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AÑO 22 - N°200 - 2026 JUNIO

200 EDICIONES CONECTANDO LA TECNOLOGÍA CON LA TIERRA

Investigación HA

EL LOTE HA Investigación

y la góndola

Mirar a

los vecinos

Los datos de las últimas cuatro décadas muestran una realidad incómoda: mientras nuestros vecinos multiplicaron su producción de granos, Argentina perdió dinamismo y cedió protagonismo regional.

En 1984, Argentina y Brasil producían la misma cantidad de granos. La cosecha de ambos países alcanzaba 39 millones de toneladas. Paraguay apenas llegaba a 1,2 millones de toneladas y Uruguay a 1 millón. Argentina representaba entonces la gran potencia agrícola del Cono Sur. Cuarenta años después, el panorama cambió radicalmente. En 2024 Argentina produjo 130,6 millones de toneladas y Brasil 271,7 millones. Pero el dato más revelador surge al observar a los países más pequeños de la región. Paraguay pasó de 1,2 a 15,9 millones de toneladas, multiplicando más de trece veces su producción. Uruguay pasó de 1 a 5,8 millones de toneladas, casi sextuplicando su cosecha. Naturalmente, Argentina continúa produciendo mucho más que Paraguay y Uruguay en términos absolutos. Pero la comparación relevante es otra: mientras esos países aprovecharon plenamente sus oportunidades de expansión, Argentina avanzó muy por debajo de su potencial. Paraguay multiplicó más de siete veces su producción respecto de comienzos de los años noventa, Uruguay más de seis veces y Brasil más de cinco veces. Argentina apenas logró triplicarla, ubicándose en el último lugar entre los países analizados. La evolución histórica permite dimensionar mejor la magnitud de esta divergencia. En 1990 Argentina cosechaba 32,4 millones de toneladas contra 44,8 millones de Brasil. Para el año 2000 la producción argentina había trepado a 69,1 millones de toneladas, prácticamente duplicándose en una década. Brasil alcanzaba entonces 68 millones. Argentina no solo había cerrado la brecha, sino que momentáneamente había recuperado posiciones relativas. Sin embargo, a partir de los años 2000 comenzó un proceso de desacople. Mientras

Brasil pasó de 68 millones de toneladas en 2000 a 115 millones en 2007 y a casi 300 millones en 2023, Argentina mostró una trayectoria mucho más errática. La cosecha alcanzó 104 millones de toneladas en 2010, pero luego alternó períodos de crecimiento y retroceso hasta ubicarse en 128,5 millones en 2023, apenas por encima de los niveles observados una década antes.

Paraguay y Uruguay también protagonizaron transformaciones notables. Paraguay pasó de 4 millones de toneladas en 2000 a 9,8 millones en 2008, superó los 15 millones en la década siguiente y consolidó una agricultura altamente competitiva orientada a la exportación. Uruguay, por su parte, pasó de apenas 700 mil toneladas en 2000 a más de 4 millones en 2010 y a cerca de 6 millones en la actualidad, convirtiéndose en uno de los casos más exitosos de expansión agrícola de la región. Lo más llamativo es que esta diferencia no puede atribuirse a una falta de recursos naturales. Argentina sigue contando con algunas de las tierras agrícolas más productivas del mundo, una red de contratistas altamente eficiente, empresas proveedoras de tecnología de nivel internacional y productores reconocidos globalmente por su capacidad de gestión. El problema aparece cuando se analizan los incentivos. Durante la década de 1990 Argentina fue el país de mejor desempeño de la región. Entre 1990 y 2000 la producción creció 100%, mientras Brasil avanzó 52%. Pero a partir de comienzos de los años 2000 la implantación de derechos de exportación permanentes, las prohibiciones de exportación, los controles de precios a los alimentos y la brecha cambiaria nos costaron muy caro. Entre 2000 y 2010 la producción argentina aumentó 60%, mientras Brasil creció 94%, Paraguay 146% y Uruguay 414%. La década siguiente confirmó la tendencia: entre 2010 y 2020 Argentina apenas expandió su producción un 21%, frente al 78% de Brasil, el 29% de Paraguay y el 17% de Uruguay. El contraste resulta especialmente incómodo porque Paraguay y Uruguay partían de escalas

productivas mucho menores. Mientras Argentina agregaba apenas 22 millones de toneladas entre 2000 y 2020, Paraguay sumaba más de 14 millones y Uruguay más de 3,5 millones. Los países más pequeños de la región lograron crecer más rápido que la potencia agrícola histórica del Cono Sur. Ese dato resume mejor que ningún otro el costo de las políticas que castigaron la producción durante las últimas dos décadas. La evidencia es contundente: Argentina no perdió posiciones porque sus vecinos tuvieran mejores suelos o productores más eficientes, las perdió porque, mientras Paraguay, Uruguay y Brasil construyeron marcos de incentivos favorables a la inversión y la expansión productiva, Argentina eligió gravar crecientemente a su principal sector exportador. El resultado está a la vista: el país que lideraba la agricultura regional quedó rezagado incluso frente a economías mucho más pequeñas, transformando una ventaja histórica en una oportunidad desaprovechada. Desde CIPPEC estamos analizando cómo esto impactó en el desarrollo de la nueva urbanidad brasileña, explicando cómo este enorme salto en la producción generó un enorme proceso migratorio “de la ciudad al campo”. Es el puntapié para entender cómo el desarrollo del agro puede impactar en el crecimiento de la población en las ciudades rurales de la franja centro del país, desde la Norpatagonia hasta Salta. Si las provincias cordilleranas tienen un proyecto de desarrollo asociado a la minería, y la Patagonia a Vaca Muerta; el #Campo es el desarrollo para el centro del país.

Por Iván Ordóñez Economista especializado en Agronegocios

Sumario

Año 22 - Edición 200 - Junio 2026 - HA

El lote y la góndola Mirar a los vecinos Por: Iván Ordóñez

26.

Vidriera 200 ediciones

32.

Sumario

Nueva Generación Agustín Rocha, CEO de SIMA Por Juan Alaise

36.

Editorial Las primeras 200 ediciones Por: Juan Carlos Grasa

Investigación Brechas de rendimiento en girasol Por Diego Rotili e Ignacio Rodriguez

14.

Las 31 a Joaquin Pinasco, CEO de La Pastelera Producciones

16.

Mano a mano con Lía Molas “Hay que desempolvar estándares y paradigmas” Por Juan Carlos Grasa

20.

Mercados Entre el Clima y la Geopolitica Por Sebastián Salvaro

24.

Informe El equipo que nunca para Por Diego Alvarez

Mujeres en el Agro María Elena Otegui: la visionaria del maíz tardío Por Carlos Becco

38.

El Quincho de Horizonte by Grupo GR Un Quincho con Multitasking Por Juan Ignacio Alaise

42.

Informe Los Directores de Trinchera Por Alberto Galdeano

44.

Informe El poder oculto de la cascara de maní Por Juan Kabusch

48.

Informe Productividad y calidad de la soja en la zona núcleo-sojera Campaña 2025/26 Por: Eugenia Chialvo, Leticia Mir, Mariela Pronotti y Gustavo Mansilla.

54.

Ganadería La herramienta que transforma la productividad de los rodeos de cría Por Julián Bartolomé

56.

Informe Sin CRM, el agromarketing es ruido bien diseñado Por: Ing. Agr. Mariano Larrazabal

60.

Informe Código de Operaciones de Traslado COT Por Hector Tristan

62.

Innovación y Mercados La revolución Digital ya llegó al campo Por Calos Vidal

66.

Informe Talento Joven en el Agro Por Enriqueta Gil Belloni

68.

Evento “Smart Connection” de Spraytec

70.

Corporate AGRO-TD 360

HA Investigación

Editorial - Staff HA

STAFF

EDITORIAL

Las primeras 200 ediciones Hemos llegado a la edición número 200. La redondez de esta cifra nos motivó a preparar una tapa alusiva, ya que para nosotros representa un logro importante. Son 22 años de trabajo para alcanzar este número y, por ello, nos hemos tomado la licencia de compartir algunas imágenes que forman parte de nuestra historia y, por supuesto, también de la de ustedes, que son los destinatarios y protagonistas de nuestro trabajo. Mientras estas 200 ediciones iban viendo la luz, pasaron cosas. Crecimos, nos digitalizamos, fortalecimos nuestra presencia en las redes sociales y, cada sábado, desde nuestra redacción enviamos un newsletter a nuestros suscriptores. El Quincho de Horizonte se convirtió en un clásico y, en cada encuentro, se sigue ampliando nuestra red de amigos. Las 31 nos permiten conocer mejor a los actores de nuestro ecosistema. Cada vez que llega la revista, muchos van directo a La Vidriera para ver si esta vez les tocó aparecer; así nos lo cuentan cada vez que nos encontramos en algún evento. Cada una de las secciones que hemos creado se transformó en un clásico, y eso nos llena de orgullo. Sin embargo, lo que más distingue a Horizonte A es la calidad de sus contenidos técnicos. Para ello contamos con los mejores profesionales, que encuentran en nuestras páginas el espacio ideal para compartir sus conocimientos y trabajos. A todos ellos, y especialmente a quienes confiaron en nosotros en los comienzos de esta aventura, nuestro agradecimiento. Perdón si en este editorial hemos hablado tanto de nosotros. La ocasión lo amerita! Mirar a los vecinos, es lo que sugiere en

su dura columna, Iván Ordóñez. En plenas vibras mundialistas, cuatro invitados y tres anfitriones nos reunimos para celebrar una nueva edición del Quincho de Horizonte A by Grupo GR. Diego Hernán Rotili e Ignacio Rodríguez escriben por primera vez en Horizonte A: Brechas de rendimiento en girasol. Carlos Becco nos recuerda a: María Elena Otegui: la visionaria del maíz tardío “El software es una extensión del cerebro “afirma el CEO de SIMA, quien habló con Horizonte A en una entrevista de Juan Alaise. Las 31 a Joaquin Pinasco, un emprendedor con todas las letras! El principal desafío del agro digital: ¿La tecnología llegó antes que la cultura para aprovecharla? es la pregunta que se hace Carlos Vidal en un artículo exclusivo para Horizonte A.

COORDINACIÓN GENERAL Verónica Varrenti veronica@horizontea.com ASESOR LETRADO Raúl Emilio Sánchez COLUMNISTAS Carlos Becco Hector Tristan Iván Ordóñez Sebastián Salvaro COLABORADORES Alberto Galdeano Carlos Vidal Diego Alvarez Diego Rotili Enriqueta Gil Belloni Eugenia Chialvo Gustavo Mansilla Ignacio Rodriguez Juan Alaise Juan Kabusch Julián Bartolomé Leticia Mir Mariano Larrazabal Mariela Pronotti DISEÑO HA EDICIONES 011-3768-0560

El poder oculto de la cáscara de maní, Del desperdicio al recurso con mirada sostenible. Por Juan Kabusch.

FOTOGRAFÍA Martín Gómez Álzaga martinfotografo@gmail.com

Mano a mano con Lía Molas, decana de la Facultad de Agronomía de la Universidad Nacional de La Pampa. “Hay que desempolvar estándares y paradigmas”afirma.

Jorge Gruppalli jorgegruppalli@yahoo.com.a

Y además, Larrazabal, Galdeano, Salvaro, Tristan y todo lo relacionado al planeta #Campo.

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Hasta la próxima edición!

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DIRECTOR RESPONSABLE PROPIETARIO Juan Carlos Grasa juancarlos@horizontea.com

María Cristina Carlino Bajczman cbajczman@fibertel.com.ar

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Brechas de rendimiento en girasol Explorando el potencial del cultivo 1

Por: Diego Hernán Rotili1 e Ignacio Rodríguez2 FAUNLPam, Agroinnova, CREA - 2 Limagrain Argentina

HA Investigación

La producción de girasol en Argentina Argentina es un jugador clave en el mercado internacional de girasol, con 7% de la producción mundial durante los años 2020 a 2024, únicamente detrás de Rusia (29%) y Ucrania (23%) (FAOSTAT, 2026). Gran parte de la producción argentina de girasol se destina a la exportación, posicionándose como el tercer exportador a nivel mundial y permitiendo un cuantioso ingreso de divisas. Actualmente, las tres principales regiones productivas del país son el sur de la provincia de Buenos Aires, el oeste arenoso pampeano (oeste de Buenos Aires, este de La Pampa, sur de Córdoba) y cierta región del norte del país (norte de Santa Fe, sur del Chaco). La cantidad producida de girasol en un año resulta del producto entre la superficie cosechada y el rendimiento en grano por unidad de superficie. Durante los últimos 50 años, la producción de girasol en Argentina atravesó tres grandes etapas (Figura 1). La primera, desde la década de 1970 (momento de la introducción de “híbridos” en vez de líneas que traccionó en gran medida la mejora de rendimientos durante esta etapa (De La Vega et al., (2025)) hasta inicios de los 2000, se caracterizó por un crecimiento simultáneo de la superficie cosechada, que pasó de 1,3 millones de hectáreas a un récord de 4 millones en 1998, y del rendimiento, que aumentó de 0,6 a 1,8 toneladas por hectárea. En ese período, la producción se sextuplicó, pasando de 1 millón a cerca de 7 millones de toneladas anuales. La segunda etapa, desde comienzos de los 2000 hasta 2020, estuvo marcada por cambios de mercado, legislativos y tecnológicos, con una fuerte reducción de la superficie cosechada y posterior estancamiento en torno a 1,8 millones de hectáreas. El rendimiento promedio nacional también desaceleró su crecimiento, pasando de 1,7 a 2 toneladas por hectárea, mientras que la producción anual rondó los 3,3 millones de toneladas, cerca de la mitad de los máximos históricos. Finalmente, durante el último lustro se identifica una tercera etapa, con un fuerte aumento de la superficie cosechada, que alcanzó 2,8 millones de hectáreas en la campaña 2025-2026, y un incremento acelerado del rendimiento hasta un récord estimado de 2,36 toneladas por hectárea. Así, la producción llegó a alrededor de 6,6 millones de toneladas, un nivel que no se registraba desde hacía casi tres décadas. Consolidada una nueva etapa de crecimiento para el girasol en Argentina, resurgen preguntas sobre la capacidad productiva del país para este cultivo. Una vía para aumentar la producción sería expandir la superficie cosechada. Actualmente, el país se encuentra 1,2 millones de hectáreas por debajo del máximo histórico, lo que indicaría un margen potencial de expansión cercano al 40%. No obstante, esa expansión competiría con otros cultivos, como maíz o soja, o implicaría avanzar sobre áreas ganaderas, no producidas o naturales, con decisiones estratégicas relevantes para las empresas agropecuarias y posibles restricciones am-

Figura 1. Evolución de la superficie cosechada, el rendimiento promedio por unidad de superficie y la producción a nivel país para girasol en Argentina entre los años 1970 y 2026. Los datos de 1970 a 2025 se obtuvieron de estimaciones agrícolas de la Secretaría de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación. Los datos de 2026 son estimaciones realizadas por ASAGIR.

Figura 2. Modelo conceptual de brechas de rendimiento. La brecha de rendimiento es la diferencia entre el rendimiento potencial (incluyendo para sistemas en secano la limitación por agua) y el rendimiento logrado. Cada nivel de rendimiento está determinado por un conjunto de factores. Adaptado de van Ittersum y Rabbinge (1997).

bientales. Más allá de la trayectoria que siga la superficie cultivada, la producción también podría crecer mediante aumentos de rendimiento. En este contexto, surgen preguntas centrales: ¿cuánto puede aumentar el rendimiento de girasol en Argentina?, ¿es igual en todas las regiones del país? y, principalmente, ¿cómo puede lograrse ese aumento? Rendimientos potenciales y brechas de rendimiento de girasol en Argentina El rendimiento de un cultivo resulta de la interacción entre ambiente, genética y ma-

nejo agronómico. Los cultivos crecen y generan rendimiento mediante el aprovechamiento de recursos como radiación, dióxido de carbono, agua y nutrientes, mientras que la temperatura condiciona su desarrollo y define límites biológicos para la captura de esos recursos. La genética determina el máximo aprovechamiento posible y el manejo permite acercar el cultivo a ese potencial o, por el contrario, restringirlo. En definitiva, el ambiente propone según la disponibilidad de recursos, mientras que el productor dispone mediante la elección de la genética y el manejo.

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Dentro de este marco conceptual, cada cultivo, en cada lote y año, tiene un máximo rendimiento posible de alcanzar, conocido como rendimiento potencial (Figura 2). Este está determinado por la radiación solar incidente, la concentración de dióxido de carbono, la temperatura y, en planteos de secano dominantes en Argentina, la disponibilidad de agua definida por las lluvias y las características del suelo, por eso en ocasiones nos referimos a rendimiento potencial en secano. También puede considerarse la genética mejor adaptada a cada situación, es decir, aquella capaz de maximizar el rendimiento según su ciclo y tipo metabólico. Sin embargo, este rendimiento rara vez se alcanza, ya que puede ser limitado por decisiones de manejo, como fecha de siembra, nutrición, densidad, distancia entre hileras, entre otros, o reducido por adversidades como malezas, plagas y enfermedades. La diferencia entre el rendimiento potencial y el rendimiento logrado se conoce como brecha de rendimiento (Figura 2). Tanto el rendimiento potencial como la brecha varían entre años por cambios ambientales y pueden analizarse a distintas escalas, desde el metro cuadrado hasta una región o el país. Su estimación permite conocer el techo productivo y la oportunidad de aumentar la producción de girasol en Argentina. Un estudio reciente estimó el rendimiento potencial y la brecha de rendimiento del girasol en Argentina mediante tres aproximaciones complementarias (Figura 3). Con series de datos de 2009 a 2015, el rendimiento potencial promedio nacional se estimó en 3,2 toneladas por hectárea mediante modelos de simulación agronómica, con leves variaciones a partir de otras metodologías. Dado un rendimiento logrado promedio de 2,1 toneladas por hectárea, la brecha sería de 1,1 toneladas por hectárea, equivalente al 34% del potencial. Si esa brecha se cerrara por completo, la producción nacional aumentaría alrededor de un 50%. Sin embargo, debido al comportamiento marginal decreciente de muchos insumos, como semilla, fertilizantes y agroquímicos, cerrar totalmente la brecha sería antieconómico, ya que los últimos kilogramos obtenidos cerca del rendimiento potencial tendrían un costo proporcionalmente alto. Aun considerando esa restricción, sería razonable alcanzar económicamente cerca del 85% del rendimiento potencial. En consecuencia, el rendimiento alcanzable o económico del girasol en Argentina se ubicaría al menos en 2,7 toneladas por hectárea, como promedio entre años y metodologías de estimación. La diversidad de regiones productivas de girasol en Argentina determina distintos valores de rendimiento potencial y brecha de rendimiento. Entre las tres grandes regiones, la Sur presenta el mayor potencial estimado, con 3,2 toneladas por hectárea y

Figura 3. Rendimiento potencial y brechas de rendimiento estimados para diversas regiones de Argentina entre 2009 y 2015 a partir de diferentes metodologías (A: modelo de simulación agronómica, B: percentil 90 de ensayos comparativos de rendimiento bien manejados, C: percentil 95 anual de lotes de productores). Los números dentro de los gráficos de torta muestran el rendimiento potencial estimado para cada región. La parte coloreada en celeste de cada gráfico de torta indica la proporción de la brecha sobre el potencial estimado. Adaptado de Rodríguez et al. (2024).

Figura 4. Posible impacto de las “tecnologías sociales” sobre el rendimiento del cultivo de girasol en Argentina, ejemplificada a través de la relación entre el rendimiento de productores CREA y el rendimiento promedio de los productores (según datos de la Secretaría de Agricultura, Ganadería y Pesca). Cada punto corresponde a un departamento del país en una campaña determinada.

una brecha cercana a 1 tonelada por hectárea. Para la región Oeste se estimaron potenciales menores, de alrededor de 2,8 toneladas por hectárea, y una brecha de 1,1 tonelada por hectárea, aunque otras metodologías sugieren potenciales superiores a 3,2 toneladas y, por lo tanto, brechas mayores. En la región Norte, los rendimientos potenciales estimados fueron intermedios y variaron entre 2,6 y 3,1 toneladas por hectárea dependiendo de la metodología, con

brechas de entre 1 y 1,7 toneladas por hectárea. Estas diferencias también podrían analizarse entre establecimientos dentro de cada región e incluso entre lotes dentro de cada establecimiento, aunque ese nivel de detalle requiere aproximaciones aún no realizadas. En el caso del cultivo de girasol, debe destacarse que el principal objetivo de su producción es la obtención de aceite a partir

“El ambiente propone según la disponibilidad de recursos, mientras que el productor dispone mediante la elección de la genética y el manejo”

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Más de 500 millones de hectáreas tratadas

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del grano. Así, la productividad verdaderamente importante no es la de la cantidad de grano cosechado por hectárea, sino que la de la cantidad de aceite obtenido por hectárea. Esto se ajusta con la normativa comercial presente en Argentina, que indica que cualquier contenido de aceite en grano que supere el valor de referencia de 42% de concentración recibirá una bonificación de precio de 2% por encima de esa referencia. En ese sentido, la estimación de los rendimientos potenciales y la brecha de rendimiento debería contemplar esa consideración, pero actualmente no se dispone de información pública que permita realizar esas estimaciones. Cómo aumentar los rendimientos de girasol El aumento futuro del rendimiento logrado puede provenir de un mayor potencial de rendimiento, asociado a la mejora genética o a cambios climáticos favorables, del cierre de brechas de rendimiento, o de una combinación de ambos procesos. Respecto del potencial, una revisión reciente sobre la historia del mejoramiento genético de girasol en Argentina entre 1959 y 2023 detectó, para los últimos 30 años, una tasa de incremento de 5,3 kg/ha/año, con aumentos futuros previstos en torno a esos valores (de la Vega et al., 2025). Además, la concentración de aceite de los granos aumentó 0,07 %/año durante los últimos 40 años, superando actualmente el 50% y con margen para acercarse al límite biológico estimado en torno al 60%. En las últimas campañas, el recambio genético en la producción ha sido importante, posiblemente capturando parte de estos avances en rendimiento potencial (información de DAT CREA). Sin embargo, no todos los productores utilizan siempre la genética mejor adaptada a sus lotes y, aun cuando lo hacen, diversas prácticas de manejo siguen limitando el rendimiento logrado, lo que explica la persistencia de brechas de rendimiento. Dentro de las prácticas de manejo, diversos estudios señalan que, a diferencia de cultivos como maíz o trigo, el apilamiento de insumos no traccionaría buenos resultados de manera generalizada en girasol, en parte explicado por no ser una gramínea como los dos primeros. En cambio, los mejores resultados surgirían de combinar tecnologías de insumos y procesos, definiendo cuándo y dónde intervenir a partir de diagnósticos basados en información científica. A nivel nacional, las principales limitaciones se relacionan con la adopción de siembra directa, la disponibilidad de fósforo en el suelo, las dosis de fertilización fosforo y nitrógeno y la adopción de híbridos de mayor potencial de rendimiento (Rodríguez et al., 2024). Entre estos factores, resulta particularmente relevante la fertilización nitrogenada. Si bien existe abundante evidencia científica sobre las respuestas en rendimiento a la aplicación de nitrógeno en numerosas regiones productivas, la ausencia de fertilización nitrogenada continúa siendo una práctica frecuente en el cultivo de girasol.

Como tecnologías de segundo orden en algunas regiones aparecen el manejo de herbicidas en barbecho y la densidad de siembra. De estas últimas, la densidad de siembra parece ser una de las prácticas de manejo para las cuales existe un margen de mejora. Se trata de una práctica en la que no se han registrado cambios significativos en muchas zonas durante los últimos años. Por un lado, resulta dificultoso planificar cultivos con bajas densidades, dado que lograr emergencias uniformes y alcanzar el stand de plantas deseado suele ser una utopía en girasol. Además, esta situación tiene un impacto directo sobre el rendimiento, como se discutirá en los párrafos siguientes. Por otro lado, tampoco se ha explorado ampliamente la posibilidad de incrementar los rendimientos mediante mayores densidades en ambientes de alto potencial, debido en parte al temor de favorecer la aparición de enfermedades al generar canopeos más densos (Debaeke et el., 2003; Quiroz 2015). Sin embargo, estas tecnologías explican solo una parte limitada del cierre de brechas de rendimiento, con un máximo de 48% de la variabilidad total explicada dentro de cada subregión. Por ello, se requieren estudios regionales con criterio agronómico y método científico para orientar la reducción de brechas mediante prácticas de manejo superadoras en cada empresa agropecuaria. Haciendo foco en la región Oeste, estudios del Grupo Producir en Semiárida, junto con América Agroinnova, Fertilizar Asociación Civil y el Grupo de Acción Agrícola de la Región CREA Oeste Arenoso, permiten identificar lineamientos clave. El girasol alcanza mayores rendimientos cuando se logran cultivos parejos, con bajas pérdidas de plantas en etapas iniciales, libres de competencia temprana con malezas y con adecuada nutrición para generar canopeos de alta cobertura antes de botón floral visible. La fecha de siembra debería ser lo más temprana posible para aprovechar mejores condiciones ambientales, respetando una temperatura de suelo de 15°C que asegure emergencias rápidas y homogéneas. Las regulaciones de la sembradora son críticas por la sensibilidad de la semilla, considerando calibre, antecesor, rastrojo y profundidad de siembra, siempre ubicando la semilla donde haya agua suficiente. La densidad óptima varía menos entre ambientes que en maíz, pero poblaciones logradas de al menos 45.000 plantas/ ha, e idealmente más de 50.000, evitarían limitaciones. Los insecticidas en torno a la siembra, definidos por muestreos dirigidos, permitirían reducir pérdidas por plagas. La fertilización fosfatada con reposición de largo plazo sería ideal; en esquemas anuales, debería definirse mediante análisis de suelo y comparación con umbrales publicados, evitando altas dosis en la línea de siembra para prevenir fitotoxicidad y pérdidas de plantas. La fertilización nitrogenada debería ajustarse según antecesor y rendimiento objetivo, asegurando su incor-

poración mecánica o por lluvias. El azufre puede mejorar la eficiencia de uso del nitrógeno, especialmente en lotes con larga historia agrícola y baja materia orgánica. La protección del cultivo incluye fungicidas de prolongada acción ante condiciones de alto rendimiento, humedad y lluvias en estadios reproductivos, además del control de defoliadores hacia el final del llenado para sostener altos contenidos de materia grasa. Intervenir luego de madurez fisiológica, cercana al 38% de humedad del grano, no tendría impacto. Finalmente, un adecuado alistamiento y control de cosecha permitiría evitar pérdidas irrecuperables al final de la campaña. Para finalizar, las tecnologías de insumos y procesos deben complementarse con “tecnologías sociales”. El sector agropecuario es el de mayor proporción relativa de PyMEs en la economía argentina (INDEC, Censo Nacional Económico, 2020-2021). Las empresas agrícolas producen bienes con escasa diferenciación de precio, realizan inversiones cuyo retorno se observa al menos medio año después y están distribuidas en múltiples territorios del país. Esto genera riesgo de aislamiento y menor capacidad de respuesta frente a cambios tecnológicos y ambientales que desafían al girasol en su nuevo ciclo expansivo. Si bien pocas veces se cuantificó el efecto de pertenecer a asociaciones de productores como tecnología social, un estudio reciente encontró que, entre 2017 y 2024, los productores CREA obtuvieron rendimientos 11% superiores al rendimiento del productor promedio determinado por la Secretaría de Agricultura, Ganadería y Pesca (Proyecto Brechas CREA-Syngenta, 2024) (Figura 4). Este resultado ilustra el posible impacto de participar en espacios de colaboración entre pares y de intercambio de conocimientos, experiencias y aprendizajes entre el sector científico, industrial y productivo. Conclusión El sector productivo agropecuario argentino ha respondido rápidamente a una renovada demanda de productos y subproductos de girasol. Recientemente, aumentos del rendimiento y de la superficie cosechada permitieron incrementar la producción a niveles cercanos a los máximos históricos. No obstante, futuros incrementos de la producción requerirán de aumentos de los potenciales y/o del cierre de brechas de rendimiento, hoy en día de alrededor del 35% a nivel nacional. La aplicación de tecnologías “de insumos”, “de procesos” y “sociales” serían las necesarias para incrementar los rendimientos dentro de la superficie cultivada actualmente, algo que es factible y permitiría incrementar cuantiosamente la producción de girasol en Argentina. Bibliografía completa en www.horizonteadigital.com

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Las 31 HA

LAS Joaquín Pinasco

CEO La Pastelera Producciones 1. ¿Por qué crees que te pusieron tu nombre?

12. ¿Cuál es el contacto más importante en tu agenda?

Nacida en Argentina, sin dudas GDM, un ejemplo de ética empresarial.

Según Mamá, le gustaba a Papá. A mi me gusta.

No lo puedo decir, pero te juro que es picante jajaj

23. ¿Juliana?

2. ¿Algo que haces como adulto, pero juraste que jamás harías?

13. Si pudieras viajar en el tiempo, ¿a quién te gustaría conocer?

Un milagro para mi. La mujer de mi vida. Mi vida entera.

Usar jogging. Culpa de mi amigo Pablo.

A Favaloro, por su ejemplo, me quedé con mucha bronca por cómo terminó; y a mi abuelo materno, dicen que era un personaje sin desperdicio.

24. ¿Tu versión dominguera se parece a vos?

3. ¿Emoji que más usas? Las manitos que rezan y las que aplauden, me encantan. 4. ¿Cómo te proyectas de acá a 10 años? Más sereno, disfrutando más despacio de las cosas importantes. 5. ¿Mejor motivo para sonreír? Mi familia y amigos. Agradezco mucho tenerlos. Me hacen mejor persona. 6. ¿Qué querías ser de adulto cuando eras niño? Médico y millonario. 7. ¿Un referente en la vida? Mi madre, una enorme y hermosa persona. 8. ¿El reciente Martín Fierro?

14. ¿La voz, de quién? Tony Bennett. 15. ¿La TV pública? Una familia generosa que nos dio una gran oportunidad. 16. ¿Obligado a hacerte un tatuaje, que te tatuarías? Tengo 3, el reloj de Papá, el anillo de Mamá y un gran tatuaje en la espalda de la Virgen de la Medalla Milagrosa. 17. ¿Volver al pasado, pausar el presente o viajar al futuro? Me gusta mucho el presente, me gustaría sentirle más la textura. 18. Si te ofrecieran tener superpoderes, ¿cuál elegirías?

Extraordinario. Ser parte del primer programa de campo en ganar un Martín Fierro de Aire es algo realmente importante.

Sanar.

9. ¿Qué momento de tu vida te gustaría volver a vivir?

Figuritas del mundial.

Estar un rato con Papá en la chacra, en la de él o en la mía, que él elija. Me encantaría. 10. ¿Por qué tu productora se llama La Pastelera? Porque a mi viejo, le decían Pastelito. 11. ¿Cuál es el tema sobre el que te gustaría saber más? Política

19. ¿Qué es lo más absurdo que has comprado por Internet?

20. ¿Un aroma que te remonta a dónde?

Misa, asado en familia y después a mimir la siesta... 25. Si pudieses saber sólo una cosa del futuro, ¿qué preguntarías? Si mis hijos serán felices, eso me tranquilizaría. 26. ¿Algo que todos deberían tener? FE. 27. ¿Horizonte A? Necesaria, entre tanto ruido y liviandad en las conversaciones de la industria, un parate de conocimiento. 28. ¿Qué argentino/a nos representa mejor en el exterior? Messi. 29. ¿Qué te enoja? Que la política argentina no trabaje hace décadas en educación. 30. ¿Hay algo que quieras cambiar de lo que ves?

El de mandarina, me lleva al campo, sentado en la ventana con las patas para afuera.

Me duele mucho la pobreza de tanta gente y me jode la poca empatía de muchas personas.

21. ¿Un lugar para comer un buen asado?

31. ¿Qué fue lo que no te preguntamos?

Mi casa, con mi gente. 22. ¿Una empresa argentina que te sorprenda?

¿Crees en Dios? Como les dije a mis hijos Elena, Isabel y Rafael Raúl hace poco: siempre con Dios, nunca sin él.

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Mano a mano HA

Mano a mano con Lía Molas, decana de la Facultad de Agronomía de la Universidad Nacional de La Pampa.

“Hay que desempolvar estándares y paradigmas” Desde hace cuatro años conduce la Facultad de Agronomía de la Universidad Nacional de La Pampa. Ingeniera agrónoma, docente, investigadora y gestora, Lía Molas impulsa una visión que busca acercar la universidad a la realidad productiva, repensar viejos paradigmas y preparar a los estudiantes para un mundo que cambia cada vez más rápido.

Por Juan Carlos Grasa

n este Mano a Mano habla sobre los desafíos de la educación superior, la relación con el sector privado, el valor de los vínculos y la necesidad de animarse a innovar. A lo largo de toda la charla apareció una idea que se repitió varias veces: el cambio. ¿La universidad está frente a una transformación profunda? Sí, absolutamente. La universidad es una institución milenaria, tiene sus códigos, sus reglas y sus estándares. Pero los estudiantes cambiaron, el contexto cambió y el mundo laboral también cambió. Nosotros estamos formando profesionales para una realidad muy distinta a la que existía hace veinte años. Si nosotros pretendemos mantener la calidad, que es un objetivo central, tenemos que revisar muchas cosas, por ejemplo, cómo enseñamos, cómo acompañamos a los estudiantes y cómo pensamos la formación profesional. Hay una mirada desde la educación superior que está obligando a revisar contenidos, cargas horarias y formas de enseñanza. Y creo que está bien que así sea. Lo importante es entender que sostener la calidad no significa quedarse quietos. Al contrario. Significa adaptarse y encontrar nuevas maneras de hacer las cosas sin perder lo esencial. ¿Qué es lo que ves hoy cuando mirás a los jóvenes que llegan a la universidad? Veo estudiantes muy distintos a los que teníamos hace quince o veinte años. Cuando empezamos a discutir estos temas dentro

de la facultad, una de las preguntas que yo ponía sobre la mesa era muy simple: ¿qué perfil de docentes queremos para nuestros estudiantes? Porque los estudiantes que tenemos hoy distan mucho de los estudiantes que fuimos nosotros. Son jóvenes que tienen otras trayectorias, otras formas de aprender y otras necesidades. Nosotros históricamente teníamos un estudiante que terminaba la escuela secundaria y se instalaba en Santa Rosa para estudiar. Hoy tenemos estudiantes que trabajan, que viven en otras localidades, que viajan y que necesitan organizar sus tiempos de otra manera. Eso nos obligó a repensar muchas cuestiones. Las nuevas propuestas académicas y las modalidades híbridas nos permitieron llegar a otro tipo de estudiante. Y eso es una oportunidad enorme, pero también implica desafíos importantes para toda la institución. ¿La universidad está preparada para acompañar esos cambios? Estamos aprendiendo. Nadie estaba completamente preparado para esto. Por eso estamos trabajando mucho con asesoría pedagógica, educación a distancia y articulación con las escuelas medias. Uno de los desafíos más importantes tiene que ver con el tránsito entre la escuela secundaria y la universidad. Tenemos equipos trabajando junto al Ministerio de Educación y estamos desarrollando experiencias con escuelas agrotécnicas porque entendemos que ahí hay mucho para construir.

Hay materias donde aparecen dificultades muy marcadas. Matemática es uno de los ejemplos más claros. Entonces tenemos que acompañar mejor a esos estudiantes. No alcanza con abrir la puerta de ingreso. Tenemos que lograr que puedan permanecer, avanzar y graduarse. También hablas de la necesidad de acercar la universidad a la realidad productiva. Sí, porque nuestros graduados van a trabajar en esa realidad. Una de las primeras cosas que observamos cuando llegamos a la gestión fue justamente ese desacople entre la formación académica y el ejercicio profesional. Para poder resolverlo hay que salir de la zona de confort. Hay que desempolvar estándares y paradigmas. Yo tengo que permitir que un graduado nuestro de la actividad privada pueda venir, estar en contacto con los estudiantes y dar clases también. Por eso empezamos a incorporar profesionales que vienen del sector privado para trabajar junto a los equipos académicos. Creo que ahí está una de las claves. No se trata de reemplazar una mirada por otra. Se trata de complementarlas. Tenemos docentes con doctorados, maestrías y una enorme formación académica, pero también profesionales que son referentes nacionales en lo que hacen. Esa combinación genera muchísimo valor para nuestros estudiantes. ¿Ese es uno de los cambios culturales más importantes que impulsan? Sí, porque implica revisar paradigmas muy

Mano a mano HA

arraigados. Hay cosas que durante muchos años se hicieron de determinada manera y hoy necesitan ser repensadas. Yo siempre digo que hay que desempolvar paradigmas. Hay que animarse a discutir algunas cosas. Porque si no transitamos ese camino vamos a tener problemas.

industria alimentaria, siempre pensando en las carreras que tenemos dentro de la facultad y en la formación de nuestros estudiantes. Hoy participan más de 250 empresas e instituciones y se transformó en un espacio de referencia para toda la región.

La universidad no puede permanecer inmóvil mientras todo alrededor cambia. Nosotros tenemos que entender dónde estamos parados y cuáles son los desafíos que vienen.

¿Qué la diferencia de otras exposiciones del sector?

Da la sensación de que esa filosofía también se refleja en el campo experimental y en los sistemas productivos de la facultad.

Todo lo que sucede durante esos días tiene una intención educativa. Los estudiantes participan de la organización, de las rondas de negocios, de las actividades técnicas y de la interacción con las empresas. Son protagonistas del evento.

Totalmente. Nosotros tenemos un campo de 900 hectáreas y además administramos otras 2.000 hectáreas más. Tenemos agricultura, ganadería, un tambo y distintos sistemas productivos funcionando. Entonces, para mí la pregunta es muy simple: ¿cómo no vamos a aprovechar todo eso para enseñar? A nosotros no nos interesa tener la actividad productiva desvinculada. Al contrario. Tenemos que aprovechar lo que tenemos porque lo tenemos acá. Eso no implica colectivos, viajes ni grandes inversiones; implica salir al lote, ver cómo se maneja un rodeo, cómo funciona un tambo o cómo se desarrolla una actividad productiva real. Los estudiantes participan de esos procesos. Ven cómo se planifica, cómo se ejecuta y cómo se toman decisiones. Y eso tiene un enorme valor formativo. Expo Dinámica parece resumir gran parte de la filosofía que intentan impulsar desde la facultad. ¿Qué representa hoy para ustedes? Creo que representa muy bien la forma en la que entendemos la formación profesional. Expo Dinámica nació en 2023 a partir de una inquietud muy concreta: acercar la tecnología y la realidad productiva a los estudiantes. La primera edición estuvo muy enfocada en maquinaria agrícola. Queríamos que los estudiantes pudieran ver la tecnología funcionando, hablar con las empresas y conocer herramientas que muchas veces no aparecen dentro del aula. Pero rápidamente nos dimos cuenta de que había mucho más para mostrar. Entonces empezamos a incorporar nuevas áreas vinculadas con agricultura, ganadería, agronegocios, ambiente, AgTech e

Para nosotros no es solamente una muestra, la pensamos como un aula al aire libre.

Además, trabajamos mucho con escuelas secundarias. Para cada edición desarrollamos propuestas específicas para los colegios, con recorridos vinculados a agricultura, ganadería y agronegocios. La idea es que los chicos puedan ver cómo funcionan los drones, las sembradoras, los sistemas de identificación animal, las nuevas tecnologías y entender cómo todo eso se relaciona con la producción de alimentos y el cuidado del ambiente. Nos interesa que los estudiantes tengan contacto con las empresas, que los productores puedan intercambiar experiencias, que los graduados vuelvan a la facultad y que los jóvenes conozcan de cerca la realidad del sector. Por eso siempre digo que es un aula al aire libre. Los vínculos parecen ocupar un lugar central en tu manera de gestionar. Porque todo lo que ves acá tiene que ver con los vínculos. Yo siempre digo que soy del uno a uno. No soy una persona de redes sociales. Me gusta conversar, construir confianza y generar relaciones a largo plazo. Los vínculos se construyen con tiempo, escuchando, acompañando y estando presentes. Mucho de lo que hoy sucede en la facultad tiene que ver con relaciones que se fueron construyendo durante años. Cuando una empresa, una institución o un productor se acerca a trabajar con nosotros, muchas veces lo hace porque existe una confianza previa. Y esa confianza es un capital enorme.

dadanos del mundo. Y más todavía cuando trabajamos vinculados con los alimentos. Yo siempre quiero que los estudiantes, los becarios y los docentes se vayan. Quiero que conozcan otras realidades y después vuelvan. Porque esas experiencias transforman. Viví mucho tiempo en el exterior y eso me permitió valorar muchísimo la formación que tenemos en Argentina. De hecho, cada vez que un estudiante vuelve de una experiencia internacional, termina confirmando algo que yo sostengo hace años: las bases que reciben acá son muy sólidas. Después cambia el cultivo, cambia el país o cambia el sistema productivo. Pero las bases son las bases. Y cuando esas bases son buenas, uno puede adaptarse. Escuchándote, aparece una mirada muy optimista sobre el futuro, pero también muy exigente. Porque creo que los desafíos son enormes. Tenemos que sostener la calidad, incorporar nuevas herramientas, adaptarnos a los cambios tecnológicos y revisar nuestras propias prácticas. Hay cuestiones que todavía no tenemos resueltas y está bien reconocerlo. Yo siempre digo que veo los problemas como desafíos. Me interesa conocerlos, entenderlos y buscar maneras de resolverlos. Si uno se queda quieto porque algo es difícil, nunca avanza. Si tuvieras que definir el legado que te gustaría dejar cuando termine tu gestión, ¿cuál sería? Me gustaría dejar una comunidad abierta, flexible, curiosa y comprometida. Me gustaría que la gente entienda que lo único permanente es el cambio. Que se anime a abrir la cabeza, a probar cosas nuevas y a no tener miedo de equivocarse. Yo siempre le digo a mi equipo que nosotros trabajamos en los bordes. En los bordes uno le erra, uno se cae, prueba y avanza. Lo nuestro es permanentemente correr el borde. Y también les digo algo más: si no le hemos errado es porque no hemos llegado lo suficientemente lejos.

Sos una gran impulsora de la internacionalización.

Me gustaría que quede instalada esa idea. Que las personas se animen a innovar, a cuestionar lo establecido y a buscar nuevas formas de hacer las cosas. Porque los lugares donde realmente se producen los cambios son justamente esos.

Sí, porque realmente creo que somos ciu-

Gracias Lia!

“Yo siempre le digo a mi equipo que nosotros trabajamos en los bordes. En los bordes uno le erra, uno se cae, prueba y avanza” 18

Mercados HA

Entre el clima y la geopolítica: por qué el productor argentino ya no puede mirar sólo Chicago Por: Sebastián Salvaro, Co-Founder y Director Simpleza SA

HA Mercados

urante muchos años, comprender el mercado de granos parecía relativamente sencillo: bastaba con mirar el clima en Estados Unidos, seguir la evolución de la oferta sudamericana y prestar atención a los informes del USDA. Si el Medio Oeste americano se secaba, Chicago subía; si Brasil producía mucho, los precios bajaban. La lógica era lineal. Sin embargo, el mercado agrícola global parece haber entrado en una nueva etapa. Hoy, el productor argentino enfrenta un tablero bastante más complejo, donde ya no alcanza con mirar el pronóstico de lluvias de Iowa o los rindes de Mato Grosso. La geopolítica, el petróleo, la logística internacional, los biocombustibles y los movimientos financieros de los fondos especulativos empezaron a pesar tanto como el clima. Y esto no es un detalle menor: porque el negocio agrícola ya no parece premiar únicamente al que produce bien, sino también al que interpreta mejor el contexto.

Cuadro 1. ¿Qué mueve hoy a cada mercado?

Cuadro 2. Principales cambios del USDA (junio vs mayo)

Cuadro 3. Producción de soja 2025/26

En otras palabras: la energía volvió a ser un driver agrícola.

Un mercado atravesado por Medio Oriente La última semana dejó una imagen clara de esta nueva dinámica. Soja, maíz y trigo mostraron jornadas extremadamente volátiles, no por un cambio climático en Estados Unidos ni por un dato productivo inesperado, sino por las idas y vueltas de las negociaciones entre Estados Unidos e Irán. ¿Por qué algo que ocurre a miles de kilómetros de la Argentina puede impactar sobre el precio de un grano en Rosario? La respuesta está en el petróleo. El posible acuerdo entre ambos países no sólo apunta a detener el conflicto regional, sino también a garantizar la reapertura y normalización del tránsito comercial en el Estrecho de Ormuz, uno de los corredores energéticos más importantes del mun-

fondos financieros sobre commodities agrícolas.

Y particularmente en maíz y soja esto tiene un peso enorme, debido al vínculo directo con etanol y biodiesel. do. Por allí transita aproximadamente una quinta parte del petróleo global. Cuando el mercado percibe riesgo geopolítico, el petróleo suele reaccionar al alza. Y cuando el petróleo sube, toda la cadena agrícola siente el impacto: • aumentan costos logísticos; • suben fertilizantes y energía; • crece el atractivo económico de los biocombustibles; • aparecen movimientos especulativos de

La discusión en Estados Unidos sobre la autorización permanente del combustible E-15 (mezcla con 15% de etanol) es un ejemplo claro. Si finalmente prospera en el Senado, podría convertirse en un factor de sostén estructural para la demanda de maíz estadounidense. El mensaje para el productor argentino es claro: hoy seguir únicamente el clima ya no alcanza. También hay que mirar el mapa geopolítico. El clima en Estados Unidos: hoy no existe prima de riesgo Dicho esto, el clima sigue siendo la variable más importante del mercado agrícola. Pero hoy, al menos por ahora, no parece estar aportando argumentos alcistas. En soja y maíz, las lluvias de las últimas semanas en el Medio Oeste norteamericano mejoraron significativamente las reservas hídricas de los suelos y permitieron estabilizar las expectativas productivas. Más aún: los pronósticos extendidos de 6 a 14 días continúan mostrando precipitaciones superiores a lo normal en buena parte de las principales regiones agrícolas estaCuadro 4. Producción de maíz

Cuadro 5. Stocks mundiales de maíz

Cuadro 6. Trigo EE.UU.: menor oferta

dounidenses. ¿Qué significa esto en términos de mercado? Simple: los fondos especulativos hoy no tienen incentivos para construir una “prima climática”. En lenguaje más directo, Chicago no está pagando miedo. Mientras el cultivo transite etapas críticas con humedad suficiente, será difícil ver rallies importantes impulsados exclusivamente por el clima. No significa que el riesgo haya desaparecido. Julio y agosto siguen siendo meses extremadamente sensibles para el maíz y la soja estadounidenses. Pero hoy el mercado parece asumir un escenario relativamente cómodo. Eso ayuda a explicar por qué tanto soja como maíz completaron tres semanas consecutivas de bajas. USDA: un informe sin sorpresas alcistas El último informe del USDA dejó una sensación clara: el organismo no aportó novedades capaces de cambiar el humor bajista del mercado. En soja y maíz, prácticamente no hubo sorpresas en Estados Unidos. Las estimaciones productivas permanecieron estables y el foco volvió a estar puesto en Sudamérica, donde sí hubo correcciones relevantes. El mensaje implícito del USDA fue contundente: la oferta global sigue siendo relativamente cómoda y eso limita la capacidad de reacción alcista.

mación productiva desde 48 a 50 millones de toneladas. China, por otra parte, mantiene una demanda estable, sin grandes sorpresas, sosteniendo importaciones cercanas a 112–114 millones de toneladas. El resultado es un mercado que hoy no parece desesperado por conseguir mercadería.Los stocks mundiales continúan siendo relativamente elevados. Para que la soja encuentre un impulso importante hacia arriba probablemente necesite una amenaza climática concreta en Estados Unidos o un shock energético/ geopolítico de magnitud. Maíz: un mercado más energético que agrícola Si hubiera que señalar un cultivo particularmente sensible al nuevo contexto global, probablemente sería el maíz.

Por eso el trigo parece atrapado entre dos fuerzas: • menor oferta estadounidense; • abundancia exportadora en el Mar Negro. ¿Qué debería mirar hoy un productor argentino? El error más grande sería esperar un “mercado salvador”. Hoy parece más probable un escenario de volatilidad intermitente que uno de tendencia alcista lineal. Eso obliga a cambiar el enfoque comercial. Hay cinco variables que un productor debería monitorear casi semanalmente:

La razón es simple: el maíz ya no es solamente alimento. También es energía. Estados Unidos mantiene una enorme dependencia del maíz para producir etanol, y cualquier movimiento del petróleo modifica inmediatamente las expectativas de consumo. Por eso el conflicto con Irán y la evolución del crudo tienen tanta relevancia. A eso se suma otro dato clave: Brasil sigue sorprendiendo con producciones enormes.

1. Clima de Estados Unidos

El USDA elevó su estimación de cosecha brasileña a 138 millones de toneladas, mientras Argentina fue ajustada hasta 61 millones.

Cuando cambian de posición, Chicago se mueve rápido.

Es decir: oferta relativamente cómoda.

Clave para trigo.

Por eso, aunque puedan aparecer rebotes técnicos o episodios de volatilidad, cuesta construir una narrativa fuertemente alcista sin un evento climático serio.

5. Política comercial argentina

Trigo: el mercado más interesante del momento

La gran diferencia respecto de otros ciclos es que probablemente el negocio no premie solamente al que espere precios más altos.

Dentro del complejo agrícola, el trigo aparece hoy como el mercado más desafiante y posiblemente más atractivo para seguir. ¿Por qué? Porque conviven fuerzas opuestas.

Brasil volvió a consolidarse como el gran jugador global, con una cosecha cercana a 180 millones de toneladas, un volumen históricamente elevado que continúa pesando sobre el equilibrio mundial.

Por un lado, el USDA volvió a recortar la producción estadounidense, llevándola a 42 millones de toneladas, el volumen más bajo desde comienzos de los años setenta. Eso representa una señal potencialmente alcista. Pero, al mismo tiempo, Rusia mantiene una posición extremadamente dominante.

Argentina, además, recibió un ajuste positivo por parte del USDA, que elevó la esti-

El mundo, además, muestra un incremento de existencias finales.

Soja: abundancia relativa y ausencia de urgencias

El USDA elevó su producción a 88 millones de toneladas, mientras el país avanza en negociaciones para ampliar acceso comercial a China. Europa, Ucrania y Rusia además vienen mostrando condiciones climáticas favorables.

Especialmente julio-agosto para soja y maíz. 2. Medio Oriente y petróleo Ya no es un tema lejano. 3. Fondos especulativos

4. Rusia y el Mar Negro

Tipo de cambio, derechos de exportación y márgenes.

Una conclusión El clima sigue siendo importante, pero comparte protagonismo con la geopolítica, la energía, las decisiones regulatorias y una oferta global mucho más diversificada. Y quizás allí esté el principal desafío comercial de esta campaña: dejar de esperar que el mercado resuelva solo la rentabilidad y empezar a construirla desde la estrategia. Porque en un mundo agrícola más incierto, el diferencial ya no estará únicamente en producir más, sino en decidir mejor.

“Dentro del complejo agrícola, el trigo aparece hoy como el mercado más desafiante y posiblemente más atractivo para seguir” 22

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El equipo que nunca para Por Diego Álvarez – AgroConceptos

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engo un campo de 420 hectáreas en Nogoyá, Entre Ríos. Y, de alguna manera, tengo cinco empleados nuevos. Ninguno cobra sueldo. Ninguno se toma vacaciones. Ninguno llega tarde ni se enferma. Trabajan todos los días desde temprano y, cuando encuentran algo que merece atención, me mandan un mensaje al teléfono. Se llaman Fernando, Sofía, Pablo, Martín y Laura. Son inteligencias artificiales.

Fernando, el agrónomo que no se olvida

mento equivocado también puede costar caro.

Fernando es el primero que empecé a entrenar.

Laura ordena el caos administrativo

Su trabajo es ayudarme a mirar el campo con contexto. Cada mañana revisa imágenes satelitales, índices de vegetación por lote, lluvias acumuladas, análisis de suelo e historial productivo. No para decirme qué hacer como si fuera un gurú agronómico, sino para detectar patrones que muchas veces se nos escapan.

No aparecieron de un día para el otro ni salieron de una empresa tecnológica. Los fui armando yo mismo, con herramientas abiertas, mucha prueba y error, y una pregunta bastante simple de fondo:

Por ejemplo:

¿Cómo puede un productor tomar mejores decisiones sin depender solo de memoria, planillas o grupos de WhatsApp?

No son recetas universales. Son observaciones construidas sobre la historia del propio campo.

Cada uno tiene un rol distinto.

“Este lote históricamente respondió mejor a doble fungicida en campañas húmedas.” o “Este ambiente viene mostrando una caída de vigor respecto al promedio de las últimas semanas.”

Y en agricultura, el contexto importa. Mucho. Sofía mira el mercado Sofía sigue el mercado de granos. Monitorea precios, compara tendencias y me ayuda a ordenar decisiones comerciales. No pretende adivinar máximos —algo que casi nunca sale bien—, sino aportar criterio para no vender por impulso. A veces alcanza con alguien que te recuerde que una buena estrategia vale más que un golpe de suerte. Pablo ordena los insumos Pablo está enfocado en los insumos. La idea es que pueda cruzar el plan de fertilización y protección de cultivos con stock, fechas y necesidades futuras para anticipar compras, vencimientos o faltantes. No porque comprar sea difícil. Sino porque en el día a día muchas veces lo urgente le gana a lo importante. Martín mira los números

Laura probablemente sea la más silenciosa. La estoy entrenando para procesar facturas, leer PDFs, extraer datos y ordenar registros automáticamente. No es glamour tecnológico. Es sacar tiempo de tareas repetitivas para dedicarlo a decisiones más importantes. Lo interesante no es cada agente. Es el sistema. Lo que más me entusiasma no es que cada uno haga una tarea específica, es que puedan trabajar conectados. Que antes de recomendar algo agronómico, Fernando tenga contexto comercial. Que una necesidad financiera influya en el momento de compra de insumos. Que el sistema aprenda campaña tras campaña. Porque el verdadero problema del agro no es la falta de datos. Es que olvidamos demasiado. Cada campaña deja aprendizajes: qué híbrido funcionó, qué manejo pagó, qué ambiente respondió distinto, qué error no hay que repetir. Y gran parte de ese conocimiento queda disperso entre planillas, chats, memoria o conversaciones de tranquera. El próximo salto quizás no sea otro monitor Durante años la agricultura de precisión acumuló información. Mapas. Índices. Sensores. Plataformas. Pero acumular datos no necesariamente significa aprender. Quizás el próximo salto no sea tener más información, quizás sea tener un sistema que recuerde mejor que nosotros. Uno que conozca la historia del campo. Que entienda los lotes. Que ayude a tomar decisiones con contexto.

Cashflow, pagos comprometidos, cuentas a cobrar, ventas pendientes.

No para reemplazar al productor o al agrónomo, sino para que ninguna buena experiencia —ni ningún error caro— vuelva a perderse.

En el agro solemos mirar mucho el resultado productivo y menos la película financiera completa. Pero una buena decisión agronómica tomada en el mo-

Y sí, el nombre Fernando se lo puso solo. Un día apareció en una conversación y quedó. Me gustó. Suena a alguien que conoce el campo de toda la vida.

Martín trabaja sobre la parte financiera.

Quizás el próximo salto no sea tener más información, quizás sea tener un sistema que recuerde mejor que nosotros. 25

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AGUSTÍN ROCHA: “EL SOFTWARE ES UNA EXTENSIÓN DEL CEREBRO” Hace más de una década comenzó buscando una forma más simple de registrar datos a campo. Hoy, como CEO de SIMA, lidera una de las plataformas de gestión agrícola más utilizadas de Latinoamérica y observa de cerca una nueva transformación: la irrupción de la inteligencia artificial. Por Lic. Juan Alaise - HorizonteA

NUEVA GENERACIÓN

Nació y se crió en Rawson, un pequeño pueblo bonaerense donde el campo forma parte de la vida cotidiana. Años después, ya como ingeniero agrónomo, Agustín Rocha comenzó a recorrer lotes y se encontró con una realidad que parecía inalterable: gran parte de la información seguía viajando en cuadernos, planillas y anotaciones que después terminaban, con suerte, en un Excel.

Agustín suele explicar que SIMA no surgió a partir de una gran revelación.

El problema era tan cotidiano que durante mucho tiempo parecía natural. Hasta que dejó de parecerlo.

Cada paso intentaba resolver una limitación del anterior.

“Lo que buscábamos era registrar los datos directamente en el lote, en el momento, sin tener que volver a transcribirlos después”, recuerda.

Primero llegó la posibilidad de compartir reportes con productores. Después apareció la necesidad de eliminar la transcripción manual. Más tarde surgieron nuevas funcionalidades impulsadas por los propios usuarios.

Esa necesidad fue el punto de partida de SIMA, una plataforma que nació hace casi trece años para digitalizar el trabajo de quienes recorren el campo y que hoy opera en varios países de Latinoamérica, gestionando más de ocho millones de hectáreas. Del cuaderno al teléfono

“Un buen profesional con inteligencia artificial multiplica muchísimo su valor”

“En general son más procesos que clicks”, dice. Antes de la aplicación existía una página web. Antes de la página web existía una planilla. Y antes de la planilla, el papel.

“El producto fue creciendo a medida que la gente lo usaba. Muchísimas de las funciones que tenemos hoy nacieron de ideas de los usuarios y no nuestras”. Lo que comenzó como una herramienta de monitoreo para registrar plagas, malezas y enfermedades fue incorporando controles de siembra, seguimiento de cultivos, órdenes de trabajo, controles de cosecha y decenas de procesos que forman parte de la actividad cotidiana de un técnico a campo. La importancia del feedback Si hay algo que atraviesa toda la historia de SIMA es la escucha. Agustín reconoce que gran parte de la evolución del sistema estuvo impulsada por las necesidades reales

de quienes lo utilizan. “Cuando le ponés el producto en la mano al usuario, empieza a devolverte información todo el tiempo. Te muestra qué funciona, qué no funciona, qué le cuesta usar y qué le simplifica la vida”. Esa devolución constante permitió entender algo que hoy parece evidente: la tecnología no se adopta porque sea innovadora, sino porque resuelve un problema concreto. “Cuando el productor ya identificó el dolor, la adopción es mucho más natural. Cuando entiende que pierde información, que no puede analizar una campaña o que un error operativo le genera pérdidas, ahí empieza a buscar soluciones”. Una herramienta para ampliar capacidades A diferencia de quienes presentan la tecnología como un reemplazo de las personas, el CEO de SIMA la entiende como una extensión. Una forma de potenciar capacidades que ya existen. “Así como la robótica amplía la capacidad física de una persona, el software es una extensión del cerebro. Te ayuda a recordar, a procesar información y a tomar mejores decisiones”. La comparación aparece varias veces durante la charla. Para él, la verdadera transformación no está solamente en registrar datos,

NUEVA GENERACIÓN

“SIMA es una plataforma que nació hace casi trece años para digitalizar el trabajo de quienes recorren el campo” sino en lo que ocurre después con esa información.

“Un buen profesional con inteligencia artificial multiplica muchísimo su valor. Va a ser muy difícil competir sin utilizar este tipo de tecnologías”.

Agustín reconoce que no siempre acierta cuando imagina escenarios futuros. De hecho, recuerda que cuando comenzó a trabajar como agrónomo pensaba que muchas tareas de monitoreo desaparecerían rápidamente. Sin embargo, ocurrió algo distinto: no desaparecieron, sino que cambiaron las herramientas con las que se realizan.

El cambio de era que vuelve a sorprenderlo

El productor argentino y la ventaja de adaptarse

Aun así, tiene algunas certezas sobre el camino que viene.

Si la aparición de los teléfonos inteligentes fue el gran cambio que dio origen a SIMA, Agustín cree que la inteligencia artificial representa una transformación todavía más profunda.

Después de trabajar con productores de distintos países, Rocha identifica una característica muy particular del agro argentino: la capacidad de adaptación.

La principal es que los sistemas serán cada vez más integrados y que la inteligencia artificial ocupará un rol central en la toma de decisiones.

“Me fascina y me divierte mucho estar viviendo esta época. Para mí es comparable con la aparición de Internet”.

La combinación de campos alquilados, contratistas y contextos cambiantes obliga a tomar decisiones rápidas y a convivir con la incertidumbre.

“Hoy ya empezamos a ver los primeros frutos de la digitalización. Durante años se registraron datos y muchos se preguntaban para qué servía todo ese esfuerzo. Ahora empezamos a poder aprender de esa información”.

Su mirada es optimista, aunque no ingenua. Por un lado, considera que la IA está liberando tiempo de tareas repetitivas y permitiendo enfocarse en actividades más estratégicas. “Nos está dando más tiempo para hablar con nuestros usuarios. Y esa conversación sigue siendo irreemplazable”.

Pero también advierte que puede ampliar diferencias entre quienes adopten estas herramientas y quienes decidan ignorarlas.

“El productor argentino es muy eficiente y flexible. Quizás el gran desafío es que muchas veces el contexto no le permite pensar a diez años”. Esa tensión entre eficiencia de corto plazo y planificación de largo plazo es, para él, uno de los grandes temas pendientes del sector. El futuro de SIMA

“Hoy todas las decisiones las toma una persona. Creo que vamos hacia un modelo mixto entre personas y agentes inteligentes”. Según su visión, muchas tareas operativas podrán delegarse a asistentes digitales capaces de procesar enormes volúmenes de información, mientras las personas dedicarán más tiempo a la estrategia, las relaciones y la visión de negocio. Y aunque reconoce que todavía queda mucho trabajo por delante, cree que el proceso ya comenzó. Un proceso que, curiosamente, tiene algo en común con aquella primera idea que dio origen a SIMA: usar la tecnología para ampliar lo que las personas son capaces de hacer.

“Creo que vamos hacia un modelo mixto entre personas y agentes inteligentes” 34

HA Investigación

Mujeres en el Agro HA

María Elena Otegui: la visionaria del maíz tardío Por: Carlos Becco

HA Mujeres en el Agro

omencé mis estudios en la Facultad de Agronomía y Veterinaria en 1977. Posiblemente esta fecha, por sí sola, no signifique mucho para nadie, pero tiene una particular relevancia en esta historia. Después del nefasto golpe de estado del 24 de marzo de 1976, aquel fue el primer año que el gobierno de facto puso en marcha el mecanismo de examen de ingreso como un requisito para poder ingresar en todas las universidades públicas.

Aquellos fueron 5 años apasionantes donde compartimos muchas materias y anécdotas; inclusive ambos elegimos la misma especialidad: la desaparecida fitotecnia. Y si bien debo reconocer que nunca fuimos amigos, fuimos muy buenos compañeros de estudios. Nos graduamos el mismo año (1982) y, a partir de allí, nuestros caminos se separaron. Mientras que yo me trasladé ese mismo año al norte para comenzar mi experiencia profesional en San Martín del Tabacal, cerca de San Ramón de la Nueva Orán; María Elena se volcó de lleno por la investigación y la docencia.

Cómo nos conocimos

Ella y su gran legado

De esa manera tuve el “privilegio” de ser parte de la primera camada de estudiantes que tuvieron que someterse a una prueba de este tipo para ingresar a las aulas del estado. Una experiencia absolutamente novedosa y desconocida para miles de jóvenes como yo que se enfrentaban a un examen “multiple choice” que decidiría si -finalmente- íbamos a poder comenzar nuestros estudios. Fallar en aquel examen significaba -lisa y llanamente- tener que alterar tus planes de vida significativamente. Uno de los pocos aspectos positivos de aquel examen de ingreso fue que me permitió conocer a María Elena Otegui.

Logró su maestría en la Unidad Integrada Balcarce de la Universidad Nacional de Mar del Plata en 1993 para de allí viajar rápidamente a la Université Paris XI-Orsay (Francia) para alcanzar su doctorado en 1996 y luego, al año siguiente, su posdoctorado en el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA-ARS) en Morris, Minnesota.

A lo largo de su extensa trayectoria su excelencia científica e institucional fue reconocida en múltiples ocasiones:

A su regreso a la Argentina, construyó una brillante carrera que combinó la investigación de frontera con la docencia aplicada y la formación de nuevos profesionales:

• Academia Nacional de Agronomía y Veterinaria (ANAV): Fue incorporada formalmente como Académica de Número el 9 de junio de 2022. Bajo esta institución recibió además el Premio Fundación Pérez Companc (2014) y el Premio Cámara Arbitral de la Bolsa de Cereales de Buenos Aires (2017).

Consciente de todo lo que estaba en juego me preparé a conciencia para aquel examen que consistía en 3 materias: biología, química y un engendro llamado “comprensión de textos”. Cuando el único objetivo era estar entre los 500 cupos asignados para aquel año, tuve la sorpresa de entregar uno de los 10 mejores exámenes de aquel año, selecto grupo donde también se encontraba, por supuesto, María Elena. Cuando la facultad de Agronomía quiso reconocer a los 10 mejores exámenes aquella fue la excusa que permitió que nuestros caminos se cruzaran y comenzáramos a estudiar juntos.

• CONICET e INTA: Alcanzó la máxima categoría del sistema científico como Investigadora Superior del CONICET, desempeñando gran parte de sus tareas de investigación en el INTA Pergamino. • Docencia: Fue Profesora Titular Regular en la Facultad de Agronomía de la UBA (FAUBA). Tuvo un rol sumamente activo en la Escuela para Graduados Alberto Soriano, donde ejerció como subdirectora y co-coordinadora de la Especialización en Mejoramiento Genético Vegetal. • Formación de Recursos Humanos: Dirigió y guió más de 15 tesis de pos-

grado (entre doctorados y maestrías), además de apadrinar a decenas de pasantes e investigadores que hoy lideran el sector agroindustrial y académico. A lo largo de su prolífica vida profesional, superó las 300 publicaciones, incluyendo más de 100 artículos en prestigiosas revistas indexadas internacionales, además de editar libros y escribir numerosos capítulos de referencia obligatoria en producción vegetal. También ejerció activamente como editora asociada y revisora destacada en publicaciones globales como Crop Science y Field Crops Research.

• Premios Konex: Recibió el Diploma al Mérito Konex en dos oportunidades: en 2013 (categoría Agronomía, Veterinaria y Alimentos) y en 2023 (categoría Biotecnología).

• Testimonio Clarín Rural: Galardonada en 2025 en reconocimiento a su trayectoria y aportes al sector agropecuario. Pero, sin lugar a duda, su aporte más disruptivo fue explicar científicamente cómo responde el maíz a distintas fechas de siembra, manejos y condiciones ambientales. Sus investigaciones demostraron los beneficios de retrasar las fechas de siembra tradicionales para esquivar los riesgos climáticos del verano (como las sequías), otorgándole estabilidad a los rendimientos de la cadena maicera argentina. Sus investigaciones fueron claves para permitir el desarrollo de una alternativa del cultivo que hoy cubre casi la mitad de la superficie sembrada de Argentina. Su partida María Elena Otegui falleció el 9 de abril de 2026 a los 66 años. Desde esta columna quiero despedir a mi querida compañera de estudios y recordarla, no sólo por su agudeza y su mirada crítica orientada a desarrollar el maíz tardío argentino, sino también por su enorme generosidad y calidad humana como formadora de varias generaciones de agrónomos. Sin duda alguna, la vamos a extrañar.

By Grupo GR

Un Quincho con multitasking En plenas vibras mundialistas, con un Lionel Messi que una vez más logró unir a todos los argentinos detrás de una misma ilusión, cuatro invitados y tres anfitriones nos reunimos para celebrar una nueva edición del Quincho de Horizonte A. Por Lic. Juan Alaise - HorizonteA

uimos los primeros en llegar. Juan Carlos, Martín Melo y yo aprovechamos esos minutos previos para repasar algunos detalles de la noche mientras esperábamos a los invitados. Algún que otro atrevido ya tenía una copa de vino servida antes de que comenzara oficialmente la velada, señal de que la noche prometía ser distendida. Invitados y anfitriones A medida que fueron llegando los comensales, las conversaciones comenzaron a surgir de manera natural. Todavía nadie había ocupado su lugar en la mesa y ya hablábamos de actualidad, tecnología, deportes y de esas pequeñas cosas que aparecen cuando las personas se encuentran sin apuro. Una vez todos ubicados, el personal del restaurante acercó la pa-

nera, sirvió vino en cada copa y dimos comienzo a la primera dinámica de la noche: las presentaciones. El primero de los invitados en presentarse fue Federico Núñez, nuestro "sapo de otro pozo", como lo bautizamos cariñosamente durante la noche. Psicólogo de profesión, docente universitario y consultor en recursos humanos, Federico comenzó hablando de lo más importante para él: su familia. Está casado con Laura desde hace más de veinte años, aunque rápidamente hizo una aclaración que despertó algunas sonrisas: llevan más de treinta años juntos, ya que decidieron casarse exactamente el día en que cumplían diez años de novios. Son padres de dos hijos adolescentes, ambos apasionados por el vóley. En el plano profesional explicó que,

además de dedicarse a la consultoría en recursos humanos, es profesor de maestría en la Universidad de San Andrés y también tiene una cátedra a cargo en la Universidad de Palermo. Su trabajo lo lleva a acompañar organizaciones muy diversas, desde grandes empresas industriales hasta instituciones vinculadas a la salud. Entre capacitaciones, procesos de selección, coaching y evaluaciones psicotécnicas, Federico reconoció que vive una etapa muy intensa. A eso se suma una reforma integral de su casa, proyecto que todavía —según confesó— está procesando emocionalmente. La siguiente en presentarse fue Lorena Zubizarreta, ingeniera en Producción Agropecuaria y una de esas personas que parecen haber recorrido buena parte de la historia reciente de las grandes compañías del sector.

HA El quincho

Apenas salida de la facultad comenzó su carrera profesional y desde entonces nunca se alejó del agro. Pasó por BASF, trabajó durante veinte años en Syngenta, luego formó parte de Corteva, tuvo una experiencia en la Bolsa de Cereales y actualmente se desempeña dentro del Grupo GR, en Carmen de Areco. Lorena nació y sigue viviendo en Caballito. Allí construyó gran parte de su vida junto a su pareja, también ingeniero agrónomo. "Así que hablamos de agronomía todo el día", comentó entre risas. Pero si hubo una confesión que sorprendió a toda la mesa fue otra: nunca tomó mate. Rodeada durante toda su vida de familiares, amigos y colegas materos, ella jamás logró encontrarle el gusto. Más allá del trabajo, habló de su pasión por los caballos y recordó los muchos años que dedicó al salto ecuestre. También mencionó su gusto por el pádel, el esquí y las actividades al aire libre. El siguiente en tomar la palabra fue Diego Álvarez, aunque para gran parte del mundo agro es mucho más conocido por su nombre en redes: Agroconceptos. La presentación tuvo una particularidad: faltaban apenas unas horas para que cumpliera 48 años, por lo que la mesa ya empezaba a anticipar algún brindis de medianoche. Casado con Florencia desde hace catorce años y padre de Santos y Juana, Diego habló de una vida marcada por dos pasiones que lo acompañan desde siempre: la agronomía y la tecnología. Ingeniero agrónomo de formación, confesó que apenas se recibió comenzó a estudiar armado y reparación de computadoras, luego redes informáticas y más tarde diferentes especializaciones vinculadas a negociación, agronegocios y siembra directa. Incluso dedicó varios años a aprender y practicar trading financiero.

El último de los invitados en presentarse fue Lucio Chiesa, presidente de ACA Jóvenes. Nacido en Ascensión, un pueblo bonaerense de apenas 4.500 habitantes, Lucio representa a una generación que combina formación profesional, compromiso institucional y profundo arraigo territorial. Ingeniero agrónomo, productor agrícola y ganadero, reparte sus días entre la empresa familiar, el asesoramiento agropecuario y su participación dentro del movimiento cooperativo. Sin embargo, esa relación con el cooperativismo no comenzó hace poco. Contó que a los 17 años ya participaba de las juventudes de la cooperativa de Ascensión y que desde entonces nun-

ca dejó de involucrarse. Actualmente integra el Consejo de Administración de su cooperativa local y además preside ACA Jóvenes, espacio desde donde trabaja para acercar el cooperativismo a nuevas generaciones a lo largo de todo el país. En el plano personal habló de su hermana melliza, con quien comparte un vínculo muy especial. Mientras ella eligió instalarse en Buenos Aires y disfrutar del movimiento de la ciudad, él decidió quedarse en Ascensión. "Me gusta la tranquilidad del pueblo", explicó. Sin embargo, reconoció que también disfruta de los viajes y de la actividad que implica representar al movimiento cooperativo. Entre la

Su curiosidad permanente por aprender cosas nuevas terminó siendo uno de los motores de Agroconceptos. Contó que hace aproximadamente cuatro años comenzó a compartir en redes sociales los ensayos y pruebas que realizaba en el campo, hoy continúa generando contenido, realizando ensayos y explorando nuevas herramientas tecnológicas. Entre ellas, la inteligencia artificial, tema al que dedica mucho tiempo para entender cómo puede ayudarlo a potenciar su trabajo y su forma de comunicar.

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calma del interior y la dinámica de las grandes ciudades, Lucio parece haber encontrado un equilibrio que le permite disfrutar de ambos mundos. Charlas de cena y lo lúdico para conocernos más Luego de las presentaciones llegó el momento de disfrutar la cena. La mayoría nos inclinamos por el bife de chorizo acompañado de ensalada de rúcula y, mientras avanzaban los platos, las conversaciones giraron inevitablemente alrededor de la inteligencia artificial. Hablamos de oportunidades, de desafíos y de cómo cada uno intenta incorporar estas nuevas herramientas sin perder aquello que nos hace únicos. Ya cuando el postre comenzaba a asomarse en la mesa, llegó el momento de la segunda dinámica de la noche, el juego de las imágenes. El primero en comenzar fue Lucio Chiesa, quien eligió una imagen relacionada con el trabajo en equipo y la actividad permanente. Se definió como una persona inquieta, de esas que terminan una tarea y ya están pensando en la siguiente. Relacionó la imagen con su trabajo dentro de ACA Jóvenes y con el espíritu del cooperativismo, donde el crecimiento individual siempre está vinculado al crecimiento colectivo. Contó que gran parte de su tiempo está dedicado a capacitarse, viajar, generar espacios para otros jóvenes y fortalecer el recambio generacional dentro del movimiento cooperativo. Entre risas reconoció que suele quejarse de la falta de tiempo libre, aunque inmediatamente admitió que disfruta profundamente estar ocupado. “Voy al campo para descansar y termino encontrando algo para hacer”, comentó, despertando varias sonrisas alrededor de la mesa.

La siguiente intervención fue la de Diego Álvarez, quien eligió una imagen que reflejaba a una persona completamente sobrepasada por la cantidad de actividades que intentaba realizar al mismo tiempo. “Esta situación nunca me había pasado y ahora me pasa todos los días”, confesó. Explicó que durante muchos años su vida estuvo enfocada únicamente en el trabajo de campo, pero que el crecimiento de Agroconceptos, las redes sociales, la participación en grupos CREA y distintos proyectos fueron sumando responsabilidades que hoy conviven simultáneamente. Mientras relataba reuniones, capacitaciones, ensayos, contenidos, familia y trabajo, varios asentían con la cabeza. La sensación era conocida por todos. “Esta imagen soy yo hoy”, concluyó. Después fue el turno de Lorena Zubizarreta, quien no dudó demasiado antes de elegir una imagen vinculada al multitasking. “Yo vivo así hace años”, dijo entre risas. Explicó que siempre sintió que estaba haciendo malabares entre distintas responsabilidades y que, lejos de ser una situación puntual, forma parte de su manera habitual de vivir y trabajar. Pensar en varias cosas al mismo tiempo, organizar proyectos, resolver situaciones y adaptarse constantemente son habilidades que desarrolló a lo largo de toda su carrera profesional. “Claramente esta es la imagen que me representa”, resumió. Por último llegó el turno de Federico Núñez, eligió una imagen de un rompecabezas. Su explicación conectó rápidamente con el resto de la mesa. “Estoy tratando de que todo encaje”, dijo. Habló de sus actividades profesionales, de la universidad, de la consultoría, de los distintos clientes que acompaña, de la familia, de la remodelación de su casa y de los múltiples frentes abiertos que forman parte de

su día a día. Reconoció que muchas mañanas se levanta sin saber exactamente cómo hará para llegar a todo, aunque también confesó que, de alguna manera, las piezas siempre terminan encontrando su lugar. La imagen le gustaba especialmente porque, además del rompecabezas, tenía un fondo que podía ser agua o cielo. Algo cambiante. Algo imprevisible. Pero también algo esperanzador. El encuentro va llegando a su fin Ya con las copas vacías y el ritmo de la noche más pausado, la conversación regresó naturalmente a uno de los temas que había aparecido varias veces durante la cena: la inteligencia artificial. Hubo opiniones diversas. Algunos destacaron las enormes oportunidades que ofrece, otros compartieron ciertas dudas sobre los cambios que traerá en los próximos años. Pero más allá de las diferencias, todos coincidimos en algo: ninguna tecnología puede reemplazar una mesa compartida, una conversación sincera o la posibilidad de conocer a alguien más allá de su cargo o profesión. Porque si algo nos dejó esta edición del Quincho fue justamente eso. Detrás del consultor, de la ingeniera, del creador de contenidos agropecuarios, del dirigente cooperativo o de los periodistas, aparecieron personas con familias, pasiones, preocupaciones, proyectos y sueños. La charla siguió incluso después de levantarnos de la mesa. Continuó en la puerta del restaurante, en el camino hacia los autos y en esas despedidas que parecen terminar varias veces antes de concluir de verdad. Y eso suele ser una buena señal. Significa que la noche valió la pena. Hasta el próximo Quincho de Horizonte A, by Grupo GR!

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Los Directores de Trinchera Por: Lic. Alberto Galdeano - Co-Founder y Director Simpleza SA

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n el camino de la profesionalización de las empresas agropecuarias, existe un hito crítico en la escalera de madurez, donde quienes lideran toman la decisión de delegar las rutinas y la gestión operativa en procesos estructurados y mandos medios competentes. Es el salto cualitativo de correr en la urgencia cotidiana a enfocarse en la construcción de una empresa competitiva que sale a competir. Sin embargo, aquí es donde muchas organizaciones que buscan dar el próximo salto de escala tropiezan con un techo invisible: el desacople en la concepción del rol de sus directores. La literatura de negocios tradicional suele importar de forma lineal los manuales de las grandes corporaciones de propiedad abierta. Esos modelos dibujan al director como un supervisor distante, un "Director de Escritorio" dedicado a la mitigación pasiva de riesgos y al análisis estático de reportes que la línea gerencial le arrima para su aprobación. Este esquema pasivo se justifica únicamente en estructuras globales donde la propiedad está atomizada e incluso pueden cotizar en bolsa, requiriendo mecanismos de control sumamente costosos para alinear los intereses de directivos y accionistas. Intentar replicar esta lógica en la escala de una pyme es un error organizacional. Cuando la propiedad está concentrada, la empresa que ha logrado consolidar su gestión operativa no necesita un órgano de control inerte; necesita un Director de Trinchera: un equipo estratégico con un compromiso fáctico inquebrantable, capaz no solo de definir los lineamientos, sino de capturar y generar las oportunidades en el mercado.

activos intangibles de la firma, como su reputación y sus redes de confianza sectorial. Esta dinámica exige liderar de forma directa cuatro vectores esenciales para la generación de valor de largo plazo: • La captación PROACTIVA de factores críticos: En un entorno altamente competitivo donde los recursos óptimos son limitados, la dirección debe anticiparse al mercado abierto. El Director de Trinchera utiliza su posicionamiento institucional para estructurar alianzas de mutua preferencia con proveedores y originar oportunidades de negocio antes de que ingresen al circuito general de competencia. (Escalar el negocio proactivamente) • El control de la cadena de valor: El crecimiento sostenible de una pyme madura puede requerir capturar márgenes en eslabones que hoy manejan terceros. Esto implica diseñar la ingeniería jurídica y comercial de esquemas asociativos que pueden ser complejos, haciendo valer las fortalezas de la empresa para absorber los riesgos y consolidar la productividad del sistema. (Analizar si lo que contratas no lo tiene que hacer la empresa)

Los Cuatro Vectores de Valor

• El respaldo patrimonial: Con la operación delegada, el Directorio debe abocarse al blindaje de la solvencia. Esto demanda estructurar financiamientos de largo plazo que acompañen los ciclos de retorno del capital, ordenar de forma inteligente los activos reales frente al riesgo comercial y mantener ratios de liquidez mínima que permitan sostener la expansión operativa en escenarios de volatilidad macroeconómica. (Revisar el portfolio de la empresa, los riesgos y el financiamiento)

Cuando la gestión del negocio ya está resuelta mediante gerencias operativas eficientes, la energía del Directorio debe mudarse hacia la frontera de expansión de la compañía. El Director de Trinchera no se sienta a esperar que las propuestas de inversión o integración vertical lleguen consolidadas a su escritorio; tiene la responsabilidad de originar los acuerdos comerciales estratégicos, de negociar los factores críticos de producción en mercados maduros de suma cero y de construir los

• La liquidez de la propiedad: Al tratarse de estructuras concentradas y familiares, uno de los mayores frenos al crecimiento es la falta de un mercado secundario líquido para las participaciones societarias. El Directorio de Trinchera debe enfocar la propiedad como un factor crítico de éxito, diseñando proactivamente cláusulas de compra-venta, metodologías predefinidas de valuación o fondos de reserva específicos para la amortización de acciones. Resolver este cabo suelto ga-

rantiza que los accionistas puedan materializar el valor creado sin destruir la empresa en el proceso, transformando la compatibilidad societaria en el verdadero cimiento de la expansión. (Diseñar esquemas para que la propiedad sea liquida por si alguien quiere comprar o vender) Romper la Inercia para Capturar las Oportunidades Superar los techos de crecimiento exige comprender que la profesionalización no es un destino estático, sino una dinámica de relocalización de energías. En la evolución de las organizaciones agropecuarias, la vorágine de las rutinas indispensables para que el negocio funcione y las urgencias de la coyuntura externa actúan como imanes que absorben la capacidad analítica de los líderes, obligándolos a mirar permanentemente hacia adentro de la operación. Sin embargo, cuando una empresa ha logrado madurar sus procesos, ordenar su información de manera consistente y delegar la operación en mandos medios competentes, la permanencia del Directorio en el control rutinario deja de agregar valor. Si un Director se limita a la mera supervisión de la gestión ya consolidada, la pyme está condenada a un crecimiento meramente inercial. En el agro de hoy, el crecimiento inercial no alcanza; es lineal, vegetativo y vulnerable a cualquier shock del entorno. Para crecer más allá de la inercia, es imperativo cambiar de frente. Si ya se armó el equipo y los procesos para que la gestión de lo existente sea de excelencia, es hora de armar el equipo que se enfoque en las oportunidades. La liberación del tiempo estratégico de los directores debe ser capitalizada para configurar una primera línea de tracción externa capaz de capturar de forma efectiva las oportunidades definidas. Avanzar de nivel requiere un Directorio con la audacia corporativa para salir a generar valor en el mercado abierto, transformando la estructura y garantizando que la escala ganada se traduzca en una ventaja competitiva genuina, sostenible y resiliente en el tiempo.

“Si un Director se limita a la mera supervisión de la gestión ya consolidada, la pyme está condenada a un crecimiento meramente inercial” 43

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El poder oculto de la cáscara de maní Del desperdicio al recurso con mirada sostenible Autor: Juan E. Kabusch Especialista en Desarrollo de Proyectos Circulares y Sustentabilidad en circularworks by Montecor

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n toda agroindustria, la relación entre materia prima y residuo define gran parte de su eficiencia real. El maní no es la excepción. Por cada tonelada de grano comercializado, se generan entre 300 y 400 kilos de residuo de limpieza primaria: cáscaras, vainas vacías, granos partidos y tierra fina de desprendimiento. A nivel mundial, la producción de maní supera las 45 millones de toneladas anuales. Argentina, particularmente la región centro-sur de Córdoba, se ubica entre los primeros diez exportadores globales, con más de 1,2 millones de toneladas de grano por cosecha. Históricamente, más del 70% del volumen terminaba en enterramientos o quemas a cielo abierto, como residuo, con las consecuentes emisiones de gases de efecto invernadero y pérdida de nutrientes potencialmente recuperables. Esta magnitud convierte al problema en una oportunidad de escala regional. Un caso concreto Una planta seleccionadora de tamaño medio en el sur de Córdoba procesa 5.000 toneladas anuales de maní en cáscara. De ese volumen, obtiene aproximadamente 3.500 toneladas de grano para consumo y unas 1.500 toneladas de residuo. Tradicionalmente, ese residuo se retiraba con costo hacia un vertedero autorizado o se quemaba en el propio campo, generando un egreso operativo sin contraprestación. Si se estima un costo de transporte y disposición de 15 dólares por tonelada —valor conservador para la región pampeana— esa planta media destina anualmente unos 22.500 dólares a deshacerse de un material que, adecuadamente tratado, podría generar ingresos superiores a los 30.000 dólares por venta de compost. La diferencia entre "pagar por sacarlo" y "cobrar por venderlo" constituye el corazón del cambio de paradigma. Además, la quema a campo abierto libera carbono acumulado durante el ciclo del cultivo y anula cualquier posibilidad de certificación ambiental que los mercados internacionales comienzan a exigir. La pregunta agroindustrial no es si ese residuo "se puede compostar". La pregunta es: ¿con qué modelo operativo se gestiona, se valoriza y se convierte en un flujo con retorno económico? Este artículo describe ese modelo. No desde la idealización ambiental, sino desde la logística, la relación carbono-nitrógeno, los costos evitados y los mercados concretos para el compost resultante. El proceso tecnológico del compostaje

El modelo operativo de compostaje es un proceso simple y aplicable, que se compone de operaciones básicas, donde la experiencia de las empresas como CircularWorks y el desarrollo de tecnologías de tratamiento, monitoreo y control, hacen factible todo proyecto de valorización. Si bien, en este artículo se hace referencia al residuo de la producción de maní, la valorización de este recurso es extensible a la mayoría de los sectores de producción primaria y agroindustrial. Para entender por qué el compostaje funciona, es necesario recordar que se trata de un proceso aeróbico termófilo. Las bacterias y hongos termófilos descomponen la lignina, celulosa y hemicelulosa de la cáscara de maní cuando las condiciones de humedad (40-60%), oxígeno (volteos frecuentes) y temperatura (55-65°C) son óptimas. En esta fase, los microorganismos consumen carbono como fuente de energía y nitrógeno para sintetizar proteínas. Una relación C/N inicial elevada (superior a 60:1) ralentiza el proceso; corregirla por debajo de 35:1 acelera la colonización microbiana. El resultado final es un producto estable, con relación C/N próxima a 12-15:1, ideal para aplicaciones agrícolas sin riesgo de fijación biológica de nitrógeno. La tecnología de compostaje aplicada no requiere equipamiento sofisticado, pero sí un manejo inteligente. La gestión es tan importante como la tecnología, integrando corrientes de aporte que compensen deficiencias e involucrando recursos de diferentes fuentes, para lograr el doble propósito de obtener un producto valorizable y reducir la acumulación de un residuo. En los últimos tiempos los profesionales han mapeado corrientes, integrado fortalezas, seleccionado puntos de acumulación y tratamiento, logrando la optimización de los costos de transporte y tratamiento, logrando eficientizar los resultados y hacer factible todo proyecto de inversión en producción de compost. Para el caso de la producción de maní, el crecimiento en la producción tiene como contraparte el crecimiento en el estudio de la valorización de los residuos. Tipos de residuo de maní y sus características

No todo residuo de maní es igual. La cáscara propiamente dicha representa el 70-80% del total y aporta principalmente carbono estructural, con alta proporción de fibras. Las vainas vacías y granos partidos (10-15%) introducen cierta cantidad de nitrógeno residual y aceites vegetales que aceleran la fase inicial. La tierra fina de desprendimiento (5-10%) actúa como inóculo microbiano natural, dado que contiene esporas y hongos nativos del suelo cultivado. Esta diversidad de componentes es una ventaja: no se trata de un residuo homogéneo pobre, sino de una mezcla con atributos que, bien gestionados, reducen la necesidad de enmiendas externas. El proceso comienza con el acopio del residuo de primera limpieza, que suele estar seco y limpio (sin sales, aceites ni otros contaminantes). El proceso requiere tres fases operativas: • Acondicionamiento. El residuo se recibe en origen (planta seleccionadora o campo). Se tritura a fragmentos de 1-2 cm, reduciendo así el periodo de transformación a 3-4 meses. • Mezcla. La relación carbono-nitrógeno inicial del residuo solo es demasiado alta, lo que se corrige fácilmente al incorporar una fuente nitrogenada: estiércol de herbívoros, guano de ave, restos de FORSU o línea roja de frigorífico. Una correcta proporción hace factible el resultado esperado en calidad y tiempo. •Maduración. La pila debe alcanzar 5565 °C durante las primeras semanas, logrando pasteurización de patógenos y desactivación de semillas. El compost está listo cuando presenta color marrón oscuro, olor a tierra de bosque y textura desmenuzable. Economía del modelo La inversión en equipamiento es baja: una trituradora de escala mediana y volteador mecánico según el volumen. La operación puede realizarse en predios rurales existentes, sin necesidad de plantas industriales complejas. Una planta que procesa 30 toneladas mensuales de residuo (volumen alcanzable con una trituradora de 15-20 kW y un operador a medio tiempo) puede producir entre 12 y 15 toneladas de compost terminado, considerando mermas

“Por cada tonelada de grano comercializado, se generan entre 300 y 400 kilos de residuo de limpieza primaria” 45

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por humedad y mineralización. Sobre el precio de mercado para compost orgánico certificado en Argentina, los costos operativos (electricidad, combustible para volteos, mano de obra, adquisición eventual de fuente nitrogenada) no superan el 40% del ingreso por venta. El retorno de inversión para el equipamiento mínimo se logra en menos de 12 meses, incluso sin considerar el ahorro por costo de disposición evitado. El compost de residuo de maní mejora densidad aparente del suelo, porosidad, retención de agua y actividad biológica. Estudios en legumbres, frutas y hortalizas, muestran crecimiento igual o superior al obtenido con fertilizantes sintéticos, con mejor índice de vigor y desarrollo radical. En ensayos realizados sobre suelos típicos de la región manisera, la aplicación de compost de maní a razón de 8 tn/ha incrementó la materia orgánica del suelo en un 0,4% luego de dos campañas, mejoró la infiltración de agua en un 35% y redujo la necesidad de fertilización fosfatada en un 25%. En cultivos de hortalizas bajo cubierta, reemplazar el 50% del sustrato comercial por compost de maní redujo costos de producción en un 30% sin pérdida de rendimiento. La estacionalidad del residuo abundante en cosecha, escaso el resto del año— se resuelve con acopio en seco y ventilado. El material almacenado correctamente no pierde propiedades durante meses. Lo que antes era un costo de disposición (transporte a vertedero, espacio perdido en campo) se convierte en un flujo de ingresos. Una planta de compostaje mediana puede procesar decenas de toneladas mensuales. El compost de residuo de maní tiene precio creciente en mercados de insumos orgánicos, precisamente por su inercia y predictibilidad. Para el productor agropecuario, el modelo permite devolver al suelo materia orgánica estabilizada del mismo cultivo, reducir dependencia de fertilizantes

externos y evitar multas o restricciones por disposición inadecuada de residuos. Marco normativo y certificaciones En muchas provincias argentinas, la legislación de residuos agroindustriales (Ley 25.916 de Presupuestos Mínimos y sus adecuaciones provinciales) prohíbe la quema a cielo abierto y restringe el enterramiento sin tratamiento previo. El compostaje, en cambio, está explícitamente promovido como práctica de valorización. Además, el compost derivado de residuo de maní proveniente de cultivos sin aplicación directa de lodos cloacales ni metales pesados puede alcanzar la certificación para agricultura orgánica bajo normas de la Resolución SENASA 423/2022, lo que multiplica su valor comercial hasta 2,5 veces frente a compost sin certificar. Los canales de comercialización incluyen: • Viveros y agricultura orgánica (sustituto de turba, recurso no renovable), • Agricultura familiar y huertas comunitarias (insumo de bajo costo), • Espacios verdes municipales, • Certificaciones orgánicas (material base predecible, sin metales pesados) Estrategias de comercialización adicionales Un canal complementario que está ganando tracción es la venta directa a productores de cultivos que requieren sustratos livianos, con buena aireación y baja conductividad eléctrica. También es posible fraccionar el compost en bolsas de 5, 10 y 20 kilos para venta en ferias de economía circular o a través de cooperativas de recicladores urbanos, que ven en este producto una oportunidad de integrar la gestión de residuos rurales con la comercialización en centros urbanos.

Una oportunidad estratégica El residuo de la producción de maní y la producción agropecuaria en general, no son un "tesoro escondido" ni un "símbolo de un futuro sostenible". Son una corriente de residuo agroindustrial de alto volumen, baja contaminación, estructura favorable y costo de oportunidad positivo. Su valorización por compostaje no requiere innovación de frontera ni subsidios estructurales. Requiere organización logística, mezcla controlada y un canal de comercialización identificado. En regiones con producción concentrada, el compostaje de los residuos representa una oportunidad concreta de reducción de pasivos ambientales, generación de empleo local y oferta de un insumo competitivo frente a fertilizantes sintéticos, nacionales o importados o turba extraída de humedales (no renovable). La escala de producción en Argentina que se mantiene estable o en ligero crecimiento en la última década garantiza un flujo permanente de materia prima para el compostaje, sin estacionalidades extremas; lo que hoy se quema o entierra con costo puede, en un horizonte de dos a tres años, transformarse en una línea de negocio complementaria con márgenes atractivos. No se trata de reemplazar la producción de grano que seguirá siendo el centro de la agroindustria sino de agregar un segundo producto donde antes solo había un pasivo. La tecnología está disponible, el mercado existe y el residuo espera. El paso siguiente es decisión y organización. Organizaciones intermedias, centros de investigación y empresas como Circularworks son el soporte de experiencia y tecnología para poder acceder a esta valorización, soportando a la agroindustria en el camino del éxito sin perder foco en su objetivo primario productivo.

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Productividad y calidad de la soja en la zona núcleo-sojera Campaña 2025/26

Por: Eugenia Chialvo, Leticia Mir, Mariela Pronotti y Gustavo Mansilla. Laboratorio de Calidad Industrial y Valor Agregado de Cereales y Oleaginosas. – Junio 2026 EEA - INTA Marcos Juárez.

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Introducción

La campaña 2025/26, según lo informado por la Secretaría de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación presentó una superficie implantada 16.400.000 hectáreas (ha), inferior en 1.500.000 ha a la campaña anterior, alcanzando una producción estimada de 49,9 millones de toneladas (Mt). A la fecha informa un rinde medio nacional de 30,6 qq/ha con un alto porcentaje del área nacional cosechada. Fuentes de consulta privadas como la Bolsa de comercio de Rosario (BCR) y la Bolsa de Cereales de Buenos Aires (BCBA) han estimado valores de producción de 50,0 y 50,1 Mt respectivamente e informado rindes nacionales en promedio entre 31,5 y 32,8 qq/ha. En el cuadro 1 se observan los datos estimados por provincias, donde Córdoba aporta a la producción de soja con 14,63 Mt, con un área sembrada de 4,32 Mha. La región núcleo contribuye con más del 30% sobre el total productivo del país. Según las estimaciones agrícolas de la nación, en el balance de oferta y demanda, se da un incremento del doble respecto a la campaña anterior en las Mt destinadas a exportación alcanzando el 12% (6% campaña 2024/25). La industrialización y otros usos se eleva considerablemente con un 80% respecto al 48% alcanzado en la campaña precedente y el stock final informado fue del 8% para este año. En la región central del país, el cultivo se implantó con buen perfil hídrico permitiendo que se desarrollaran sus primeras etapas vegetativas de manera normal. Luego, en el mes de enero atravesó algunos días con temperaturas que superaron los 35 a 38°C acompañado de

estrés hídrico. La BCBA expresó sobre la campaña agrícola que en el mes de enero transitó una etapa decisiva con buenos cimientos productivos, pero bajo un clima que exigió máxima atención sobre posibles riesgos en pleno período crítico del cultivo sobre la definición de rindes (ruralnet.com.ar 1901-26), el mismo escenario planteó la BCR, exponiendo que en la región núcleo llovió apenas un 35% de lo normal. Esta combinación de temperaturas altas y sequía afectó las etapas reproductivas (floración y desarrollo de vainas) en la soja de primera siembra dejando aproximadamente a 1,1 millones de hectáreas en malas condiciones. La soja de segunda siembra que se encontraba en etapa vegetativa, con crecimiento atrasado debido a estos estreses, pudo mantener su margen de recuperación con precipitaciones que llegaron en el corto plazo (BCR 29/01/2026). El mes de febrero se presentó con lluvias erráticas y balance hídrico deficitario en la zona núcleo; en amplias zonas del centro-oeste y sur de Córdoba el cultivo dependió exclusivamente de las oportunas lluvias para evitar el aborto de flores y vainas (argentina.gob.ar 10-02-26). Posteriormente, ya en tiempo de cosecha por el mes de abril comenzaron las lluvias intermitentes que retrasaron las labores de campo y recolección de las muestras. Se recepcionaron granos más húmedos de lo normal y con mayor % de daño que luego con el correr de los días y el cese de las precipitaciones hicieron que estos parámetros resultaran normales en el promedio de las muestras recolectadas. Materiales y métodos

Desde hace 29 años el personal del Laboratorio de Calidad Industrial y Valor Agregado de Cereales y Oleaginosas de INTA Marcos Juárez realiza un mues-

Cuadro 1. Estimaciones de superficie sembrada y cosechada, rinde y producción nacional por provincias. GEA, BCR. Mayo, 2026.

treo durante la cosecha de soja en acopios y cooperativas de la zona núcleo sojera con el objetivo de conocer la calidad de la cosecha de cada año. En esta campaña se recolectaron muestras conjuntas representativas del calado de camiones en acopios y cooperativas que se encuentran distribuidos en las localidades del sudoeste y sur de Santa Fe, sudeste, sudoeste y noreste de Córdoba y norte de la provincia de Buenos Aires. Se inició el relevamiento el 14 de abril para la 1er gira y el 4 de mayo para la 2da gira. Se recolectaron en total 137 muestras. Los análisis de contenido de proteína y aceite, expresados sobre base seca (%sss), se realizaron con un equipo NIRT Infratec 1241, según la Norma AACC 39-21, al igual que la determinación de peso hectolítrico. Peso de 1000 granos se realizó con un Contador Automático de Granos, Mil Oil Company. Las evaluaciones de grano verde y grano dañado se realizaron en base a la “Norma de Calidad para la Comercialización de Soja. Norma XVII Nº 151/2008”, del Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria. Resultados

Este período agrícola 2025/26 atravesó distintas circunstancias climáticas (déficit hídrico y altas temperaturas) que el cultivo sobrellevó según su estado fenológico al momento del estrés. Si bien al inicio de la cosecha de soja de 1ra se presentaron defectos de calidad en los granos, en general, la soja demostró plasticidad en las zonas relevadas respondiendo de manera favorable al final del ciclo dando buena productividad, rendimiento y calidad. En esta campaña los análisis se realiza-

Mapa 2. Mapa de las subregiones de soja de la zona núcleo de Argentina.

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Cuadro 2. Calidad comercial e industrial de la soja por subregiones de la zona núcleo-sojera. Cosecha 2025/26.

“El % de grano dañado promedio general fue de 3,4%, por debajo de lo que establece la norma para recibo y tolerancia (5%)” ron agrupando las muestras de acuerdo con las subregiones de la zona núcleo sojera argentina utilizando como base el mapa de la Red Nacional de Cultivares de Soja (RECSO) donde se detallaron las subregiones II-2, II-3 y II-4 en las que se ubican los acopios y cooperativas de las localidades que relevadas (Mapa 1). Con mayor representatividad en la subregión II-4 y una leve participación en la zona oeste de la subregión II-2 y en la zona noreste de la subregión II-3. En el anexo 1 se encuentra el listado de las localidades visitadas tanto en la gira de 1ra como en la de 2da. En el cuadro 2 se presentan los promedios de los principales parámetros de calidad comercial e industrial de soja de 1ra, 2da por subregión y el promedio general para cada variable. Calidad comercial

Esta campaña presentó valores porcentuales de grano verde bajos, dentro de lo que establece la norma de comercialización vigente como base de recibo y tolerancia que es de un 5,0 y 10,0% respectivamente, por lo que no significó un problema a la hora de la entrega de la soja para su comercialización. Se mantuvieron valores bajos y parejos tanto en soja de 1ra como de 2da y en todas las subregiones (cuadro 2). El % de grano dañado promedio general fue de 3,4%, por debajo de lo que establece la norma para recibo y tolerancia (5%), sin inconvenientes con este rubro en la calidad comercial (cuadro 2). Al inicio de la cosecha, bajo las condiciones en que se dio, con lluvias intermitentes y alta humedad, se recibieron algunas muestras con % altos de grano dañado. Esto hizo pensar que se superaría el valor de recibo y tolerancia, pero luego los valores se fueron suavizando en el total de las muestras analizadas con el correr de los días en que dejó de lloviznar siendo más secos, aptos para la cosecha y posterior almacenamiento de los granos. Los valores se encontraron entre 0,3 y 14,5% con muestras puntuales elevadas en localidades como Roldán (12,9%), Los Molinos (13,0%), Camilo Aldao y Chabás (14,5%).

La humedad de grano para el conjunto de datos obtuvo un valor de 12,4% muy similar a la campaña anterior, aún frente a las condiciones desfavorables antes mencionadas, con un rango entre 9,0 y 15,4%. El valor de tolerancia de recibo por norma es de 13,5% y según los datos obtenidos sólo la subregión II-3 en soja de 1ra lo superó. En muchos acopios nos comentaron que debieron readecuar su logística debido al elevado volumen de granos con necesidad de ser secados. Para los análisis de calidad comercial se incluyeron los parámetros peso hectolítrico (PH) y peso de mil granos (P1000) que, a pesar de que no están incluidos en el estándar de comercialización de soja, brindan información sobre características del grano, condiciones de llenado de estos, morfología, etc. El PH es una medida de la calidad en la cual influye el tamaño de los granos, uniformidad, forma y densidad. El P1000 junto al número de granos son componentes del rendimiento y están condicionados por la genética y el ambiente. En la presente campaña, el valor promedio de PH fue de 71,9 kg/hl, superior a la campaña anterior en 1,2 puntos, siendo un buen valor obtenido, indicio de granos uniformes y de buen tamaño. Para las tres subregiones los valores fueron parejos destacándose la Subregión II-2 con el mayor valor tanto para soja de 1ra con 72,0 como para la de 2da con 72,9 kg/hl. El rango obtenido en las 137 muestras estuvo entre 67,5 y 74,4 kg/hl. Gráfico 1. Contenido de proteína en soja de 1ra y 2da siembra por subregiones.

El valor promedio de las 1000 semillas fue de 156 g, 6 puntos superior respecto al año anterior, obteniéndose valores esperados que coinciden con los altos rindes que se obtuvieron en general en todas las zonas muestreadas. Se destacó la Subregión II-3 de 2da siembra alcanzando los 163 g (Cuadro 2). Cabe destacar que los resultados obtenidos en este informe representan la calidad de los granos (muestras conjuntas del commodity) que han sido recibidos en acopios y cooperativas de las zonas muestreadas. Calidad Industrial

Para conocer la calidad industrial se determinó el porcentaje de proteína y aceite en base seca y luego se calculó el PROFAT que surge de la suma de ambos parámetros para cada subregión y tipo de siembra. Proteína

El contenido de proteína promedio general de las muestras analizadas fue de 36,3 %sss (cuadro 2), manteniéndose prácticamente igual a la campaña pasada (36,4 %sss). En todas las subregiones los rindes promedio informados en los acopios y cooperativas fueron elevados respecto a la campaña precedente (por encima de 43 y 37 qq/ha de promedio para soja de 1ra y 2da respectivamente, datos no presentados). Se conoce que exisGráfico 2. Contenido de aceite en soja de 1ra y 2da siembra por subregiones.

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“En la región central del país, el cultivo se implantó con buen perfil hídrico permitiendo que se desarrollaran sus primeras etapas vegetativas de manera normal”

Anexo 1. Localidades de la zona núcleo relevadas

te una relación inversa, por lo general, entre rendimiento y proteína; este año a pesar de encontrar rindes altos el % de proteína se mantuvo siendo esto un aspecto a destacar de la campaña. Analizando por subregiones podemos observar que la subregión II-2 no mostró diferencias entre soja de 1ra y 2da como sí lo hicieron las subregiones II-3 y II-4 (cuadro 2 y gráfico 1) donde la subregión II-3 dio 1,1 puntos de diferencia en favor de la soja de 2da y la subregión II-4 lo hizo con 0,8 puntos. Aceite

En cuanto al contenido de aceite, el promedio de las muestras relevadas dio un valor de 23,1 %sss, igual al obtenido en la campaña pasada. En el cuadro 2 y gráfico 2 podemos apreciar que la variable presentó un contenido más elevado para las muestras correspondientes a primera siembra en las 3 subregiones mostrando una disminución del orden de 0,4 para las subregiones II-2 y II-3 y 0,3 para la subregión II-4. Se observa que aceite y proteína son generalmente variables con comportamiento opuesto, donde a excepción de la subregión II-2 (que no tuvo diferencias entre proteína de 1ra y 2da) cuanto mayor fue el contenido de proteína en soja de 2da, menor fue el de aceite; y viceversa, menor proteína en soja de 1ra y mayor contenido de aceite para la misma siembra.

Conclusiones

La producción nacional fue 49,9 Mt y la superficie implantada de 16,4 Mha. •

El promedio general de la campaña para PH y P1000 fueron superiores a la campaña anterior (71,9 y 156 vs. 70,7 kg/hl y 150g). La humedad promedio de los granos fue de 12,4%.

•

Rubro grano verde y dañado no presentaron inconvenientes en la calidad comercial.

•

El contenido de proteína promedio fue de 36,3 %sss, con 36,0 %sss para soja de 1ra y 36,6 %sss en soja de 2da.

•

El contenido de aceite promedio fue de 23,1 %sss para la actual campaña. Siendo 23,2 y 23,1 %sss para soja de 1ra y 2da respectivamente.

•

El PROFAT promedio fue de 59,4 %sss igual al obtenido en la campaña pasada.

Se agradece al personal de los acopios y cooperativas por la atención e información brindada en cada relevamiento. Especial agradecimiento a Ma. Anabella Ghigo, Luciana Gadbán, Carlos Navarro, Ma. Belén Conde y Cristian Vissani por colaborar con este informe. A los proyectos I025 e I119 por los fondos recibidos para realizar el relevamiento. Bibliografía completa en www.horizonteadigital.com

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La herramienta que transforma la productividad de los rodeos de cría La inseminación artificial a tiempo fijo acorta el periodo de inactividad sexual posparto de las vacas, concentra las pariciones y permite introducir genética de calidad superior

Por Julián Bartolomé Especialista en reproducción bovina de Select Debernardi.

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uchos criadores tradicionales de la cuenca del Salado, que basan la alimentación del rodeo en el campo natural venden los terneros al destete con 160-170 kilos, luego de haber alcanzado un porcentaje de preñez del 85% a partir de servicio natural con toros comprados a vecinos. A pesar de que desarrollan un estricto plan sanitario y de que suplementa con rollos en el invierno, no mejoran los índices productivos. Esa realidad podría modificarse si se hacen cambios en la alimentación implantando pasturas plurianuales y si se implementara la inseminación artificial a tiempo fijo (IATF). ¿En qué consiste? Es una técnica de reproducción asistida que permite preñar a un gran número de vacas en un corto período de tiempo con semen de toros selectos. Se basa en la aplicación de productos para sincronizar la ovulación de las hembras, tras lo cual se pueden inseminar de manera simultánea. “Comparada con la inseminación artificial convencional, evita la necesidad de detectar el celo y el riesgo de error y de bajos resultados. Además, reduce el tiempo de inseminación y acorta el período de inactividad sexual posparto”, señala Julián Bartolomé, especialista en reproducción bovina de Select Debernardi. Otro beneficio importante es que aumenta la proporción de vientres que se preñan temprano y permite ajustar el periodo de mayor necesidad nutricional de las vacas con la mayor oferta forrajera del campo en forma más eficiente.

Implementación En la práctica, la IATF comienza con el encierre de las hembras, a las que se les coloca un dispositivo intravaginal y un fármaco que sincroniza la onda folicular. Luego, siete días más tarde, se retira el dispositivo y se administran productos que regresan el cuerpo lúteo y posteriormente inducen la ovulación. “El uso de toros de mayor calidad genética trasmite ese carácter a los terneros, al tiempo que genera mayor facilidad de parto y reduce los problemas de distocias”, agrega. “Por su capacidad de inducción de ovulación sincronizada, la IATF se puede aplicar en forma masiva en rodeos de cría en condiciones extensivas”, subraya Bartolomé y explica que “la capacidad de inducir ovu-

Recaudos para evitar fracasos con la IATF Como cualquier técnica ganadera, la IATF exige una serie de pasos y protocolos para alcanzar los resultados esperados. Ellos son: • La IATF debe ser instrumentada por un médico veterinario. Es el responsable del trabajo y evalúa previamente las condiciones sanitarias del rodeo, ya que una de las bases de la productividad en bovinos es precisamente la sanidad. • Todos los tratamientos deben ser realizados por personal capacitado, que utilice las medidas de bioseguridad correspondientes (uso de guantes, ropa adecuada, etc.,), que administra los fármacos en la forma debida y supervisados por un médico veterinario. • Las instalaciones deben ser adecuadas para que el trabajo sea dinámico y seguro para el personal. • Se deben utilizar fármacos de probada eficacia, que deben ser bien administrados. Además, hay que utilizar semen de fertilidad probada y tener los cuidados de rutina en la técnica de inseminación artificial. En rodeos grandes, cuando las inseminaciones superan las 100 vacas por día, es aconsejable que dos veterinarios trabajen en equipo. • Es importante recolectar la mayor cantidad de información acerca del rodeo: manejo nutricional previo, estado corporal, ciclicidad, días posparto, raza, edad de los animales, etc. ya que eso va a ser de extrema utilidad al momento de evaluar los resultados.

lación es posible en hembras en diferentes condiciones reproductivas: puede ser en vaquillonas cíclicas, pero también en prepúberes, y en vacas adultas, estén o no ciclando y en distintas condiciones corporales”.

preñez que se obtiene en el primer día de inseminación, que da muchos terneros cabeza, más la mejora genética por el uso de toros superiores a la media”, responde Bartolomé. Además, la IATF tiene ventajas sobre el servicio natural en condiciones críticas para el rodeo, como, por ejemplo, insuficiente disponibilidad de forraje. Bartolomé indica que “en un rodeo de vacas con cría, con un posparto de 35 días o más y una condición corporal promedio de 2,5 se puede obtener un 40% o más de preñez”.

Esta inducción de la ovulación sincrónica tiene su justificación en lo siguiente: “Cuando comienza el servicio en condiciones extensivas como las de nuestro país, con condición corporal entre 2,75 a 3,0 de una escala máxima de 5, el porcentaje de vacas que se encuentra en anestro (inactividad sexual, con ausencia del ciclo estral) puede estar en el orden del 80%”, advierte el técnico.

En síntesis

El comportamiento descripto sería una de las razones principales de que muchos criadores tradicionales obtengan bajo porcentaje de preñez y muchos terneros “cola”. ¿Qué ofrece la IATF frente a esa situación? “La razón por la cual la IATF incrementa la productividad de la cría se explica por el impacto que tiene el alto porcentaje de

El veterinario debe transformarse en un asesor reproductivo que utiliza la IATF como una herramienta más para mejorar la productividad. “Años de investigación nos han llevado a tener protocolos de IATF muy eficaces, toros de alta fertilidad y veterinarios muy entrenados”, remarca Julián Bartolomé.

“El uso de toros de mayor calidad genética trasmite ese carácter a los terneros, al tiempo que genera mayor facilidad de parto y reduce los problemas de distocias”

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Sin CRM, el agromarketing es ruido bien diseñado Por: Ing. Agr. Mariano Larrazabal. Consultor transformación digital y Agtech en el sector agroalimentario

Muchas empresas agro comunican más, pero no necesariamente venden mejor El agro aprendió de a poco a comunicar, mucho más que hace diez años. Y eso, en principio, es una buena noticia. El sector necesitaba profesionalizar su presencia digital, ordenar su comunicación y dejar de depender exclusivamente de la visita comercial, el boca a boca o la recomendación del canal. Sin embargo, ese avance también dejó expuesta una contradicción. La gran mayoría de empresas que hoy hablan de innovación, inteligencia artificial, agricultura digital y transformación comercial, siguen gestionando buena parte de su información de clientes entre Excel, WhatsApp, memoria de vendedores, facturación y conversaciones sueltas. Sí, comunican más que antes, pero no significa que conozcan mejor su mercado. Ahí aparece una pregunta central para cualquier empresa agro que quiera tomar decisiones comerciales con más criterio ¿toda esa comunicación está ayudando a vender mejor o simplemente está generando movimiento? El riesgo es confundir presencia con gestión. Una marca puede verse activa hacia afuera, publicar con frecuencia, estar en ferias, producir contenidos, lanzar campañas y sostener una imagen profesional, y aun así no tener una lectura clara de su propio mercado. Por ejemplo, puede no saber con precisión qué clientes merecen más desarrollo, cuáles están perdiendo vínculo, qué oportunidades quedaron abiertas, qué zonas muestran potencial o qué mensajes deberían acompañar cada etapa comercial. Desde afuera parece estrategia. Y, desde adentro, todavía es intuición organizada. Esta es una de las situaciones más frecuentes que observo en el sector, empresas que invierten en comunicación, diseño, contenidos y presencia digital, pero que no cuentan con una base comercial confiable para tomar mejores decisiones. No se trata solo de tener datos, sino de poder convertirlos en lectura de negocio. Saber a quién se le está hablando, en qué momento del proceso está cada cliente, qué compró, qué dejó de comprar, las objeciones que tuvieron, quién lo atiende, cual es el potencial y cuál debería ser la próxima acción. Cuando esa información no está ordenada, el marketing trabaja con una desventaja estructural. Puede producir

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buenos contenidos, diseñar campañas atractivas y sostener canales activos, pero lo hace sin la precisión necesaria para conectar mensaje, segmento y oportunidad comercial.

Pero cuando la empresa depende demasiado de intuiciones aisladas, le cuesta distinguir entre una oportunidad real, una urgencia comercial y una simple percepción interna.

En ese contexto, el agromarketing corre el riesgo de transformarse en ruido bien diseñado, visualmente prolijo, correcto en la forma y activo en los canales, pero débil en inteligencia comercial.

El resultado es una comunicación que puede estar bien ejecutada, pero mal orientada, buenos contenidos para públicos demasiado amplios, campañas activadas sin segmentación suficiente o mensajes que responden más a la presión del momento que a una lectura clara del mercado.

El problema no es la falta de comunicación, sino la falta de trazabilidad El gran desafío de las empresas agro fue animarse a comunicar. Hoy, ese desafío cambió. El problema ya no es solamente estar presente, sino convertir esa presencia en información, criterio y acción comercial. El agro tiene una dinámica particular. Las decisiones no siempre son lineales. Intervienen productores, asesores, encargados, veterinarios, agrónomos, distribuidores, concesionarios, gerentes de compra, técnicos de campo y, muchas veces, la familia empresaria. A eso se suman campañas, clima, precios internacionales, financiación, disponibilidad de producto, confianza histórica, cercanía territorial y experiencias previas. Por eso, vender en el agro no es simplemente “impactar” a un potencial cliente con un mensaje atractivo. Es entender un proceso de decisión complejo, donde la confianza pesa tanto como la promesa, y donde cada interacción deja una huella que debería ser registrada, interpretada y utilizada. Sin trazabilidad comercial, esa huella se pierde. Queda en la memoria de un vendedor, en un Excel que nadie actualiza. En un WhatsApp individual o en una factura o, tal vez, en una conversación de feria o dinámica técnica. Puede quedar retenida en un comentario que escuchó el distribuidor, aquel reclamo que nunca llegó a marketing. Y lo más normal, es cuando un cliente que compraba y dejó de comprar sin que nadie haya analizado el por qué. La empresa sigue comunicando, pero con una parte importante de su inteligencia dispersa. Y cuando la información comercial está dispersa, el marketing trabaja con supuestos. Sin información comercial ordenada, muchas decisiones de marketing se toman por olfato. A veces ese olfato acierta, porque en el agro la experiencia pesa mucho.

El problema de trabajar con supuestos no es que siempre estén equivocados, es que rara vez permiten construir un sistema repetible de crecimiento. CRM no es software, es una forma de gestionar el mercado Cuando se habla de CRM en empresas agro, es común que aparezca una reacción defensiva como “todavía no estamos para eso”, “nuestros vendedores no lo van a cargar”, “eso es para empresas grandes”, “ya tenemos Excel”, “el canal maneja la relación”, “primero necesitamos ordenar otras cosas”. Parte de esas objeciones tienen sentido. No sirve imponer una herramienta compleja a una organización que no tiene cultura de datos, procesos comerciales claros o responsables definidos. Tampoco tiene sentido comprar tecnología para tapar desorden interno. Pero hay un error de base, pensar que CRM es solamente un software. Un CRM, antes que una plataforma, es una disciplina de gestión comercial. Es la decisión de ordenar la relación con el mercado para que la empresa deje de depender de la memoria individual y empiece a construir conocimiento colectivo. La herramienta puede ser simple o sofisticada o puede empezar en una base bien diseñada y evolucionar hacia un sistema más completo. Lo importante no es la pantalla, siempre tiene que ser la lógica de gestión. Un CRM bien planteado no sirve para acumular nombres. Sirve para ordenar decisiones, detectar clientes activos, recuperar vínculos perdidos, priorizar cuentas con potencial, seguir oportunidades abiertas y entender qué mensajes necesita cada segmento.

Muchas empresas agro ordenan su marketing desde el calendario. Ferias, jornadas, lanzamientos, campañas técnicas, exposiciones, fechas comerciales y acciones de producto ayudan a sostener presencia y organizar la comunicación. El problema aparece cuando el calendario deja de ser una herramienta de planificación y se convierte en el principal criterio de decisión. En ese punto, la comunicación empieza a girar sobre sí misma y responde más a la urgencia que a la estrategia, a la presencia en redes, visibilidad de marca, presión por mover un producto o reacción frente a lo que hace la competencia. Todo puede tener una justificación táctica, pero no necesariamente una lectura clara del cliente, del segmento o de la oportunidad comercial. La pregunta no debería ser solo qué vamos a publicar esta semana, sino qué segmento necesita recibir determinado mensaje, en qué momento del proceso, con qué objetivo y conectado con qué acción posterior. Cada cliente necesita una lectura distinta. Un cliente activo no se trabaja igual que uno que dejó de comprar. Un distribuidor consolidado requiere un enfoque diferente al de una cuenta con potencial pero baja activación. Y una oportunidad nueva, nacida en una feria, una consulta digital o una recomendación técnica, necesita seguimiento, criterio y velocidad comercial. Cuando no existe una base comercial ordenada, todos esos públicos tienden a mezclarse y, cuando públicos distintos reciben mensajes parecidos, la comunicación pierde precisión. Puede estar bien diseñada, ser visible y generar interacción, pero no necesariamente mover el negocio en la dirección correcta. Ahí aparece uno de los grandes desafíos actuales del agromarketing, dejar de comunicar solo desde la agenda y empezar a comunicar desde el mapa comercial. Datos, CRM y segmentación. Una misma conversación

Sin esa lectura, marketing comunica a ciegas y ventas depende demasiado de la memoria, la intuición o la urgencia del momento.

En el agro, datos sobran. La facturación, las visitas comerciales, los distribuidores, los reclamos, los presupuestos, los eventos, las consultas digitales, la administración, los equipos técnicos y las conversaciones con productores o asesores generan información todos los días.

Del calendario de contenidos a la inteligencia comercial

El problema no es la ausencia total de información, sino que muchas veces no

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está conectada, no tiene contexto o no se utiliza para tomar mejores decisiones. Saber que un cliente compró menos que el año anterior sirve de poco si la empresa no entiende cuál fue el motivo que lo ocasionó, por ejemplo: si redujo superficie, cambió de proveedor, tuvo una mala experiencia, no recibió seguimiento, encontró una mejor condición comercial o modificó su planteo productivo. Lo mismo ocurre con una campaña digital, un buen alcance no significa demasiado si no sabemos si llegó al público correcto, si generó consultas calificadas, si alguien las atendió o si esas oportunidades avanzaron comercialmente. El dato aislado informa y el dato conectado gestiona. Por eso, hablar de CRM no debería reducirse a hablar de software. Un CRM bien planteado es una forma de ordenar la relación con el mercado. Sirve para detectar clientes activos, recuperar vínculos perdidos, priorizar cuentas con potencial, seguir oportunidades abiertas, entender objeciones recurrentes y definir qué acciones necesita cada segmento. Lo mismo ocurre con la segmentación. Si queda en una planilla, solo describe, pero si baja a la gestión, ordena prioridades y ayuda a decidir dónde invertir tiempo comercial, qué clientes fidelizar, qué cuentas recuperar, qué distribuidores desarrollar, cuales son los contenidos a producir y los mensajes que conviene evitar. La segmentación no debería ser un informe para archivar, sino una hoja de ruta para accionar. También permite algo clave, dejar de pedirle al marketing que resuelva todo con comunicación. No todo problema comercial se corrige con una campaña. A veces falta seguimiento, propuesta

técnica, desarrollo del canal, claridad en la oferta, mejor experiencia de cliente o una conversación más honesta entre precio y valor. Un CRM no soluciona automáticamente esos problemas, pero los hace visibles. Y en gestión, lo que se vuelve visible puede discutirse, priorizarse y corregirse. Marketing, ventas y técnica necesitan una misma lectura del mercado En muchas empresas agro, marketing, ventas y asesoramiento técnico trabajan mucho, pero no siempre trabajan conectados. El desafío es transformar todo eso en un sistema común de lectura y acción. Cada área ve una parte del mercado. El problema aparece cuando no existe un sistema que integre esas miradas. - Cuando no hay una lectura compartida, marketing no sabe con precisión qué ocurre después de una campaña. - Ventas no siempre devuelve al sistema lo que escucha en el campo. - Asesoramiento técnico acumula conocimiento valioso que no siempre se transforma en contenido, argumento comercial o mejora de propuesta. - Dirección evalúa acciones, pero muchas veces sin trazabilidad suficiente entre inversión, oportunidad y resultado. La consecuencia es clara, se trabaja mucho pero se aprende poco. Una gestión comercial más madura necesita conectar esas capas para que la información no quede dispersa. El contenido debe alimentarse de la escucha técnica y comercial; las campañas, generar oportunidades trazables; cada oportunidad, contar con responsables y próximos pasos; y las objeciones recurrentes, convertirse en materiales, men-

sajes y argumentos de venta. Solo así los indicadores dejan de medir presencia y empiezan a distinguir entre visibilidad, interés real y avance comercial. El objetivo no es burocratizar la relación con el cliente, es evitar que cada área gestione una versión distinta del mercado. La IA no reemplaza el orden comercial Hoy muchas empresas agro hablan de inteligencia artificial, automatización y transformación digital. Es lógico, la IA puede aportar valor en análisis, clasificación de datos, generación de contenidos, atención y eficiencia comercial. Pero, ninguna tecnología corrige por sí sola una mala gestión de la información. Si los datos comerciales están incompletos, duplicados o desactualizados, la IA puede acelerar reportes y automatizaciones, pero también amplificar el desorden. Antes de pedirle inteligencia a la tecnología, la empresa necesita ordenar su propia memoria comercial, hablar de qué información importa, quién la registra, cómo se actualiza, quién la usa y qué decisiones debe mejorar. El punto de partida no tiene que ser sofisticado. Puede comenzar con cliente, zona, sistema productivo, productos comprados, responsable comercial, estado de la cuenta, potencial, última interacción, próxima acción, objeciones e intereses. Lo importante no es la herramienta, sino la disciplina de gestión. El CRM funciona cuando deja de ser una carga administrativa y se convierte en una forma de decidir mejor. El próximo salto del agromarketing no estará en comunicar más, sino en conectar comunicación con inteligencia comercial. Sin esa base, una empresa puede verse ordenada hacia afuera, pero seguir haciendo ruido bien diseñado.

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CÓDIGO DE OPERACIONES DE TRASLADO,

MÁS CONOCIDO COMO COT Control Fiscal Provincial

n planteo judicial contra el Código de Operaciones de Traslado (ARBA) bonaerense vuelve a poner en discusión los límites del control fiscal provincial. El caso, que podría ser analizado por la Corte Suprema, no interesa solo a abogados y tributaritas: sino que dado el impacto que produciría en productores, transportistas, acopios, proveedores y empresas que todos los días mueven mercadería entre jurisdicciones, este cambio produciría un beneficio operativo significativo.

Por Héctor Tristán Tristan & Asociados Consultor impositivo

Cuando mover granos se convierte en una carrera de obstáculos En la Argentina, mover mercadería nunca es un acto simple. Un camión que sale de una provincia y entra en otra no solo transporta bienes: también atraviesa normas nacionales, controles provinciales, exigencias documentales, sistemas informáticos, plazos, códigos, fiscalizaciones y, muchas veces, interpretaciones distintas sobre una misma operación. Para un productor agropecuario, un transportista, un acopio, una empresa de insumos o un proveedor del interior, esto no es una abstracción jurídica. Es parte de la vida cotidiana. El país productivo funciona sobre ruedas: granos, hacienda, fertilizantes, repuestos, maquinarias, cubiertas, alimentos, combustibles y bienes de capital circulan todos los días entre campos, plantas, depósitos, puertos, talleres, industrias y centros de consumo. Por eso, cada nuevo requisito formal puede parecer menor en el papel, pero enorme en la práctica. Un código omitido, una carga informática mal hecha o una interpretación provincial diferente pueden derivar en multas, demoras, decomisos o incluso clausuras. Allí aparece el debate de fondo: ¿hasta dónde puede llegar el poder de fiscalización de una provincia sin convertirse en una barrera para el comercio entre jurisdicciones? Esa pregunta está en el centro de la discusión abierta por el caso “Neuper S.A. c/Provincia de Buenos Aires”, donde se cuestiona la constitucionalidad del ré-

gimen del Código de Operaciones de Traslado, más conocido como COT, implementado por la Provincia de Buenos Aires. Qué es el COT y por qué genera debate El COT es un código que debe obtenerse para respaldar determinadas operaciones de traslado o transporte de bienes dentro del territorio bonaerense. Está previsto en el artículo 41 del Código Fiscal de la Provincia de Buenos Aires y fue reglamentado por la autoridad fiscal provincial. En términos simples, funciona como una obligación formal adicional: antes de trasladar ciertos bienes, los sujetos alcanzados deben generar un código que identifique la operación. Quienes transportan la mercadería deben poder exhibirlo ante los controles de la autoridad provincial. La finalidad declarada es fiscal: permitir que la provincia controle la circulación de bienes, reduzca la informalidad y verifique operaciones que pueden tener impacto tributario. Hasta allí, la idea parece razonable. Ninguna provincia está impedida de fiscalizar. El punto conflictivo aparece cuando esa fiscalización se superpone con documentación nacional ya existente o cuando su incumplimiento genera consecuencias muy gravosas para operaciones que, en lo sustancial, pueden estar debidamente respaldadas. El problema no es simplemente “pedir un código”. El problema es si la acumulación de requisitos provinciales, sobre operaciones que muchas veces ya cuentan con remitos, facturas, cartas de porte, documentación de transporte y demás comprobantes nacionales, termina encareciendo, demorando o condicionando el comercio interjurisdiccional. El caso que llegó a la Procuración La empresa que promovió el planteo desarrolla actividades comerciales desde Santa Fe y opera también en otras jurisdicciones. Según surge del caso, fue alcanzada por una multa millonaria vincu-

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sobre el traslado de bienes. lada con un traslado de mercadería que tuvo origen en Venado Tuerto, provincia de Santa Fe, y destino en Pergamino, provincia de Buenos Aires. La controversia no se limita a discutir una sanción puntual. El planteo apunta a una cuestión más amplia: si la Provincia de Buenos Aires puede exigir el COT sobre operaciones de transporte interjurisdiccional, cuando la regulación del comercio entre provincias corresponde al Estado Nacional. El dictamen de Procuración, emitido el 15 de abril de 2026, no resuelve todavía el fondo del asunto. Es decir, no declara por sí mismo si el régimen es constitucional o inconstitucional. Pero sí considera que el caso presenta una cuestión federal suficiente para justificar la intervención originaria de la Corte Suprema de Justicia de la Nación. Ese dato es relevante. Significa que la discusión no es meramente administrativa ni local. Lo que está en juego es el alcance de una regla central del federalismo argentino: la llamada cláusula comercial, prevista en el artículo 75 inciso 13 de la Constitución Nacional. La cláusula comercial: una idea simple con enorme impacto

de una sola provincia. Su dinámica natural es interjurisdiccional. Un productor puede sembrar en una provincia, comprar insumos en otra, vender granos a un acopio ubicado en una tercera, contratar un flete que atraviesa varias jurisdicciones y terminar con la mercadería en un puerto o planta industrial a cientos de kilómetros. Lo mismo ocurre con la hacienda, los fertilizantes, los repuestos, los bienes de capital, los agroquímicos o los alimentos balanceados. En ese contexto, cada régimen local que agrega una obligación formal adicional genera un costo. A veces es un costo visible: honorarios, sistemas, personal administrativo, tiempo operativo. Otras veces es un costo oculto: demoras, riesgos de fiscalización, incertidumbre, contingencias, necesidad de adaptar procesos o temor a que una omisión formal derive en una sanción desproporcionada. El productor, el contratista, el corredor, el acopio o el transportista no siempre discuten estos temas en términos constitucionales. Los discuten en términos mucho más concretos: “¿puedo cargar?”, “¿puedo circular?”, “¿me paran el camión?”, “¿me decomisan la mercadería?”, “¿me aplican una multa?”, “¿quién se hace cargo si falta un código?”.

La cláusula comercial atribuye al Congreso Nacional la regulación del comercio con las naciones extranjeras y de las provincias entre sí. Detrás de esa fórmula constitucional hay una idea sencilla: ninguna provincia debería poder adoptar medidas que, bajo la apariencia de controles locales, terminen obstaculizando la circulación de bienes dentro del país.

Por eso, aunque el caso tenga una fuerte dimensión jurídica, su impacto potencial es económico y operativo.

La Corte Suprema ha construido, a lo largo del tiempo, una doctrina orientada a evitar que el comercio interprovincial quede sometido a una multiplicidad de trabas locales. Esa preocupación no es nueva. Un país federal necesita provincias con poder de control, pero también necesita un mercado interno que funcione sin aduanas interiores, sin barreras indirectas y sin costos administrativos desproporcionados.

Nadie discute seriamente que el Estado debe contar con herramientas para controlar operaciones, combatir la evasión y verificar la trazabilidad de bienes. El problema aparece cuando esas herramientas se multiplican sin coordinación suficiente entre niveles de gobierno o cuando el incumplimiento de una obligación formal genera consecuencias más graves que la conducta que se pretende sancionar.

Ese es el delicado equilibrio que el caso vuelve a poner sobre la mesa. Las provincias tienen facultades para fiscalizar. Pueden controlar actividades desarrolladas en su territorio. Pueden exigir información razonable para combatir la evasión. Pero esas potestades no son absolutas. Cuando el control deja de ser un mecanismo razonable y pasa a funcionar como una carga excesiva sobre el comercio entre jurisdicciones, la discusión cambia de nivel. La mirada desde el agro Para el sector agropecuario, este debate tiene una relevancia particular. El agro argentino no funciona encerrado dentro

Control fiscal o carga excesiva El punto más sensible del debate está en distinguir entre control fiscal legítimo y carga administrativa excesiva.

En el caso del COT, el cuestionamiento se dirige precisamente a esa tensión. Si una operación de transporte cuenta con la documentación nacional exigible, ¿puede una provincia imponer una obligación adicional cuya omisión derive en multas, decomisos o clausuras? ¿Esa exigencia es una fiscalización razonable o una interferencia sobre el comercio interjurisdiccional? ¿Dónde termina el control y dónde empieza la barrera? La respuesta definitiva, si la Corte decide avanzar sobre el fondo, podría tener efectos que excedan ampliamente el caso concreto. No solo para Buenos Aires, sino también para otras jurisdicciones que hayan implementado regímenes similares de información, control o autorización

Una discusión institucional de fondo El dictamen de Procuración tiene importancia porque abre la puerta para que la Corte Suprema analice si determinados regímenes provinciales pueden afectar la libre circulación de mercaderías entre provincias. Todavía no hay una definición final. Pero el solo hecho de que el conflicto sea considerado de contenido federal muestra que el tema tiene una dimensión institucional relevante. No se trata de oponer fiscalización contra libertad comercial como si fueran valores incompatibles. Se trata de encontrar un punto de equilibrio. Un federalismo moderno necesita administraciones tributarias eficientes, pero también necesita reglas simples, coordinadas y previsibles para quienes producen y comercian. Si cada jurisdicción suma sus propios requisitos, sus propios códigos, sus propios sistemas y sus propias sanciones, el resultado puede ser un mercado interno más caro, más lento y más incierto. En un país que necesita exportar más, producir más y bajar costos logísticos, esa discusión no es menor. El desafío: controlar sin trabar El caso del COT invita a una reflexión más amplia sobre la calidad regulatoria en la Argentina. Muchas veces, las cargas formales nacen con una finalidad atendible, pero con el tiempo se transforman en capas sucesivas de burocracia que recaen sobre quienes operan en la economía formal. El riesgo es conocido: cuanto más complejo se vuelve cumplir, más costoso resulta ser formal. Y cuando la formalidad se vuelve una carrera de obstáculos, el sistema castiga precisamente a quienes intentan cumplir. La discusión, entonces, no debería presentarse como una pulseada entre provincias y empresas, ni como un rechazo genérico a la fiscalización estatal. La pregunta correcta es otra: cómo diseñar controles inteligentes, coordinados y proporcionados, que permitan fiscalizar sin bloquear la circulación económica. Para el agro y para buena parte de la economía real, esa respuesta es clave. Porque producir no termina en el campo, en la fábrica o en el depósito. Producir también implica poder mover lo producido. Y en la Argentina de hoy, mover mercadería no debería convertirse en una prueba de resistencia burocrática. El debate de fondo no es si las provincias pueden controlar. Claro que pueden. La discusión es hasta dónde pueden hacerlo sin convertir el control en una barrera para producir, vender y circular.

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La revolución digital ya llegó al campo Ahora viene la parte más difícil Por Abog. (MsSc) Carlos A. Vidal

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ace pocos días estaba con mi familia en el campo en González Moreno, mi pueblo en el Oeste de la Provincia de Buenos Aires, a punto de arrancar la cosecha. El contratista, a quien conozco hace muchos años, llegó con una máquina recién comprada de última generación, equipada con todo lo que hoy define a la agricultura de precisión: monitoreo de rendimiento, georreferenciación, captura de datos en tiempo real, entre otros. Antes de empezar, y mientras compartíamos algún mate arriba de la cabina y en el primer corte de melga, le hice una pregunta simple: si podía compartirme una estimación de rendimiento del lote a partir del sistema que tiene instalado en la cosechadora. La respuesta fue tan directa como reveladora. No lo usaba. No sabía bien cómo funcionaba. Y, además, me comentó que eso era porque casi ninguno de sus clientes se lo pedía. La escena, lejos de ser excepcional, expone una de las principales tensiones del agro actual: nunca hubo tanta tecnología disponible en el campo, pero tampoco una brecha tan grande entre el potencial de esa tecnología y su uso efectivo. Durante la última década, el sector incorporó maquinaria más sofisticada, sensores, plataformas digitales, imágenes satelitales y soluciones de gestión. Sin embargo, distintos estudios de consultoras globales como McKinsey y organismos multilaterales coinciden en un punto: una proporción significativa de los datos generados en las operaciones productivas -en algunos casos estimada entre el 60% y el 80%- no se utiliza para la toma de decisiones. El agro no es ajeno a ese fenómeno. Por el contrario, lo amplifica. Monitores de siembra y cosecha que registran cada metro del lote, aplicaciones de insumos con precisión centimétrica, estaciones meteorológicas, sensores de suelo, plataformas de gestión agronómica. El volumen de información disponible crece de manera exponencial. Pero en muchos casos esos datos quedan dispersos, almacenados sin procesar o

directamente se pierden. El problema no es la falta de tecnología. Es la dificultad para transformarla en gestión. Convertir Datos en Información estratégica

Aquí aparece uno de los principales mensajes que quiero dejar en esta nota: DIGITALIZAR NO ES ACUMULAR DATOS. Es convertirlos en información estratégica para la toma de decisiones. Existe una idea bastante extendida de que una empresa se vuelve “digital” cuando incorpora herramientas. Un software de gestión, una aplicación para monitorear lotes, una plataforma de agricultura de precisión. Sin embargo, la evidencia muestra que ese enfoque, por sí solo, rara vez genera impacto. Y ratifica algo que vengo diciendo hace tiempo cuando me toca hablar sobre el tema: “despapelizar NO es digitalizar”. Esto, porque la digitalización real implica algo más profundo: integrar información, rediseñar procesos, generar trazabilidad, profesionalizar la toma de decisiones y, sobre todo, modificar la forma en que las personas trabajan dentro de la organización. En ese sentido, muchas empresas agropecuarias se encuentran hoy en una zona intermedia. Tienen tecnología, pero no están digitalizadas. Uno de los conceptos que mejor refleja esta brecha es el de ERP, o Enterprise Resource Planning. Lejos de ser simplemente un sistema administrativo, un ERP es una plataforma que integra toda la operación de la empresa en un único flujo de información. Permite conectar la planificación productiva con la ejecución, los insumos con los costos, los rindes con los resultados económicos. En el agro, esto significa poder vincular lo que ocurre en el lote con el impacto en el negocio. Saber no solo cuánto se produjo, sino por qué. Entender cómo influyen las decisiones agronómicas en la rentabilidad. Tener trazabilidad completa, desde la siembra hasta la comercialización.

Sin esa integración, los datos existen, pero no dialogan entre sí. Y cuando los datos no dialogan, la gestión se fragmenta. Desafíos de la digitalización

Digitalizar una empresa agropecuaria presenta desafíos adicionales respecto de otros sectores. La producción está sujeta a variables biológicas y climáticas difíciles de controlar. La operación suele estar geográficamente dispersa. Intervienen múltiples actores, desde productores y asesores hasta contratistas y proveedores. Y una parte relevante de las tareas se terceriza, lo que agrega complejidad a la captura y estandarización de información. Pero quizás el desafío más profundo no es técnico, sino cultural. Durante décadas, el agro tomó decisiones basadas en la experiencia, la intuición y el conocimiento acumulado. Ese capital sigue siendo fundamental. La digitalización no viene a reemplazarlo, sino a complementarlo. Sin embargo, ese cambio no es automático. Requiere incorporar nuevas prácticas, nuevas disciplinas y una nueva lógica de gestión. La escena inicial vuelve a cobrar sentido en este punto. El contratista no usa el sistema porque rara vez se lo piden. Y el productor no lo exige porque no forma parte de su proceso de decisión. La tecnología está, pero no hay una demanda estructurada por su uso. Esto pone en evidencia que la digitalización no es un proceso individual. Es sistémico. Requiere que todos los eslabones de la cadena -productores, contratistas, asesores- operen bajo una lógica común de generación y uso de información. El error más frecuente en los procesos de transformación digital es empezar por la herramienta. Se adquiere un software, se instala una plataforma, se incorpora un dispositivo. Pero no se redefine qué decisiones se quieren mejorar, qué información es necesaria, quién la va a usar y cómo se integra en la operación diaria.

“Tenemos la oportunidad de pasar de un agro que incorpora herramientas a un agro que gestiona con información”

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Cuando eso ocurre, la tecnología se convierte en un costo. No en una inversión. En un contexto de márgenes ajustados, volatilidad climática y creciente exigencia de trazabilidad por parte de los mercados, esa diferencia no es menor. La falta de digitalización tiene un costo silencioso pero concreto: decisiones basadas en información incompleta, dificultad para detectar desvíos, ineficiencias operativas, pérdida de oportunidades de mejora. La pregunta, entonces, ya no es si el agro va a digitalizarse. Eso es inevitable. La verdadera pregunta es quién va a capturar el valor de esa transformación. Y ahí es donde aparece el factor decisivo: el liderazgo. Líderes que impulsan el cambio

No hay transformación digital sin transformación organizacional. Y no hay transformación organizacional sin líderes que la impulsen. La adopción de tecnología es la parte visible del proceso. La invisible -y la más compleja- es la construcción de una cultura basada en datos, disciplina operativa y mejora contínua.

tica estos contenidos que ya no solo son tecnológicos sino de gestión empresarial y construcción de valor, orientados a formar perfiles capaces de impulsar el cambio cultural que la digitalización exige. No como un complemento, sino como parte central de la formación.

sos cursos, conferencias e intercambios en los que me toca participar-, en definitiva, no habla de falta de tecnología. Habla de una oportunidad que tenemos delante. La oportunidad de pasar de un agro que incorpora herramientas a un agro que gestiona con información.

El agro argentino tiene una ventaja estructural difícil de replicar: escala, conocimiento técnico, capacidad de innovación y una cultura productiva sólida. La digitalización puede potenciar esa ventaja de manera exponencial. Puede mejorar la eficiencia, reducir pérdidas, abrir mercados, aumentar la resiliencia frente a los desafíos el clima, entre muchas otras.

Pero ese salto no es solo tecnológico, es principalmente humano. Depende de la capacidad de formar empresarios, líderes y equipos que entiendan la digitalización como un modelo de gestión y no como una colección de dispositivos.

Pero solo lo hará si se aborda con la profundidad que requiere.

Porque el verdadero diferencial competitivo ya no estará en quién accede a la tecnología, sino en quién es capaz de usarla para construir valor de manera sistemática.

Cierre

Y ese desafío, más que en las máquinas, empieza en la formación.

La escena del contratista que quise mostrar -y que se repite en numero-

Porque, en definitiva, la transformación digital no se compra: se construye.

El próximo diferencial competitivo del agro no va a estar en el dron más moderno ni en el algoritmo más sofisticado. Va a estar en la capacidad de las empresas para convertir información en decisions, y decisiones en resultados. En ese contexto, emerge un desafío central para el sector: la formación del empresario y del líder digital. No se trata simplemente de incorporar conocimientos técnicos. Se trata de desarrollar una nueva forma de pensar la empresa. Entender cómo funcionan los datos, cómo se integran los sistemas, cómo se diseñan procesos escalables, cómo se mide el desempeño, cómo se lideran equipos en entornos más complejos y dinámicos. Aquí la educación y el proceso formativo -formal e informal- juegan un rol clave. Universidades, escuelas agrotécnicas, programas ejecutivos, capacitaciones internas y aprendizaje en red deben empezar a incorporar de manera sistemá-

“La digitalización no es un proceso individual. Es sistémico” 64

HA Investigación

Talento joven en el agro Qué buscan las empresas y qué esperan las nuevas generaciones Por Enriqueta Gil Belloni Fundadora de Eresagro

HA Informe

resagro presentó dos estudios recientes sobre empleo y talento en el sector agroindustrial argentino que analizan la mirada de empresas y colaboradores sobre el trabajo en el agro. Los informes reúnen la percepción de 43 líderes del sector (gerentes y mandos medios de 11 empresas) y 389 trabajadores de distintas áreas y edades, con el objetivo de comprender qué competencias se valoran hoy, qué motiva a los profesionales y cuáles son los principales desafíos para atraer y retener talento. La muestra está compuesta mayoritariamente por perfiles jóvenes: 42,9% tiene menos de 30 años, 38,8% entre 31 y 40, y 18,3% más de 40. Qué buscan las empresas del agro Entre las competencias más valoradas en los jóvenes profesionales aparecen principalmente atributos actitudinales, como compromiso, responsabilidad, proactividad, predisposición al aprendizaje y capacidad de adaptación al cambio. Sin embargo, los líderes perciben que la alineación entre expectativas y realidad es intermedia, lo que evidencia brechas entre las ¿Cómo conseguiste tu primer trabajo?

competencias buscadas y las disponibles en el mercado laboral. Dificultades para atraer talento joven Entre los principales desafíos para incorporar jóvenes profesionales se destacan:

grupos más jóvenes, en cambio, aparecen con más fuerza redes sociales y la facultad como canales relevantes para insertarse por primera vez. Qué motiva a los trabajadores del agro

• Expectativas salariales y de desarrollo más altas

Desde la mirada de quienes trabajan en el sector, los principales motivadores laborales son:

• Baja disposición a radicarse en zonas rurales

• Desarrollo profesional

• Desajustes entre el rol esperado y la realidad del puesto Sin embargo, el estudio muestra que la movilidad laboral no es necesariamente una barrera estructural: casi la mitad de los trabajadores (48,5%) afirma que no tiene límite de distancia para relocalizarse por trabajo, mientras que otro 24,6% aceptaría mudarse hasta 50 km. Los datos muestran que el primer trabajo llega mayormente por recomendaciones personales, especialmente entre quienes tienen hasta 30 años (45,5%) y 31 a 40 años (44,4%). En edades mayores, si bien el contacto sigue siendo importante (32,4%), ganan peso otras vías más formales: consultoras (22,5%) y bolsas de trabajo (19,7%). En los

• Buen clima laboral • Estabilidad o equilibrio entre vida laboral y personal Entre los menores de 30 años, 7 de cada 10 (70,6%) señalan el desarrollo profesional como su principal motivación para trabajar. En el grupo de 31 a 40 años, el 74,5% prioriza los ingresos y el sustento económico, mientras que en los mayores de 40 la principal motivación es la realización personal y el sentido de utilidad del trabajo (65,5%). Qué desmotiva a los equipos Los factores que más afectan la motivación están vinculados a la experiencia cotidiana dentro del trabajo. Entre los menores de 30 años, el 92% identifica el mal clima laboral como el principal factor desmotivador, seguido por liderazgos poco claros o empáticos (91%). En el grupo de 31 a 40 años, el mal clima laboral también encabeza la lista (70,8%), acompañado por la percepción de sueldos o beneficios poco competitivos (62,2%). Por qué muchos deciden irse Más de la mitad de los trabajadores encuestados (50,3%) renunció alguna vez a un empleo en el sector. Los motivos más frecuentes fueron:

Motivadores laborales

• Búsqueda de desarrollo profesional • Mejores propuestas económicas • Falta de equilibrio entre vida laboral y personal Entre los menores de 30 años, el 70,8% dejó un trabajo por oportunidades de desarrollo, mientras que en los mayores de 40 la principal causa fue una mejor propuesta económica (56,3%). Un desafío estratégico para el agro Los resultados muestran que el sector agroindustrial tiene potencial para atraer talento joven, pero enfrenta el desafío de generar entornos de trabajo con liderazgo claro, buen clima laboral y oportunidades reales de desarrollo. De hecho, entre el 36% y el 45% de los trabajadores identifica problemas de comunicación, liderazgo y clima laboral como el principal factor que reduce el compromiso en las organizaciones. En ese contexto, el desafío para las empresas del agro no es solo atraer talento, sino construir propuestas de valor laborales más alineadas con las expectativas actuales de las nuevas generaciones.

Evento HA

El impacto global de la experiencia "Smart Connection" de Spraytec

oz de Iguazú se convirtió en el epicentro de la agrotecnología mundial. Con la participación de distribuidores, productores y especialistas de múltiples continentes, la empresa argentina reafirmó su estrategia de expansión global y el valor del intercambio humano en tiempos desafiantes. El Hotel Mabu Thermas de Foz de Iguazú fue el escenario de una nueva edición de Smart Connection, el clásico encuentro anual organizado por Spraytec. Durante dos jornadas de debates intensos, presentaciones tecnológicas y simulaciones de abordaje comercial, el evento consolidó un espacio único para el intercambio de experiencias entre los eslabones clave de la cadena global. Liderazgo y visión estratégica

La apertura de ambas jornadas estuvo a cargo del CEO, líder y creador de la compañía, el argentino Diego Parodi. Su discurso inicial marcó el rumbo de las jornadas, enfocadas en la resiliencia y los avances tecnológicos.

Por su parte, Pablo Lafuente, Director Global de Marketing, expuso la ambiciosa estrategia de crecimiento de la firma. Actualmente, Spraytec cuenta con plantas de producción en Brasil, Argentina, Australia y Estados Unidos, país donde se encuentra construyendo una nueva mega planta de última generación. Lafuente también trazó las metas de expansión a corto plazo, señalando a China, Japón y Sudáfrica como los próximos objetivos estratégicos de la marca. El desembarco en China representa uno de los mayores desafíos logísticos y culturales para la empresa: “Hay una gran diferencia con el mundo occidental, tanto en lo legal, lo comercial e inclusive en muchísimos aspectos culturales” afirma Pablo Lafuente. Un crisol de nacionalidades frente a realidades complejas

A pesar del abanico de idiomas y culturas presentes en los salones del hotel 5 estrellas, la pasión por la producción agrícola unificó los criterios de debate. Representantes de Australia, Estados

Unidos, Europa, Ucrania, Rusia, México y toda Sudamérica analizaron el comportamiento y los resultados de los productos Spraytec en diferentes latitudes y tipos de cultivos. El encuentro estuvo marcado por la profunda realidad geopolítica actual. Los medios de comunicación invitados pudimos recoger testimonios impactantes, destacando las vivencias de aquellos agricultores que hoy en día continúan produciendo alimentos en contextos tan extremos como el de una guerra. Una gran familia

Con presencia en más de 40 países, Spraytec es una empresa que no para, que se propone objetivos y va tras ellos, que sigue creciendo y conquistando nuevos mercados. Una enorme empresa con la característica de que cada integrante se siente parte de una gran familia, sin dudas, el logro más difícil de alcanzar, el de “ponerse la camiseta” y empujar todos para el mismo lado, como una familia. Chapó!

HA Informe

El sitio de agro en español más leído del mundo

bichosdecampo.com 69

Corporate HA

Con ventas en el lote y un disruptivo modelo para producir soja, Grupo GR consolidó el éxito del primer "Agro-TD 360" El holding comercializó sembradoras, tractores y tecnología de precisión bajo la modalidad de prueba real a campo. Además, lanzó un programa de contratos de producción de semilla No GMO con plus de precio asegurado para el productor y ya confirmó una edición del evento para 2027.

ras dos intensas jornadas en las que la propuesta de “probar antes de comprar” se cumplió en el lote, finalizó con éxito la primera edición del AGRO-TD 360. El evento, organizado por el Grupo GR en el Predio PT Farm de Carmen de Areco, rompió con el molde de las exposiciones tradicionales al permitir que productores y contratistas operaran la maquinaria en condiciones reales de siembra el segundo día, cuando las condiciones climáticas lo permitieron. La respuesta del mercado respaldó la audaz iniciativa comercial del grupo. El formato de "Test Drive" (que da origen a las siglas TD del evento) y la ingeniería financiera ágil con fuerte presencia de bancos en el propio lote se tradujo en operaciones concretas durante las dos jornadas. Balance comercial: El "Combo Enganchado" lideró las operaciones

El espacio de negocios concentró una gran actividad apuntalada por las marcas del holding: Indecar, Bull y VAF Electrónica. El balance final consolidó operaciones clave: • Maquinaria 0 km: Se concretó la venta de 5 sembradoras, de las cuales tres se cerraron bajo la modalidad de "Combo Enganchado" (paquete cerrado de sembradora premium con kit eléctrico y tractor Bull de potencia acorde, listo para trabajar).

• Tecnología de Precisión: Se registró una fuerte demanda y venta de pilotos automáticos y monitores de siembra de la firma VAF Electrónica. • Mercado del Usado: La segunda jornada sumó dinamismo con la subasta de maquinaria usada, logrando la colocación de 3 lotes de equipos previamente exhibidos. El éxito comercial se extendió a las otras firmas de insumos e implementos agrícolas que acompañaron la muestra, tales como El Grillo, Puma Energy, Allochis, El Torito, Ecofertil, J.Assy, Redekop, Omar Martín, Bainotti Iriarte, Cross Road, Glimax, Biofertil y Aceitera Areco. Estas marcas aliadas registraron consultas y concretaron presupuestos de cara a la próxima campaña. El gran anuncio: Contratos de producción con valor Pizarra + Plus Más allá de los fierros, otro gran hito del evento fue el anuncio de un proyecto inminente: el Programa Soja NO GMO, presentado técnicamente por el especialista Andrés Méndez y comercialmente por el presidente del Grupo GR, Gastón Ricardo. Con este nuevo proyecto, el Grupo abre el juego a un esquema de producción integrada para la próxima campaña a través de contratos cerrados. El modelo funciona de la siguiente manera: El grupo provee de antemano la semilla

de soja NO GMO al productor, durante el cultivo lo asesora para cumplir con las normas de certificación y le asegura contractualmente la compra completa de la producción obtenida que luego se ocupará de exportar. El esquema de pago toma como base el valor de Pizarra de Rosario, sumando un plus garantizado por tonelada según la modalidad elegida por el productor: USD 35 (con entrega en la planta de almacenaje del Grupo en Carmen de Areco) o de USD 60 (con embolsado y flete al puerto a cargo del productor). La propuesta generó tal atractivo que, durante el mismo evento, un importante número de productores se inscribieron formalmente para asegurar su cupo de cara a la próxima campaña agrícola. En el marco de las dinámicas a campo, se vivió un momento especial con la entrega oficial de un tractor de la línea Bull al reconocido piloto de Turismo Carretera, Jonatan Castellano, quien acompañó las jornadas y probó la potencia de los equipos pesados del grupo. “AGRO-TD 360 demostró que el productor necesita subirse a la máquina, exigir la tecnología en el lote real y contar con respuestas financieras inmediatas para decidir la inversión”, sintetizó Gastón Ricardo, quien además anticipó que este encuentro es apenas el puntapié inicial de una estrategia de largo plazo: la segunda edición ya está confirmada y volverá a realizarse los días 10 y 11 de junio de 2027.