Magazin pressesprecher Ausgabe 8/15: Zukunft

Ausgabe 8/15 | Dezember 2015 | Helios Media Gmbh | ISSN 1612-7668 | www.pressesprecher.com

Magazin fĂźr Kommunikation

pressesprecher

D) IN D E IN E H A N K C Ăœ T S IN E (N IM M

08 20 15 06 Agenda 03 Editorial

10

06 Kommentar und sprecherspitze 08 Sprechender Schreibtisch Harald Kammerbauer von der Bundeswehr

Die besten PR-Fotos des Jahres Von unsichtbaren Flaschen, magischen Bergen und berührenden Menschen: Das sind die Gewinner des PR Bild Awards .

10 PR Bild Award Das sind die Gewinner 14 Serie Profession Pressesprecher KIRC HHUN DEM

18 Content Crisis Management Agieren in der Krise – Hautpsache schnell? Zwei Perspektiven

LONDO N

PA R IS

MO

NEW YORK

22 Titel: Zukunft

SKA

U

23 Essay Gelassen in die Zukunft 26 Die Zukunft der Medien und was sie für Kommunikatoren bedeutet 28 Big Data Wie man Datenmengen strategisch für die Kommunikation nutzen kann

SÃO PAULO

KAPSTADT

30 Content Marketing Warum gute Geschichten allein nicht reichen 32 Globale Kommunikation = Standardisierung + Freiheit? Zwei Beispiele 36 Hyper-lokale PR Eine App nur für den Landkreis Olpe? Geht. 40 Corporate History Von der Vergangenheit für die Zukunft lernen 44 Umfrage PR-Trends aus der Sicht von Etablierten und Einsteigern

4

INHALT

32 Global versus hyper-lokal Wo liegt die Zukunft der PR: in New York, Rio, Tokio – oder im Sauerland? Zwei Perspektiven

Folgen Sie uns auf:

www.facebook.com/pressesprecher

www.twitter.com/pressesprecher

48 Praxis 48 Best Case Der unverhoffte ­Reputationserfolg von Kaspersky Lab 50 Nachwuchsförderpreis Mit Employer Branding die Richtigen erreichen 52 Kalender Ein Potpourri wilder Bilder­ 56 Recht Gekaufte Meinungsmacher in sozialen Medien 58 Bücher Lesetipps 60 Karriere

48

60 Netzwerke Der Einstieg ins ­Wissensmanagement für Unternehmen 62 Fragebogen Britta Meyer, G+J ­Corporate Editors

Eigen-PR nach Cyber-Angriff Wie Kaspersky Lab einen Hacker-Angriff auf die Sicherheitsindustrie und ­internationale Politik in der strategischen Krisenkommunikation drehte.

64 Wechsel 66 Sprecherkarte 67 Daten Impressum, Abo, Credits 68 Verband 68 Inhalt und neue Arbeitsgruppe 69 PR-Morgen Auftakt zur neuen ­Veranstaltungsreihe 70 Hautnah Der BdP-Fragebogen 71 Willkommen Neumitglieder 73 Was kommt Künftige ­BdP-­Veranstaltungen 74 Was war Vergangene ­BdP-­Veranstaltungen 78 Kein Kommentar

52 Crazy Kalender Manche sind schön, andere eher schaurig: Pünktlich zur Weihnachtszeit präsentieren wir eine Auswahl an Firmenkalendern.

www.youtube.com/user/pressesprecherTV     www.plus.google.com/+Pressesprecher/posts     xing.to/magazinpressesprecher

INHALT   5

Krisenkommunikation 4.0 Was tun, wenn’ s kracht? Ruhe bewahren oder Attacke? Wenn aus Journalismus Performance Marketing und Klicks die neue Leitwährung werden, setzt die Kommunikationsberaterin im Ernstfall auf Schnelligkeit und kurze Entscheidungswege. Das sieht der Anwalt naturgemäß etwas anders. Zwei Perspektiven

18

AGENDA

pressesprecher 8/15: Zukunft

Krisenkommunikation wird Crisis Content Marketing Text: Anna Glombitzer-Oelsner

Kürzlich hat sich eine deutsche Konzern­ zentrale wegen eines kritischen TV-Berichts zwei Tage lang im Krisenmodus befunden. Die Unternehmenskommunikation rechnete mit 100, 200 oder mehr Anrufen beziehungsweise Anfragen von Journalisten. Denn in einem ähnlichen Krisenfall waren es vor mehreren Jahren in etwa so viele gewesen. Tatsächlich aber meldeten sich lediglich sechs Journalisten. Ganze sechs! Gleichzeitig lag die Zahl der Medienberichte zum Thema deutlich über jener von vor ein paar Jahren. Nur sechs statt 200 Anfragen, aber gleichzeitig explodierte das Volumen der Berichterstattung dieses Mal regelrecht. Hinzu kamen dann noch all die Blogbeiträge, Tweets und Facebook-Postings. Dieses und andere Erlebnisse markieren aus meiner Sicht eine Zäsur in der Krisenkommunikation.

Etappe für Etappe noch mehr Drama

Ein Kollege von mir hat mal als Journalist gearbeitet. Er hat das journalistische Handwerk in einer echten Redaktion gelernt. Wenn er einen Beitrag geschrieben hatte und damit zum Chef vom Dienst oder Chefredakteur ging, ohne das Unternehmen oder die Person, um die es ging, angehört und zitiert zu haben, konnte es im Chefbüro laut werden. Die Selbstverständlichkeit seinerzeit: Es ist immer die andere, die betroffene, die kritisierte, die beschuldigte Seite anzuhören und zu zitieren. Dieser Grundsatz gilt heute offenbar in immer weniger Redaktionen. Neulich erst wurde es richtig absurd: Das Nachrichtenportal A greift den kritischen Zeitungsbericht über einen unserer Kunden auf. Daraufhin schrieb das Nachrichtenportal B von A ab. Nur nicht eins zu eins. Der Inhalt wurde weiter dramatisiert. Das Thema wirkte noch skandalöser. Und nun kommt es: Dann brachte das Portal A wiederum einen Beitrag über den Bericht auf B, also über den Bericht, der sich auf den eigenen Beitrag bezogen hatte. Man könnte sagen, das sei fast wie bei dem Spiel Stille Post vonstattengegangen. Nur eben nicht still, sondern mit zunehmender Lautstärke. Und in der Tat hat die Qualität des Inhalts wie bei Stille Post mit jeder Station stark gelitten. Nur nicht unbeabsichtigt, sondern gewollt. Mit jeder Etappe erschien die Sache an sich noch kritischer, noch verwerflicher. Mit jedem

pressesprecher  8/15:  Zukunft

Mal wurde sie stärker zu Lasten und zum Schaden des betreffenden Unternehmens zugespitzt. Ich beobachte, dass immer mehr Portale, aber auch Printmedien die Meldungen anderer Medien übernehmen und dann nicht nur verändern, sondern bewusst zuspitzen, ohne selbst zu recherchieren und beim Unternehmen, um das es geht, nachzufragen.

Aus Journalismus ist Performance Marketing geworden

Beim Besuch des Nachrichtenportals – sagen wir mal erneut A – fällt eines auf: An dem Tisch für den Content sitzen fünf, sechs Leute und schreiben Beiträge oder kuratieren sie. Im Nebenraum aber sitzen zehn Personen, deren Aufgabe es ist, die Performance der einzelnen Artikel zu steigern. Sie tracken Visits und PIs, tunen die Texte in kurzen Abständen, optimieren die Headlines permanent, tauschen innerhalb kurzer Zeit die Bilder aus. Sie vermarkten den Beitrag bestmöglich. Und verändern ihn, damit er noch besser funktioniert. Dabei gilt: Je skandalöser, je reißerischer, je dramatischer der Inhalt erscheint, desto mehr Klicks sind drin. Nicht journalistische Qualität ist die Leitwährung, Klicks sind es geworden.

Ziel: Nennungen und Klicks statt ­ausgewogener Darstellung

Gleichzeitig scheinen Investigativ-Journalisten bestimmter Medien nunmehr neue Zielvorgaben zu haben. Es geht offenbar immer weniger um das Aufdecken echter Mängel, sondern darum, von anderen Medien möglichst oft zitiert zu werden. Das meint als Ziel: Das eigene Medium muss von anderen so oft wie möglich – kostenlos – genannt werden. Und das gelingt natürlich am ehesten mit maximal reißerisch und skandalös anmutenden Storys. Dafür werden dann auch mal Facetten und Fakten, die eher fürs betreffende Unternehmen sprechen, vorsätzlich weggelassen. Sie würden die Skandalgeschichte nur weniger rund beziehungsweise weniger erschütternd erscheinen lassen. Am Ende ist dies nichts anderes als Marketing. Es geht – man mag dies beklagen oder nicht oder auch sagen: „War das nicht schon immer so?“ – immer weniger um die Wahrheit, um Objektivität und ausbalancierte Berichterstattung. Es geht um Verkauf. Das wäre nicht so dramatisch, wenn es Unternehmen und Marken nicht immer mehr und immer öfter eklatant schaden würde, ohne dass sie dies vollends verdient ­hätten. Ein Blick in die USA zeigt, wohin auch hierzulande die Reise irgendwann mal gehen könnte. Dort beziehen Journalisten oft nur noch ein mageres Grundgehalt, während ein variabler Bestandteil vom Traffic-Erfolg der eigenen ­Artikel abhängt.

Aus Krisenkommunikation wird ­Crisis Content Marketing

Mit Blick auf Krisenkommunikation, wie wir sie kennen, ändert diese Entwicklung vieles, wenn nicht alles. Natürlich müssen Unternehmen wie ehedem im Krisenfall unverzüglich den Fall aufklären, offen über die Fakten informieren, den Mangel abstellen und glaubhaft nachhaltige Besserung geloben. Aber sie müssen sich eben auch auf den neuen Modus und die neuen Instrumente einstellen. Und das heißt: Zeitgemäße Unternehmenskommunikation nutzt eindeutig Instrumente des Performance- und Echtzeit-Marketings. So wird Krisenkommunikation zu Crisis Content Marketing. Zum einen bezeichnet dies die Fähigkeit zur Echtzeitkommunikation, was nicht weniger voraussetzt, als ein disziplinübergreifendes Real­ time Communication Team am Start zu haben, das Inhalte nicht erst aufwändig mit Vorstand, Aufsichtsrat, Mittelmanagement und ­Legal abstimmen muss. Zum anderen bedeutet es, ein performanceorientiertes Content Marketing zu betreiben, das den anschwellenden Negativinhalten etwas entgegenzusetzen hat. Unter Einsatz von SEO, SEM, Social und Native Advertising sowie permanenter Content-Produktion, die auf die aktuelle Situation suchmaschinenzentriert reagiert oder sie sogar antizipiert. Die Zeiten sind vorbei, in denen ein Unternehmen und seine Kommunikation im Krisenstab auf eingehende Journalistenanfragen warten sollten. Unternehmen und Marken müssen sich viel mehr – und zwar nicht nur im Krisenfall – als proaktive Profi-Publisher und agile Medienhäuser verstehen. Das hat Auswirkung auf die Strukturen und Arbeitsweisen in den Unternehmen. Und auch PR und Marketing müssen sich vollends aus Silogrenzen befreien. Auf Agenturseite müssen vor allem Media-, PR-, Social-Media- und Content-Experten viel intensiver zusammenarbeiten, als dies oft noch der Fall ist. Krisenhandbuch, Dark Site, (reaktives) Statement und Q&As haben früher geholfen. Krisenkommunikation muss heute eine andere sein, wenn man dem Tun anderer nicht wehrlos ausgeliefert sein will. Tipps für Unternehmen: •  Gehen Sie nicht (mehr) davon aus, als Kritisierter auch automatisch gefragt zu werden. Äußern Sie sich aktiv, aber überlegt, so dass Ihre Sicht zur Geltung kommt. •  Betreiben Sie Krisenkommunikation auch als Content und Performance Marketing sowie zum Beispiel Native Advertising. Ihr Standpunkt braucht und verdient Reichweite, Traffic, Aufmerksamkeit.

AGENDA  19

• Klären Sie alle internen Kompetenzen und Abstimmungswege im Vorwege. Sie müssen im Krisenfall in Echtzeit antworten und reagieren können – gerade im Social Web. _

Anna Glombitza-Oelsner ist Mitglied des Management Boards der Agentur achtung! und seit 13 Jahren als Kommunikationsberaterin tätig. Zu ihren Schwerpunkten gehören FMCG- und Issue-Kommunikation sowie Content Marketing. Glombitza-Oelsner war viereinhalb Jahre als Kommunikationsberaterin für Kunden wie Metro Cash & Carry in China tätig – zunächst bei KetchumPleon, dann bei einer örtlichen Agentur.

Den kommunikativen Stillstand wagen Text: Thomas Klindt Unternehmen müssen schneller auf den Krisenmodus umschalten, da stimme ich Anna Glombitza­Oelsner zu. Allerdings werden juristische Minenfelder von Kommunikatoren viel zu oft unterschätzt. Rechtliche Vorschriften mit immensem Schadenspotenzial stehen nicht unter dem Vorbehalt der TwitterTauglichkeit. Seit Jahren beobachten wir, dass das Thema Krisenkommunikation einen stetig wachsenden Stellenwert erhält. Sowohl Flügelschlag wie Zungenschlag verändern sich noch einmal deutlich, seit wir alle die Multiplikations-Intensität der Social Media zu spüren bekommen. Informationen verbreiten sich (gerade in der Krise) wie Öl auf Wasser: dünn, aber großflächig. Und jeder Empfänger wird zum – seinerseits weiterverbreitenden – Sender; gegebenenfalls wird er zugleich auch zum inhaltlichen Kommentator. Die Technologie stellt aggressive Beschleunigungs-Tools wie Hashtags oder schnell etablierte Domains (HateSites) zur Verfügung. Die ganze Gemengelage einmal umgerührt und die üblichen Strategien zur Krisenbewältigung, scheinen schnell an ihre Grenzen zu stoßen. Was kann hierauf die Antwort sein? Anna Glombitza-Oelsner schlägt in ihrem Artikel ein Crisis Content Marketing vor. Ihre zentrale These: Zeitgemäße Unternehmenskommunikation nutzt ganz eindeutig Instrumente des Performance- und Echtzeit-Marketings.

20

AGENDA

Ein massives Veto

Daran ist sehr vieles sehr richtig! Und im Krisenmanagement sind wir alle gut beraten, die Schlagzahl in der Echtzeit-Bekämpfung nochmal deutlich zu erhöhen. Jedenfalls aus anwaltlicher Erfahrung ist es unverändert eines der größten Probleme, dass Unternehmen nicht schnell genug in den Krisenmodus umschalten und fröhlich meinen, die Krisenbewältigung in das Daily Business integrieren zu können. Ein massives Veto lege ich aber gegen die weitere Empfehlung von Anna Glombitza-Oelsner ein, wenn sie schreibt: „… Echtzeitkommunikation, was nicht weniger voraussetzt, als ein disziplinübergreifendes Realtime Communication Team am Start zu haben, das Inhalte nicht erst aufwändig mit Vorstand, Aufsichtsrat, Mittelmanagement und Legal abstimmen muss...“

Die Abstimmung mit der Rechtsabteilung ist keine banale Routine

Hier ist sie wieder, die chronische Unterschätzung juristischer Minenfelder: Als wenn eine Abstimmung mit dem Vorstand (weitaus bedeutender übrigens als eine Abstimmung mit dem Aufsichtsrat) und erst recht eine Abstimmung mit der Rechtsabteilung eine banale Routine sei, die man gerne überspringen könne. Dies verkennt schon die Tatsache, dass Geschäftsführer und Vorstand dem Gesetz nach als Organe haften und eine sogenannte Allzuständigkeit haben, was sie drastisch von Angestellten unterscheidet. Wegen der Organhaftung gibt es im Übrigen auch eine Organhaftungs-Versicherung. Das ganze Verantwortungskonzept würde mit Treibsand unterspült, wenn auf einmal ein Communication Team von mir aus in Echtzeit im Unternehmensnamen Erklärungen nach außen abgibt, die auf ihre rechtliche Würze nie gecheckt wurden. Hier drei Beispiele: • Aktienkursrelevante Informationen etwa, die nach kapitalmarktrechtlichen Vorschriften zwingend eine ad-hoc-Mitteilung als allererste Kommunikation voraussehen, unabhängig wie „sexy“ das ein Realtime Communication Team finden mag.

• Internationale behördliche Notifikationspflichten bei Produktrückrufen, die zwingend unverzüglich einzuhalten und im Ausland noch mehr als im Inland mit drastischen Strafen belegt sind. Auch hier drängelt sich eine Rechtspflicht am Wunsch nach smarter Kommunikation vorbei. • Ungezählt sind die Beispiele, in denen eine unabgestimmte, voreilige Kommunikation quasi als Kollateralschaden das Unternehmen in gewährleistungsrechtlichen oder versicherungsrechtlichen Fragen in Rückenlage gebracht hat.

Salami-Taktik als Unternehmensstrategie?

Was folgt wiederum aus all diesem? Als Krisenanwalt braucht mir niemand die Notwendigkeit zügigen Handelns auf kampagnenfähiger Augenhöhe mit kritischen Stimmen im Feld zu erklären. Man muss indes anscheinend unverändert umgekehrt erklären, dass Kommunikation zwar schnell, aber nicht naiv sein darf: Rechtliche Vorschriften mit einem immensen Schadens- und Drohpotenzial stehen schlicht nicht unter dem Vorbehalt der Twitter-Tauglichkeit. Und nicht nur rechtlich, sondern gerade auch medial – jüngste Beispiele zeigen es – verbietet sich doch eine Kommunikationsstrategie, die den zu kommunizierenden Sachverhalt noch gar nicht abschließend ermittelt hat: Das führt zu scheibchenweiser Enthüllung, verunsichertem Management, einer Salami-Taktik als Unternehmensstrategie und motiviert im Übrigen böswillige Whistleblower aufs Feinste, dem Unternehmen über die Presse übel mitspielen zu wollen. Selbst wenn also das enorme Tempo auf Facebook, Twitter, Whatsapp und Xing die Finger nach einer schnellen Erwiderung jucken lässt, muss ein erfahrenes Krisenmanagement gerade die Kraft haben, den kommunikativen Stillstand zu wagen: Oberstes Ziel muss es sein, dass die Leitwährung der journalistischen Klicks nicht abgelöst wird durch die Begleitung der Handschellen-Klicks … _ Thomas Klindt ist Rechtsanwalt und Partner der Kanzlei Noerr LLP und Co-Chair des dortigen Crisis Management Teams.

pressesprecher 8/15: Zukunft

PR und Kommunikationsmanagement

neues programm 2016 Studium E-Learning Seminare Tagungen

Jetzt online für 2016 anmelden!

pressesprecher  8/15:  Zukunft

AGENDA  21 www.depak.de

n weiten Welt e ß ro g r e d In a) d b) Im Sauerlan ven Zwei Perspekti

LOND ON

PA R I S

NEW YORK

MO

SKA

U

SÃO PAULO

KAPSTADT

K IR C H HUNDEM

32

TITEL

pressesprecher 8/15: Zukunft

ischen auch in w z in t is g n ru e en. ema Globalisi n Alltag geword Das Zukunftsth e m h e rn te n U ndischen , wenn Firmen n o ti a vielen mittelstä ik n u m m n? hieht in der Ko rnationalisiere te Doch was gesc in h c si d n u it? xpandieren wie viel Freihe d n u – immer weiter e s e t h c u ardisierung bra Wie viel Stand ninghaus Text: Anne Hün

Globalisierung beginnt nicht bei den Exportquoten, sie beginnt in den Köpfen der Manager, wissen wir von Unternehmensberater Roland Berger. Und wenn sich ein Firmenchef in den Kopf gesetzt hat, neue Märkte zu erobern, sollten sich die Köpfe in der Kommunikationsabteilung möglichst schnell darauf einstellen, dieses Ziel zu unterstützen. „Konsistente Kommunikation über Grenzen hinweg braucht ein Kommunikationsmanagement, das global denkt, aber lokal agiert“, sagt Simone Huck-Sandhu, Professorin für Public Relations an der Hochschule Pforzheim. Jedes Land hat spezifische politische, rechtliche, ökonomische, technologische und sozio-kulturelle Rahmenbedingungen, sie alle sollten bei der Konzeption und Umsetzung der Kommunikation vor Ort beachtet werden. Mit jedem neuen Markt, der hinzukommt, werden die Anforderungen an die interne und externe Kommunikation also komplexer. Dass man dafür mehr braucht als ein paar kluge Lehrbücher, weiß auch Jürgen Hoffmeister. Seit März dieses Jahres leitet er die Kommunikationsabteilung beim Hersteller von pflanzlichen Arzneien Bionorica. Der Mittelständler hat in den vergangenen Jahren einige neue Märkte erobert, darunter Indien, Russland, die Ukraine und Polen. Über 60 Prozent des Umsatzes macht er inzwischen im Ausland. Hoffmeister hat sich in den vergangenen Jahren intensiv in verschiedenen Unternehmen vom Konzern bis zu KMU mit dem Thema internationale Kommunikation beschäf-

pressesprecher 8/15: Zukunft

tigt. Zu Bionorica wurde er gerufen, um genau diese Expertise dort einzubringen. Während im Vorstandsressort Marketing und Sales bereits sehr gut ausgebaute internationale Strukturen bestanden, fand Hoffmeister im Bereich Unternehmenskommunikation zwar strukturierte Ansätze und einzelne Kontakte in den verschiedenen Regionen vor, regelmäßige Kommunikationsströme mussten er und sein sechsköpfiges Team allerdings erst noch etablieren. „Der Aufbau einer nachhaltigen Unternehmenskommunikation wie in Deutschland, die zum Ziel hat, Image und Reputation des Unternehmens zu steigern, war in dieser stringenten Form noch nicht verankert. Zunächst mussten wir klären, ob uns die genannten Kommunikationsziele bei der Weiterentwicklung internationaler Märkte helfen, warum sie das tun würden und ob wir unsere Marktposition dadurch stärken können“, beschreibt Hoffmeister seine ersten Schritte in der neuen Position. Dies könne zum Beispiel der Fall sein, wenn man in Ländern, in denen die einzelnen Marken noch unbekannt sind, zur gleichen Zeit mehrere Produkte auf den Markt bringt. „Eine begleitende Kommunikationsarbeit, die die Unternehmensreputation stärkt, unterstützt dann die Botschaften der Produkt- beziehungsweise Marketingkommunikation“, weiß Hoffmeister aus Erfahrung. Im zweiten Schritt musste das Wie der Kommunikation geklärt werden. „Ich rate dazu, stets planvoll vorzugehen, nicht einfach drauflos zu kommunizieren“, sagt der Bionorica-Kommunikationschef. Im Vorfeld einer Analysephase sind schon zahlreiche Fragen

zu klären: „Man muss sich auf die kulturellen Spezifika einstellen, schauen, wie die Medienlandschaft in dem Land funktioniert. Wie lautet das gültige Presserecht? Wie ist das Rollenverständnis der Journalisten und Kommunikatoren? Das ist selbst in den deutschsprachigen Nachbarländern ein anderes als hier.“ Aber wofür entscheidet man sich nun, für eine standardisierte oder eine differenzierte Ansprache? „Es muss auf jeden Fall ein Mix sein“, sagt Hoffmeister. Dem stimmt auch Professorin HuckSandhu zu, die sich in ihrer Forschung mit einem solchen Mittelweg, der sogenannten Standardisierten Differenzierung, beschäftigt hat. Strategien einer flexiblen Kombination beider Elemente hält sie für besonders effektiv: „Sie gehen auf nationale Besonderheiten ein, ohne grenzüberschreitende Aspekte aus dem Blick zu verlieren. So ermöglichen sie es, Bezugsgruppen kulturspezifisch anzusprechen und trotzdem Synergien über Ländergrenzen hinweg zu schaffen.“ Oft reichten schon kleine Anpassungen, um eine Pressemitteilung auf unterschiedliche Länder zuzuschneiden. So könne man zum Beispiel einen Absatz landesspezifisch anpassen und austauschen, der jeweils nationale Umsatzzahlen, Zitate des lokalen Managements oder die Einordnung des Themas in den betreffenden Landeskontext darstellt. Grundsätzlich gilt Huck-Sandhu zufolge: Mit jedem neu hinzukommenden Land müssen grenzüberschreitende Gemeinsamkeiten

TITEL

33

G Ü LT IG ES P R ES S ER EC H T?

und Unterschiede aufs Neue geprüft werden, um die Strategie, wenn nötig, neu zu justieren.

„Es gibt keine Ausrede, nicht international tätig zu sein“, sagt Melanie Kamann. Sie ist seit 2011 Leiterin externe Kommunikation und Pressesprecherin beim Unternehmen für Medizin- und Sicherheitstechnik Dräger, das international mehr als 50 Tochtergesellschaften hat. „Oft heißt es, man könne globale Kommunikation aufgrund von zu wenig Budget nicht leisten. Wir haben gezeigt, dass es funktionieren kann.“ Zehn Mitarbeiter sitzen in der zentralen externen Kommunikation des Lübecker Familienunternehmens, eine Vollzeit-PR-Fachfrau arbeitet von den USA aus. Von einer zentralen Koordination der Pressearbeit in den einzelnen Ländern konnte bis 2011 nicht die Rede sein. Dann kam die Wende: Kamann und ihr Team überzeugten den Vorstand von der Wirksamkeit einer internationalen PR-Strategie. Für die Chefin der externen Kommunikation, die auch die Krisenkommunikation verantwortet, war es besonders wichtig zu wissen, was weltweit kommunikativ vor sich geht. Zusammen mit dem Vorstand schrieb Kamann die Standortleiter in allen Ländern an, erklärte, was die Pressearbeit für Dräger bedeutet und bat um Unterstützung. Jeder der Country Manager wurde aufgefordert, jemanden aus seinem bestehenden Kollegium zu nominieren, der die dortige Pressearbeit mit wenigen Wochenstunden zusätzlich zu seiner Aufgabe übernehmen könnte. Der Vorschlag kam an: In vielen Ländern erklärten sich Marketing-Manager dazu bereit, in anderen Rechtsanwälte oder Personaler. „Die Nominierten haben sich alle sehr geehrt gefühlt, das hat uns positiv überrascht“, sagt Kamann rückblickend. Inzwischen konnte man auf diesem Wege international 32 PR-Manager gewinnen. „Man kann Informationen heutzutage nicht mehr länderspezifisch kommunizieren, in dem Sinne, dass man in Russland etwas bekannt gibt, das in Brasilien nicht sichtbar sein soll“, sagt Bionorica-Kommunikator Jürgen Hoffmeister. Aber zu steuern wie man mit

34

TITEL

R O LL EN V ER S TÄ N D N IS ?

wem kommuniziert, sei demgegenüber sehr wohl möglich. „Wir fragen uns: Wie möchten Journalisten Informationen aufbereitet bekommen? Typisch deutsch mit einer Reihe von Fakten und Tabellen? Oder reichen fünf knackige Sätze, die zudem länderspezifische Inhalte enthalten?“ So werde eine Pressemitteilung nicht einfach ins Polnische übersetzt, sondern stilistisch und interkulturell angepasst. „Inhaltlich wird sie aber überall genau dasselbe aussagen. Das gehört zu unserer OneVoice-Policy.“ Für den passenden Stil muss jedes Land einzeln unter die Lupe genommen werden. „Ich bin kein Experte für alle Länder gleichzeitig“, sagt Hoffmeister. Daher teilt sich das Team auf, jeder Mitarbeiter der Unternehmenskommunikation hat einen Länder- beziehungsweise Regionenschwerpunkt und ist vertraut mit den dortigen kulturellen Gepflogenheiten. „Pressearbeit funktioniert lokal – besonders auch aufgrund der Landessprachen. Wir können nicht davon ausgehen, dass ein Journalist in Thailand Lust hat, in Lübeck anzurufen und dort seine Fragen auf Englisch zu stellen“, sagt auch Dräger-Kommunikatorin Melanie Kamann. Dennoch brauchte es auch hier allgemeingültige Standards, Regeln und Muster. Dafür schuf die Lübecker Abteilung eine Reihe von PR-Guidelines, die von der inter-

nen Grafik gelayoutet wurden. Ein Regelwerk für alle Länder, in dem auf einfachem Niveau gängige Fragen beantwortet werden: Was interessiert einen Journalisten? Wie schnell muss ich auf Anfragen antworten? Was beachte ich, wenn ich ein Interview gebe? Wie sind die Freigabeprozesse? Neben allgemeinen Tipps für die Pressearbeit sind in den Guidelines auch unternehmensspezifische Werte vermerkt: „Wir haben uns bei Dräger gegen jede Form bezahlter PR, wie beispielsweise Advertorials, entschieden. Auch wenn wir wissen, dass das in anderen Ländern gang und gäbe ist, haben wir diesen für uns zentralen Wert strikt vorgegeben.“ Auch wenn die internationale Kommunikation bei Dräger ohne ein großes Budget aufgebaut werden konnte – 2013 wurde dann doch ein wenig zusätzliches Geld in die Hand genommen: Alle weltweit agierenden Teilzeit-PR-Manager lud man nach Lübeck zu einem Meeting ein. Hier gab es eine Möglichkeit zur persönlichen Vernetzung, dem Teilen von Erfahrungen und PR-Workshops. Ein virtueller Team-Raum, in dem jeder seine Materialien einstellen kann und Vorlagen für Pressemitteilungen abliegen, wird seither für den Austausch genutzt. Außerdem gibt es immer wieder kleine Video-Trainings über Skype, die Kamann zufolge gut angenommen werden. Dass es dennoch ganz ohne persönliche Begegnungen nicht geht, glaubt auch Jürgen Hoffmeister. In jedem Land, in dem Bionorica aktiv ist, gibt es ein bis zwei Ansprechpartner. Viele von ihnen hat der Kommunikationschef im Laufe des Jahres besucht und mit ihnen besprochen, welchen Bedarf an Kommunikation sie in der jeweiligen Region sehen, wo der Schuh am meisten drückt. „Der Kontakt sollte idealerweise Face to Face stattfinden. Gerade in mittelständischen Unternehmen wie unserem mit mehr als 1.500 Mitarbeitern ‚menschelt‘ es in der Regel mehr, als in Großkonzernen.“ Die Wahrscheinlichkeit, sich von Zeit zu Zeit in Meetings in der deutschen Zentra-

pressesprecher 8/15: Zukunft

le zu begegnen, ist groß. Wenn man sich nicht gegenübersteht, kommuniziert man über Telefon, E-Mail und zunehmend über ein internationales Intranet sowie mit Hilfe internationaler Newsletter, die in den jeweiligen Landessprachen gemeinsam mit den Kollegen vor Ort erarbeitet werden. Im kommenden Jahr möchte Hoffmeister darüber hinaus ein Kommunikationsforum starten, um sich jenseits des klassischen E-Mail-Verkehrs länderübergreifend auszutauschen, voneinander zu lernen und enger zusammenzuwachsen. Hoffmeister sorgt zudem dafür, dass es ein Template für Unternehmenskennzahlen, Daten und Fakten gibt, das alle Mitarbeiter der Unternehmenskommunikation weltweit nutzen können. Und wie läuft es nun im Alltag? Melanie Kamann von Dräger ist zufrieden: „Einige Länder sind natürlich engagierter als andere. Manche der PR-Beauftragten übersetzen einfach unsere Pressemitteilungen in die

jeweilige Sprache. Andere kommen von sich aus mit tollen Ideen.“ Ab und zu werden Kamann und ihr Team überrascht. So hat beispielsweise ausgerechnet die PR-Kollegin aus China, einem Land, an dessen Kommunikationsaktivitäten wegen der eingeschränkten Pressefreiheit sicher nicht die höchsten Erwartungen gestellt wurde, als erste eine Pressekonferenz abgehalten. „Sie hat zehn Medienvertreter eingeladen, eine Tour durch die Produktion gemacht, und das hat super funktioniert“, sagt die Kommunikatorin. Internationale Presse-Beauftragte wollen auch nach der ersten Phase weiter von der Zentrale betreut und unterstützt werden. „Eine mehrere Länder umfassende Planung benötigt besonders lange Vorlaufzeiten, erfordert die fortwährende Abstimmung mit den wichtigsten nationalen Einheiten und muss dann

den Kommunikationsmitarbeitern in den einzelnen Ländern begreiflich gemacht werden“, sagt Professorin Simone Huck-Sandhu. Nur so kann die Balance zwischen Freiheit und Standardisierung aufrechterhalten werden und internationale Kommunikation gelingen. Denn eines sei sicher: „Das Prinzip Gießkanne hat ausgedient.“ _

Anzeige

pressesprecher 8/15: Zukunft

TITEL

35

r History Ein Pl채doyer f체 n Communicatio Text: Matthias

Koch

Wie gut kennen Unternehmen ihre Geschichte? Welche strategischen Vorteile bringt „History Communication“ für die Unternehmenskommunikation? Welche Risiken stehen den positiven Potenzialen gegenüber? Welche Voraussetzungen müssen vorliegen, um History Communication professionell zu entwickeln? Wie geht man kommunikativ klug mit Jubiläen um? Und mit der Zeit danach? – Oder generell gefragt: Wozu braucht’s eigentlich Firmengeschichte? History Communication, gelegentlich auch „History Marketing“ oder „Heritage Communication“ genannt, bezeichnet ein Konzept, Geschichte und historische Themen als integrale Bestandteile der Unternehmenskommunikation zu begreifen. Hierbei umfasst das begriffliche Dach von History Communication sowohl Aspekte der Markenbildung und Corporate Identity als auch Aspekte der klassischen Public Relations (CSR, Krisenkommunikation).

Sie ist zwar schon lange kein kommunikatives Mauerblümchen mehr. Doch an der Schnittstelle zwischen Unternehmenskommunikation und Firmenarchiv braucht History Communication in Zukunft in dreierlei Hinsicht ein entschiedenes „Mehr“, um richtig aufzublühen: mehr Aufmerksamkeit der Kommunikationsverantwortlichen, mehr strategisch-konzeptionelle Denke und auch mehr Budget. Dass es bislang noch nicht zu einem richtigen Aufschwung für diese Spezialdisziplin gekommen ist, mag sicherlich auch an dem teilweise schwachen Image von Unternehmensarchivaren und Firmenhistorikern liegen. Solange Archive „als Tempel der Bildungsbürger“ (Frank Schätzing) wahrgenommen werden und deren Betreiber als angestaubt-konservativ und akademisch gelten, wird es keine hinreichende Akzeptanz für das

oben geforderte „Mehr“ geben. Andererseits braucht es auch bei den Kommunikationsverantwortlichen ein Mehr an Verständnis und Wertschätzung für die Spezifika und Herausforderungen der Firmenarchivare – so es diese Funktion im Unternehmen überhaupt gibt. Mit einem gut geführten Firmenarchiv – „Das wertvolle Gedächtnis des Unternehmens“ (Evonik) – lässt sich History Communication professionell gestalten. Denn das Archiv ist die Basis oder – wenn man so will – die „Schatzkammer“, mit deren Hilfe History Communication überhaupt geleistet werden kann. Ohne Archiv lassen sich weder eine Firmen-Chronik noch eine fundierte, also wissenschaftlich korrekte Firmengeschichte schreiben. Ohne historische Fundstücke (wie zum Beispiel Produkte, Werbeanzeigen, Fotografien, Verträge, Urkunden et cetera) lassen sich keine Ausstellungen inszenieren oder Firmenmuseen ausstatten.

Anzeige

Sehr Vo r r e t r h e ge r geehrte r h e s , ehrstand sehr ge , t n e d i Präs aguner gpräsident, T t . s 5 i ter Min nund e ehDraemiben t r h e e c g s sehrReden Herren

e n i t u Ro n e k n e d u e n

016 2 . 11. 3 . 0 1 LIN R E // B

ung Mana g a 11.T Media ial c o S

Nach diesem Erfolg beschloss ich zu studieren und mein Arbeitgeber finanzierte mi r ein duales Studium in unserer schönen La ndeshauptstadt. Mein Studium schloss ich dann im Jahre 2005 ab, mit dem sehr guten Notendurc hschnitt von 1,0. h h auch vor Ih nen zu Name ist Max usterhau sen. t, so ie r r o e f s r gemacht D i e rfolgs s heute ch habe und i E ne Ausbil „i b se dung ich n kann s t gefangen setz ch sage kt“. . Diei r pressesprecher 8/15: Zukunft im Jahre das verwi 2000 WWW.TAGUNGEN.DEPAK.DE h mic

en gem

t

0MRZ9 2016

TITEL

41

resetat zur Verfügung, sodass sich dann aufwändigere Projekte (wie zum Beispiel Buch, Ausstellung, Video) finanzieren lassen. Gleichwohl kommt es beim „Einstielen“ eines Jubiläumsprojekts darauf an, über das Jubeljahr hinauszudenken beziehungsweise zu konzipieren, um History Communication als integralen und dauerhaften Bestandteil in die Unternehmenskommunikation einzubauen. Wer zum Firmenjubiläum nicht nur seine -geschichte als Buch oder Broschüre veröffentlicht, sondern beispielsweise als mehrteilige Fortsetzungsstory in der Mitarbeiterzeitschrift oder im Intranet, erfüllt diesen nachhaltigen Aspekt gut und richtig. Es geht also letztlich darum, bereits vor dem Jubiläum die Zeit nach dem Jubiläum klug zu planen.

Die Palette von möglichen History Communication-Themen ist breit gefächert. Hier kommt es in erster Linie darauf an, unter welchen Aspekten man seine Firmengeschichte betrachten will und welche Quellen und Belege es archivseitig dazu gibt. Folgende Perspektiven lassen sich laut Schug unter anderem unterscheiden: Mit anderen Worten: Nur wenn ein hinreichend erschlossenes Archiv existiert – und nicht nur einige unsystematisch verwaltete Akten und Materialien in Umzugskartons – kann man als Unternehmenskommunikator mit der Konzeption von History Communication für die eigene Firma starten. Der Clou von History Communication besteht für Unternehmen darin, sich der eigenen, einmaligen und damit unverwechselbaren Vergangenheit, ihrer „Wurzeln und Werte“ nach Bühler und Dürig bewusst zu werden. Dieser „historische“ USP ist letztlich der Boden, auf dem Firmen ihre Reputation begründen, Marken gestaltet werden, Mitarbeiter ihre Loyalität zur Company entwickeln und Kommunikationsprofis tief verankerte Corporate-Themen finden. Und er ist die Basis für Zukunftsentwürfe im Sinne des deutschen Philosophen Odo Marquard, dessen Credo lautete: „Zukunft braucht Herkunft“. Es ist kein Geheimnis, dass ein rundes Firmenjubiläum häufig der Auslöser ist, History Communication prinzipiell anzugehen und ihre kommunikativen Potenziale auszuloten. Dagegen ist nichts einzuwenden. Schließlich steht der Kommunikationsabteilung zumeist auch ein Jubiläumsbudget als Surplus zum Jah-

42

TITEL

• Gründungs- und Entwicklungsgeschichte (institutionelle Historie) • Produkte und Produktnamen (Produkthistorie) • Region/Standort (topographische Historie) • Werte und Legenden (kulturelle Historie) • Innovationen (F und E-Historie) sowie • Symbole, Logos, Bilder (Werbe-Historie).

Nazizeit oder die Häftlingsarbeit westdeutscher Unternehmen in der DDR. Des Weiteren geht es aber auch um (politisch) inkorrektes Verhalten des eigenen Managements in der Vergangenheit. Dabei reicht die Spannweite von schlichter Kriminalität bis hin zu den Grauwerten politisch inkorrekten Verhaltens, mangelnder Umweltsensibilität oder auch unsozialer Haltung nach Schug. Diese Risiken, von Schug auch „Geschichtsfallen“ genannt, können sich durch unkluges Ignorieren bis hin zu veritablen Kommunikationskrisen ausweiten; während sich durch eine wissenschaftlich-kritische Aufarbeitung der Firmenhistorie diese Art von Risiken erheblich reduzieren lässt.

Gut gemachte History Communication schafft es, die Retrospektive mit der Zukunftsperspektive eines Unternehmens zu verbinden. Und zwar indem Geschichten erzählt werden (s. pressesprecher „Storytelling“ 06/15) über Produkte, Dienstleistungen und Ideen. Und vor allem über die Menschen, die dahinter stehen. In den Worten von Odo Marquard: „Denn die Menschen: das sind ihre Geschichten. Geschichten aber muss man erzählen. Das tun die Geisteswissenschaften [und gute Kommunikatoren, der Autor]: sie kompensieren Modernisierungsschäden, indem sie erzählen; und je mehr versachlicht wird, desto mehr – kompensatorisch – muss erzählt werden: sonst sterben die Menschen an narrativer Atrophie.“ _

Mit Hilfe dieser Kategorien gelingt es, die nötigen Fakten zusammenzutragen und über die Erzählung von (Teil-)Geschichten schließlich zur Gesamtdarstellung der Unternehmenshistorie zu gelangen, die das Heute anschlussfähig an die Herkunft macht. Während die großen Chancen von History Communication sicherlich in ihren Beiträgen zur Identitätsstiftung im Sinne einer Corporate Identity nach Bühler und Dürig sowie zur Markenbildung eines Unternehmens nach Herbrand und Röhrig liegen, gibt es andererseits auch gravierende Risiken, derer man sich prinzipiell bewusst sein sollte, wenn man mit History Communication professionell beginnt. Hierbei geht es sowohl um die Verstrickungen im Zusammenhang von zeit- und wirtschaftshistorischen Großthemen wie zum Beispiel die Zwangsarbeiterfrage während der

Matthias Koch ist freier PR-Berater (DAPR) sowie Public Affairs Consultant in Berlin. Der studierte Zeithistoriker und gelernte Agenturprofessional (unter anderem Ogilvy & Mather Direkt; Reporter PR) berät Unternehmen und Not-For-Profit-Organisationen. Des Weiteren unterrichtet er PR und PA an diversen Hochschulen und Weiterbildungsinstituten, darunter die Deutsche Presseakademie. Im Themenfeld History Communication bietet Koch regelmäßig Coachings, Workshops sowie Seminare an. Bei Interesse an einer Literaturliste zur Einführung in das Thema „History Communication“ kontaktieren Sie Matthias Koch über sein Xing-Profil unter www.xing.com/profile/Matthias_Koch28.

pressesprecher 8/15: Zukunft

Excellence in Communication Research Integrierte Analysen für integrierte Kommunikation

■ News-Services ■ Strategische Medienanalysen ■ Social-Media-Monitoring ■ Webbasierte Portale/Alertings

Gerne erstellen wir Ihnen ein individuelles Angebot. Sprechen Sie uns an: F.A.Z.-Institut GmbH Frankenallee 68–72 60327 Frankfurt am Main Telefon: (069) 7591-3083 E-Mail: analysen@faz-institut.de www.faz-institut.de www.prime-research.com

ethoden und M e v ti a v o n in , aft er Medienlandsch e d ln e d n nde Trends in d a e h w e h st c e b h c si Eine si n rde esseln – wie we munikatoren fs e m h o C K f e u n a re n e h a u rf Fra ie ? Wir haben dre ln e k ic sen gebeten. tw o n n re g e it ro P re ih PR we e um mer der Branch o c w e N i mt? re d d un von wem stam rt o tw n A e h lc Erraten Sie, we in und Magazine n e g n u it e Z te r ? erden etablie die PR spielen r Welche Rolle w fü n re h Ja n h ne in ze Print und Onli

entralbereichs ist Leiter des Z s er pp rnehmen O er ig Rüd ialchemieunte ez Sp im be n teur der Kommunikatio ar er Chefredak w 1 20 s bi 0 Evonik. Von 20 tung“. eue Rhein Zei „Neue Ruhr/N

„PR macht nur Sinn, wenn es glaubwürdige Instanzen gibt. Solche Instanzen werden deshalb auch in zehn Jahren etablierte Zeitungen und Magazine sein, wobei die Verbreitung dann mehr über digitale Kanäle erfolgen wird. Es ist daher falsch, wenn heute so getan wird, als sei der Journalismus dem Untergang geweiht. Das Gegenteil ist der Fall: Journalismus hat Zukunft, vor allem solcher, der auf Qualität setzt. Verlagsmanager irren, wenn sie glauben, Zeitungen, Magazine oder Online-Auftritte ließen sich kostengünstig mit PR-Material statt mit journalistischen Inhalten füllen. Diese Geschäftspolitik durchschauen Leser sehr schnell.“

44

TITEL

„‚Zeitungen sind zäh. Sie sterben langsam‘ – damit mag Medienprofessorin Emily Bell recht haben. Etablierte Medienmarken sind immer noch stark, vor allem in der investigativen Recherche. Das wird auch in zehn Jahren noch so sein. Doch die Bandbreite wird größer: Neue Kommunikationsformen zergliedern den Infomarkt weiter. Formate wie Xing Klartext machen es heute schon vor. Gerade wer seine Zielgruppen direkt erreichen will, muss die Kommunikations-Klaviatur stetig erweitern und mutig sein. Nur auf den Leitartikel oder eine große Online-Strecke kann sich 0 kein PR-Profi mehr verlassen.“

als ntin stieg 2010 ation Franziska Valle m zernko munik on K r de in n ri Volontä zt war Bahn ein. Zulet der Deutschen cherin re lvertretende Sp sie dort als stel zerns on albereich des K für den Person das e si ober 201 leitet tätig. Seit Okt r nsteam bei de Kommunikatio DB Netz. Bahn-Tochter

pressesprecher 8/15: Zukunft

on und Co.: ti a ik n u m m o ch neu und tegrierte K li k In ir , g w in d ll n te si y n r o Sto ati der Kommunik ien? in s d n re T e h rachten Prinzip Welc b e rg e h lt a n e he folg innovativ, welc „An sich ist Storytelling nichts Neues: War es nicht schon immer die Kernkompetenz der PR, Inhalte authentisch und ansprechend aufzubereiten? Verändert haben sich aber die Möglichkeiten, wie Geschichten erzählt werden – etwa mittels crossmedialem Storytelling. Eine echte Neuerung stellt hingegen der Corporate Newsroom dar. Damit begegnen Unternehmen den gestiegenen Anforderungen an Schnelligkeit, Transparenz und Konsistenz ihrer Botschaften im digitalen Zeitalter. Die Entscheidung für den Newsroom erfordert vor allem eines: Mut, neue Wege in der Kommunikation zu gehen. Schließlich ist der Leitspruch ‚Mauern einreißen‘ durchaus wörtlich zu verstehen.“

t Larissa Lauth ha munikation/ om sk en hm Unterne es GutenbergPR an der Johann war nz studiert. Sie Universität Mai en d der studentisch Vorstandsmitglie moguntia und PR-Initiative Kom rer den Vorstand ih unterstützt nun ppe als „Young BdP-Landesgru eauftragte“. ­Professionals-B Uwe Berlinghoff ist Bereichslei ter Konzernkomm unikation, Kom munalund Verbandsm anagement sow ie Nachhaltigkei t beim Energie ve rs orger Mainova in Fr ankfurt am M ain. Zuvor war Berlinghoff Senior Vice Pre sident Communicatio ns bei Air Ber lin.

pressesprecher  8/15:  Zukunft

„Bereits die Urmenschen kannten Content und Storytelling: Die Höhlenmalereien mit ihren lebendig dargestellten Jagd- und Alltagsszenen spiegeln bis heute die Erlebniswelt von vor 40.000 Jahren. Auch die Verstärkung von Botschaften durch Vereinheitlichung und Wiederholung ist ein alter Hut. Wirklich neue Trends entstehen derzeit wegen des digitalen Wandels. Kommunikation wird dadurch schneller und dialogorientierter. Um mit den eigenen Botschaften durchzudringen, muss Kommunikation immer stärker in den normalen Alltag der Menschen gelangen. Dafür ist Glaubwürdigkeit die entscheidende Währung.“

TITEL  45

de ranche“ die Re -B R P n te r ie is on einer „femin ommunikation K r e d in h c Obwohl stets v u a en n auf Chefpost ist, sind Fraue r Zeit ändern? re a b h se b a in das rar. Wird sich „Die Zeichen dafür stehen gut. Der Anteil qualifizierter Frauen in der PR-Branche hat ohnehin weiter zugenommen. Und viele Absolventinnen unterschiedlicher Kommunikations-Studiengänge verlassen die Unis mit dem konkreten Ziel, in der PR-Branche Karriere zu machen. Dies beobachte ich zunehmend in Bewerbungsgesprächen. Attribute, die man Frauen auch in Studien zuschreibt, wie Einfühlungsvermögen, Selbstkritik sowie die Bereitschaft zur offenen und transparenten Kommunikation, bringen viele weibliche PR-Kräfte per se mit. Diese Eigenschaften entsprechen zunehmend gefragten Managementqualitäten. Also: gute Voraussetzungen für künftig mehr Kommunikatorinnen auf Chefsesseln.“

ublic t Student der P Jan Reinholz is r Hochschule Relations an de r stellvertretende – Hannover und SH R P s de er itzend Vorstandsvors e Hannover. ns Studierend Public Relatio

„Die PR-Branche wandelt sich stets: Nicht nur neue Kommunikationsformen und -wege, sondern auch neue Rollenmuster in kommunikativen Berufen entstehen. Die darin hineinwachsende Generation hat neue Werte und urteilt nicht nach dem Geschlecht, sondern nach Kompetenz. Und für eben diese Generation ist es nun an der Zeit, kommunikative Führungspositionen zu besetzen. Wenn Frauen diese neuen Möglichkeiten nutzen und sich ihrer kommunikativen Stärken – und auch ihrer Führungsqualitäten – bewusst sind, bin ich sehr zuversichtlich, dass wir bald mehr Frauen auf Chefposten in der PR sehen werden.“

46  TITEL

Andrea Fr Untern atini leitet die ehmens kommu Bauer M nik e war sie dia Group in H ation der ab 2001 amburg a Public . Zuvor Relatio ls Leiterin Me ns und dia und für die Press bö London rsennotierte Z esprecherin e , vorma ls Ham al SE in burg, tä tig

pressesprecher  8/15:  Zukunft

pressesprecher  8/15:  Zukunft

TITEL  47

Duqu 2.0 – die Story eines Cyberangriffs auf Sicherheitsindustrie und internationale Politik Text: Stefan Rojacher

Im Frühjahr 2015 entdeckt Kaspersky Lab, dass es Ziel einer Hacker-Attacke geworden ist. Die neue Generation von Cyberwaffen greift auch politische Veranstaltungen wie die 5+1-Atomverhandlungen mit dem Iran an. Hinter dem Angriff steckt mutmaßlich ein mächtiger Geheimdienst. Die Auswirkungen einer Veröffentlichung auf die Unternehmensreputation könnten verheerend sein. Eine IT-Sicherheitsfirma wird das Ziel einer Cyberattacke. Was kann bessere Schlagzeilen liefern? Im Rahmen der Krisenkommunikationsstrategie setzt Kaspersky Lab auf Transparenz, Verantwortung und geschickte PR. Ein Praxis Case

Transparenzprinzipien: „Wir ­veröffentlichen jeden Cyberangriff.“

Für Kaspersky Lab ist klar, seinen Transparenzgrundsätzen treu zu bleiben. Jeder Cyberangriff, jeder Virus, jede Schadsoftware wird veröffentlicht – unabhängig von der Herkunft und wo diese gefunden werden. Natürlich stellt Duqu 2.0 das Unternehmen auf eine harte Probe. Aber: Mit der Veröffentlichung des Cyberangriffs auf das eigene Unternehmensnetzwerk möchte Kaspersky Lab Transparenz und Verantwortung gegenüber Gesellschaft, Wirtschaft und Politik demonstrieren. Gleichzeitig soll aber auch die eigene technologische Expertise und Intelligenz bei der Auf­deckung von Cyberangriffen herausgestellt ­sowie die Sicherheit für Kunden und Partner betont werden. Die Veröffentlichung solcher Vorfälle ist die einzige Möglichkeit, um Andere auf die Gefahr aufmerksam und die Welt sicherer zu machen.

48  PRAXIS

PR-Konzeption unter Beobachtung?

Da nicht ausgeschlossen werden kann, dass der Cyber- und Spionageangriff noch aktiv ist, findet die Vorbereitung der Krisenkommunikationsstrategie unter erschwerten Bedingungen statt. Sämtliche Kommunikation des internationalen Krisenteams erfolgt abhörsicher, persönlich oder verschlüsselt. Das Kaspersky-Team bereitet sämtliche Instrumente einer transparenten Krisenkommunikation im Geheimen vor: Pressemitteilung, Video-Pressekonferenz mit dem CEO Eugene Kaspersky, Posts für alle ­Social-Media-Kanäle, eine technische Analyse des Angriffs, maßgeschneiderte Materialien für interne Stakeholder sowie „Fragen und Antworten“ und Kontaktmöglichkeiten für Kunden und Partner.

Um den Gesamtzusammenhang aufzudecken, erhalten in Deutschland nur der „Spiegel“ und „Spiegel Online“ ein Vorab-Briefing – ebenfalls abhörsicher. Die politische Dimension der Cyberattacke, nämlich das Ausspionieren der 5+1-Atomverhandlungen, hat natürlich einen noch höheren Nachrichtenwert als der Angriff auf Kaspersky Lab – das ist auch den Krisenkommunikationsverantwortlichen klar. Das Leitmedium stellt folglich auf Basis eigener Recherchen den gewünschten Zusammenhang her und richtet die Aufmerksamkeit darauf, wem der Angriff zugeschrieben werden kann. Die anderen Medien, die in ihrer Recherche dann noch weiter gehen können, sollten dieser Berichterstattung folgen.

pressesprecher  8/15:  Zukunft

Virus Lab von Kaspersky Lab – hier wurde der Cyberangriff Duqu 2.0 analysiert

den sozialen Netzen wird viel über den Vorfall diskutiert. Bei Twitter wird kaspersky Trending Topic. Schadenfreude oder Häme bleiben aus. Auch hier ist das Feedback von Friends und Followern unterstützend.

Gestärkte Marktposition und Imagegewinn

Die Kommunikation startet weltweit zeitgleich am 10. Juni um 14 Uhr.

Das Medieninteresse ist enorm. Angetrieben von den Nachrichtenagenturen in Deutschland, Österreich und der Schweiz (unter anderem sechsmal dpa, je zweimal AFP und Reuters, fünfmal APA, dreimal SDA), erscheinen in den ersten 0 Stunden nach Veröffentlichung 1.200 Beiträge. Neben der Berichterstattung über den Vorfall weisen die Medien auf den größeren Zusammenhang und die politische Dimension sowie auf die Sicherheit von Kunden und Partnern hin. Der Umgang der Presse mit dem Cybersicherheitsunternehmen ist äußerst fair, die Tonalität sachlich und die Resonanz auf die Transparenz von Kaspersky Lab sehr anerkennend.

pressesprecher 8/15: Zukunft

So schreibt der „Tagesspiegel“ am 11. Juni 2015: „Dass Kaspersky Lab den Schädling gefunden hat, ist aussagekräftiger als der Umstand, dass auch eine Firma wie diese eine Zeitlang ausgespäht wurde.“ Ab dem 12. Juni wird im Zusammenhang mit Duqu 2.0 fast gar nicht mehr auf den Sicherheitsvorfall bei Kaspersky Lab hingewiesen. Im Zentrum des Interesses stehen nun die Spionageangriffe auf die Nuklearverhandlungen der 5+1-Staaten mit dem Iran. Da die Veranstaltungsorte der Nuklearverhandlungen in Österreich und der Schweiz liegen, wird der Spionageangriff zur Hauptnachricht der lokalen Fernsehnachrichten. Kaspersky Lab wird als Unternehmen genannt, das den Cyberangriff enttarnt hat. Und auch in

Die Kommunikationsstrategie von Kaspersky Lab zeigt, dass es möglich ist, über Transparenz, Verantwortung und eine geschickte PR-Strategie einen Reputationsschaden von Unternehmen mit Sicherheitsvorfällen abzuwenden. Gleichzeitig lässt sich aus einer Krise durch die Darstellung der eigenen Expertise eine gestärkte Marktposition mit einem Imagegewinn erreichen, der gleichermaßen von Medien und Industrie anerkannt wird. Kaspersky Lab hat durch die Enttarnung und Analyse von Duqu 2.0 neue Erkenntnisse gewonnen, die in zukünftige Technologien und Produkte eingehen. _

Stefan Rojacher ist Leiter der Unternehmenskommunikation von Kaspersky Lab in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Bevor er 2012 zum Spezialisten für Cybersicherheit stieß, arbeitete Rojacher bei verschiedenen Agenturen als Berater für strategische Kommunikation im Technologiebereich. Zuvor war er als Journalist tätig. Stefan Rojacher und Kaspersky Lab wurden in diesem Jahr mit dem „Goldenen Apfel“ als Pressestelle des Jahres für eine transparente und mutige Krisenkommunikationsstrategie durch den BdP ausgezeichnet.

PRAXIS

49

Wen kennst du so? Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital. Sowieso. Unter dem Aspekt, dass sie über ein wertvolles Kontaktnetz verfügen, gewinnen sie noch mehr an Bedeutung. Politikberater Hilmar Sattler über den Weg von der Visitenkarte zum Wissenstransfer und das Netzwerkmanagement der FriedrichNaumann-Stiftung. Interview: Kerstin Mattys Herr Sattler, Sie sind freiberuflicher Politik- und Strategieberater und verantworten zudem das neu geschaffene Referat Netzwerkmanagement der Friedrich-NaumannStiftung für die Freiheit (FNF). Was beabsichtigen Sie, was bauen Sie dort auf? Hilmar Sattler: Die Friedrich-Naumann-Stiftung hat acht Regionalbüros in Deutschland, arbeitet in rund 70 Ländern weltweit mit insgesamt mehr als 200 Mitarbeitern. Diese befassen sich mit diversen Themen, sei es Bildung, digitale Entwicklung, soziale Marktwirtschaft. Jeder dieser Mitarbeiter verfügt über ein eigenes Netzwerk mit wertvollen Kontakten aus seinem Bereich. Aufgabe ist es nun, mal genauer hinzusehen, wo wir über persönliche Verbindungen der Mitarbeiter Zugang zu Rednern, Forschern, Kooperationspartnern für Veranstaltungen et cetera finden. Und zwar passend zu unseren Kernthemen. Es geht um Erstkontakte sowie darum, Daten zusammenzuführen und Kontakte nach Themenbereichen zu sortieren. Ziel ist es, einen Wissenstransfer zu etablieren. Die Stiftung soll einfacher von externem Know-how profitieren. Das Wissen der Experten von außerhalb soll die Ideen, die in der Stiftung entstehen, anreichern. Gefragt sind auch Leute, die konträr denken, die Kritik äußern, so dass ein ergebnisoffener Austausch stattfindet. Wir wollen mit ihnen diskutieren und eine bestimmte Materie inhaltlich fundiert ausarbeiten, um die Erkenntnisse später zu publizieren. Des Weiteren müssen wir natürlich herausfinden, welche Kontakte der Stiftung generell noch fehlen. Bieten sich dafür nicht Linkedin und Xing an, oder sind die Menschen, die Sie ansprechen wollen, dort gar nicht präsent? Diese Plattformen sind sicherlich auch für uns interessant. Dennoch ist es eine Herausfor-

60

KARRIERE

derung, über die Business-Plattformen nachhaltig für solch eine große Organisation wie die Friedrich-Naumann-Stiftung Netzwerkmanagement zu betreiben. Und wie stellen Sie es an, dass Mitarbeiter ihr kostbares Gut „Kontakte“ herausgeben? Noch dazu ist der Umgang mit Daten eine sensible Angelegenheit … Richtig. Deshalb handhaben wir das umsichtig. Als erstes suche ich das Gespräch mit den Regionalbüroleitern und den Bereichen der Stiftung, um ihnen die Idee nahe zu bringen und mir deren Vorschläge dazu anzuhören. Außerdem werden die Kollegen natürlich informiert, sobald ihre Kontakte angesprochen werden sollen. Um zu zeigen, dass sie Bescheid wissen und um die Beziehung zu stärken, bietet es sich etwa bei Einladungen an, diese mit einer persönlichen Note zu versehen. Meist ist es aber ohnehin besser, die Mitarbeiter stellen selbst das Gespräch her. Sie sitzen jedenfalls die ganze Zeit mit im Boot und sollten bei Veranstaltungen mit ihren Kontakten dabei sein. Es ist sicher nicht ganz einfach, von allen Mitarbeitern die interessanten Kontakte zu bekommen. Es wird peu à peu geschehen. Ein Prozess, bei dem wir stets überlegen müssen, welche Themen und Veranstaltungen demnächst anstehen, und wer aufgrund seiner Aufgaben in der Stiftung Zugänge zu profilierten Personen hat. Nutzen Sie eine bestimmte Datenbank? Opal, aber die Datenbanken sind sich allesamt ähnlich. Man muss sie nur regelmäßig pflegen, damit die Daten aktuell bleiben. Die Stiftung hat früher andere Themen abgesteckt als heute. Deshalb wollen wir die Daten für die gegenwärtigen ergänzen. Zurück zu den Mitarbeitern. Ist die Einladung zu einer Veranstaltung, zu der ihr Kontakt eingeladen ist, das ein-

zige Schmankerl, das Sie offerieren? Erwarten sie keine andere Gegenleistung? Eine Gegenleistung wollen sie nicht, das zeigt zumindest meine vorherige Erfahrung bei einer Agentur. Jeder Kollege hat gerne mitgemacht, weil er wusste, wofür er dies tat, jeder wusste, dass da nicht seine Kontakte abgegriffen werden sollen, um ein anderes Adressbuch zu polstern. Und weil alles transparent, ehrlich und fair zuging. Aus der Liste ist auch immer ersichtlich, wer den Kontakt beisteuerte. Es eröffnet den Kollegen zudem die Möglichkeit, ihr Netzwerk zu erweitern. Letztlich müssen sie aber sicherlich Vertrauen haben. Machen sie dicht, erreiche ich nichts. Es wird niemand gezwungen, Daten herauszugeben. Sondern ich werbe für die Idee einer besseren Organisation von Kontakten und werde hierzu anlassbezogen mögliche Kontakte erbitten. Was es sicher auch zu beachten gilt, ist, dass die Kontakte nicht mit ungewollten Informationen oder für sie irrelevanten Newslettern, womöglich noch Anrufen, zugeschüttet werden... Fühlen sie sich genervt, schadet das dem Unternehmen. Deswegen erstellen wir spezifische Listen, die, nachdem das jeweilige Thema abgehandelt wurde, später nicht mehr zur Verfügung stehen. Diese Kontakte landen keinesfalls auf einem allgemeinen Verteiler. Ließe sich Ihre Art des Netzwerkmanagements in einer Stiftung oder NGO auf ein Wirtschaftsunternehmen übertragen?

pressesprecher 8/15: Zukunft

Ja, es ist ähnlich. Allerdings haben Unternehmen klare wirtschaftliche Interessen und orientieren auch ihre Netzwerkarbeit an diesen. Es bedarf eines Verantwortlichen, der sich um die Netzwerkmanagementaufgaben kümmert. Er muss die strategischen Interessen des Unternehmens im Auge haben, die verschiedenen Verdrahtungen der Mitarbeiter kennen und den Gesamtüberblick über Kontakte und Belange besitzen. Er muss eine Stakeholder-Analyse durchführen, die sich an den gewünschten

pressesprecher 8/15: Zukunft

strategischen Zielen des Unternehmens orientiert. Anhand der Zielsetzung des Unternehmens weiß er, welche Akteure und möglichen Kooperationspartner für eine Ansprache infrage kämen. Es lassen sich marktorientierte Netzwerke aufbauen, etwa Produktions- oder Zuliefernetzwerke oder eines für die Realisierung eines bestimmen Projekts. Projektnetzwerke werden unter anderem bei großen Bauvorhaben ins Leben gerufen. Andererseits können Unternehmen oder Verbände sich zusammenschließen, wenn politische Fragestellungen einer Lösung bedürfen. Hier kann ein Akteursnetzwerk gegründet werden, um mehr Gehör in der politischen Arena zu finden. Was sind denn so die Hürden und Tücken? Zu gründende Netzwerke benötigen eine abgestimmte Leitidee. Die Netzwerkpartner einigen sich auf ein gemeinsames Verständnis, einen Handlungsrahmen, auf Kommunikationsstrukturen, Entscheidungskompetenzen und die Qualitätskriterien. Das Leitbild schafft die Grundlage für die Netzwerkidentität und ein Wir-Gefühl. Die Erarbeitung kann ein langwieriger Prozess sein, da sich alle Partner damit identifizieren sollen. Ein Problem kann nun sein, dass sich die Intentionen der einzelnen Teilnehmer ändern, und sie sagen: „Das bringt uns nichts mehr, das dauert uns zu lange, das ist zu teuer“, und sich aus dem Netzwerk verabschieden. Deshalb ist eine Moderation sehr wichtig, die weiß, wie die Stimmung unter den Beteiligten ist, und ob sie noch immer an dieselbe Leitidee glauben und weiterhin mitmachen wollen, oder ob die Leitidee angepasst werden muss, damit die Partner dabei bleiben. Oder ob gar neue Partner gesucht werden sollten. Ist Wissenstransfer eigentlich der einzige Mehrwert fürs Unternehmen? Bei Unternehmen geht es auch um klare wirtschaftliche Vorteile, etwa Kosteneinsparungen, wenn man gemeinsam Forschung betreibt, von deren Ergebnissen alle Partner profitieren. So lassen sich Ressourcen einsparen. Man kann mit Hilfe von Netzwerkpartnern auch das eigene Produktportfolio erweitern, gemeinsames Marketing – beispielsweise für Produkte aus einer Region – betreiben

oder zusammen versuchen, neue Märkte zu erschließen. Der Nutzen kann im strategischen, marktorientierten und organisatorischen Bereich liegen. Gewinnt ein Unternehmen über ein derartiges Netzwerkmanagement einen Wettbewerbsvorsprung? Setzt man die Netzwerke strategisch schlau ein, sind sie vorteilhaft für ein Unternehmen. Sind die wesentlichen Kontakte zusammengeführt, dann fängt man nicht immer wieder bei Null an und hat kürzere Wege. Zudem entsteht Vertrauen, und gute Netzwerke basieren natürlich auf gegenseitigem Vertrauen. Wenn ich beispielsweise mit anderen Partnern gemeinsam forsche, haben später alle einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den nicht beteiligten Mitbewerbern. Bezieht eine Firma zusätzlich Intranetlösungen ein, über die man ebenfalls weltweit Kontakte, Ideen und Lösungen austauschen kann, vergrößert sich der Vorteil sogar; nicht zuletzt lassen sich auch hier Kosten einsparen. So können zentrale Lösungen für das Wissensmanagement unabhängig von Ort und Zeit miteinander geteilt werden. Wissen Sie, wie viele Kontakte Sie haben? Nein. Um die 750 bei Xing, deutlich weniger bei Linkedin, viele im Smartphone. Zudem zahlreiche Visitenkarten. Darauf schreibe ich Notizen, um mich später an die Person zu erinnern und Anknüpfungspunkte für die weitere Kommunikation zu haben. _

Hilmar Sattler ist Gründer der Politik- und Strategieberatung Politikum. Hier arbeitet er unter anderem im Bereich Public Affairs Management, interne und externe Kommunikation für Verbände und den Mittelstand. Ferner leitet Sattler das Referat Netzwerkmanagement der FNF und ist Lehrbeauftragter für Lobbying an der EH Darmstadt.

Kerstin Mattys widmet sich als freie Journalistin von Berlin aus den Themen Medien, Marketing, digitales Business – und Lifestyle. Sie hat Kommunikationswissenschaft in München studiert, war unter anderem Redakteurin der „Madame“ und schreibt für Fachmagazine.

KARRIERE

61

Ein Biomassekraftwerk in Südafrika +++ Verwandelt Rinderdung in Energie +++ Und deckt so 30 Prozent des Strombedarfs unserer Fabrik in Rosslyn +++ Die BMW Group +++ Wegweisend bei erneuerbaren Energien +++ Nachhaltig bei der Produktion von Fahrzeugen Mehr erfahren im Film unter:

BMWGROUP.COM/ WHATSNEXT

WARUM WIR FABRIKEN MIT BIOMASSE BETREIBEN? UM KEINE SPUREN ZU HINTERLASSEN. PRODUKTION NUR MIT ERNEUERBARER ENERGIE. FÜR UNS DER NÄCHSTE SCHRITT.