaptă și a privi oamenii în ochi când vorbești cu ei. Exprimă diferențele în mod constructiv
• Spune-ți părerile chiar și atunci când sunt diferite de părerile exprimate până la acel moment al discuției.
• Antrenează-te să faci față confruntărilor și să încerci să ajungi la soluții de calitate, din care ambele părți au de câștigat, mai degrabă decât să-i „împaci” pe ceilalți oferindu-le orice își doresc.
• Fii asertiv/ă, concentrează-te pe fapte și evită șantajul emoțional.
Convențional
ora 4
„Cercetările arată că inclusiv ca adulți avem tendința de a ne conforma la comportamentele celor din jurul nostru. Dacă își iau concediu medical colegii tăi, îți iei și tu. Dacă sunt dezordonați colegii tăi, începi să devii și tu mai dezordonat. Ceea ce nu e o problemă până când devine una.” Peter Bregman, “The High Cost of Conformity and How to Avoid It,” Harvard Business Review
„Se crede adesea despre conformiști că apără interesele sociale ale grupului, că tac pentru binele grupului, în vreme ce disidenții sunt văzuți ca fiind egoiști și făcând lucruri pentru ei înșiși. Dintr-un alt și important punct de vedere, opusul este adevărat. În multe situații disidenții le sunt de ajutor celorlalți, în vreme ce conformiștii se ajută doar pe sine.” Cass R. Sunstein, Conformity: The Power of Social Influences
Gândire
Ambiguitatea, incertitudinea și schimbarea îi produc disconfort
Comportamente
Nu iese în evidență, stă „la cutie”
Preocupat/ă să se încadreze în „peisaj” Respectă cu strictețe regulile și procedurile Apreciază predictibilitatea Face ce se așteaptă de la el/ea
Caracteristici generale
Managerii
Convenționali
Oamenii care obțin scoruri ridicate pentru stilul Convențional pun preț pe predictibilitate și structură, respectă starea de fapt și urmează regulile și rutinele fără să le pună la îndoială. Deși o doză de conformism e necesară în viață, prea mult conformism poate să limiteze și să restricționeze inovația, creșterea și eficacitatea.
Convenționalismul poate deveni o mască în spatele căreia se ascund oamenii, în încercarea de a nu ieși în evidență și de a se „pierde în peisaj”, ca să nu atragă atenția asupra lor. Ei rezolvă problemele bazându-se pe ce s-a făcut în trecut, respingând abordările sau soluțiile creative și punându-i la îndoială pe cei care vor să încerce lucruri noi.
Deși oamenii Convenționali pot fi responsabili și sunt de nădejde, preferința lor pentru a menține lucrurile așa cum sunt le limitează mult flexibilitatea, performanța și perspectivele de carieră.
Deoarece managerii Convenționali se simt bine respectând tradițiile și procedurile standardizate, ei creează un mediu de lucru previzibil, care descurajează inovația și creativitatea. Abordarea lor este să facă lucrurile „ca la carte” și să respecte cu strictețe raportarea ierarhică prevăzută în organigramă.
Acești manageri sunt adesea excesiv de precauți în aspirații și rareori trec dincolo de metodele tradiționale de a face lucrurile. Ei se abțin de la a face orice pare riscant sau diferit și încearcă să facă exact ceea ce se așteaptă de la ei, fără nimic în plus.
Cei care au manageri Convenționali probabil că nu se simt motivați să-și stabilească obiective, să se provoace și să-și crească performanța. În cel mai bun caz, echipele conduse de acești manageri fac ce se așteaptă de la ele, dar probabil nu vor performa dacă situația e nouă sau sarcina nu e una de rutină.
Dacă scorul tău pentru stilul Convențional este la NIVEL RIDICAT
Dacă scorul tău pentru stilul Convențional este la NIVEL MEDIU
Dacă scorul tău pentru stilul Convențional este la NIVEL SCĂZUT
Respecți cu strictețe procedurile și rutinele existente. În plus, probabil că:
• Nu pui la îndoială sau contești regulile decât foarte rar sau chiar niciodată
• Te mândrești cu faptul că faci exact ce se așteaptă de la tine
• Îți spui ideile într-un mod ezitant
• Te opui asumării de riscuri, chiar și dacă sunt mici
În general te conformezi cu regulile și așteptările din organizație. Cu cât scorul tău este mai mare în interiorul acestui nivel, cu atât mai des:
• Încerci să pari normal/ă și să te încadrezi în „peisaj”
• Te comporți în moduri previzibile
• Te abții de la a căuta soluții creative pentru probleme
• Faci lucrurile așa cum se fac ele dintotdeauna
Dacă scorul tău este mai aproape de nivelul Scăzut, s-ar putea să preferi abordezi sarcinile și problemele într-un mod conservator, dar să vii uneori cu idei noi și să fii dispus/ă să-ți asumi riscuri.
Probabil că preferi să gândești pe cont propriu mai degrabă decât să te bazezi pe reguli și proceduri ca să stabilești cum să faci lucrurile. Mai specific, probabil că:
• Treci dincolo de statu-quo și vii cu idei noi, interesante și cu abordări diferite
• Pui la îndoială regulile și procedurile care ți se par ineficace
• Îți stabilești și îți respecți propriile standarde
Temă de gândire
Gândește-te la o persoană care exemplifică acest stil pe care o cunoști, de care ai auzit de la ceilalți sau despre care ai citit. Cum demonstrează această persoană stilul Convențional? În ce fel îi ajută sau îi subminează performanța, interacțiunile și starea de bine?
Interacțiunile cu alte stiluri
Următoarele stiluri Defensive pot să agraveze sau să crească gândirea și comportamentul de tip Convențional:
• Aprobator (ora 3)
Acest stil întărește tendința de a fi excesiv de preocupați de ce cred ceilalți și de a ceda și a le îndeplini așteptările.
• Dependent (ora 5)
La fel ca stilul Convențional, și acest stil este caracterizat de nevoia de a-și menține securitatea și de a minimiza potențialele conflicte cu ceilalți.
• Perfecționist (ora 10)
Pentru că și Perfecționiștii au aversiune la risc, acest stil întărește tendința stilului Convențional de a urma regulile și procedurile.
Următoarele stiluri Constructive pot reduce sau diminua gândirea și comportamentele de tip Convențional:
• Autodezvoltare (ora 12)
Oamenii cu stilul Autodezvoltare la nivel ridicat au încredere în ei și nu vor ezita să se abată de la normă și să abordeze lucrurile într-un mod diferit sau chiar unic, dacă are mai mult sens să procedeze așa .
• Rezultate (ora 11)
Oamenii orientați către rezultat lucrează pentru a atinge obiective și standarde pe care și le-au setat ei și care provoacă starea de fapt, nu se mulțumesc cu rezultate mediocre.
Temă de gândire
Analizează profilul tău LSI. Per total, scorurile tale pentru celelalte stiluri îți completează și întăresc sau îți subminează folosirea stilului Convențional? Te poți gândi la exemple? Cum anume se întâmplă acest lucru?
Sugestii pentru a reduce stilul Convențional
Dezvoltă-te în moduri noi
Provoacă starea de fapt
• Arată-ți interesul pentru ideile noi prin a porni discuții ca să le înțelegi mai bine (spre exemplu, „Niciodată nu am făcut așa înainte, spune-mi mai multe despre ideea ta.”)
• Ține sesiuni de brainstorming mai des, nu doar când apar probleme, ca să generați și schimbați idei între voi și să încercați moduri noi de a aborda lucrurile.
• Pune la îndoială în mod politicos cerințele sau sarcinile care sunt doar pentru a „bifa” ceva (sau care ți se par inutile), spunând clar motivul pentru care o faci.
• Propune-ți să ieși cu ceva din rutină în fiecare zi, timp de o săptămână: încearcă un restaurant nou, ia-o pe alt drum ca să ajungi undeva, folosește un alt mijloc de transport, poartă o culoare pe care în mod normal n-ai purta-o, rearanjează-ți mobila sau schimbă o procedură pe care o folosești la muncă. Vezi cum se simte și ce descoperi sau înveți nou.
• Pune-ți deoparte o zi în care să ieși complet din rutina ta obișnuită și fii total spontan/ă în ce vei face.
• Fă o evaluare obiectivă a situației tale profesionale și personale și identifică zone care ar putea fi îmbunătățite.
• Analizează o procedură sau un proces pe care l-ai acceptat fără să-l pui la îndoială prin a afla povestea din spatele lui (când și unde a fost creat, în ce circumstanțe?), a-i enumera avantajele și limitările și prin a vedea dacă există alternative mai bune.
• Programează o sesiune de inspecție a regulilor, în care împreună cu echipa ta să căutați reguli, politici și proceduri care ar putea fi schimbate, simplificate sau îmbunătățite în vreun fel.
Fii tu însuți/ însăți
• Observă momentele în care te conformezi automat cu regulile, procedurile și modurile tradiționale de a face lucrurile care reflectă așteptările celorlalți, dar nu și pe ale tale. Obișnuiește-te să pui la îndoială aceste moduri de a face lucrurile și caută alternative mai bune.
• Fă o listă cu calitățile, abilitățile și punctele tale forte și apreciază lucrurile care te fac diferit/ă de ceilalți.
• Dezvoltă-ți încrederea în propria judecată prin a-ți formula, a-ți apăra și a te baza pe convingerile și credințele tale.
Dependent
ora 5
Caracteristici generale
Managerii Dependenți
Gândire
„Să fii dependent înseamnă să ai libertatea limitată, să fii subiectul unor influențe pe care le percepi adesea ca arbitrare sau injuste.” Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, p. 26.
„În loc să-ți faci griji în legătură cu ce nu poți controla, concentrează-ți energia pe ceea ce poți crea.” Roy T. Bennett, The Light in the Heart.
Crede că nu are control și că eforturile lui/ei nu contează
Nu are încredere în sine
Comportamente
Așteaptă să primească direcție înainte să acționeze
Urmează ordinele
Se simte repede amenințat/ă sau intimidat/ă Timid/ă, prea precaut/ă
De regulă, oamenii Dependenți simt că au foarte puțin control asupra vieții lor. Aceste stări sunt des întâlnite atunci când cineva trece printr-o schimbare majoră(cum ar fi schimbarea locului de muncă sau o promovare) și tind să scadă sau să dispară odată ce persoana devine confortabilă și simte că are o direcție.
Prin contrast, problemele apar atunci când cineva este Dependent de alții pe o perioadă mai lungă, pentru că acelea sunt situațiile în care dependența începe să le erodeze încrederea în sine. Oamenii foarte Dependenți mai degrabă se simt bine lăsându-i pe ceilalți să le determine comportamentul decât fiind cei care își ghidează propriile vieți. Comportamentul Dependent ar putea fi și un mod de a se apăra atunci când se simt amenințați, copleșiți sau inadecvați.
Oamenii care au acest stil la un nivel relativ ridicat sunt mai degrabă buni la a-i urma pe ceilalți decât la a-i conduce. În cazurile extreme, ei sunt prea ușor de influențat și se supun prea ușor la ceea ce le dictează ceilalți. Din acest motiv, pot să fie văzuți ca fiind naivi, ușor de manipulat și sunt vulnerabili la a fi tratați urât de ceilalți. În plus, ei probabil vor resimți simptome legate de stres, cum ar fi stări de neliniște, insomnii și chiar depresie.
Sentimentul omniprezent că eforturile lor nu contează îi oprește de regulă pe managerii Dependenți din a prelua controlul asupra situațiilor și din a le gestiona eficace. Preferința lor de a urma mai degrabă decât de a conduce îi face să se bazeze constant pe superiorii lor pentru direcție și ghidaj.
Managerii Dependenți caută să afle opiniile celorlalți pentru că se simt mai în siguranță atunci când direcția este decisă de alții. Ei rareori provoacă sau contestă orice și aproape niciodată nu-și asumă riscuri, fie ele și moderate.
Comportamentul Dependent al managerilor este adesea o reacție la un superior care folosește mult stilul Putere (ora 8). Managerii care lucrează în culturi de tip „comandăcontrol” se comportă de regulă într-un mod Dependent cu superiorii și folosesc stilul Putere în relație cu subordonații și colegii. Indiferent dacă managerii se comportă într-un mod Dependent doar cu superiorii sau cu toată lumea, reținerea lor de a gândi pe cont propriu, de a spune ce au de spus și de a lua inițiativa pot fi toxice atât pentru ei cât și pentru organizație.
Dacă scorul tău pentru
stilul Dependent este la NIVEL RIDICAT
Dacă scorul tău pentru
stilul Dependent este la NIVEL MEDIU
Dacă scorul tău pentru
stilul Dependent este la NIVEL SCĂZUT
Le permiți celorlalți să dicteze în mare măsură ceea ce faci. Probabil că:
• Nu ai încredere în tine
• Cauți activ direcție și ghidaj din partea altora
• Faci cu consecvență ceea ce ți se spune
• Te comporți ca și cum eforturile tale nu contează
• Respecți ordinele, chiar și atunci când crezi că sunt greșite
Faptul că te simți dependent/ă poate să-ți submineze capacitatea de a face lucrurile să se întâmple. Dacă scorul tău este mai aproape de nivelul Ridicat, tinzi să:
• Eziți să-ți asumi responsabilități
• Aștepți să primești confirmări înainte să acționezi
• Te simți în siguranță când alții iau deciziile
• Te comporți mai degrabă ca un „follower” decât ca un lider
• Nu vrei să-ți asumi riscuri
Scorurile mai aproape de nivelul Scăzut sugerează că deși s-ar putea să ai dubii și să eziți să-ți asumi responsabilități sau să răspunzi pentru acțiunile tale, încerci să răspunzi proactiv la probleme și provocări.
Ești independent/ă și îți controlezi propria viață.
Probabil că:
• Nu-ți place să ți se spună ce să faci
• Îți iei propriile decizii
• Ai încredere în judecata ta
• Crezi că poți să faci diferența prin eforturile tale
• Îți place să fii responsabil/ă și să preiei controlul asupra situațiilor
• Îți asumi riscuri ocazional
Temă de gândire
Gândește-te la o persoană care exemplifică acest stil pe care o cunoști, de care ai auzit de la ceilalți sau despre care ai citit. Cum demonstrează această persoană stilul Dependent? În ce fel îi ajută sau îi subminează performanța, interacțiunile și starea de bine?
Interacțiunile cu alte stiluri
Următoarele stiluri Defensive pot să agraveze sau să crească gândirea și comportamentul de tip Dependent:
• Aprobator (ora 3) și Convențional (ora 4)
La fel ca stilul Dependent, și stilurile Aprobator și Convențional sunt puternic orientate către respectarea ordinelor și subordonare.
• Evitare (ora 6)
Tendința puternică de a te retrage și de a ignora problemele scade și mai mult șansele să iei inițiativa.
• Putere (ora 8)
Dinamica de tip Putere-Dependent apare în organizațiile ierarhice, în care se așteaptă ca oamenii să se supună superiorilor și să-și controleze subordonații.
Următoarele stiluri Constructive pot reduce sau diminua gândirea și comportamentele de tip Dependent:
• Rezultate (ora 11)
Stilul Rezultate se concentrează pe stabilirea și atingerea propriilor obiective, ceea ce scade dependența de ceilalți.
• Autodezvoltare (ora 12)
Oamenii cu stilul Autodezvoltare la nivel ridicat sunt independenți, se bazează pe ei înșiși și acționează în acord cu convingerile lor, ceea ce contrează tendința stilului Dependent de a ceda controlul altora.
Temă de gândire
Analizează profilul tău LSI. Per total, scorurile tale pentru celelalte stiluri îți completează și întăresc sau îți subminează folosirea stilului Dependent? Te poți gândi la exemple? Cum anume se întâmplă acest lucru?
Sugestii pentru a reduce stilul Dependent
Cultivăți puterea personală
Creează-ți tipare de vorbire mai eficace
• Nu uita că încrederea în tine și valoarea ta ca persoană pornesc din interiorul tău, nu sunt stabilite de ceilalți.
• Recunoaște că nimeni altcineva nu are puterea să te facă fericit/ă sau nefericit/ă. Doar tu ai puterea de a stabili cum te simți prin a controla ce gândești.
• Învață să ai încredere că poți să faci schimbări pozitive în viața ta: (a) stabilește câteva obiective mici, specifice și măsurabile, cu un termen clar, (b) muncește constant la ele, (c) măsoară-ți periodic progresul și (d) fă ajustările necesare pentru a rămâne „în grafic”.
• Observă și limitează folosirea cuvintelor care „înmoaie” ceea ce vrei să zici sau să scrii, cum ar fi: „o să încerc”, „doar”, „îmi cer scuze”, „un pic”, „poate”, „dacă ai vrea” sau „eventual”. Ele pot apărea în fraze ca: „o să încerc să ating obiectivul”, „e doar părerea mea” sau „îmi cer scuze că trebuie să schimbăm procesul”.
• Analizează și înțelege când și de ce folosești cuvinte care „slăbesc” mesajul.
• Antrenează-te să reformulezi ceea ce spui ca să fie clar, direct, definitiv și pozitiv (fără cuvinte care „înmoaie” sensul), spre exemplu: „Obiectivul meu este să termin proiectul până la sfârșitul lunii”, „Părerea mea este că...” sau „Schimbăm procesul ca să creștem rezultatele per total”.
• Cere ajutorul unui coleg de încredere sau unui partener de antrenament care să-ți atragă atenția atunci când ceea ce spui sau scrii arată o abordare de tip Dependent.
Acționează decisiv
• Conștientizează că de fiecare dată când spui „da” deși ai vrea să zici „nu” vei ajunge să ai de făcut lucruri pe care nu vrei să le faci.
• Învață să spui „nu” când asta vrei prin a-ți aduce aminte că întotdeauna ai trei variante: (1)„Da, o s-o fac” (2)„Nu, n-o să fac asta” sau (3) „O să fac asta numai cu următoarele condiții...”
• Străduiește-te să-ți iei propriile decizii prin a cântări avantajele și dezavantajele fiecărei alternative, alegând-o pe cea mai bună.
Ia inițiativa
• Obișnuiește-te să ai încredere în judecata ta prin a împărtăși ce gândești, ce crezi și ce simți în discuțiile de grup. Conștientizează valoarea contribuțiilor tale.
• Vino cu o perspectivă diferită atunci când crezi că ea va duce la o idee mai bună sau va îmbunătăți modul de lucru al grupului.
• Ia măsurile potrivite și/sau necesare fără să aștepți direcție de la alții.
• Exprimă-ți opiniile, adună informații și explorează oportunitățile de training și dezvoltare pentru a dobândi un plus de claritate și de cunoștințe relevante pentru ceea ce ai de făcut la muncă sau pentru alte sarcini.
„Inamicul responsabilității este ambiguitatea.”
Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable.
„Ziua se scurge foarte repede când eviți intenționat ceea ce ar trebui să faci.” Bill Watterson, There’s Treasure Everywhere.
Gândire
Caracteristici generale
Managerii cu stilul Evitare
Comportamente
Preocupat/ă de propriile griji și defecte Retras/ă și detașat/ă
Prea critic/ă la adresa propriei persoane Nu-și asumă responsabilități
Nu are încredere în sine Își minimizează interacțiunile cu ceilalți
Oamenii care au stilul Evitare la un nivel ridicat tind să se retragă, ca mod de a gestiona oamenii și situațiile de care se simt amenințați, inclusiv cele care stârnesc emoții puternice. Retragerea temporară sau ocazională din fața unei situații deosebit de dificile nu semnalează o problemă, dar dacă tendința de a evita lucrurile se prelungește poate să ducă la dificultăți psihologice semnificative. În loc să abordeze și să rezolve lucrurile direct, oamenii cu stilul Evitare preferă să se pună la adăpost prin a nu-și asuma niciun risc, a-și minimiza interacțiunile cu ceilalți și a se abține să ia decizii sau să-și ia angajamente. De regulă le este greu să exprime ceea ce simt și nu se simt confortabili în preajma celor care fac asta. Deseori vor raționaliza spunând că dacă ignoră problemele, ele se rezolvă de la sine sau vor fi rezolvate de altcineva. Ei tind să fie preocupați de propriile griji și frici, sunt foarte critici la adresa lor și ar putea chiar să îi ignore pe ceilalți.
Folosirea constantă a stilului Evitare nu doar că subminează performanța și calitatea relațiilor, ci poate chiar să dăuneze încrederii în sine, satisfacției și stării de bine.
Managerii care obțin scoruri ridicate pentru stilul Evitare tind să fie copleșiți de responsabilitățile rolului și să amâne sau să procrastineze în legătură cu chestiunile importante până când problemele care inițial erau simple se transformă în crize. Rezultatul este că ceilalți oameni din organizație consideră că nu sunt capabili să aducă schimbări semnificative sau să facă diferența în sens pozitiv.
Managerii cu stilul Evitare rareori stabilesc pentru echipe obiective și standarde clare și nu le dau o direcție clară în care să-și dirijeze eforturile. Cei care lucrează pentru acești manageri nu știu niciodată la ce să se aștepte și, din acest motiv, pot avea dificultăți în a-și face treaba. Evitare ora 6
Pentru că acești manageri preferă să minimizeze interacțiunile cu ceilalți, comunicarea cu subordonații și cu ceilalți manageri are loc rar și este indirectă. Ei ignoră și evită situațiile care necesită cu adevărat leadership și preferă să se izoleze la ei în birou sau în spatele unei fațade.
Dacă scorul tău pentru
stilul Evitare este la NIVEL RIDICAT
Dacă scorul tău pentru
stilul Evitare este la NIVEL MEDIU
Dacă scorul tău pentru
stilul Evitare este la NIVEL SCĂZUT
S-ar putea să fii prea dur/ă cu tine. Probabil că:
• Ți-e greu să te ierți pentru greșeli
• Eviți situațiile în care există riscul să fii înfrânt/ă
• Amâni lucrurile, în speranța că se vor rezolva de la sine
• Nu te lași să analizezi sau să exprimi ceea ce simți
• Te izolezi de ceilalți
Probabil că nu îți acorzi credit pentru punctele tale tari și tinzi să te concentrezi pe limitările tale. Cu cât scorul tău este mai mare în interiorul acestui nivel, cu atât mai des:
• Pui la îndoială semnificația eforturilor tale
• Refuzi să îți asumi noi responsabilități
• Te critici pentru greșelile tale în loc să înveți din ele
• Nu-ți asumi riscuri
Dacă scorul tău este mai aproape de nivelul Scăzut de obicei ai încredere în tine, dar s-ar putea ca uneori să-ți pui la îndoială calitățile sau să ai dubii dacă ești pregătit/ă să îți asumi noi responsabilități.
Mai degrabă confrunți lucrurile decât să le eviți și probabil că:
• Acționezi hotărât
• Accepți eșecurile, înveți din ele și mergi înainte
• Îți asumi riscuri ocazional
• Exprimi cu ușurință ce gândești, ce simți și ce idei ai
Temă de gândire
Gândește-te la o persoană care exemplifică acest stil pe care o cunoști, de care ai auzit de la ceilalți sau despre care ai citit. Cum demonstrează această persoană stilul Evitare? În ce fel îi ajută sau îi subminează performanța, interacțiunile și starea de bine?
Interacțiunile cu alte stiluri
Următoarele stiluri Defensive pot să agraveze sau să crească gândirea și comportamentul de tip Evitare:
• Convențional (ora 4)
La fel ca stilul Evitare, și stilul Convențional este caracterizat de aversiunea la a încerca ceva ce nu a fost testat și pare riscant sau nou.
• Dependent (ora 5)
Oamenii foarte dependenți sunt și ei ezitanți în a lua decizii pe cont propriu sau a lua inițiativa și tind să se îndoiască de ei și de abilitățile lor.
• Opoziție (ora 7)
Stilul Opoziție are și el o atitudine per total negativă și pesimistă. Împreună, cele două stiluri pot reflecta sentimente de frustrare și neputință în ce privește circumstanțele sau situațiile în care se află aceștia.
• Perfecționist (ora 10)
Atât perfecționiștii cât și cei cu stilul Evitare au în comun frica de eșec, aversiunea la greșeli și tendința de a procrastina.
Următoarele stiluri Constructive pot reduce sau diminua gândirea și comportamentele de tip Evitare:
• Autodezvoltare (ora 12)
Stilul Autodezvoltare este opusul stilului Evitare, în Circumplexul LSI. Întărirea respectului de sine și orientării către acțiune specifice acestui stil pot să reducă îndoiala de sine și insecuritatea.
• Rezultate (ora 11)
Dezvoltarea comportamentelor auto-dirijate și orientate către atingerea obiectivelor specifice acestui stil pot ajuta la restabilirea și menținerea încrederii în sine.
• Umanist-Încurajator (ora 1)
Interesul pentru lucrurile prin care trec ceilalți și ajutarea lor să-și atingă obiectivele sunt un alt mod de a reduce tendințele stilului Evitare și de a construi încrederea și o imagine pozitivă despre sine.
• Afiliere (ora 2)
Comunicarea deschisă cu ceilalți despre provocările întâmpinate reduce tendința de a le evita și poate veni cu o perspectivă mai largă și cu idei legate de cum se poate proceda.
Temă de gândire
Analizează profilul tău LSI. Per total, scorurile tale pentru celelalte stiluri îți completează și întăresc sau îți subminează folosirea stilului Evitare? Te poți gândi la exemple? Cum anume se întâmplă acest lucru?
Sugestii pentru a reduce stilul Evitare
Construiește-ți încrederea în tine
• Gândește-te ce îți produce mai mult disconfort ca să poți decide pe ce să te concentrezi: rezolvarea sarcinilor sau interacțiunile cu oamenii?
• Întreabă-te “ce mă supără acum?” și apoi confruntă și corectează vocea critică, distructivă care-ți generează tendința de a evita.
• Obișnuiește-te să te bazezi pe tine și să fii orientat/ă către creștere, la nivel de cum gândești și cum răspunzi la situații. Vei putea astfel să treci peste insecuritățile care te fac să te simți amenințat/ă în abordarea muncii și relațiilor tale interpersonale.
• Arată-ți interesul pentru a te dezvolta prin a cere sprijinul celorlalți ca să-ți crești abilitățile.
• Spune-ți „eu pot” în loc de „eu nu pot” atunci când te confrunți cu o responsabilitate în plus sau când trebuie să gestionezi o situație nouă. Chiar dacă la început nu o vei crede, spunând-o în sinea ta sau cu voce tare vei începe să îți schimbi treptat gândirea.
Începe să
acționezi în loc să eviți
• Realizează un lucru mic în fiecare zi prin a rezolva de la cap la coadă o sarcină sau a lua o decizie pe care o amânai și apoi felicită-te pentru un lucru bine făcut.
• Când ai de luat o decizie, gândește-te la ce-ți spune mintea, încotro te îndeamnă inima și ce-ți spune intuiția. Apoi adu-le laolaltă și ia decizia (vezi Exercițiul 11.3, „Testarea realității – Folosirea tuturor celor 3 minți”, din cartea Emotional Intelligence in Action scrisă de Hughes, Patterson și Terrell).
• Ia-ți angajamentul să rezolvi problemele și provocările pe măsură ce apar, în loc să le lași să se adune și să speri că se vor rezolva de la sine.
• Fă-ți o listă cu ce consecințe vor fi dacă îți schimbi sau dacă nu-ți schimbi comportamentul, astfel încât să poți reveni la ea ca să-ți aduci aminte de ce e important efortul de a-ți schimba comportamentul.
Împărtășeșteți gândurile și stările/ Cultivăți puterea personală
Ia inițiativa
• Spune-le celorlalți cum te simți începând cu „Eu...”, nu cu „Tu...” (spre exemplu, „Eu mă simt rănit/ă când tu...”, în loc de „Tu mă faci să mă simt...”).
• Ia inițiativa și începe să interacționezi cu oamenii care îți provoacă insecuritate. La început poți să le spui „bună dimineața” sau „salut”, ca în cele din urmă să începi o conversație cu ei.
• Adresează lucrurile care te fac să te simți amenințat/ă și provoacă-ți comportamentul evitant: notează-ți gândurile și apoi discută-le cu un coleg sau un prieten de încredere sau caută un sfat de la un profesionist.
• Obișnuiește-te să ai încredere în judecata ta prin a împărtăși ce gândești, ce crezi și ce simți în discuțiile de grup și prin a conștientiza valoarea contribuțiilor tale.
• Vino cu o perspectivă diferită atunci când crezi că ea va duce la o idee mai bună sau va îmbunătăți modul de lucru al grupului.
• Ia măsurile potrivite și/sau necesare fără să aștepți direcție de la alții.
• Exprimă-ți opiniile, adună informații și explorează oportunitățile de training și dezvoltare pentru a dobândi un plus de claritate și de cunoștințe relevante pentru ceea ce ai de făcut la muncă sau pentru alte sarcini.
Opoziție ora 7
„Comentariile distructive sunt replicile tăioase și sarcastice pe care le aruncăm zilnic, cu sau fără intenție, care n-au niciun alt scop decât de a denigra, răni sau de a arată că suntem superiori...ele aduc doar suferință....,” Marshall Goldsmith, What Got You Here Won’t Get You There, p. 53.
„Învinovățirea oamenilor și întrebările de tip „cine a ....?” nu rezolvă nimic. Ele creează frică, distrug inovația, limitează munca în echipă, ridică ziduri și opresc oamenii din a se implica.” John G. Miller, QBQ! The Question Behind the Question: Practicing Personal Accountability in Work and in Life, p. 38.
Caracteristici generale
Managerii cu stilul Opoziție
Gândire
Preocupat/ă cu găsirea problemelor și defectelor
Se concentrează pe negativ: de ce nu vor funcționa lucrurile
Comportamente
Pune întrebări dure, iscoditoare
Dă vina pe alții pentru probleme
Sceptic/ă și suspicios/suspicioasă Face remarci sarcastice
Deși întrebările pot fi un mod bun de a sonda, clarifica și rafina ideile, oamenii cu stilul Opoziție la nivel ridicat vor căuta greșeli în orice și vor veni cu contra-argumente pentru a se simți importanți și a-și satisface propriile nevoi . Cauzele care stau de obicei la baza acestui stil sunt stima de sine scăzută, nevoia puternică de recunoaștere și lipsa de preocupare pentru ceilalți.
Cei care sunt foarte Opoziționali tind să fie sceptici și sarcastici și sunt primii care caută vinovați atunci când lucrurile nu merg bine. Tendința lor de a se opune indirect lucrurilor poate părea calculată și poate să îi frustreze pe cei din jurul lor.
Opoziția lor poate ascunde frica de a fi considerați ca fiind „greșiți” sau frica de a se apropia prea mult de oameni. Ea îi face pe ceilalți să reacționeze defensiv și îi îndepărtează, ceea ce poate duce la respingerea și izolarea celor care au acest stil la nivel ridicat, limitând astfel eficacitatea lor.
Să lucrezi pentru manageri cu stilul Opoziție e frustrant, pentru că dacă nu au și stilurile Umanist-Încurajator și Afiliere la un nivel ridicat atunci ei devin critici permanenți, care îi pun constant la îndoială pe ceilalți și resping orice idee propusă.
Managerii cu stilul Opoziție sunt de obicei ambivalenți în privința problemelor cu care se confruntă: așteaptă până când cineva își exprimă perspectiva și apoi se opun în mod automat, adesea fără să aibă un motiv întemeiat. Li se întâmplă chiar să-și schimbe părerea la jumătatea discuției și să revină și să critice ideile cu care înainte erau de acord.
Managerii foarte opoziționali în general îi descurajează pe alții de la a propune idei sau soluții bune, deoarece negativitatea și insecuritățile lor suprimă inovația și originalitatea. Le este mult mai ușor și se simt mai în siguranță să critice decât să creeze.
Dacă scorul tău pentru
stilul Opoziție este la NIVEL RIDICAT
Dacă scorul tău pentru
stilul Opoziție este la NIVEL MEDIU
Dacă scorul tău pentru
stilul Opoziție este la NIVEL SCĂZUT
Ești critic/ă și sceptic/ă în ce privește oamenii și ideile lor. În plus, probabil că:
• Reacționezi la idei într-un mod negativ sau cinic
• Crezi că nu ai nevoie de alți oameni
• Tinzi să cauți defecte în orice
• Dai vina pe alții atunci când lucrurile nu merg bine
• Rareori aduni suficiente informații înainte să te opui
• Îi judeci într-un mod vizibil pe ceilalți
Menții un echilibru delicat prin felul cum folosești comportamentul Opozițional. Ceilalți te pot vedea ca fiind „iscoditor/ iscoditoare” dacă ai grijă să te comporți cu tact și cu diplomație când te opui sau te pot vedea ca fiind „abraziv/ă” dacă ești prea dur/ă și sarcastic/ă. Dacă scorul tău este mai aproape de nivelul Ridicat, probabil că:
• Pui întrebări dificile, iscoditoare
• Respingi opiniile celorlalți
• Observi mai degrabă lipsurile și deficiențele celorlalți decât pe ale tale
• Cauți vinovați atunci când te simți sub presiune sau când lucrurile nu merg cum ți-ai dori
Dacă scorul tău este mai aproape de nivelul Scăzut, el indică un scepticism sănătos care uneori te face să pui lucrurile la îndoială, să previi erorile care s-ar putea strecura și să faci distincții de finețe mai degrabă decât să iei lucrurile de-a gata.
Te comporți într-un mod plăcut și primitor în relație cu ceilalți și cu ce au ei de spus și probabil că:
• Ești văzut/ă ca fiind flexibil/ă și adaptabil/ă
• Tolerezi greșelile minore
• Asculți cu mintea deschisă
• Accepți și iei în considerare părerile care sunt diferite de a ta
Temă de gândire
Gândește-te la o persoană care exemplifică acest stil pe care o cunoști, de care ai auzit de la ceilalți sau despre care ai citit. Cum demonstrează această persoană stilul Opoziție? În ce fel îi ajută sau îi subminează performanța, interacțiunile și starea de bine?
Interacțiunile cu alte stiluri
Următoarele stiluri Defensive pot să agraveze sau să crească gândirea și comportamentul Opozițional:
• Evitare (ora 6)
Combinația stilurilor Evitare și Opoziție poate avea efect paralizant, prin a opri oamenii din a acționa și a-și asuma responsabilitatea.
• Putere (ora 8)
Tratarea celorlalți cu un amestec de dominare cu desființare nu face decât să îi îndepărteze și mai tare, adâncind astfel negativismul și izolarea persoanelor care se comportă astfel.
• Competitiv (ora 9)
Nevoia de a fi văzuți ca fiind mai buni decât toată lumea poate intensifica tendința de a-i critica pe ceilalți și munca făcută de ei.
• Perfecționist (ora 10)
Stilul Perfecționist la nivel ridicat amplifică tendința de a se concentra pe defecte, greșeli și erori.
Următoarele stiluri Constructive pot modera gândirea și comportamentul Opozițional și le pot ghida într-o direcție mai productivă.
• Umanist-Încurajator (ora 1)
Combinația dintre un scor ridicat pentru stilul Umanist-Încurajator și un scor mediu pentru stilul Opoziție poate duce la un mod eficace de a-i ajuta pe ceilalți să-și rafineze și îmbunătățească ideile, soluțiile și performanța.
• Afiliere (ora 2)
Spre deosebire de stilul Opoziție la nivel ridicat, întrebările adresate de cei care au stilul Afiliere la nivel ridicat sunt motivate de faptul că le plac oamenii și că îi interesează să construiască relații reciproce, bazate pe încredere, care aduc satisfacție de ambele părți.
• Rezultate (ora 11)
Accentul pus de stilul Rezultate pe exprimarea constructivă a diferențelor, pe rezolvarea problemelor și pe luarea deciziilor poate să reducă impactul negativ al criticilor și contestărilor.
Temă de gândire
Analizează profilul tău LSI. Per total, scorurile tale pentru celelalte stiluri îți completează și întăresc sau îți subminează folosirea stilului Opoziție? Te poți gândi la exemple? Cum anume se întâmplă acest lucru?
Sugestii pentru a reduce stilul Opoziție
Reformulează-ți ideea
• Pentru că nu toată lumea vede sarcasmul ca fiind amuzant, încearcă să-ți exprimi gândurile într-un mod cu adevărat pozitiv.
• Rezistă impulsului de a te certa cu ceilalți de dragul dezbaterii și acceptă că s-ar putea ca ei să nu vadă lucrurile la fel ca tine, dar totuși să aibă și ei la fel de multă dreptate ca tine.
• Exprimă-ți opiniile și adresează întrebările potrivite pentru a ajunge la esența situației fără să o faci într-un mod negativ, care îi îndepărtează pe ceilalți.
• În loc să cauți să dai vina pe cineva, separă problemele și greșelile de oamenii care le-au făcut. Concentrează-te pe cauzele profunde și identifică soluții.
Arată considerație și respect
Oferă feedback constructiv
• Recunoaște meritele și tratează-i cu considerație pe ceilalți în loc să îi ignori, insulți sau critici.
• Arată că te interesează să înțelegi ideile și gândurile celorlalți: cere-le părerea, ascultă-i cu adevărat și cere mai multe informații sau exprimă-ți aprecierea sinceră. Spre exemplu, poți spune: „Pare că te-ai gândit mult la asta, mi-ar plăcea să-mi spui mai multe despre ideea ta.”
• Fii sincer/ă cu tine în legătură cu intenția cu care dai feedback: vrei să ajuți persoana cealaltă sau vrei doar să o critici? Fii conștient/ă că în general critica nu funcționează.
• Comunică defectele sau greșelile exact așa cum le-ai observat, fără să exagerezi sau să „dramatizezi” atunci când descrii situația.
• Corectează-i pe ceilalți în privat, nu public.
• Limitează-ți comentariile la comportamentele specifice pe care le-ai observat în mod direct și la impactul lor, astfel încât persoana care le primește să poată să facă schimbări constructive.
• Antrenează-te să observi și să recunoști ce fac bine ceilalți în loc să cauți mereu lucrurile negative.
• Oferă laude sincere și complimente spunându-le în mod specific celorlalți ce anume îți place la ceea ce au făcut sau au spus.
Învață să fii mai receptiv/ă la feedback
• Cere feedback specific, de la oameni în care ai încredere, despre interacțiunile tale cu ceilalți.
• Rezistă tentației de a-ți justifica acțiunile, a te certa cu ceilalți sau a respinge feedbackul lor.
• Mută-ți atenția pe a înțelege ce spune persoana cealaltă și ia cu adevărat în calcul ce poți câștiga de pe urma feedbackului primit pentru a-ți îmbunătăți performanța, deciziile luate sau a deveni mai bun/ă.
Putere
Caracteristici generale
Managerii orientați
către Putere
„…Atunci când oamenii caută puterea ca scop în sine, pentru că vor să pară, să se simtă și să fie mai puternici, rezultatele sunt foarte previzibile. Puterea, în lipsa dedicării pentru un rol sau pentru rezolvarea de probleme pentru alte persoane, duce la toate formele imaginabile de abuz și de corupere.” Deborah Gruenfeld, Acting with Power: Why We are More Powerful than We Believe, p. 159.
„Dacă oamenii te percep ca fiind interesat doar de propria avansare și de propriul succes, ei vor fi precauți, se vor opune sau se vor „da la fund” pentru a se putea răzbuna mai târziu. ...comportamentul machiavelic, orientat doar către binele tău poate funcționa o vreme, dar în cele din urmă el îți face dușmani sau îi determine pe ceilalți să nu vrea să te ajute, ceea ce te face ineficace. Allan R. Cohen and David L. Bradford, Influence without Authority, p. 13.
Thinking Behavior
Preocupat/ă să câștige statut, prestigiu și influență
Îngust/ă la minte și rigid/ă
Nu are încredere în ceilalți
Dictează mai degrabă decât ghidează acțiunile celorlalți
Acționează într-un mod brusc și insensibil
Folosește forța, coerciția și intimidarea pentru a-i influența pe ceilalți
Puterea poate fi productivă sau contraproductivă în funcție de cum este folosită, împărțită și de măsura în care este reciprocă sau unilaterală. Stilul Putere din LSI este caracterizat de nevoia de a-i controla și domina pe ceilalți. Cei care obțin scoruri la nivel ridicat pentru acest stil sunt preocupați să câștige statut, prestigiu și influență și să fie mereu în control. Ei se bazează pe autoritatea formală dată de statut sau de poziția ierarhică și rareori simt nevoia să negocieze, să coopereze sau să câștige respectul altora pentru a obține ceea ce își doresc.
Oamenii care au acest stil la nivel ridicat de regulă nu au încredere în oameni și sunt convinși că forța, intimidarea și coerciția sunt necesare pentru a obține rezultate. Ei pot trata oamenii ca pe niște obiecte care pot fi manevrate și manipulate și pot fi insensibili, iritabili, iuți la mânie și inabordabili.
Acest mod de a folosi puterea poate să „meargă” o vreme, în sensul că vor obține ceea ce își doresc. În timp, însă, abordarea aceasta se va dovedi nocivă. Ea limitează productivitatea și blochează construirea unor relații sănătoase, bazate pe respect reciproc. În plus, ea poate slăbi sistemul imunitar și duce la îmbolnăviri mai frecvente și la simptome mai severe de stres, mai ales dacă această abordare este folosită pe o perioadă lungă de timp.
Managerii orientați către Putere de regulă își abordează responsabilitățile într-un mod dur, autoritar și îi etichetează și judecă aspru și pripit pe ceilalți. Adesea ei nu îi susțin în mod adecvat și nu se consultă cu cei din jur. Relațiile pe care și le creează au mai degrabă scopul de a-și crește puterea, statutul și prestigiul decât de a crește performanța organizației. Acești manageri cer supunere necondiționată, ceea ce dăunează grav creativității, comunicării și productivității în organizația lor.
Subordonații lor de regulă devin prea dependenți de managerii orientați către Putere și se tem să facă vreo mișcare fără aprobarea acestora. Pe de altă parte, comportamentele managerilor și liderilor orientați către Putere sunt deseori imitate de subordonații lor, care își conduc în același mod proprii subordonați.
Dacă scorul tău pentru
stilul Putere este la NIVEL RIDICAT
Dacă scorul tău pentru
stilul Putere este la NIVEL MEDIU
Dacă scorul tău pentru
stilul Putere este la NIVEL SCĂZUT
Ești dominator/dominatoare și ai nevoie să te simți în control și superior/superioară față de ceilalți. În plus, probabil că:
• Te simți repede amenințat/ă de ceea ce consideri drept încercări de a-ți submina autoritatea
• Folosești cu ușurință forța, intimidarea și coerciția pentru a obține rezultate
• Insiști să fii mereu la conducere
• Ești insensibil/ă, iritabil/ă și furios/furioasă cu ceilalți
S-ar putea să te conducă cineva orientat către Putere și să fi adoptat și tu acest comportament. Cu cât scorul tău e mai apropiat de nivelul Ridicat, cu atât mai des:
• Simți nevoia să-i controlezi pe ceilalți
• Te comporți într-un mod dur, inflexibil și ca și cum ai fi infailibil/ă, mai ales când ești sub presiune
• Ești nepoliticos/nepoliticoasă și nu ții cont de nevoile celorlalți
• Te frustrezi și te superi când lucrurile nu merg cum vrei tu
• Iei decizii în mod unilateral, fără să ceri păreri sau perspective de la ceilalți
Dacă scorul tău este mai aproape de nivelul Scăzut, preferi să preiei conducerea și să iei decizii. Uneori ți-e greu să accepți sfaturi sau idei de la ceilalți, în special de la colegi sau subordonați. Scorul tău arată că în funcție de resurse, de cerințe și de situație poți să folosești comportamentele orientate către Putere mai mult sau mai puțin.
În general nu te bazezi pe forță sau pe intimidare pentru a influența oamenii sau situațiile. În plus, probabil că:
• Iei în calcul părerile și sugestiile diferite de ale tale
• Cooperezi cu ceilalți
• Accepți criticile constructive și înveți din ele
Temă de gândire
Gândește-te la o persoană care exemplifică acest stil pe care o cunoști, de care ai auzit de la ceilalți sau despre care ai citit. Cum demonstrează această persoană stilul Putere? În ce fel îi ajută sau îi subminează performanța, interacțiunile și starea de bine?
Interacțiunile cu alte stiluri
Următoarele stiluri Defensive pot să agraveze sau să crească gândirea și comportamentul de tip Putere:
• Opoziție (ora 7)
Tendința de a fi nenecesar de duri și insensibili cu ceilalți și cu ideile lor este cu atât mai puternică atunci când stilul Opoziție completează orientarea către Putere.
• Competitiv (ora 9)
La fel ca stilul Putere, stilul Competitiv e caracterizat prin (și întărit de) nevoia puternică de a se simți superiori față de ceilalți și de a câștiga recunoaștere și statut.
• Perfecționist (ora 10) Atât perfecționiștii cât și cei orientați către Putere au o nevoie excesivă de a controla toate lucrurile în care sunt implicați.
• Dependent (ora 5) În organizațiile sau societățile ierarhice, de tip „comandă-control”, comportamentul Dependent față de superiori este completat de menținerea unui control strâns asupra propriilor subordonați.
Următoarele stiluri Constructive pot reduce sau diminua gândirea și comportamentele orientate către Putere:
• Rezultate (ora 11)
Interesul pentru a atinge excelența poate să tempereze nevoia de control total și de statut. Dorința de a se asigura că munca se efectuează într-un mod eficace poate să ducă la o mai bună colaborare și împărțire a responsabilităților.
• Umanist-Încurajator (ora 1)
Abordarea specifică acestui stil este de a-i sprijini pe oameni, ceea ce poate să reducă din comportamentele dominatoare și manipulatoare specifice stilului Putere.
• Afiliere (ora 2)
Abilitățile interpersonale specifice stilului Afiliere .
Temă de gândire
Analizează profilul tău LSI. Per total, scorurile tale pentru celelalte stiluri îți completează și întăresc sau îți subminează folosirea stilului Putere? Te poți gândi la exemple? Cum anume se întâmplă acest lucru?
Sugestii pentru a reduce stilul Putere
Îmbunătățește comunicarea
• Concentrează-te să vorbești cu oamenii, nu să le spui ce să facă.
• Pune întrebări care îi încurajează pe ceilalți să se exprime, cum ar fi: “Cum ți se pare ideea asta?” sau „Îți place propunerea asta?”
• Vorbește cu ceilalți așa cum ai vrea să vorbească ei cu tine și observă cum reacționează.
• Nu uita că pentru a asculta eficace trebuie să auzi ce au spus ceilalți, să înțelegi ce au vrut să spună și să le lași oamenilor ocazia să spună ce au de spus.
• Pune în practică obiceiurile care te vor face un bun ascultător: parafrazează ce ai auzit, fii atent/ă la mesajul dintre rânduri, pune întrebări pentru a înțelege mai bine și acceptă ideile și perspectivele celorlalți.
• Elimină elementele nonverbale care transmit lipsa ta de răbdare și de respect pentru ceilalți și părerile lor: întoarcerea cu corpul în altă direcție, datul ochilor peste cap, privirea încruntată, arătatul cu degetul, bătutul ritmic cu pixul în masă, uitatul frecvent la ceas sau telefonul, uitatul în altă parte sau privirea în gol.
• Roagă un prieten sau coleg de încredere să-ți descrie cum anume îți arăți nerăbdarea și lipsa de respect la adresa celorlalți și a ideilor lor, apoi străduiește-te să elimini acele comportamente.
Împarte
în loc să controlezi
Construiește relații mai productive
• Întreabă-te de ce este atât de important pentru tine să îi controlezi pe ceilalți. S-ar putea ca astfel să-ți dai seama de limitările acestui stil.
• Obișnuiește-te să delegi și să îi lași pe ceilalți să preia o parte din responsabilitatea pentru proiecte. Observă efectele asupra încrederii colegilor și subordonaților tăi, asupra calității rezultatelor și cât de mult timp poți economisi.
• Rezistă impulsului de a avea automat o abordare agresivă și exigentă. Folosește o abordare mai prietenoasă și cu mai mult tact și observă reacțiile celorlalți.
• Străduiește-te să legi relații bazate pe încredere, respect reciproc și pe un schimb de putere și influență.
• Ia-ți rolul de mentor, ajută și sprijină o persoană să-și atingă obiectivele de carieră.
Schimbă-ți perspectiva
• Renunță la abordările de tip „ori/ori”, acceptă că pot fi mai multe moduri de a rezolva eficace o problemă sau sarcină. Nu trebuie să fie mereu „ca tine”, pot să funcționeze și alte abordări.
• Nu le pune etichete celorlalți, pentru că ei se vor simți judecați și s-ar putea să fii prea dur/ă. Încearcă să descrii clar și specific comportamentul lor contra-productiv, astfel încât ei să poată să îl schimbe.
• Gândește-te ce le comunici celorlalți cu simbolurile de statut din viața ta și întreabă-te dacă nu cumva ele complică interacțiunile voastre sau chiar îi determină să nu mai interacționeze deloc cu tine.
Competitiv ora 9
„Competitivitatea nesănătoasă este caracterizată de insecuritate psihologică și de impulsuri exagerate. Vorbim despre individul care nu poate accepta că a pierde e parte din a concura, care e-n competiție chiar și atunci când ceilalți din jur nu concurează cu nimeni. El trebuie să fie cel mai bun la orice și nu se poate opri din a se compara cu ceilalți chiar și când s-a încheiat competiția.” Po Bronson and Ashley Merryman , Top Dog: The Science of Winning and Losing.
„Nevoia de a se compara și de a fi constant evaluat poate crea o cantitate enormă de stres și duce la comportamente neproductive.” William P. Barnett, Stanford Graduate School Professor of Business Leadership, Strategy, and Organizations. https://www.gsb.stanford.edu/insights/ rethink-competition-workforce
Gândire
Are nevoie să câștige
Vede în orice om un potențial adversar
Vede lucrurile strict în termeni de tip „câștig/pierdere”
Caracteristici generale
Managerii Competitivi
Comportamente
Deseori concurează în loc să coopereze
Transformă orice situație într-un potențial concurs
Insistă să fie în centrul atenției
Unele gânduri sau comportamente de tip Competitiv ar putea să fie sănătoase și ar putea să crească entuziasmul și performanța. Altele, însă, ar putea să fie rezultatul insecurității, să creeze anxietate și să submineze productivitatea și lucrul în echipă. Felul în care se măsoară în LSI gândirea și comportamentele de tip Competitiv se concentrează pe cele din urmă, pentru că viața în organizații necesită foarte multă interdependență.
Cei care obțin scoruri ridicate pentru stilul Competitiv sunt preocupați să fie văzuți și observați. Ei își leagă stima de sine de a câștiga și de a fi văzuți ca fiind cei mai buni. Văd aproape totul ca pe o competiție și se străduiesc mereu să îi depășească pe ceilalți, indiferent care sunt consecințele.
Persoanele foarte competitive nu suportă ideea de a pierde. Frica lor de eșec îi face să-și asume riscuri nenecesare, inclusiv unele care ar putea compromite calitatea rezultatelor, totul pentru șansa de a ieși în avantaj. Acest mod de a gândi și de a se comporta pune multă presiune pe relații și subminează cooperarea și lucrul în echipă.
Managerii care obțin scoruri ridicate pentru stilul Competitiv sunt mai preocupați de victoriile pe termen scurt decât pe cât de sustenabile sunt ele pe termen lung. Nevoia lor de recunoaștere îi poate face să stabilească obiective nerealist de ridicate pentru echipele lor, să sară pași importanți sau să-și asume meritele pentru munca altora.
Managerii Competitivi rareori ascultă ideile celorlalți și tind să-i întrerupă rapid ca să le „vândă” propriile idei. Ei au adesea o idee fixă legată de ce trebuie făcut pentru a câștiga și pot să fie atât de preocupați de monitorizarea competiției încât să piardă din vedere obiectivul real.
Acești manageri tind să creeze culturi de organizație Competitive, care ar putea să fie eficace dacă membrii ar colabora unii cu ceilalți pentru a concura cu alte organizații. Perspectiva lor de tip „win/lose” poate însă determina membrii echipei să concureze unii împotriva celorlalți, generând neîncredere și nesiguranță.
Dacă scorul tău pentru stilul Competitiv este la NIVEL RIDICAT
Dacă scorul tău pentru stilul Competitiv este la NIVEL MEDIU
Dacă scorul tău pentru stilul Competitiv este la NIVEL SCĂZUT
Tinzi să te concentrezi mai degrabă pe a câștiga decât pe a obține rezultate de calitate. În plus, probabil că:
• Ți-e frică de eșec
• Te compari constant cu ceilalți
• Îți supraestimezi abilitățile
• Te grăbești să faci lucruri fără să conștientizezi riscurile
• Lucrezi mai degrabă împotriva celorlalți decât împreună cu ei
Îți place să fii în competiție. Cu cât scorul tău e mai apropiat de nivelul Ridicat, cu atât mai des:
• Preferi să concurezi decât să cooperezi
• Te concentrezi pe ceea ce se măsoară și se recompensează, nu pe ceea ce este important
• Faci lucruri pentru a atrage atenția asupra ta
• Îți arăți dezamăgirea când pierzi
• Ești văzut/ă ca fiind egocentric/ă și oportunist/ă
Dacă scorul tău este mai aproape de nivelul Scăzut, îți place să câștigi dar nu te simți distrus/ă dacă pierzi.
Nu ai tendința de a vedea lucrurile în termeni competitivi.
Probabil că:
• Te concentrezi mai degrabă pe a atinge excelența decât pe a câștiga
• Ești modest/ă, n-ai nevoie să îi impresionezi pe ceilalți
• Îți exprimi aprecierea pentru abilitățile, talentele și contribuțiile celorlalți
• Cooperezi când ți se cere
Temă de gândire
Gândește-te la o persoană care exemplifică acest stil pe care o cunoști, de care ai auzit de la ceilalți sau despre care ai citit. Cum demonstrează această persoană stilul Competitiv? În ce fel îi ajută sau îi subminează performanța, interacțiunile și starea de bine?
Interacțiunile cu alte stiluri
Următoarele stiluri Defensive pot să agraveze sau să crească gândirea și comportamentul
Competitiv:
• Aprobator (ora 3)
Nevoia puternică de aprobare poate face o persoană competitivă să încerce din răsputeri să se facă plăcută și respectată, să impresioneze și să câștige aprobarea celorlalț.
• Putere (ora 8)
Similar cu stilul Competitiv, stilul Putere este caracterizat de nevoia de a se simți superiori celorlalți și întărește tendința de a interacționa în mod agresiv cu ceilalți.
• Perfecționist (ora 10)
Atât perfecționiștii cât și cei care obțin un scor ridicat pentru stilul Competitiv tind să aibă așteptări nerealist de ridicate de la ei înșiși.
Următoarele stiluri Constructive pot reduce sau diminua gândirea și comportamentele
Competitive:
• Rezultate (ora 11)
Persoanele orientate către rezultat își raportează standardele de performanță la ce ar însemna excelența, nu se concentrează pe performanțele altora (care ar putea fi scăzute sau inadecvate).
• Umanist-Încurajator (ora 1)
Acest stil este caracterizat de aprecierea talentelor și contribuțiilor celorlalți și de dorința de a-i sprijini să-și atingă propriile obiective de dezvoltare.
• Afiliere (ora 2)
Persoanele care au stilul Afiliere la un nivel ridicat valorizează munca în echipă, preferă să lucreze împreună cu ei, nu împotriva lor și le place să câștige ca membri ai unei echipe.
Temă de gândire
Analizează profilul tău LSI. Per total, scorurile tale pentru celelalte stiluri îți completează și întăresc sau îți subminează folosirea stilului Competitiv? Te poți gândi la exemple? Cum anume se întâmplă acest lucru?
Sugestii pentru a reduce stilul Competitiv
Fii mai atent/ă la ceilalți
Colaborează mai mult cu ceilalți
• Observă dacă atunci când interacționezi cu ceilalți petreci prea mult timp vorbind despre tine sau promovându-ți interesele (peste 25%), în loc să le asculți gândurile, îngrijorările și ideile (în peste 75% din timp, cum ar trebui).
• Dacă vorbești prea mult față de cât asculți, încearcă să schimbi raportul dintre ele și observă ce efect are acest lucru.
• Petrece mai mult timp ajutându-i pe ceilalți să-și atingă un obiectiv sau să rezolve o problemă, în loc să încerci să dai tu bine sau să-ți urmărești propriile scopuri.
• Oferă-te să fii mentorul cuiva și folosește-ți cunoștințele de specialitate pentru a-i ajuta să aibă succes.
• Observă oamenii care lucrează bine în echipă și fii atent/ă la cum comunică, cum se coordonează și cum cooperează cu ceilalți.
• Cere ajutorul și cere sfaturi de la cei despre care crezi că se pricep să colaboreze cu ceilalți.
• Observă momentele în care lași impresia că te interesează doar „ce-ți iese ție” și fii atent/ă la ceea ce spui.
• Folosește „noi” în loc de „eu” pentru a arăta (și a-ți aduce aminte) că faci parte dintr-o echipă. Spre exemplu: „putem să rezolvăm asta împreună” sau „ne descurcăm noi”).
• Împarte meritele și recunoaște contribuțiile celorlalți la realizările și succesele echipei.
• Încearcă să îmbunătățești rezultatele unui proiect prin a lucra îndeaproape cu o altă persoană.
• Recunoaște impactul pe care îl poate avea colaborarea cu ceilalți (în loc să concurezi cu ei) asupra eficacității tale personale și profesionale.
Concentrează-te pe Excelență, nu pe a fi cel/ cea mai bun/ă
• Acceptă că nu poți fi cel/cea mai bun/ă la tot.
• Nu uita că poți câștiga fără să ai o performanță bună și că faptul că ai pierdut nu înseamnă neapărat că ai avut o performanță slabă.
• Recunoaște și apreciază atât lucrurile pe care le faci tu bine cât și cele pe care le fac ceilalți bine.
• Observă momentele în care te preocupă atât de mult să câștigi încât nu mai reușești să te concentrezi pe realizarea sarcinii și pe atingerea obiectivului.
• Străduiește-te să faci o treabă excelentă, nu să câștigi sau să îi depășești pe ceilalți.
• Observă cum se simte să faci cât de bine poți tu, nu să trebuiască să fii cel/cea mai bun/ă.
Perfecționist ora 10
„Orientarea către excelență și perfecționismul sunt apropiate, în teorie, dar la lumi distanță una de cealaltă, în practică. Diferența dintre ele este cea dintre eficace și lipsa ei, dintre sănătate și boală.” J. Clayton Lafferty and Lorraine F. Lafferty, Perfectionism: A Sure Cure for Happiness, p. 8.
„Perfecțiunea împiedică succesul. De fapt, ea adesea este calea către depresie, anxietate, dependențe și sentimentul de blocaj personal.” Brene Brown, The Gifts of Imperfection, p. 56.
Gândire
Își bazează stima de sine pe a face lucrurile perfect
Comportamente
Stabilește obiective și standarde nerealist de ridicate
Crede că nimic nu este vreodată suficient de bun Muncește neobosit la sarcini
Preocupare excesivă pentru evitarea greșelilor
Consumă prea mult timp și efort pe detalii neimportante
Caracteristici generale
Managerii Perfecționiști
Perfecționismul este foarte diferit de actul de a îmbunătăți ceva sau de a munci pentru a perfecționa lucrurile. Perfecționiștii au nevoie să performeze impecabil pentru a-și câștiga stima de sine.
Perfecționismul își are originea în frica de eșec, iar perfecționiștii tind să creadă că sunt lipsiți de valoare dacă nu sunt perfecți în orice fac. De regulă ei muncesc neobosit și își stabilesc standarde nerealist de ridicate. Deoarece nevoia lor de perfecțiune aproape sigur nu poate fi atinsă, ei tind să fie nemulțumiți chiar și de cele mai bune rezultate ale lor.
Nevoia de a fi perfecți vine cu o notă de plată piperată, perfecționiștii fiind de regulă persoane foarte hotărâte și zeloase, care nu se pot relaxa niciodată. Ei tind să se alieneze de ceilalți și adesea au priorități distorsionate. Chiar dacă lumea de business pune preț pe hărnicia lor, perfecționiștii tind să fie nerăbdători, iraționali, să se înfurie și riscă să intre în burn-out. În plus, ei sunt mai expuși la apariția simptomelor medicale pe bază de stres, cum ar fi problemele cardiovasculare, migrene sau ulcere.
Managerii cu stilul Perfecționist la nivel ridicat se pierd adesea în detalii și pierd din vedere ce încearcă să realizeze. Ei tind să stabilească obiective și planuri nerealiste pentru ei și pentru ceilalți și să fie copleșiți de sistemele de raportare și evaluare pe care le-au creat.
Pentru că nu cred că lucrurile vor fi făcute „corect” dacă nu le fac ei înșiși, managerii Perfecționiști tind să submineze autonomia celorlalți. Ei devin repede nerăbdători cu ceea ce percep ca fiind incompetența celorlalți și, chiar și atunci când deleagă, supraveghează îndeaproape lucrurile.
Deși ceilalți ar putea să creadă că managerii Perfecționiști sunt foarte eficace, ca performanță în privința sarcinilor, abordarea lor îi sabotează. Pentru că lucrurile nu sunt niciodată suficient de bune, ei tind să-i alieneze pe ceilalți și rareori simt cu adevărat bucuria de a fi reușit.
Dacă scorul tău pentru stilul Perfecționist este la NIVEL RIDICAT
Dacă scorul tău pentru stilul Perfecționist este la NIVEL MEDIU
Dacă scorul tău pentru stilul Perfecționist este la NIVEL SCĂZUT
Ești foarte hotărât/ă, chiar ai nevoie să-ți demonstrezi valoarea: Probabil că:
• Te preocupă obsesiv să eviți greșelile
• Ai așteptări prea mari de la tine și de la ceilalți
• Stabilești obiective și standarde nerealist de ridicate
• Ești strict/ă și exigent/ă
• Petreci mai mult timp decât ar fi necesar lucrând la detalii nesemnificative
• Îți ascunzi emoțiile ca să pară că ai încredere în tine
Ești dedicat/ă, rezolvi bine sarcinile. Dacă scorul tău este mai apropiat de nivelul ridicat, probabil că stima ta de sine depinde de abilitatea ta de a face lucrurile bine. În plus, probabil că:
• Te preocupă excesiv să pari competent/ă
• Ești exigent/ă cu tine și cu ceilalți când ești sub presiune
• Muncești din greu
• Ești distant/ă și rezervat/ă
• Tinzi să nu fii atent/ă la emoțiile celorlalți și să fii nepoliticos/oasă.
Dacă scorul tău este mai aproape de nivelul Scăzut, probabil că abordezi sarcinile într-un mod serios, profesionist. Chiar dacă vrei să faci lucrurile bine, îți poți separa stima de sine de calitatea rezultatelor tale.
Ai o abordare mai relaxată în privința finalizării proiectelor și ești realist/ă cu privire la ce poți realiza. Probabil că:
• Nu ai o nevoie puternică să fii recunoscut/ă
• Te abții de la a cere prea mult, când vine vorba de rezolvarea lucrurilor, atât de la tine cât si de la ceilalți
• Ții cont atât de emoțiile și de satisfacția oamenilor, cât și de calitatea muncii lor
• Ești relaxat/ă și răbdător/răbdătoare
Temă de gândire
Gândește-te la o persoană care exemplifică acest stil pe care o cunoști, de care ai auzit de la ceilalți sau despre care ai citit. Cum demonstrează această persoană stilul Perfecționist? În ce fel îi ajută sau îi subminează performanța, interacțiunile și starea de bine?
Interacțiunile cu alte stiluri
Următoarele stiluri Defensive pot să agraveze sau să crească gândirea și comportamentul
Perfecționist:
• Aprobator (ora 3)
Nevoia puternică de aprobare îi poate face pe oameni să simtă că trebuie să facă lucrurile perfect ca să fie acceptați.
• Convențional (ora 4)
Combinația între respectarea strictă a regulilor și a comportamentelor „normale” și atenția excesivă la detalii a perfecționistului limitează și mai mult spontaneitatea, creativitatea și asumarea de riscuri decât ar fi făcut-o oricum fiecare stil în parte.
• Opoziție (ora 7)
Stilul Opoziție la nivel ridicat exacerbează tendința perfecționistului de a se concentra și a vorbi despre greșeli, defecte și erori.
• Putere (ora 8)
Căutarea puterii și controlului întărește tendința perfecționiștilor de a crede că ceilalți oameni sunt practic incompetenți și că nu pot avea încredere în ei.
• Competitiv (ora 9)
Dacă și stilul Perfecționist și cel Competitiv sunt la nivel ridicat, s-ar putea ca preocuparea pentru a face lucruri să vină din nevoia de recunoaștere și de statut.
Următoarele stiluri Constructive pot reduce sau diminua gândirea și comportamentele de tip Perfecționist:
• Rezultate (ora 11)
Între alte motive, persoanele cu stilul Rezultate au succes pentru că au grijă să își stabilească și să accepte obiective realiste, care pot fi atinse, nu unele imposibil de ajuns.
• Umanist-Încurajator (ora 1)
Accentul pus de stilul Umanist-Încurajator pe a crește încrederea celorlalți și pe a-i ajuta să se dezvolte contracarează tendința stilului Perfecționist de a se concentra doar pe sine și de a refuza să împartă responsabilitățile cu ceilalți.
Temă de gândire
Analizează profilul tău LSI. Per total, scorurile tale pentru celelalte stiluri completează și întăresc sau îți subminează folosirea stilului Perfecționist? Te poți gândi la exemple? Cum anume se întâmplă acest lucru?
Sugestii pentru a reduce stilul
Perfecționist:
Bucură-te mai mult de viață
Acceptă-ți greșelile
• Apucă-te de ceva ce voiai să faci de mult timp și fă-o doar pentru plăcerea și bucuria ta, fără să te străduiești s-o faci perfect.
• În loc să te cerți după ce ți-ai luat o pauză, observă cât de creativ/ă și de productiv/ă ești atunci când îți iei timp ca să te energizezi, relaxezi și să faci lucruri care-ți plac.
• Observă cum prin restricționarea activităților ( ca să nu faci greșeli) te blochezi din a învăța și a-ți extinde cunoștințele și abilitățile.
• Recunoaște-ți greșelile atunci când le faci.
• Contracarează tendința de a vedea doar ce e greșit. Observă și apreciază-te pentru ceea ce ai făcut bine și pentru curajul de a fi încercat ceva nou, chiar dacă lucrurile n-au ieșit perfect sau așa cum te așteptai.
Folosește un limbaj pozitiv
Stabilește obiective și standarde realiste
• Obișnuiește-te să te gândești în termeni de ce vrei să faci, în loc de ce trebuie sau ar trebui să faci.
• Fă un efort conștient de a înlocui cuvintele care fac sarcinile imposibil de dus la bun sfârșit și obiectivele imposibil de atins (cum ar fi „minuțios”, „impecabil”, „ireproșabil”) și înlocuieștele cu unele mai puțin exigente dar care transmit totuși ideea inițială (cum ar fi „corect”, „potrivit”, „la timp”, „rezonabil”).
• Nu-ți mai minimiza realizările prin a spune că „nu fac nimic bine”, „nu mă prea pricep la...”. Învață să accepți complimentele de la ceilalți și să te feliciți pentru lucrurile pe care le faci bine.
• Observă ce fac ceilalți bine și asigură-te că îți exprimi aprecierea prin a-i complimenta sau prin a le mulțumi pentru sprijin sau ajutor.
• Străduiește-te să atingi excelența, nu perfecțiunea, pentru că astfel îi poți include și pe alții și poți stabili obiective realiste, care pot fi atinse și astfel cresc motivația. Această abordare va crește importanța percepută a sarcinilor respective.
• Atunci când delegi lucruri sau ceri ajutorul celorlalți stabilește așteptări și termene-limită clare și lasă-i pe oameni să facă munca fără să simți că trebuie să intervii. În plus, respectă faptul că ceilalți ar putea să nu abordeze sarcina exact cum ai face-o tu.
Îmbunătățește-ți managementul timpului
• Estimează cât timp îți va lua să atingi un obiectiv sau să finalizezi un proiect sau o sarcină și apoi observă obstacolele pe care ți le adaugi singur/ă pe parcurs și cât îți întârzie ele progresul.
• Obișnuiește-te să te uiți la ceea ce ai de făcut și să te întrebi dacă există sarcini care ar putea fi delegate sau împărțite cu altcineva din echipă, în loc să faci tu totul?
• La finalul proiectelor sau sarcinilor încearcă să estimezi cât timp s-ar putea să fi fost irosit deviind de la scopul principal sau petrecând prea mult timp pe detalii nesemnificative sau inutile.
Anexa A: Înțelege în profunzime
rezultatele tale LSI
Ce arată profilul LSI 1
Cuvintele și frazele din care este compus instrumentul LSI măsoară 12 stiluri individuale specifice. După cum o arată exemplele din cadrul acestui ghid, există itemi aparținând fiecărui stil care măsoară:
• atitudini și moduri de gândire (spre exemplu „îi vede pe ceilalți în esență buni” sau „negativistă”)
• comportamente („îi dezvoltă pe ceilalți” sau „lăudăroasă”)
Pentru anumite stiluri există și itemi care măsoară fie reacțiile percepute ale celorlalți la adresa ta („i se cere ajutorul”) sau ale tale la adresa celorlalți („nu are încredere în ceilalți”).
Atunci când oamenii folosesc multe cuvinte din același registru ca să se descrie, acestea formează un tipar care reflectă conceptul de sine, imaginea de sine sau mindsetul. Spre exemplu, oamenii care aleg cuvinte care arată încredere, respect de sine și entuziasm au un concept de sine diferit de cei care aleg cuvinte cum ar fi timid, îngrijorat să nu greșească, ostil sau suspicios.
Cuvintele și frazele despre care ai spus că ți se potrivesc aproape întotdeauna sau relativ des (atunci când ai completat chestionarul LSI) reflectă cum te vezi și cum îți percepi gândirea și comportamentul. Tiparele din răspunsurile tale determină forma profilului tău LSI 1: percepția proprie.
Deși conceptul de sine este relativ stabil, el nu este același lucru cu personalitatea. Conceptul tău de sine este puternic influențat de:
• nevoile tale (orientate către obținerea satisfacției sau către asigurarea securității)
• preocupările tale (pentru oameni versus sarcini)
• convingerile și valorile tale (inclusiv cele pe care le-ai învățat de la membrii familiei, prieteni, colegi, organizațiile în care ai lucrat sau comunitățile din care ai făcut parte.
Pentru că toate acestea se pot schimba, conceptul tău de sine se poate și el schimba. Schimbarea aceasta poate fi un răspuns la evenimente de viață, la experiențe noi, la schimbări de mediu sau poate fi rezultatul unui efort conștient din partea ta.
De ce contează descrierea proprie
Conceptul tău de sine are un impact puternic asupra a tot ce spui și faci, inclusiv cât de bine reușești să relaționezi cu ceilalți, să rezolvi probleme și să iei decizii.
Datele din cercetare au demonstrat că descrierea proprie din LSI 1 este corelată cu:
• Sănătatea și starea de bine
• Nivelul de stres și simptomele lui
• Creșterea și dezvoltarea personală
• Satisfacția cu relațiile și calitatea relațiilor
• Satisfacția la locul de muncă
• Auto-evaluarea performanței
• Satisfacția cu propriile realizări
• Nivelul salarial
• Nivelul organizațional (ierarhic)
Ce arată profilul LSI 2
De ce contează percepția celorlalți
LSI 2 conține aceleași cuvinte și fraze ca LSI 1, și este completat de persoane care descriu cum percep ele tiparele tale de comportament și, în baza lor, impresiile lor despre tiparele tale de gândire.
Oamenii își formează percepția despre tine în baza felului în care îți înțeleg vorbele și faptele. Profilul LSI 2 Descrierea celorlalți arată tiparele din modurile în care ceilalți interpretează și descriu gândirea și comportamentele tale la nivel colectiv.
Percepțiile celorlalți despre stilurile tale de gândire și de comportament sunt de mare impact, pentru că ele determină cum răspund ei la tine. Aceste percepții pot de asemenea să influențeze impresiile pe care ei le au despre:
• Performanța ta în privința sarcinilor
• Calitatea relațiilor tale de lucru
• Abilitatea ta de a face față stresului
• Receptivitatea ta la feedback
• Interesul tău pentru dezvoltare personală
• Cât de pregătit/ă ești să fii promovat/ă sau avansat/ă
Dat fiind că nivelul salarial și nivelul organizațional sunt determinate parțial de evaluările și deciziilor celorlalți, nu e de mirare că sunt corelate profilul LSI 2 Descrierea celorlalți.
Profilurile LSI
Concluzii de final
Profilul LSI 1 Descrierea proprie îți permite să compari cum te-ai descris cu felul în care s-au descris pe sine mii de alți oameni. Profilul LSI 2 Descrierea celorlalți îți permite să compari cum te-au descris respondenții tăi cu felul în care mii de alte persoane au fost descrise de respondenții lor.
Reprezentarea rezultatelor tale LSI pe Circumplexul normat statistic arată cât de mult folosești acele stiluri față de alte persoane. Cu toate acestea, scopul principal al normării statistice și al profilelor este să-ți permită să compari unul cu altul cele 12 stiluri și să vezi în ce măsură te descrie fiecare dintre ele. Aceste comparații, (împreună cu similaritățile și diferențele între cele două profile, dacă ai folosit atât LSI 1, cât și LSI 2) te pot ajuta să identifici stilurile pe care ai vrea să le întărești sau să le diminuezi.
Acest ghid conține sugestii pentru creșterea sau reducerea fiecăruia dintre cele 12 stiluri prin schimbarea gândirii tale sau a comportamentului tău. Poți schimba un stil prin a modifica mai întâi cum gândești, urmând ca apoi să-ți aliniezi comportamentul cu gândirea. Cealaltă variantă este să-ți schimbi mai întâi comportamentele, ceea ce va duce, în timp, la schimbări în gândirea ta. Oricare dintre abordări te poate ajuta să obții schimbările pe care vrei să le vezi pe viitor în profilurile tale LSI.
Anexa B: Stilurile LSI și managementul eficace
Eficacitatea cu care managerii întâmpină provocările și își gestionează responsabilitățile depinde, în parte, de stilurile lor de gândire și de comportament .
Următorul tabel arată cum abordează managerii patru funcții cheie de management, în funcție de stilurile lor dominante. Descrierile din acest tabel se potrivesc în special managerilor care obțin scoruri ridicate pentru fiecare dintre cele 12 stiluri.
Planificare
Stabilirea de ținte și obiective, dezvoltarea strategiilor, stabilirea de planuri și standarde
Organizare
Creare de structuri și procese, creare echipe, instruire și dezvoltare, delegare și investire cu autoritate, asigurarea resurselor necesare
Rezultate (ora 11)
Autodezvoltare (ora 12)
Planurile au viziune și sunt realiste. Caută perspectivele și experiența celorlalți. Adună informații și ia în calcul alternativele înainte să stabilească ținte, obiective, planuri și standarde. Încurajează subordonații să-și stabilească obiective proprii, aliniate la ale echipei. Creează și comunică standarde de performanță care provoacă dar sunt și realiste.
Combină ce-i mai bun din preocuparea pentru oameni și dedicarea pentru realizarea sarcinilor. Intuiția puternică și bune judecată îi ajută să stabilească ținte realiste. Implică subordonații în stabilirea standardelor de performanță și creează experiențe de învățare pentru ei.
Structurează lucrurile în moduri care sunt în acord cu problema care trebuie rezolvată. Coordonează eficace activitățile sau le permite membrilor echipei să o facă. Stabilește cerințe realiste pentru ocuparea posturilor.
Descrie munca în termeni de rezultate și performanță așteptată. Tind să selecteze cei mai bine calificați oameni și pe cei care vor provocări și iau inițiativa.
Sunt organizați, chiar dacă ar putea să nu pară că sunt. Creează structuri flexibile, informale și relații apropiate, interdependente. Caută un amestec neconvențional de membri de echipă diverși. Selectează persoane competente care pot fi creative. Oferă oportunități de instruire și de creștere. Deleagă cu ușurință.
Umanist-Încurajator (ora 1)
Afiliere (2 o’clock)
Abordează planificarea și stabilirea obiectivelor în echipă. Planifică de jos în sus. Încurajează angajații să fie implicați și le dau putere de decizie.
Planificarea este de obicei informală, inclusivă și orientată către echipă. Pun accentul pe comunicare și cooperare. Această abordare e foarte eficace dacă e echilibrată de preocuparea pentru a finaliza proiectele la timp.
Deleagă în baza punctelor forte, potențialului și intereselor subordonaților. Oferă coaching și mult sprijin atât indivizilor cât și echipelor. Creează și menține o bună comunicare bidirecțională.
Creează o atmosferă prietenoasă, bazată pe grupuri informale. Prețuiesc persoanele care au bune abilități interpersonale, sunt cooperante și lucrează bine în echipă. Pun accentul pe munca în echipă și includ pe toată lumea. Deleagă în baza preferințelor subordonaților și a relațiilor cu celelalte persoane implicate.
Conducere
Crearea viziunii, exemplul personal și influențarea. Inspirarea/motivarea, consolidarea comportamentelor și îndrumarea
Rezultate (ora 11)
Autodezvoltare (ora 12)
Oferă o viziune clară a ce vor să realizeze și îi implică și pe ceilalți în efortul pentru atingerea ei. Conduc prin exemplul personal, încurajând oamenii să fie la nivelul lor maxim în fiecare proiect. Motivează prin stabilirea de obiective dificile dar realiste. Folosește diferențele de opinie pentru a identifica soluții alternative. Încurajează muncă în echipă cerând părerea subordonaților și colegilor.
De obicei sunt atât vizionari cât și realiști. Motivează prin recompense intrinseci și generând energie și entuziasm în legătură cu proiectele și cu atingerea obiectivelor. Încurajează gândirea independentă și creativă și colaborarea cu ceilalți pentru a obține idei noi. Le oferă subordonaților oportunitatea de a experimenta și a învăța direct din experiențele avute.
Control
Monitorizarea calității și a performanței, rezolvarea problemelor și ajustarea/ corectarea
Au așteptări ridicate de la sine și de la ceilalți. Comunică standardele de performanță clar și stabilesc moduri de feedback potrivite. Cer periodic informații despre progresul făcut. Văd problemele ca oportunități de a aduce îmbunătățiri. . Construiesc echipe care sunt foarte productive din mai multe perspective.
Măsoară și monitorizează calitatea și satisfacția. Provoacă starea de fapt prin a propune abordări unice în rezolvarea problemelor.
Umanist-Încurajator (ora 1)
Afiliere (ora 2)
Sunt lideri participativi. Se concentrează pe a dezvolta echipe și indivizi responsabili, care necesită un minim de direcție și control. Motivează și inspiră subordonații prin a-i împuternici să-și asume responsabilități și oferind coaching/ mentoring, feedback pozitiv și sprijin.
Descentralizează controlul astfel încât oamenii să-și poată monitoriza și asuma responsabilitatea pentru rezultatele și performanțele lor. Pun întrebări profunde care-i ajută pe subordonați să-și dezvolte propriile soluții și să devină mai încrezători și autonomi. Încurajează interacțiunea și rezolvarea problemelor împreună cu colegii. Conduc și motivează printr-o abordare personală, relații pozitive și influențare reciprocă. Arată o preocupare sinceră pentru membrii echipei și nevoile lor. Dau un exemplu de comunicare, cooperarea și coordonare în echipă și cu alte echipe pentru a face lucrurile să se întâmple.
Implică membrii în stabilirea obiectivelor departamentului și echipei. Rezolvă probleme printr-o abordare colectivă. Se bazează pe prietenii și pe angajamentul față de grup pentru recunoașterea și corectarea greșelilor și deficiențelor. Monitorizează satisfacția angajaților și prețuiesc opiniile lor.
Aprobator (ora 3)
Planificare
Stabilirea de ținte și obiective, dezvoltarea strategiilor, stabilirea de planuri și standarde
Stabilesc obiective în primul rând pentru aparențe. Îi includ pe ceilalți ca să fie acceptați, nu pentru a fi incluzivi. Așteaptă ca ceilalți să-și spună preferințele și apoi aleg varianta populară, nu cea necesară. Ezită să stabilească standarde și proceduri de teamă să nu-i supere pe ceilalți.
Organizare
Creare de structuri și procese, creare echipe, instruire și dezvoltare, delegare și investire cu autoritate, asigurarea resurselor necesare
Caută să implice și să obțină acordul angajaților ca să nu fie singurii responsabili pentru vreo decizie nepopulară. Încearcă să aducă în echipă oameni inofensivi cerând părerea managerilor superiori. Cedează în fața dorințelor celor selectați în ce privește definirea rolurilor și responsabilităților.
Convențional (ora 4)
Stabilesc ținte și obiective conservatoare, bazate pe cele stabilite în trecut. Mențin starea de fapt urmând politicile și procedurile existente și bazându-se pe strategiile și metodele tradiționale de a face lucrurile.
Dependent (ora 5)
Evitare (ora 6)
Îi lasă pe ceilalți să dea direcția. Nu vor să stabilească obiective, standarde și proceduri decât dacă sunt sub foarte multă presiune să o facă. Acceptă standardele de performanță definite de superiori, chiar dacă sunt prea înalte sau prea scăzute.
Tind să evite să planifice, pasând responsabilitatea pentru asta în sus sau mai jos în organizație. Le e greu să stabilească obiective. Ezită să își asume direcții, termene limită sau standarde specifice.
Organizează lucrurile după tiparele înrădăcinate. Aderă la liniile ierarhice și de raportare existente. Definesc posturile într-un mod rigid, care limitează autonomia. Aleg oamenii care probabil se vor conforma regulilor și vor respecta procedurile standard.
Pot fi organizați, dar nu o arată. Nu folosesc suficient subordonații existenți și nu cer resurse suplimentare când nu au destui oameni. Așteaptă ca superiorii să stabilească structurile și deleagă majoritatea responsabilităților către ceilalți.
Presupun că lucrurile se vor rezolva de la sine. Fac apel la procesele obișnuite pentru a face lucrurile, nu clarifică relațiile dintre roluri. Amână luarea deciziilor cu privire la personal. Subordonații de obicei nu știu la ce să se aștepte și din acest motiv le este greu.
Aprobator (ora 3)
Conducere
Crearea viziunii, exemplul personal și influențarea. Inspirarea/motivarea, consolidarea comportamentelor și îndrumarea
Le este greu să creeze o viziune sau să dea o direcție. Urmează calea preferată de alții mai degrabă decât să se bazeze pe intuiția sau pe convingerile lor. Pot încerca să corecteze lucrurile dar bat în retragere dacă ceilalți par să nu fie de acord. Încearcă să-i motiveze și influențeze pe ceilalți prin a se face plăcuți și a fi considerați agreabili.
Control
Monitorizarea calității și a performanței, rezolvarea problemelor și ajustarea/ corectarea
Ezită să țină oamenii responsabili de respectarea standardelor. Tind să exagereze rezultatele pozitive și să minimizeze sau să ignore lipsa perfomanței. Reacționează la probleme și conflicte fiind permisivi și cedând, în loc să rezolve problema sau să găsească un compromis.
Convențional (ora 4)
Dependent (5 o’clock)
Excesiv de precauți în aspirațiile lor. Se agață de a face ce se așteaptă de la ei și descurajează ideile noi sau asumarea de riscuri. Motivează oamenii prin a le cere să urmeze procedurile existente. Preferă modurile tradiționale de a instrui oamenii, nu învățarea experiențială sau experimentarea cu metode noi.
Se simt adesea copleșiți de responsabilitățile lor și caută o altă persoană care să intervină și să preia conducerea. Se bazează constant pe superiori pentru direcție și ghidaj. Îi motivează pe ceilalți în baza mecanismelor formale de evaluare sau prin a le cere ajutorul.
Evitare (ora 6)
Tind să se simtă copleșiți de responsabilitățile lor. Evită situațiile care le cer să fie cu adevărat lideri. Nu oferă o direcție clară. Preferă să comunice indirect și să interacționeze cât de puțin se poate. Presupun că ceilalți sunt responsabili pentru instruirea și dezvoltarea proprie sau că o pot obține din programele existente deja în organizație.
Controlează prin a se asigura de respectarea regulilor și procedurilor standard. Pun accentul pe conformism și pe urmarea procedurilor, nu pe rezultate. Folosește criterii superficiale pentru a evalua performanța. Obține rezultate suboptime spre medii datorită tuturor obstacolelor birocratice.
Se așteaptă ca alții să preia conducerea situației. Crede că eforturile sale nu contează sau nu vor face diferența. Rareori pun la îndoială sau provoacă ceva. Le e greu să corecteze subordonații prin feedback sau sugestii pentru corectarea greșelilor .
Ignoră problemele din echipă și mai degrabă renunță la sarcini decât să își asume responsabilitatea sau să ceară ajutorul. Procrastinează și amână adresarea problemelor cheie. Interacționează rar cu subordonații lor. Corectează comportamentele și erorile într-un mod indirect, ocolit.
Opoziție (ora 7)
Planificare
Stabilirea de ținte și obiective, dezvoltarea strategiilor, stabilirea de planuri și standarde
Organizare
Creare de structuri și procese, creare echipe, instruire și dezvoltare, delegare și investire cu autoritate, asigurarea resurselor necesare
Putere (ora 8)
Pun accentul pe neajunsurile și eșecurile planurilor anterioare. Nu vin cu planuri personalizate sau diferite, ca să nu riște să fie nevoie să le apere chiar ei.
Critică structurile, rolurile, relațiile și procesele existente. Inconstanți în delegarea responsabilității și autorității. Criteriile de selecție sunt nepotrivite sau neclare. Rareori sunt mulțumiți de abilitățile și capacitatea membrilor echipei. Stabilesc planuri, obiective, standarde și termene în mod autocratic, fără să implice colegii sau subordonații. Totuși, sunt atenți la nevoile superiorilor și le spun ceea ce vor aceștia să audă. Preferă planurile care mențin relațiile de subordonare și de control existente.
Structurile sunt de sus în jos, bazate pe ierarhie. Relațiile dintre roluri au scopul de a le crește puterea/statutul, nu de a îmbunătăți performanța. Definesc rolurile în termeni preciși și înguști. Vor ca subordonații să le fie loiali, dar refuză să le delege lucruri. Coordează prin a le spune oamenilor ce și cum să facă. Nu văd dezvoltarea oamenilor ca fiind importantă. Oferă foarte puțin sprijin.
Competitiv (ora 9)
Perfecționist (ora 10)
Planurile sunt centrate pe propriile lor nevoi. Nu acceptă perspectivele și părerile subordonaților. Stabilesc fie obiective nerealist de ridicate, pentru a impresiona, fie obiective modeste și ușor de atins sau depășit, pentru proiectele care nu sunt importante pentru statutul lor. Tind să nu se descurce prea bine la a găsi pașii care duc la atingerea obiectivelor.
Structurează lucrurile astfel încât echipele lor să „dea bine”. Aleg și promovează oameni care sunt și ei competitivi, dar nu-i vor provoca. Creează procese pentru subordonați care pun accentul pe a concura cu celelalte echipe, nu pe a coopera. Deleagă responsabilitatea dar își păstrează autoritatea și asumă meritele.
Stabilesc obiective și standarde nerealiste. Încearcă să planifice fiecare detaliu. Nu lasă loc de autonomie pentru ceilalți. Planurile par comprehensive dar pot fi dificil sau imposibil de implementat sau de adaptat la circumstanțele care se schimbă. Iese în evidență capacitatea de organizare, dar structurile și procesele tind să fie detaliate, inflexibile și nu neapărat eficace. Se simt obligați să facă toată munca, în loc să delege. Delegarea vine la pachet cu prea multă supervizare. Aleg oameni care sunt bine pregătiți și perfecționiști. Folosesc ierarhia și planurile rigide ca mecanisme de coordonare.
Copyright
Opoziție (ora 7)
Conducere
Crearea viziunii, exemplul personal și influențarea. Inspirarea/motivarea, consolidarea comportamentelor și îndrumarea
Joacă rolul de avocat al diavolului sau critic de serviciu. Se bazează pe management prin evidențierea excepțiilor și folosesc critica și învinovățirea pentru a motiva. Subminează cooperarea și coordonarea cu alte departamente sau echipa prin a denigra calitatea muncii lor. Dau un exemplu, ca mentori, prin a se concentra pe ce n-ar trebui oamenii să facă.
Control
Monitorizarea calității și a performanței, rezolvarea problemelor și ajustarea/ corectarea
Caută probleme și defecte și instigă conflicte. Probabil oferă fie prea mult fie prea puțin feedback. Pun la îndoială constant și resping ideile care ar rezolva probleme sau ar corecta greșelile. Reticenți în a recunoaște lucrurile făcute bine pentru că văd asta ca fiind ceva de la sine înțeles, parte din job.
Putere (ora 8)
Competitiv (ora 9)
Abordare rigidă, autoritară. Creează atmosfere politizate, în care alianțe ascunse își exercită influența. Exercită o autoritate de necontestat și își domină subordonații. Motivează prin intimidare, coerciție și pedepse, dar folosesc și recompense pentru a-și asigura controlul. Își încurajează subordonații să aibă un comportament de tip Dependent cu ei și Putere cu subordonații lor. Rolul de mentor e un mijloc de a-și construi o echipă loială.
Vorbesc mai mult decât fac. Mai degrabă încearcă să „vândă” rapid ceva decât să vină cu o viziune și o strategie clară.
Motivează prin a pune în competiție oamenii și echipele. Tratează colegii ca pe adversari, nu aliați, creând o atmosferă de neîncredere.
Folosesc poziția și rangul pentru a control. Stabilesc sau schimbă unilateral standardele. Măsoară performanța în moduri care sunt subiective sau neclare pentru subordonații lor. Răsplătesc loialitatea și impun penalizări pentru a corecta, în loc să lucreze cu ceilalți pentru a analiza sau rezolva problemele.
Perfecționist
Direcționează fiecare mic detaliu, pot fi chiar jignitori. Deseori pierd din vedere imaginea de ansamblu pentru că se blochează în detalii. Descurajează autonomia, așteaptă pasivitate și conformism. Recompensele sunt rezervate pentru rezultatele de nivel foarte înalt.
Pot pierde din vedere obiectivul real pentru că sunt preocupați să urmărească ce face concurența. Speră că eșecurile sau clasările pe locul doi vor trece neobservate. Pentru a-și menține controlul și a arăta bine pun accentul pe rezultate vizibile și recompensate de organizație, trecând cu vederea deficiențele importante dar mai puțin vizibile.
Rareori mulțumiți de realizări, nimic nu e vreodată suficient de bun. Nerăbdători cu ceea ce percep ca fiind lipsa de competență a celorlalți. Supărați de schimbările neplanificate. Pot pierde din vedere anumite criterii-cheie (cum ar fi încadrarea în timp) pentru că focalizează echipa pe depășirea anumitor standarde (cum ar fi calitatea).
Anexa C: Resurse fundamentale
Modelul Circumplex
Timothy Leary (1957). Interpersonal diagnosis of personality: A functional theory and methodology for personality evaluation. New York: The Ronald Press.
Louis Guttman (1944). A basis for scaling qualitative data. American Sociological Review, 9, 139-150.
Orientarea către oameni vs. sarcini
Robert R. Blake and Jane S. Mouton (1964). The managerial grid: Key orientations for achieving production through people. Houston: Gulf.
Ralph M. Stogdill (1963). Manual for the Leader Behavior Description Questionnaire—Form XII. Columbus: Bureau of Business Research, Ohio State University.
Nevoi de satisfacție vs. securitate
Abraham Maslow (1954). Motivation and personality. New York: Harper & Row.
Clayton P. Alderfer (1972). Existence, relatedness, and growth; Human needs in organizational settings. New York: Free Press.
Stilul Rezultate
David C. McClelland, John W. Atkinson, Russell A. Clark, and Edgar L. Lowell (1953). The achievement motive. New York: Appleton-Century-Crofts. Frederick Herzberg, Bernard Mausner, and Barbara B. Snyderman (1959). The motivation to work, 2nd ed. New York: Wiley.
Stilul Autodezvoltare
Abraham Maslow (1954). Motivation and personality. New York: Harper & Row. James T. McCay (1970). Beyond motivation. Jeffrey Norton Publishers.
Stilul Umanist-Încurajator
Carl Rogers (1961). On becoming a person: A therapist’s view of psychotherapy. Boston: Houghton Mifflin.
Douglas M. McGregor (1960). The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill.
Stilul Afiliere
Richard Boyatzis (1973). Affiliation motivation. In D. C. McClelland & R. S. Steele (Eds.), Human motivation (pp. 252–276). Morristown, NJ: General Learning Press. Ralph M. Stogdill (1965). Managers, employees, organizations—A study of 27 organizations. Bureau of Business Research Monograph No. 125. Columbus: Ohio State University.
Stilul Aprobator
Karen Horney (1945). Our inner conflicts: A constructive theory of neurosis. New York: W.W. Norton & Company, Inc.
Douglas Crowne and David Marlowe (1964). Approval motive: Studies in evaluative dependence. New York: Wiley.
Stilul Convențional
William H. Whyte (1956). Organization man. Philadelphia, PA: University of Pennsylvania Press.
Robert K. Merton (1940). Bureaucratic structure and personality. Social Forces, 18 (4), 560-568.
Stilul Dependent
Karen Horney (1945). Our inner conflicts: A constructive theory of neurosis. New York: W.W. Norton & Company, Inc.
Robert Sears (1963). Dependency motivation. In M. R. Jones (Ed.), Nebraska symposium on motivation (pp. 25–64). University of Nebraska Press.
Stilul Evitare
Albert Ellis and Robert Harper (1961). A guide to rational living. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Albert Bandura (1968). Factors determining vicarious extinction of avoidance behavior through symbolic modeling, Journal of Personality and Social Psychology, 8 (2), 99-108.
Stilul Opoziție
Timothy Leary (1957). Interpersonal diagnosis of personality: A functional theory and methodology for personality evaluation. New York: The Ronald Press.
Benjamin Wolman (1973). Victims of success: Emotional problems of executives. New York: Quadrangle.
Stilul Putere
David C. McClelland (1967). The achieving society. New York: The Free Press. David Winter (1973). Power motive. New York: Free Press.
Stilul Competitiv
Stuart H. Walker (1972). The psychology of competition. New York: W.W. Norton & Company.
Henry Stack Sullivan (1953). Conceptions of modern psychiatry, 2nd ed. New York: Norton.
Stilul Perfecționist
Albert Ellis and Robert Harper (1961). A guide to rational living. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Meyer Friedman and Ray Rosenman (1959). Association of specific overt behavior pattern with blood and cardiovascular findings. Journal of the American Medical Association, 169 (12), 1286-1296.
