productielogistiek studiegebied handelswetenschappen en bedrijfskunde bachelor bedrijfsmanagement afstudeerrichting Supply Chain Management campus Kortrijk academiejaar 2022-2023
Inleiding Beste student De bedoeling van de cursus productielogistiek is jullie een eerste inzicht te geven in een aantal aspecten van logistiek die jullie als commerciële medewerker zeker zullen kunnen gebruiken. In het inleidend hoofdstuk wordt uitgelegd wat productielogistiek is. We vertrekken vanuit de ruime wereld van logistiek en komen zo tot een heel belangrijk element ervan, namelijk de productielogistiek. Eveneens in dit hoofdstuk worden belangrijke termen uitgelegd en verduidelijkt aan de hand van oefeningen of afbeeldingen. Het tweede en derde hoofdstuk brengen respectievelijk de verschillende productstructuren en productiegrondvormen in kaart. Deze structuren bepalen de manier waarop een product geproduceerd wordt en hoe het product door het bedrijf gestuurd wordt. In het hoofdstuk rond de productieplanning wordt uitgelegd wat verticale en horizontale planning is en welk belang deze planning heeft voor de productielogistiek. In het vijfde hoofdstuk komen de inrichting van het productieproces en verschillende optimalisatiesystemen aan bod. Er worden verschillende systemen besproken en geïllustreerd aan de hand van cases, filmpjes en oefeningen. In elk planningssysteem zal de doorlooptijd een cruciale rol spelen, met name waar het gaat om het bestellen van onderdelen en grondstoffen. In dit hoofdstuk wordt de doorlooptijd en zijn effect besproken. Er zijn altijd grote schommelingen van materiaalstromen in productie- en distributiesystemen. De versterking van deze golfbewegingen in supply chains (toevoerketens) wordt het bullwhip-effect of het zweepslageffect genoemd. Wat dit is en welke oorzaken het bullwhipeffect heeft wordt in een zevende hoofdstuk uitgelegd en geïllustreerd. In een laatste hoofdstuk leiden we voorraadbeheer in. Wat is het belang van voorraadvorming, uit welke componenten bestaat een voorraadsysteem, hoe kan je voorraad meten, wat is cycle counting, welke kosten brengt voorraadbeheer met zich mee.,…
Productielogistiek
Lieve Lombaert
2
Inhoudsopgave 1 Wat is productielogistiek? ....................................................................................................................6 1.1 Wat is logistiek? ..............................................................................................................................6 1.2 Wat is productielogistiek? ........................................................................................................... 10 1.2.1 Productterminologie ............................................................................................................ 11 1.2.2 Het ontstaan van de UPC barcode ....................................................................................... 13 1.2.3 Hoe zit een productnummer in elkaar? ............................................................................... 14 1.2.4 Productopbouw .................................................................................................................... 17 1.3 Cases .......................................................................................................................................... 20 1.3.1 Case 1.1: De logistieke krachttoer van het Lowlands Festival ............................................. 20 1.3.2 Case 1.2: Tien redenen waarom Albert Heijn wint met logistiek………………………………………23 1.3.3 Case 1.3: MOBA produceert eiersorteer- en verpakkingsmachines voor een wereldwijde markt. ............................................................................................................................................ 26 1.3.4 Case 1.4: BONI realiseert besparingen op de versproducten met GS1 Databar .................. 29 1.3.5 Case 1.5: Op weg naar beter data ........................................................................................ 30 2. Productstructuren............................................................................................................................. 34 3. Productiegrondvormen .................................................................................................................... 45 3.1 Wat is een productieproces?....................................................................................................... 45 3.2 Soorten productiebedrijven ........................................................................................................ 46 3.2.1 Divergente productie ........................................................................................................... 46 3.2.2 Convergente productie ........................................................................................................ 47 3.2.3 Modulaire productie ............................................................................................................ 48 3.3 Productiegrondvormen ............................................................................................................... 50 3.3.1 Serieproductie ...................................................................................................................... 50 3.3.2 Parallelle productie .............................................................................................................. 51 3.4 Productieorganisatiegrondvormen ............................................................................................. 51 3.4.1 Continue productie .............................................................................................................. 51 3.4.2 Functionele opstelling .......................................................................................................... 53 3.4.3 Groepsopstelling .................................................................................................................. 55 3.4.4 Samenvatting........................................................................................................................ 57 3.5 Cases ............................................................................................................................................ 58 4. Productieplanning............................................................................................................................. 64 4.1 Verticale of hiërarchische planning ............................................................................................. 64 4.1.1 Strategisch niveau ................................................................................................................ 65 Productielogistiek
Lieve Lombaert
3
4.1.2 Tactisch niveau ..................................................................................................................... 65 4.1.3 Operationeel niveau ............................................................................................................. 66 4.2 Horizontale of relationele planning ............................................................................................. 67 4.3 Cases ............................................................................................................................................ 68 4.3.1 Heineken plukt vruchten met het KPI-dashboard ................................................................ 68 4.3.2 Kollor .................................................................................................................................... 70 4.3.3 De kracht van een masterplan ............................................................................................. 71 5. Inrichting van het productieproces en optimalisatiesystemen ...................................................... 77 5.1 Push-systemen ............................................................................................................................ 78 5.2 Pull-systemen .............................................................................................................................. 78 5.3 MRP ............................................................................................................................................. 79 5.4 MRP I ........................................................................................................................................... 80 5.5 MRP II .......................................................................................................................................... 87 5.6 ERP ............................................................................................................................................... 88 5.7 JIT ................................................................................................................................................. 94 5.8 Kanban ......................................................................................................................................... 97 5.9 TPS ............................................................................................................................................. 100 5.10 Kaizen ...................................................................................................................................... 101 5.11 Theory Of Constraints.............................................................................................................. 102 5.12 Mass Customisation ................................................................................................................ 105 5.13 Global Production .................................................................................................................... 110 5.14 Lean Manufacturing ................................................................................................................ 112 5.15 Six Sigma .................................................................................................................................. 116 5.16 5S ............................................................................................................................................. 122 5.17 Cases ........................................................................................................................................ 125 6. Doorlooptijd .................................................................................................................................... 164 6.1 Wat is een doorlooptijd? ........................................................................................................... 164 6.2 Soorten doorlooptijd ................................................................................................................. 165 6.3 Besturen van de doorlooptijd.................................................................................................... 166 6.4 Het KOOP ................................................................................................................................... 169 6.5 Enkele weetjes ........................................................................................................................... 172 6.6 Doorlooptijd en productontwikkeling ....................................................................................... 174 7. Bullwhip-effect................................................................................................................................ 177 7.1 Het bullwhip-effect .................................................................................................................... 177 Productielogistiek
Lieve Lombaert
4
7.2 De oorzaken van het bullwhip-effect ........................................................................................ 179 7.3 Case 7.1: Opslingereffect van voorraden .................................................................................. 180 8. Voorraadbeheer.............................................................................................................................. 182 8.1 Inleiding ..................................................................................................................................... 182 8.2 Voorraadsoorten ....................................................................................................................... 183 8.3 Belang van voorraadvorming .................................................................................................... 186 8.4 De componenten van een voorraadsysteem ............................................................................ 187 8.5 Het meten van voorraad ........................................................................................................... 188 8.6 Cycle counting ........................................................................................................................... 190 8.7 Kosten ........................................................................................................................................ 191 8.7.1 Kosten van voorraadhouden .............................................................................................. 191 8.7.2 Kosten van bestellen .......................................................................................................... 193 8.7.3 Omstelkosten ..................................................................................................................... 193 8.7.4 Optimale bestelgrootte ...................................................................................................... 194 8.8 Case 8.1: Beschikbaarheid gegarandeerd ................................................................................. 197
BIBLIOGRAFIE
Productielogistiek
201
Lieve Lombaert
5
1 Wat is productielogistiek? LEERDOELEN: Na het verwerken van dit hoofdstuk moet je in staat zijn om: • • • •
1.1
uit te leggen wat logistiek en productielogistiek is, te illustreren aan de hand van voorbeelden en toepassingen en te situeren. de verschillende begrippen rond product en productopbouw uit te leggen en te illustreren aan de hand van voorbeelden. de productcode, het productnummer en het controlecijfer te verklaren en te berekenen. het belang van GS1 DataBar aan te tonen adhv artikels of fragmenten.
Wat is logistiek?
Visser en Van Goor (2011) definiëren logistiek als volgt: “Logistiek omvat de organisatie, de planning, de besturing en de uitvoering van de goederenstroom vanaf de ontwikkeling en inkoop, via productie en distributie naar de eindafnemer met als doel om tegen lage kosten en kapitaalgebruik te voldoen aan de behoeften van de markt, inclusief de retourstromen.” Of simpel gezegd : Beheersen van de goederenstroom van zand tot klant. Van begin tot het einde alles verzorgen om de juiste goederen op het juiste tijdstip op de juiste plaats in de juiste hoeveelheid met de juiste kwaliteit en tegen de juiste prijs aan de klant te bezorgen. Het doel van logistiek is om tegen lage kosten en kapitaalgebruik te voldoen aan de behoefte van de markt en zo met de toekomstige klant een langdurige relatie op te bouwen. De doelstelling van logistiek is een afgeleide van de ondernemingsdoelstelling. Als logistiek manager zal je moeten zorgen voor ten eerste, een optimale bediening van de klant. De (toekomstige) wensen van de klant zijn het uitgangspunt. Het voldoen aan die wensen en eisen is een externe logistieke doelstelling. Flexibiliteit, korte en betrouwbare levertijden en compleetheid van de levering zijn eveneens externe doelstellingen. Ten tweede zal een logistiek manager ook moeten zorgen voor een goede verhouding tussen logistieke kosten en baten. De doorlooptijden moeten verkort worden, de voorraad-, transport-, inkoop- en productiekosten moeten beperkt worden. Dit zijn dan de interne logistieke doelstellingen.
Productielogistiek
Lieve Lombaert
6
Figuur 1: De structuur van het logistieke concept
De goederenstroom kan eenvoudig zijn, zoals boodschappen halen in supermarkt, maar ook ingewikkeld, zoals bij grote internationale bedrijven, met veel fabrieken, duizenden leveranciers over hele wereld, veeleisende klanten en aandeelhouders die een hoog rendement verwachten. Naast de goederenstroom zijn dus ook de informatiestroom en de geldstroom van belang. Het is namelijk zo dat een optimale goederenstroom ook een goede uitwisseling van informatie vereist. Het kostenaspect is ook eenvoudig te verklaren. De eindconsument betaalt voor de aankoop van een goed of dienst, die opbrengst komt via het verkoopkanaal bij de producent terecht die op zijn beurt zijn leveranciers kan betalen.
Productielogistiek
Lieve Lombaert
7
Figuur 2: Terminologie van de goederenstroombesturing
We bespreken hier in dit kader Case 1.1. De logistieke krachttoer van het Lowlands Festival (zie 1.3. Cases). Het transport is echter maar een klein deeltje van de logistieke keten. Een belangrijk doel van logistiek is dan ook om de goederenstroom zodanig te organiseren dat de kosten zo laag mogelijk zijn en dat de klant zo tevreden mogelijk is over het product dat hij koopt. Belangrijk om toe te voegen is dat logistiek betrekking kan hebben zowel op tastbare goederen als op diensten.
Figuur 3: Primaire en ondersteunende activiteiten in de waardeketen (Porter, 2005)
In de waardeketen van een bedrijf onderscheiden we primaire en ondersteunende activiteiten. Logistiek is een primaire activiteit met andere woorden logistiek creëert waarde en is gericht op het maken van producten en diensten maar brengt ook kosten met zich mee. Primaire activiteiten genereren de geldstroom.
Productielogistiek
Lieve Lombaert
8
De ondersteunende activiteiten maken dan weer de uitvoering van primaire activiteiten mogelijk. Logistiek is dus maar één van de afdelingen van een bedrijf. Er is samenwerking nodig met andere afdelingen van een bedrijf om de logistiek goed te regelen. Albert Heijn is een koploper in de logistieke organisatie. Dit halen we uit Case 1.2. (zie 1.3. Cases) Vaak worden logistiek en supply chain management door elkaar gebruikt. We spreken over logistiek als de goederenstroom binnen één bedrijf blijft. Gaat het echter over het regelen van de goederenstroom over verschillende bedrijven heen (zelfs internationaal), dan spreken we over supply chain management. Een supply chain wordt gedefinieerd door volgende elementen: -
Producten (te produceren of distribueren)
-
Suppliers die IN-flows aanleveren zoals grondstoffen, halfafgewerkte producten en eindproducten
-
Markten die OUT-flows consumeren
-
Assets die waarde toevoegen door de supply chain zoals fabricatie, voorraad en transport
Figuur 4: framework voor planning en controle – supply chain
Supply Chain Management is een geïntegreerd kader voor het beheer van bovengenoemde elementen en voor het verschaffen van informatietransparantie (tijdig, accuraat en consistent) doorheen de supply chain. SC Management vereist hiervoor nieuwe denkwijzen zoals denken in toegevoegde waarde en benefits van elke activiteit, systems en total cost thinking, service oriëntatie en het streven naar efficiëntie en duurzame winstgevendheid.
Productielogistiek
Lieve Lombaert
9
1.2
Wat is productielogistiek?
Productielogistiek is een onderdeel van de logistiek, naast de inkoop-, distributie- en retourlogistiek en omvat de activiteiten om de grondstoffen- en onderdelenstromen naar en door het productieproces te voeren. Productielogistiek gaat eveneens over een goede benutting van het productieapparaat (productiecapaciteit). Inkooplogistiek gaat om het beheersen van de goederenstroom vanaf de producenten van grondstoffen en onderdelen tot aan het begin van het productieproces (inkomende goederenstroom) Distributielogistiek (omvat voorraad –transport- magazijnen) is de besturing en beheersing van het traject van een gereed product vanaf het eind van het productieproces tot aan de eindafnemer, bijvoorbeeld van fabriek tot winkel. De besturing van de distributielogistiek is een balans tussen drie deelsystemen, te weten voorraad gereed product, magazijnen en materials handling en extern transport. Retourlogistiek tenslotte (als onderdeel van ‘service’) gaat over retoursystemen voor onder meer het hergebruik van materialen en producten en voor reparaties.
Figuur 5: Logistieke deeltrajecten (Ploos Van Amstel, 2008)
Het logistieke concept voor productielogistiek ziet er uit zoals in onderstaande figuur. De productiewijze is op te delen op basis van drie grondvormen. Deze grondvormen, de continue, de functionele en de groepsgewijze productie bespreken we in hoofdstuk 3. Het basisprincipe van het beheersen en besturen van voorraden in productieketens wordt eveneens besproken. Zo zien we achtereenvolgens MRP I, MRP II en JIT. Hierbij zal ook het verschil tussen push en pullsystemen worden verduidelijkt. Deze besturingssystemen vragen
Productielogistiek
Lieve Lombaert
10
echter een goed ondersteunend informatiesysteem: ERP komt dan in een later hoofdstuk eveneens aan bod.
Continu / functioneel / groepsgewijs Serie / parallel / convergent / divergent Material: MRP I Capaciteit: MRP II
JIT OPT Keuze van het ERP pakket Functie Material manager
Figuur 6: Overzicht van het logistieke raamwerk bij productielogistiek (Visser en Van Goor, 2019, p.177)
Naast de noodzakelijke capaciteit aan mensen, gereedschappen en machines is ook de tijdige aanvoer van de juiste hoeveelheden grondstoffen, onderdelen en halffabricaten een belangrijk onderdeel van de productielogistiek. Als een onderneming voldoende kennis over de markt heeft opgedaan, kan ze de procedure rond het ontwerpen van het product en het inrichten van het productieproces starten. Een goed gekozen productiebesturingssysteem kan voor een bedrijf voordelen opleveren. Van doorslaggevend belang voor die keuze is het soort product dat doorstroomt in de productie. We bespreken hier Case 1.3 MOBA produceert eiersorteer- en verpakkingsmachines voor een wereldwijde markt. (zie 1.3. Cases)
1.2.1 Productterminologie “Een product kunnen we omschrijven als een voorwerp of dienst, al dan niet in de eigen onderneming vervaardigd of van derden betrokken en bedoeld om met een meerwaarde te worden verkocht.” (Visser en Van Goor, 2019, p.178) Productielogistiek
Lieve Lombaert
11
Een product in economische zin is alles wat kan worden aangeboden op de markt om aan een vraag te voldoen. Een product kan daarbij een tastbaar goed zijn, zoals een artikel in een winkel, maar ook een dienst. Het gaat om het geheel van materiële en immateriële eigenschappen van een goed of dienst, hetgeen betrekking heeft op alles wat kan worden aangeboden op een markt en waarmee in een specifieke behoefte kan worden voorzien. In een aantal bedrijven wordt in plaats van over producten ook wel over artikelen, stock keeping units (SKU’s) of stocknummers gesproken. We noemen dit ook verhandelbare eenheden. Een SKU is een bepaald product op een bepaalde magazijnlocatie. Indien hetzelfde product op meerdere locaties voorkomt, bijvoorbeeld in distributiecentrum Noord en distributiecentrum Zuid, zijn dat meerdere SKU’s. Opdat het product op een unieke manier zou weergegeven worden, worden producten meestal geïdentificeerd op basis van een productnummer. Dit wordt de entiteit van het product genoemd. Onder deze entiteit kunnen attributen hangen, die dan specifieke informatie (vorm, kleur, seriegrootte, veiligheidsvoorraad,…) over het product geven. Wanneer een product een productnummer heeft, dan ligt voor dit product de FFF (Form-FitFunction) vast. Gaat het over de uitwendige vorm, dan spreken we over de ‘form’. Die dient aan te sluiten bij de omgeving van het product. De ‘fit’ slaat op de mogelijkheid tot aansluiting op andere producten, zoals stekkers en gebruik van aansluitingsgaten. Gaat het over de wijze van presteren van het product, dan spreken we over de ‘function’. Het kan bijvoorbeeld 220V omzetten in een bepaalde warmtehoeveelheid. De FFF garandeert een belangrijke mate van uitwisselbaarheid voor de klant. Als de FFF van een product verandert, zal het productnummer voor de identificatie ook moeten veranderen. Wanneer een product bijvoorbeeld verandert van kleur, vorm of dergelijke dan wordt hier een nieuw productnummer gecreëerd. Het aantal productnummers dat dan intern gebruikt worden, zal maatgevend zijn voor de moeilijkheidsgraad van het productieproces. Een bedrijf als TVH kent heel wat productnummers – voor elk onderdeel van een heftruck bestaat er een productnummer / artikelnummer. Zo zijn er bijvoorbeeld bedrijven die tot 100 000 verschillende productnummers kennen. (Visser en Van Goor, 2019, p.179) Heel wat bedrijven kiezen bewust om de productnummers te standaardiseren, door gebruik te maken van EAN-codes (European Article Number). “De European Article Numbering is een gestandaardiseerde code die wereldwijd wordt toegepast als artikelcodering en opmaak van labels in de supply chain voor onder andere winkels met het oog op een betere kasafhandeling en voorraadadministratie.” (Visser en Van Goor, 2019, p.179) Productielogistiek
Lieve Lombaert
12
1.2.2 Het ontstaan van de UPC barcode Sinds de ontdekkingsreizen uit de 17e en 18e eeuw worden wereldwijd producten verhandeld. Producenten voorzien hun producten van productinformatie, zoals de bedrijfsnaam, productnaam, hoeveelheid, samenstelling. Met de komst van de computer halverwege de 20e eeuw en de mogelijkheden die de computer biedt om informatie te verwerken, ontstond de behoefte om producten op een eenduidige (unieke) manier vast te leggen. Met die eenduidige manier om productinformatie vast te leggen ontstonden mogelijkheden om voorraadsystemen en kassasystemen te ontwikkelen, die het mogelijk maakten om voorraden beter te beheren en afrekenen bij de kassa’s te vereenvoudigen. Nadat er al verschillende pogingen waren ondernomen om een standaardmanier te ontwikkelen om producten van een code te voorzien, koos een vertegenwoordiging van Amerikaanse supermarktketens op 3 april 1973 voor de barcode (streepjescode), een voorstel van IBM. Deze barcode heet ook wel de UPC (Universal Product Code). De barcode standaard is vastgelegd bij de ISO (International Standardisation Organisation) en er is een instelling aangewezen die waakt over het toekennen van barcodes, de EAN.UCC (European Article Numbering Uniform Code Council), een samenwerkingsverband van het Europese EAN International en het Amerikaanse UCC. (David Lans, 2004) Het bedrijf GS1 heeft een coördinerende functie en geeft codes af aan fabrikanten die een nieuw product op de markt brengen. GS1 is een wereldwijde organisatie gericht op het ontwerp en de invoering van standaarden op het gebied van elektronische communicatie tussen bedrijven. GS1 is ontstaan door het samengaan van de Amerikaanse Uniform Code Council (UCC), de Electronic Commerce Council of Canada (ECCC) en de Europese organisatie EAN International. GS1 heeft twee hoofdkantoren: een in Brussel en een in Lawrenceville (New Jersey). GS1 heeft aangesloten organisaties in meer dan 100 landen... De meest bekende producten van GS1 zijn: •
barcodes, zowel die voor consumenten als voor transporteenheden;
•
gestandaardiseerde elektronische berichten, zowel volgens de EDIFACT-standaard als in XML-formaat.
Productielogistiek
Lieve Lombaert
13
Ook is GS1 actief in de invoering van RFID en bij het opzetten van databases voor het uitwisselen van productinformatie tussen handelspartners. RFID staat voor Radio frequency identification, dit is identificatie met radiogolven en is een technologie om van een afstand informatie op te slaan in en af te lezen van zogenaamde RFID-tags die op of in objecten of levende wezens zitten.
Welke meerwaarde biedt GS1 DataBar? GS1 DataBar creëert tal van mogelijkheden, in het bijzonder bij verwerking aan de kassa. Zo opent GS1 DataBar de deur voor het internationaal nummeren van producten met veranderlijk gewicht en kortingsbonnen, daar waar wij momenteel gebonden zijn aan nationale identificatiestructuren. Ook voor producten die door hun specifieke eigenschappen vandaag niet of moeilijk gecodeerd kunnen worden, biedt GS1 DataBar een oplossing. Een greep uit de vele mogelijkheden: •
Betere controle en beheer van de houdbaarheidsdatum van verse producten.
•
Losverkochte producten worden correct afgerekend aan de kassa - de distributeur heeft geen intern category management systeem voor losverkochte producten meer nodig.
•
Snellere en efficiëntere afhandeling van kortingsbonnen aan de kassa.
•
Tracering van elektronische apparatuur voor garantiedoeleinden alsook serialisatie voor antidiefstal.
•
Vlottere scanning van kleine producten. Meer informatie over het EAN vind je op www.ean.nl
1.2.3 Hoe zit een productnummer in elkaar?
Een UPC barcode bestaat uit een door machines leesbare barcode en een voor mensen leesbaar productnummer. De productcode is een 13 cijferige code, die door het EAN.UCC aan een producent is toegewezen. Voorbeeld : Zo hebben de “Fruit Cookies” van Albert Heijn de code 87 10400 04553 3 en heeft de hagelslag van Albert Heijn de code 87 10400 01572 7.
Productielogistiek
Lieve Lombaert
14
De eerste cijfers geven in principe het land aan. Nederland heeft 87. De volgende vijf cijfers geven de producent aan, “Albert Heijn” heeft 10400. De volgende vijf cijfers geven het artikel aan, “Fruit Cookies” heeft 04553. Het laatste cijfer is een controlecijfer. De eerste 12 cijfers staan dus vast. Hoe wordt nu het controlecijfer bepaald? Je telt de cijfers op de even posities op (2, 4, 6, 8, 10, 12):
7 + 0 + 0 + 0 + 5 + 3 = 15
Je vermenigvuldigt deze som met 3:
15 x 3 = 45
Je telt de cijfers op de oneven posities op (1, 3, 5, 7, 9, 11):
8 + 1 + 4 + 0 + 4 + 5 = 22
Je telt de laatste twee resultaten bij elkaar op:
45 + 22 = 67
Met welk getal vul je dit aantal aan tot een tiental ?
67 + 3 = 70
Het controlecijfer is dus een 3 Zodra een artikel over een scanner wordt gehaald wordt de bovenstaande berekening uitgevoerd. Als het door de scancomputer berekende controlecijfer afwijkt van het gelezen controlecijfer is er iets mis en moet het artikel opnieuw gescand worden. (David Lans, 2004) Hoe maak je van een productnummer een barcode? Aan de hand van de “Fruit Cookies” van Albert Heijn wordt hieronder uitgelegd hoe van een productnummer een barcode wordt gemaakt.
De barcode bestaat uit een afwisseling van zwarte en witte strepen van wisselende breedte. Het begin van een barcode wordt altijd gevormd door drie strepen: (1)
1-1-1,
dat wil zeggen één zwart - één wit - één zwart
Daarna wordt elk cijfer van het productnummer vertaald in een combinatie van strepen die zeven strepen breed is volgens het volgende schema:
0 1 2 3 4
= = = = =
3-2-1-1 2-2-2-1 2-1-2-2 1-4-1-1 1-1-3-2
5 6 7 8 9
= = = = =
1-2-3-1 1-1-1-4 1-3-1-2 1-2-1-3 3-1-1-2
Dat betekent dat bij de eerste cijfers van het productnummer van de “Fruit Cookies”, van het landnummer en het producentennummer, de (wit-zwart) codering als volgt gaat: Productielogistiek
Lieve Lombaert
15
(2)
8 = 1-2-1-3 7 = 1-3-1-2 1 = 2-2-2-1 0 = 3-2-1-1 4 = 1-1-3-2 0 = 3-2-1-1 0 = 3-2-1-1
één wit – twee zwart – één wit – drie zwart één wit – drie zwart – één wit – twee zwart twee wit – twee zwart – twee wit – één zwart drie wit – twee zwart – één wit – één zwart één wit – één zwart – drie wit – twee zwart drie wit – twee zwart – één wit – één zwart drie wit – twee zwart – één wit – één zwart
Na het landnummer en het producentennummer volgt standaard: (3)
1-1-1-1-1,
één wit – één zwart – één wit – één zwart – één wit
hetgeen betekent dat, omdat na de laatste witte bar weer een zwarte moet komen, de cijfers van het artikelnummer en controlecijfer gespiegeld (zwart-wit) gecodeerd worden: (4)
0 = 3-2-1-1 4 = 1-1-3-2 5 = 1-2-3-1 5 = 1-2-3-1 3 = 1-4-1-1 3 = 1-4-1-1
drie zwart – twee wit – één zwart – één wit één zwart – één wit – drie zwart – twee wit één zwart – twee wit - drie zwart – één wit één zwart – twee wit - drie zwart – één wit één zwart – vier wit – één zwart – één wit één zwart – vier wit – één zwart – één wit
De barcode wordt afgesloten met: (5)
1-1-1
één zwart – één wit – één zwart
Een barcode bestaat dus uit: start
3 strepen
landnummer
2 x 7 strepen
productnummer
5 x 7 strepen
midden
5 strepen
artikelnummer
5 x 7 strepen
controlecijfer
1 x 7 strepen
eind
3 strepen
en heeft dus een vaste breedte van 102 strepen. De barcodering, zoals die hiervoor is uitgelegd, is samen te vatten in de volgende figuur:
Productielogistiek
Lieve Lombaert
16
Merk op dat de codes bij de cijfers altijd minimaal twee strepen van elkaar verschillen. De code bij het cijfer “7” verschilt twee strepen van de code bij het cijfer “8”. Dat maakt de kans op het optreden van fouten kleiner. Het alombekende ISBN (International Standard Book Number) nummer is eveneens een productnummer. ISBN-nummers worden ook in EAN13-formaat gecodeerd. Een ISBN-nummer bestaat standaard uit 9 cijfers. Voor deze nummers worden de cijfers 978 geplakt. Zo ontstaat een 12-cijferig productnummer. Bv. 9789027439642 978, 90 voor Nederlands taalgebied, 274 voor de uitgeverij, 3964 voor de uitgave, 2 controlecijfer. Ik verwijs hier naar Case 1.4: en naar Case 1.5: Op weg naar beter data (zie 1.3. Cases)
1.2.4 Productopbouw In de productopbouw is het belangrijk twee categorieën te onderscheiden: categorie inkoopdelen en categorie maakdelen. (Visser en Van Goor, 2019, p.180) Inkoopdelen worden aangekocht bij leveranciers en meestal geleverd op basis van een klantenspecificatie. De afdeling inkoop plaatst een bestelling bij een leverancier en zo wordt geleverd. Maakdelen worden geheel of gedeeltelijk binnen de eigen onderneming vervaardigd. In geval van specifieke bewerkingen kan een gedeeltelijke vervaardiging ook buitenshuis plaatsvinden. Voorbeeld : het maken van een trouwjurk, waarbij de stof wordt geleverd door Productielogistiek
Lieve Lombaert
17
de klant en de naaister de jurk maakt volgens klantenspecificatie. Dit wordt maakwerk genoemd. Daar komen we in een later hoofdstuk op terug. Bij het vervaardigen van de jurk zal de naaister eveneens een aansturingsproces hebben, waarin duidelijk wordt beschreven welke bewerkingen eerst moeten worden uitgevoerd. Voorbeeld het nemen van de maten is evident om de jurk in de juiste maat te maken. Maakdelen en inkoopdelen zijn dan nog onder te verdelen in grondstoffen, onderdelen, samenstellingen en eindproducten afhankelijk van hun verschijningsvorm. Grondstoffen zijn raw materials (ruwe materialen) die worden aangekocht en ze zijn bestemd om via een bewerking tot onderdeel te worden verwerkt. Het zijn vaak ruwe materialen die uitsluitend in gewicht, volume, oppervlakte of lengte worden verhandeld. Een voorbeeld is een staalplaat in een metaalverwerkend bedrijf of koffiebonen bij een koffiebranderij. Grondstoffen worden meestal ingekocht onder een specifiek productnummer, dat dient ter identificatie in de eigen onderneming en als hulpmiddel bij de besturing en om bijvoorbeeld een voorraadregistratie per product op te stellen. De meeste bedrijven hebben een eigen productnummersysteem ingevoerd, vooral afhankelijk van de wijze van construeren van het product, waardoor de productnummers van de onderneming en de leverancier bijvoorbeeld verschillen van elkaar.
Figuur 7: Voorbeelden van grondstoffen
Onderdelen zijn producten die enkelvoudig zijn en vaak in één stuk worden vervaardigd. Dit kunnen zowel maak- als koopdelen zijn en ze kunnen in diverse vormen voorkomen. Voorbeelden zijn bouten en moeren.
Figuur 8: Voorbeelden van onderdelen
Samenstellingen zijn vast gemonteerde of blijvend bij elkaar verpakte producten, opgebouwd uit een aantal bestaande producten die onafhankelijk van elkaar vervaardigd of verkregen zijn. Een voorbeeld is een stoel. Een productstructuur geeft het overzicht van de producten die gezamenlijk de samenstelling vormen. Dit zien we later nog. Productielogistiek
Lieve Lombaert
18
Een gebruiker kan bijvoorbeeld een samenstelling kopen bij een leverancier en die samenstelling in het eigen productieproces beschouwen als een koopdeel die intern één productnummer krijgt. Een voorbeeld is een boordcomputer. Zo zijn ook veel automobielfabrikanten de laatste jaren overgegaan tot het laten vervaardigen van samenstellingen door derden. Bij BMW of Nissan worden de stoelen bijvoorbeeld vervaardigd door derden. Hierdoor moeten er minder productnummers verwerkt worden, wat kan leiden tot het beter beheersen van het intern productieproces.
Figuur 9: Een verzamelwagen als voorbeeld van een samengesteld product
Eindproducten of gerede producten zijn de producten bedoeld voor klantenverkoop en kennen vaak verschillende verschijningsvormen. Voorbeeld : AC Delco onderdelen "Meer dan 300.000 originele auto-onderdelen van diverse merken op voorraad, binnen 24 uur geleverd over heel Europa." Alle eindproducten bij een producent hebben een productnummer. Wanneer echter een product in verschillende kleuren, vormen of dergelijk wordt gemaakt, dan geeft de producent aan het afwijkende product (product met ander kleur vb) een ander productnummer. Zo komt het dat een product meerdere productnummers heeft in de zin dat de eenvoudigste vorm een enkel productnummer krijgt zonder varianten. Wanneer een producent ervoor kiest om het product zo eenvoudig mogelijk te houden, met weinig keuzemogelijkheden, dan maakt dit het voor de producent een stuk eenvoudiger om hun productiesysteem te besturen. (Visser en Van Goor, 2019, p.182-189) Een voorbeeld van een eindproduct is een pak melk of een auto.
Figuur 10: Voorbeeld van een eindproduct
1.3
Cases
Productielogistiek
Lieve Lombaert
19
1.3.1 Case 1.1: De logistiek krachttoer van het Lowlands Festival Naar : Walther Ploos van Amstel, 21.07.10, www.delaatstemeter.nl Annemiek Jorritsma, 19.08.19, www.nuzakelijk.nl en www.logistiek.nl Het festival Lowlands levert elk jaar een knap staaltje om 50.000 deelnemers drie dagen te verwennen. In amper twee weken tijd, en dat elk jaar weer sneller, wordt Lowlands opgebouwd. Snel op- en afbouwen bespaart geld. De bedrijfstak moet hard knokken. De bezoekers stellen de hoogste eisen aan programmering, faciliteiten en bediening. Je komt niet meer weg met een plastic bekertje koffie. Dat moet tenminste een frappuccino zijn met verse bosbessenmuffins. Het broodje kaas is uit. Sashimi, champagne en panini’s zijn de nieuwe norm. Modder na een regenbui? Uit den boze. En de artiesten worden steeds duurder, omdat we geen CD’s meer kopen, maar illegaal downloaden. Kortom, het is balanceren op het strakke koord om de eindjes aan elkaar te knopen. Knap staaltje organiseren Met slechts 38 mensen in dienst houdt LOC7000 zelf zich vooral bezig met het organiseren, plannen en borgen van alle processen. Ze regelt, naast de tijdelijke infrastructuur, zoals tenten, hekwerk, sanitair, ook de publiekshoreca, de betaallogistiek, maar ook mobiliteit, veiligheid en de vergunningen. De concertpromotor Mojo Concerts focust zich op het boeken van de artiesten en het opstellen van het concertprogramma. Lang van tevoren wordt alles gepland en doorgesproken met de meer dan 50 leveranciers. Er moeten honderden vrachtwagens over een smal weggetje het festivalterrein op. De organisatoren Mojo en LOC7000 leggen vooraf nauwkeurig vast wie en hoe laat mag komen en waar de vracht op het festivalterrein moet worden afgeleverd. Daarvoor gebruiken ze GPS. Zo weet elke leverancier op de centimeter nauwkeurig waar hij moet zijn. Dat scheelt kostbaar improviseren op het laatste moment. We werken alleen samen met specialisten op het gebied van evenementen. Professionals zijn wel duurder, maar doordat we veel met dezelfde partijen werken kun je goed afspraken maken. Je weet dat ze worden nageleefd en dat ze tijdens evenementen stand-by staan.
Collaborative design De organisatoren ontwerpen hun feest vooraf tot in detail met moderne autocad-software, die is geïntegreerd met de ontwerpsoftware van toeleveranciers. Elke tent, podium of lichtplan wordt vervolgens helemaal ontleed en zo is bekend uit welke onderdelen de tent, het podium of de verlichting bestaat. Leveranciers ontvangen een gedetailleerde planning en kunnen direct aan de slag. De projectadministratie is ook gekoppeld. Zo kan de organisatie meteen na afloop de facturen afhandelen en heeft men grip op het financiële resultaat. Niet alleen alle logistieke bewegingen worden vastgelegd in het event management systeem, maar dus ook de financiële stromen. Al het ingekochte materiaal en diensten zijn specifiek bedoeld voor evenementen, het gebruik van spullen uit bijvoorbeeld de bouw, is uit den boze. Zo zit het ook met heftrucks, Productielogistiek
Lieve Lombaert
20
die worden door een evenementenspecialist ingezet die continue monteurs heeft rondlopen op het festivalterrein om technische problemen op te lossen. Waterstofgenerator Ieder jaar zijn er wel een aantal nieuwe leveranciers en worden er nieuwe technieken toegepast. Zo is er de waterstofgenerator, de Purity, een generator zonder CO2-uitstoot. Scenariodenken Volgens LOC7000 is het motto te allen tijde dat het beheersbaar moet blijven. “We zijn goed in scenariodenken. We bouwen constant veiligheid in. We hebben in de loop van de jaren veel kennis opgebouwd en geleerd van de fouten.” LOC7000 heeft ondertussen ook ervaring opgebouwd met calamiteiten zoals extreem weer, veel wind of warmte. “Met logistiek kun je calamiteiten beperken, het voor zijn. We zijn heel erg preventief bezig en kijken aan de voorkant wat er zou kunnen gebeuren. Sex, drugs and rock’n’roll De evenementensector biedt leerzame innovaties: artiestenmanagement, crowd management, steeds sneller op- en afbouwen, intensieve samenwerking met leveranciers, de perfecte planning die met alle partners wordt gedeeld, het gebruik van GPS, de communicatie op het festivalterrein en de ontwerpsoftware. Het is sex, drugs and rock’n’roll, maar, dan wel heel erg professioneel. Het motto: perfect preparation prevents poor performance… Eigenlijk zou ieder manager verplicht een keer per jaar moeten gaan kijken bij een van die evenementen. LOWLANDS LOGISTIEK IN CIJFERS • 140 hectare • 28 km hekwerk • 8 voetbalvelden aan rijplaten • 60 heftrucks • 200 leveranciers • 1.500 portofoons • 150 portakabins • 55.000 bezoekers • 400 ton afval • 1.500 trailers aan materieel • 3.000 medewerkers • 20.000m2 podia • 50.000m2 tenten Productielogistiek
Lieve Lombaert
21
• 35km elektriciteitskabel • 500 beveiligers • 20 beveiligingscamera’s • 15.000 geparkeerde auto’s • 100 pendelbussen
Vragen: -
Licht de 3 logistieke stromen toe.
Productielogistiek
Lieve Lombaert
22
1.3.2 Case 1.2: Smart Logistics bij Albert Heijn The place where the magic happens? In het distributiecentrum (DC) van Albert Heijn! Daar wordt namelijk alle logistiek richting de winkels gecoördineerd. Sinds 2013 werken CQM en AH samen om veel processen die daarbij komen kijken te optimaliseren. Onder de noemer ‘Smart Logistics’ hebben wij er de afgelopen jaren samen voor gezorgd dat de efficiëntie binnen de logistiek van Albert Heijn enorm verbeterd is. En daar zijn wij beiden enorm blij mee! Daarom spreken we met… Om uitgebreider op de samenwerking in te gaan, spreken we met Adri Smits, Project Manager Distributie & Transport bij Albert Heijn. Hij werkt al ruim 23 jaar bij AH en is de laatste jaren onder meer verantwoordelijk voor het programma Smart Logistics. Binnen dit programma bekijkt hij hoe de logistieke processen nog verder geoptimaliseerd kunnen worden door middel van het toepassen van data science en algoritmiek. Kortom: Adri is de man die er samen met zijn collega’s voor zorgt dat deze uitdagende projecten binnen het DC op rolletjes lopen. Daarnaast is er Marco van Grinsven, Directeur Distributie & Transport binnen de directie van Albert Heijn. Ook met hem werken we al geruime tijd samen en als directeur heeft hij uiteraard een belangrijk aandeel in project ‘Smart Logistics’. Vanuit CQM geeft Monique haar kijk op dit project. Verminderen van lucht op de rolcontainers De samenwerking tussen Albert Heijn en CQM begon met een eerste project in 2013. We hebben toen het Load Carrier Algoritme (LCA) ontwikkeld en dit LCA hebben we in 2017 geupgrade. “Iedere AH-winkel bestelt dagelijks die artikelen die nodig zijn om in de winkel een vol schap te hebben om zo alle klanten goed te kunnen bedienen. Het LCA verdeelt op een slimme manier alle gevraagde artikelen van een order over verschillende rolcontainers die naar de winkel gaan. Gemiddeld hebben we het dan over zo’n 40-60 dozen met artikelen op een rolcontainer. Het Load Carrier Algoritme bepaalt welke doos op welke rolcontainer komt, met als doel: zo min mogelijk rolcontainers, zo efficiënt mogelijk picken in het distributiecentrum en een zo mooi mogelijke samenstelling voor de winkel. Daarbij houdt het algoritme natuurlijk ook rekening met wat de beste en meest veilige manier van picken is: chipsdozen mogen uiteraard niet onder bierdozen komen te staan”, aldus Adri. Besparingen “Door het LCA is er in totaal wel 10% bespaard op het aantal gebruikte rolcontainers en dat scheelt kosten en tijd. Door de forse vermindering in het aantal rolcontainers is ook het aantal gebruikte vrachtwagens en ritten naar de winkels toe fors verlaagd. Dat zorgt natuurlijk ook nog eens voor minder CO2-uitstoot. Een win-winsituatie als je het mij vraagt”, vervolgt Adri zijn verhaal. “De mensen van CQM weten echt wat ze doen en juist de samenwerking tussen Albert Heijners met kennis van de praktijk en de data scientists van CQM levert een waardevolle en kwalitatieve relatie. We werken met veel plezier samen met de CQM’ers.” Verdere optimalisatie Een logische vervolgstap was dan ook om te kijken welke andere processen geoptimaliseerd konden worden. We kwamen al snel op het Pick Order Build algoritme (POB). Adri: “Het Pick Order Build algoritme minimaliseert de totale tijd en afstand die wordt afgelegd bij het picken Productielogistiek
Lieve Lombaert
23
van de artikelen op de rolcontainers. Op het moment dat het LCA bepaald heeft welke artikelen op welke rolcontainer geplaatst moet worden combineert het POB algoritme deze rolcontainers tot pickopdrachten. Typisch rijdt een orderpicker bij een pickopdracht met een karretje met hierop vijf rolcontainers door het DC. Deze rolcontainers zijn natuurlijk van vijf verschillende winkels. Op die manier zorgen we voor efficiëntie. Het Pick Order Build algoritme bepaalt voor ons continu de optimale samenstelling van de pickopdrachten.” “Dit draagt bij aan de productiviteit. Maar we hebben niet alleen gekeken naar productiviteit, maar bijvoorbeeld ook naar het voorkomen van opstoppingen (congestie) in de gangen. Het is extreem leuk om met dit soort projecten aan de gang te gaan, omdat je direct resultaat ziet”, vertelt Monique van den Broek, Principal Consultant en projectleider vanuit CQM. Marco vult aan: “Binnen Albert Heijn willen we altijd continu verbeteren. Gebruik van data analytics wordt hierbij steeds belangrijker. Met de kennis van CQM slagen we er in om steeds een volgende stap te zetten.” De basis van alles “Nu we hier zo over praten, vergeten we bijna wat de basis heeft gevormd voor deze algoritmes”, zegt Monique met een glimlach op haar gezicht. “In 2016 zijn we met Arjan de Vos en Benno Jaspers (destijds verantwoordelijk voor de afdeling Logistics Support) eerst gestart met het creëren van inzicht. Je kunt namelijk pas gaan optimaliseren als je weet wát je wilt verbeteren en welke drivers hieraan ten grondslag liggen. We hebben dus een model en applicatie ontwikkeld die Albert Heijn inzicht geeft in hoeveel tijd van een pickopdracht besteed wordt aan bijvoorbeeld rijden, picken, stapelen, enzovoorts. Het picken van een kleine lichte doos thee kost bijvoorbeeld veel minder tijd dan het picken van een grote zware krat bier. En ook het stapelen van 60 verschillende artikelen (en formaten) op de rolcontainer is natuurlijk veel moeilijker en tijdrovender dan het stapelen van 15 grote pakken toiletpapier. Vóór 2016 werden er tijdswaarnemingen gedaan met een camera en stopwatch en hierdoor werd bepaald hoe lang iedere pick-activiteit duurde. Wij doen dat nu – hoe kan het ook anders – op basis van data, vele miljoenen regels data. Mede daardoor kunnen we een veel gedetailleerder model ontwikkelen.” Verbeteren via Tetris Adri: “Laten we ook vooral de Volume Correctie Factor (VCF) niet vergeten. Hiervoor zijn we gestart met een AH-CQM Hackathon in 2018, waarbij kwantitatieve masterstudenten hun tanden in de beste oplossing voor dit probleem hebben gezet. De verschillende dozen op een rolcontainer worden door een orderpicker vakkundig gestapeld, maar dat past nooit zo mooi als bij het spelletje Tetris. Je stapelt altijd lucht mee en de kunst is juist om de hoeveelheid stapellucht te beperken. De VCF berekent gegeven de samenstelling van de rolcontainer de stapellucht. Op deze manier weten we hoeveel artikelen er op een rolcontainer passen. Om het VCF-model te ontwikkelen en trainen heeft CQM een applicatie ontwikkeld die o.b.v. 3D-scans van rolcontainers automatisch kon bepalen hoeveel lucht er nog op de rolcontainer aanwezig was.” “Dit was echt pionieren”, geeft Monique aan. “We hadden nog geen ervaring met 3Dscanapparatuur, maar hebben de applicatie in korte tijd werkend gekregen. Ook door deze mooie ontwikkeling vervoert AH nu veel minder lucht, waardoor er wel 1 tot 2 dozen per rolcontainer meer vervoerd kunnen worden, wat soms wel 1 tot 2 vrachtwagens scheelt. Dat is een aanzienlijke besparing op vervoerskosten en CO2-uitstoot!”
Productielogistiek
Lieve Lombaert
24
Resultaten en voordelen Adri en Marco zijn erg tevreden over de resultaten die samen met CQM behaald zijn. “We hebben 10% van ons volume bespaard, 1-2 dozen per rolcontainer geminderd en een verbetering in productiviteit behaald en dit is nog maar de start. We hebben bovendien meer inzicht in onze processen gekregen. We snappen nu beter wat onze productiviteit drijft en hierdoor kunnen we veel gerichter met innovatie bezig zijn”, vertelt Marco. Plannen voor de toekomst Wat maakt dat beide heren nog veel langer wil blijven samenwerken met CQM? Hun antwoord is simpel. “Jullie hebben verstand van data science, dat is logisch. Maar wat ik echt jullie grootste kracht vind is dat jullie met de beste oplossing komen voor jullie klant. Dat klinkt logisch, maar is het niet. Jullie kijken naar wat we nodig hebben en vertalen dat naar data science modellen en algoritmes. Monique en haar team maken gewoon wat we nodig hebben. Heet dat down to earth? Wellicht wel, maar dan op een wiskundig kwalitatief heel hoog niveau. Bovendien is werken met CQM echt een feestje. Ze leveren zo’n gave oplossingen en zijn echt onderdeel van je team. Doordat ze elke week op locatie zijn voelen ze als ware collega’s en wanneer je alles binnen je warehouse soepel ziet verlopen, glunderen we allebei. Nietwaar Monique?”, zegt Adri. Op de vraag wat de toekomst nog gaat brengen, reageert hij uiterst positief. “Er staan ons nog zoveel prachtige projecten te wachten. Zo hebben we voor LCA en POB alweer een tweede release gepland staan. Ook zijn we bezig met het bekijken en verder optimaliseren van onze heftruckprocessen. Ik verwacht de komende tijd nog mooie projecten te doen en prachtige resultaten te behalen in een inspirerende en waardevolle samenwerking.” Vragen: Waarom is een goede logistieke organisatie zo belangrijk? Waarin onderscheidt AH zich van de concurrenten?
Productielogistiek
Lieve Lombaert
25
1.3.3 Case 1.3: MOBA produceert eiersorteer- en verpakkingsmachines voor een wereldwijde markt. Bron : Visser, H.M. en Van Goor, A.R. (2019) Werken met logistiek, p176. De historie van Moba begint in 1947. De heer J.H. Mosterd start in een schuurtje te Barneveld met het repareren van eiersorteermachines. Daarna wordt een eigen machine gebouwd voor de eier- en pluimvee-industrie. Vijftien jaar later, in 1962, krijgen de eerste – baanbrekende – ideeën vorm om van de bestaande handpakkers volautomatische eiersorteermachines te maken. In 1970 brengt Moba de eerste machine die automatisch sorteert en verpakt op de markt. Daarna volgen nieuwe ontwikkelingen elkaar snel op. Zoals de ‘balans’ : het gebruik ervan als weegschaal én als transportmiddel bezorgt Moba wereldfaam. De methodes die worden ontwikkeld voor individuele eierbehandeling – de ‘Gentle Touch’ – worden het handelsmerk van Moba. Door het overlijden van de stichter in 1971 is er geen opvolger. Holding Barneveld BV wordt overgenomen door Thyssen-Bornemisza op 01 januari 1982. Eerst volgen er roerige tijden. Tot twee keer toe zijn er in de jaren tachtig ontslagrondes geweest. Daarna werd het bedrijf stabieler. Moba werd wereldmarkleider op het gebied van eiersorteermachines. Het is nog steeds gevestigd in Barneveld en op deze locatie vindt verkoop, ontwikkeling, ontwerp en productie van de machines plaats. Bij het bedrijf werken ongeveer 250 medewerkers en de omzet ligt in de buurt van 60 miljoen euro. De meest geavanceerde productiemachines hebben een productiecapaciteit van 180 000 eieren per uur. Die kosten dan wel meer dan een miljoen euro. De fabricage vond oorspronkelijk plaats in een werkplaats achter het woonhuis van de heer Mosterd. Met de groei van het bedrijf werd het gebouw stap voor stap uitgebreid. Steeds weer barste het bedrijf uit zijn jasje. In de jaren negentig ontstond zo een aan elkaar gegroeide situatie van allerlei afdelingen. Het bedrijf had gekozen voor een functionele indeling. Dit wil zeggen dat de productieafdelingen zich hadden gespecialiseerd in aparte bewerkingen. Zo was er een ontvangstafdeling, een zagerij, een draaierij, een lasserij, het magazijn en een samenbouw. Het bedrijf was een van de eerste klanten van Baan MRP software voor bedrijfsbesturing (nu Infor). De software werd ‘as is’ ingevoerd. Dat betekende dat de MRP software leidend was in de bedrijfsaansturing. Het werd letterlijk en figuurlijk een papieren winkel. Voor elke opdracht moest een bon gemaakt worden. Zo gingen de producten van afdeling naar afdeling. Het magazijn was daarin de spil. Daar werkten wel dertig mensen om de stroom op gang te houden. De onderdelen werden in de fabriek in batches gemaakt. Het geheel was door de material requirement planning gestuurd op een push methode. En dan te weten dat het aantal verschillende onderdelen wel opliep tot boven de 25000. Op die manier is het te begrijpen hoe complex de aansturing was. Hierdoor ontstonden grote voorraden. Het magazijn was 4200 m2 in omvang. De doorlooptijden voor het maken van een machine liep op tot meer dan zestien weken. Daarnaast bleek er veel incourant te zijn. De ommekeer kwam in 2000. Toen werd het hele proces geanalyseerd. Met behulp van een door studenten uitgevoerde ABC-analyse kwam aan het licht wat snel en wat traag lopende Productielogistiek
Lieve Lombaert
26
onderdelen waren. Waar mogelijk werden incourante voorraden uit het proces afgevoerd. Tevens werd het proces gestroomlijnd. De functionele processen werden omgezet naar een flowgewijze manier van produceren. In de onderdelenfabricage werden autonome groepen gecreëerd. In plaats van het los verwerken van opdrachten in batches, op basis van prognose, werd er machine voor machine gefabriceerd. Zo maakten de werknemers zelf handige transportkarren. Daarop werden de benodigde onderdelen voor een bepaalde order bij elkaar gehouden. Zo konden er tientallen onderdelen in één keer worden gemaakt. Hiertoe moesten de stuklijsten worden aangepast. Dat scheelde enorm in doorlooptijd. De negen weken voor onderdelenaanmaak konden teruggebracht worden naar één week. De onderdelen hoefden nu ook niet meer door het magazijn heen. Per opdracht voor een gehele kar was nog maar één document nodig. De scheelde wel 80 % in het papiergebruik. Voor de snellopende en regelmatige verbruikte 3000 onderdelen werd de bevoorrading vanuit het magazijn verplaatst naar de werkplaats. De montagemedewerker bewaakte zo zijn of haar eigen voorraad. Dat gebeurde met behulp van een tweebakkensysteem, ook wel two bin genoemd. Zodra er één bak leeg is, wordt het seintje gegeven om een nieuwe bak te brengen. Een klein kaartje op de bak, de zogenoemde kanban, was voldoende voor de stuurinformatie. De actieve onderdelen liggen nu als kanban voorraad op de werkvloer. Doordat de medewerker precies ziet hoe de voorraad verloopt en vroegtijdig actie neemt om zelf te bestellen door de barcode te scannen, komen tekorten nauwelijks meer voor. Door deze pullaansturing zakte ook de gemiddelde voorraad sterk. Het centrale magazijn kon teruggebracht worden naar 1.700 vierkante meter. Dat komt neer op 60 procent minder ruimtegebruik. De tevredenheid van de medewerkers nam door de verbeterde service sterk toe. De irritatie over tekorten liep sterk terug. Nog beter was de winst voor de klant, want de doorlooptijd van het totale proces liep terug tot de helft van de oorspronkelijke zestien weken. Financieel gezien leverde dit verbeteringsproces Moba geen windeieren op. Het bedrijf belevert inmiddels 70 procent van de wereldmarkt. Vragen : 1. Verklaar het begrip ‘incourante voorraad’. 2. Op welke manier bestuurde Moba eerst ? En na 2000 ? Licht beide bestuursvormen toe voor deze case, en verklaar waarom de laatste het meest geschikt is voor dit bedrijf. 3. Dit project kan terecht beschouwd worden als een win-win situatie voor alle partijen. Welke partijen winnen ? Bespreek. 4. Duid de begrippen aan die te maken hebben met logistiek en leg ze uit aan de hand van de tekst.
Productielogistiek
Lieve Lombaert
27
1.3.4. Case 1.4: Boni realiseert besparingen op de versproducten met GS1 DataBar http://www.gs1belu.org/nl/boni-realiseert-besparingen-op-de-versproducten-met-gs1-databar
Met de GS1 DataBar krijgt Boni veel beter inzicht in derving en daardoor kan de kwaliteit van het versaanbod worden verhoogd. Dit gaat dan vooral over producten met een korte houdbaarheidsdatum zoals vlees, gesneden groenten en vis. Inzicht in houdbaarheid Boni houdt de houdbaarheidstermijn in de winkels nu handmatig bij. Als de houdbaarheidsdatum nadert dan wordt er een kortingsticker geplakt op het product. Dit is arbeidsintensief maar ook fraudegevoelig aangezien deze stickers gemakkelijk op een ander product geplakt kunnen worden zonder dat dit kan worden gecontroleerd. Met de GS1 DataBar kan naast het artikelnummer (of GTIN – Global Trade Item Number) ook aanvullende informatie zoals houdbaarheidsdatum worden weergegeven. Voor Boni biedt het de mogelijkheid om te bepalen hoeveel artikelen met welke houdbaarheidsdatum er op het schap staan en met één druk op de knop is te zien welke producten er morgen over de houdbaarheidsdatum heen zijn en waar de dreigende houdbaarheidsdata zich bevinden. Met de GS1 DataBar hoeft Boni de houdbaarheidsdatum dus niet meer handmatig bij te houden en kan er bij de kassa automatisch worden afgeprijsd op bepaalde houdbaarheidsdata. Sturen op houdbaarheid Voor de hele markt betekent de GS1 DataBar dat de houdbaarheidsdatum kan worden bijgehouden en worden gemeten van bij binnenkomst van een product tot de verkoop ervan. De gegevens van de doorlooptijd van een product kunnen op elk gewenste tijd worden geprojecteerd op de aanwezige houdbaarheidsdatum van dat product. Zo kan bij ontvangst of het verlaten van het distributiecentrum al worden berekend of het betreffende product met de juiste houdbaarheidsdatum de klant bereikt. Mochten er producten toch vernietigd worden omwille van de houdbaarheidsdatum, dan is het te traceren waar het in de keten is misgegaan. Boni en haar versleveranciers kunnen de keten zo heel gericht sturen en de derving van versproducten aanzienlijk reduceren. Productielogistiek
Lieve Lombaert
28
Ook voordeel voor het milieu Met de GS1 DataBar heeft Boni straks zoveel kennis van de ketendoorstroming van een product dat er op maat geproduceerd kan worden. Het doel is een juiste hoeveelheid en een juiste houdbaarheidsdatum. Nu worden veel producten verduurzaamd voor een " te lange" periode. Hiervoor is vaak extra energie nodig en dit gaat vaak ten koste van de smaak of kwaliteit. Boni kan ook berekenen of het wenselijk is om op een distributiecentrum meer voorraad neer te zetten, als de houdbaarheidsdatum dit toe laat. Hierdoor is het mogelijk om op een verantwoorde manier zonder extra derving volumes te clusteren zodat minder vrachtwagenkilometers nodig zijn. Omdat de houdbaarheidsdatum in de gehele leadtime kan worden bijgehouden en gemeten kan het bijvoorbeeld zijn dat de verduurzaming van producten korter kan. Een houdbaarheidstermijn van drie jaar is misschien niet meer nodig als de doorlooptijd maar zes maanden blijkt te zijn. Nu is het alleen mogelijk om dit op generiek niveau bij te houden, maar met de GS1 DataBar komt meer managementinformatie beschikbaar waar veel beter op gestuurd kan worden. Het wordt inzichtelijk hoe lang het duurt voordat een product aan de kassa verschijnt. *********** Over Boni Boni Supermarkten is een zelfstandige supermarktketen met 33 filialen en is lid van inkoopvereniging Superunie. Bij Boni staat slim en goedkoop werken om een goed voordeel aan de klant te kunnen bieden centraal. Dan is het nodig om snel te handelen door goed gebruik te maken van bestaande technologie en daar past de GS1 DataBar prima in. Vragen : Wat heeft Boni kunnen realiseren met GS1 DataBar?
1.3.5. Case 1.5: Op weg naar beter data Vragen : Welke 5 prioriteiten wil de CEO van BS1 Belgilux gerealiseerd zien? Welke rol is hierbij weggelegd voor de GS1 DataBar?
Productielogistiek
Lieve Lombaert
29
Productielogistiek
Lieve Lombaert
30
Productielogistiek
Lieve Lombaert
31
(Business Logistics, 2019)
Productielogistiek
Lieve Lombaert
32