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EDITORIAL

Sich treu bleiben

ur wer sich ändert, bleibt sich treu.“ Der Human Resources Manager hat sich die Worte eines Liedermachers zu Herzen genommen und sich – wie Sie unschwer erkennen werden – ein neues Design verpasst. Nach mehr als drei Jahren war ein anderes Aussehen nötig. Wir fanden es an der Zeit. Mit dem neuen Design wollen wir ein Stück eleganter werden. Die Seiten sind nun aufgeräumter, auch weil wir mehr Weißraum zulassen. Am Anfang wird es für Sie, liebe Leser und Leserinnen, sicherlich eine Umstellung bedeuten. Aber ich hoffe, Sie sind schon nach kurzer Zeit wie wir der Meinung, dass das neue Aussehen ein Gewinn ist. In jedem Fall freue ich mich über Feedback – egal ob positives oder negatives. Inhaltlich wird sich nicht viel verändern. Außer, dass wir auf den ersten Seiten eine neue Rubrik eingeführt haben. „Meinung“ ersetzt „Aktuell“. Auch in der neuen Rubrik wird es häuﬁg um aktuelle Ereignisse gehen. Hierzu wollen wir Diskussionen anregen, weshalb wir auf pointierte, subjektive Beiträge setzen, die durchaus auch anecken dürfen. HR-Themen, die stark diskutiert werden, gibt es derzeit viele und sie werden nicht mehr nur in der HR-Welt debattiert. Brauchen wir eine Obergrenze bei den Managergehältern? Was geht Personaler eigentlich die Sexismus-Diskussion an? Und was kann man den Führungskräften heute noch zumuten? Das sind Fragen, die viele Menschen interessieren. Meinungsbeiträge dazu ﬁnden Sie in dieser Ausgabe. a p r il / mai 2013

Weiterhin wollen wir den Menschen noch mehr Raum geben in unserem Magazin. „Menschen“ heißt auch die zweite neue Rubrik. Hinter dieser verbergen sich unter anderem die ehemaligen Ressorts „Hire and Fire“ sowie der „Backgroundcheck“. Zukünftig werden wir aber nicht nur Personalmanager porträtieren, sondern zum Beispiel auch mal Wissenschaftler oder Manager aus anderen Bereichen. Mehr denn je sind wir der Überzeugung, dass HR sich nicht nur um sich selbst drehen und ein selbstreferenzielles System bleiben darf. Impulse und Inspirationen kommen nicht selten von außen. Auf sie wollen wir blicken. Sie bringen die Profession weiter. Und eines wird sich sicher nicht ändern: Der Human Resources Manager will auch weiterhin das Personalmanagement bei seinem Wandel begleiten – wo auch immer dieser hinführen mag. Veränderungen sind spannend. Wir werden ihnen offen gegenüber stehen und auf den Grund gehen. Und auch selbst wollen wir uns ihnen nicht verschließen. Aus diesem Grund haben wir übrigens auch unser Online-Angebot auf www.humanresourcesmanager.de ausgebaut. Hier ﬁnden Sie unter anderem interessante Meldungen und Personalwechsel aus der HR-Szene. Wir wollen in Zukunft online noch sichtbarer werden. Getreu dem Motto des deutschen Lyrikers und Liedermachers Wolf Biermann.

Jan C. Weilbacher Chefredakteur jan.weilbacher@humanresourcesmanager.de

IN DIESER AUSGABE

�� MEINUNG

8 9

TITELTHEMA: NETZWERKE 17 18 21

Übersicht Prolog Tendenz zum Vernetzen Beziehungspﬂege ﬁndet in Unternehmen auf vielfache Weise statt Egoismus und Exklusivität Der Soziologe Michael Hartmann über die Motive zum Netzwerken Suche nach Austausch Wie HR-Verantwortliche Netzwerke ausbauen und nutzen Neue Lernwelten Die Rolle der Vernetzung in der Ausund Weiterbildung Die Suche nach den Richtigen Netzwerken als tägliche Aufgabe: Der Headhunter Bernd-Georg Spies Grenzgänger Unternehmenskooperationen als Erfolgsmodell Erfolgsfaktor Kontakte Nicht nur Fähigkeiten und Erfahrungen zählen bei der Einstellung Rund um die Uhr Bei Pixomondo arbeitet man über Ländergrenzen hinweg zusammen

IM FOKUS 54

Im Kreuzfeuer der Kritik Personalvorstand Marion Schick will bei der Telekom einen Kulturwandel Nachwuchssorgen Employer Branding macht auch vor den Schultoren nicht halt Geschichtenerzähler Mit Storytelling Wissen vermitteln und besser kommunizieren Interkulturelle Verständigung Hiesige Mittelständler treffen immer öfter auf Chinesische Investoren

Know-how sichern Wissenstransferkonzepte erleichtern die Einarbeitung neuer Mitarbeiter

PRAXIS 88 89

90 92

Sieben Gedanken Mitarbeiterbefragungen Meine digitale Welt Florian Schrodt darüber, wo er online unterwegs ist Bücher Lesenswertes rund um HR Termine

RECHT 94 96

Aktuelle Urteile Im Umschwung Die neuen Branchenzuschläge verändern die Leiharbeit nachhaltig

VERBAND MENSCHEN 70

Der Forscher Rüdiger Kabst von der Universität Paderborn Die Personalerin Astrid Wirges, Bereichsdirektorin Personal beim DIN Personen & Karriere Die wichtigsten Wechsel

ANALYSE 78

Lokale Wertschöpfung Die Herausforderungen internationaler Personalentwicklung Appell an die Pﬂichterfüllung Bei Alkoholmissbrauch hilft Führung statt Nachsicht

100 Nachwuchsförderpreis Start der vierten Ausschreibung 101 Personalmanagement Award Fokusthema in diesem Jahr: Fachkräftesicherung 102 Nachgefragt Sechs Statements zum Thema Netzwerke 104 Der BPM aktuell und BPM Forum Erste Trendstudie und Forum im April zur Zukunft der Arbeit 105 Rückblick Die ersten Veranstaltungen 2013 106 Nächste Regionalgruppentreffen Aktuelle Themen im Fokus 108 Neumitglieder

3 Editorial 6 Kolumne: Home Ofﬁce 110 Impressum 110 Fragebogen: Brigitte Hirl-Höfer von Microsoft Deutschland

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Fotos: Privat; Marco Urban; www.baumannstephan.com; Kathrin Justen

Zahlen und Zitate Standpunkt Zur Entscheidung der Yahoo-Cheﬁn die Mitarbeiter ins Büro zu holen Aufschrei HR muss sich mehr mit dem Thema Macht auseinandersetzen Verhalten und Verhältnisse Mehr Organisation wagen: Führungskräften wird viel aufgebürdet Managergehälter Fred G. Becker ist gegen eine politische Regelung in Deutschland

Beziehungstyp Der Berliner Justizsenator Thomas Heilmann liebt die Herausforderung Auf Empfehlung Warum Unternehmen gute Kandidaten weitervermitteln Epilog

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Schwieriger Job Marion Schick, seit knapp einem Jahr Personalvorstand bei der Deutschen Telekom, organisiert die HR-Funktion bei dem Konzern neu. Der Unmut bei den Mitarbeitern ist groß. Sie selbst steht in der Kritik. Im Interview nimmt sie dazu Stellung.

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Umgedacht Von der Werbung in die Politik: Der Berliner Justizsenator Thomas Heilmann ist ein Netzwerker wie kein Zweiter. Ein Porträt

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�� Nah dran

Er ist einer der bekanntesten Personalforscher. Nun ist Rüdiger Kabst von Gießen nach Paderborn gewechselt. Auch dort will er vor allem praxisnah forschen.

MEINUNG

Zerstörerische Prozesse Es „brüderlet“ überall – auch in Unternehmen. Wie professionell handhabt HR eigentlich den Faktor Macht? Die Einbeziehung klinisch-psychologischer Kenntnisse in die Ausbildung von Personalmanagern ist dringend notwendig. Von URSULA SCHÜTZE-KREILKAMP

Eher die schönen Seiten Sieht man sich in der Welt der Mächtigen – ganz gleich ob in Politik oder Wirtschaft – um, so stellt sich mir als Personalerin die Frage, ob wir uns mit dem Thema Macht ausreichend auseinandergesetzt haben. Die oft zitierte Verführungskraft von Macht impliziert, dass es einer starken Persönlichkeit bedarf, um Macht integrieren, das heißt konstruktiv tragen zu können. Sind wir als HRler ausreichend ausgebildet, um diese Persönlichkeiten im Rahmen des Recruitments erkennen, begleiten oder entwickeln zu können? Erkennen wir die „schwarzen Schafe“, die narzisstischen Charismatiker, die aufgrund ihrer Pathologie ein Unternehmen bis in die Zerstörung lenken können? Soziokulturelle und organisationsspeziﬁsche Werte und Normen können keinen hinreichenden Schutz, keine ausreichenden externen Leitplanken setzen, um Machtmissbrauch zu verhindern. 10

Sehen wir uns die Brüderle-SexismusDebatte an. Hier wird eines deutlich: Weder ausreichende Grenzziehung gegenüber machtmissbräuchlichem Verhalten durch eine intensiv geführte öffentliche Diskussion noch unsere aufgeklärte, Gleichberechtigung propagierende Gesellschaft weist Träger von Macht in ihre Schranken. Aussitzen als Lösungsweg ist auch Ausdruck gelebter Macht. Es „brüderlet“ überall: Macht, ob zugesprochen oder genommen, ererbt oder erworben, ergreift Besitz von der „DNA“ des Trägers – wird so von einer äußeren Rollenschale zum inneren Inventar des Trägers. Damit muss sich auch HR auseinandersetzen. Es hat sich jedoch in der Regel eher den schönen Seiten verschrieben, der Personaloder der Führungskräfteentwicklung zum Beispiel. Es geht um Aus- und Aufbau und den Blick auf die positiven Potenziale und Perspektiven. Der Aspekt des „Nein“, der Trennung, der Grenze der Veränderbarkeit, scheint die optimistische Grundstimmung eines Unternehmens oder Organisation zu bedrohen. Selten werden von HR die destruktiven Prozesse beleuchtet und konsequent handelnd angegangen. Nicht nur in der Politik, oft auch in Unternehmen werden zerstörerische (pathologische) Prozesse tabuisiert, verdrängt und verleugnet. Warum? Weil es einer fundierten Auseinandersetzung mit Macht und Ohnmacht, Autonomie, Abhängigkeit und Unterwerfung bedürfen würde – bis hin zur kritischen Selbstreflektion der eigenen Biografie. Wie viel Macht kann der Einzelne tragen? Was benötigt man um Macht gut und unbeschadet tragen zu können? Was kann HR tun, um die „richtigen“ Träger zu finden

beziehungsweise zu entwickeln? Verfügen wir HRler wirklich über ausreichendes diagnostisches und interventionelles Wissen und Strategien?

Negative Wirkungen Die Aufgabe des Personalers ist die Betrachtung (Diagnostik) des Einzelnen in seinen komplexen Bezügen – in sich und mit seiner Umwelt. Immer ist Macht Ausdruck einer intrapersonellen und interaktionellen Balance. Macht zeigt sich in der Handlung wie auch in der Gestaltung von (Arbeits-)Atmosphäre. Wie hinlänglich bekannt, kann das Betriebsklima Energien fördern, Kreativität ermöglichen, Innovationen treiben, Veränderungen begünstigen, Leistungen steigern – in positiver wie auch in negativer Hinsicht. Machtmissbrauch, Unreife oder manifeste Pathologien der Machtträger können also ganze Abteilungen, Organisationen, Unternehmen negativ beeinflussen und zerstören. HR-Verantwortlichen sollte es genau deshalb wichtig sein, sich im Bereich der Diagnostik, der klinischen Psychologie zu professionalisieren. Es reicht eben nicht aus, Potenziale zu erkennen und mittels guter Personalentwicklungsinstrumente zu entwickeln. Denn in Anbetracht der demografischen Situation ist der Druck hoch, offene Vakanzen mit Top-Kandidaten zu besetzen. Das Thema Matching oder Passung zum Chef, den unmittelbaren Kollegen, dem Team oder der Gruppe und letztlich zum Unternehmen erfolgt häufig lediglich unter der primären Betrachtung vergangener Erfolge und Leistungen sowie zukünftiger Potenziale. Auch Sach- und w w w. h u m a n re s o u rc e s m a n ag e r. d e

Fotos: Privat; Marco Urban

nternehmen verfolgen strategische, in der Regel gewinnbringende, wirtschaftliche Ziele. Die handelnden Entscheidungsträger sind ausgestattet mit der entsprechenden, mehr oder weniger notwendigen Fülle an Macht. Im positiven Sinne ist Macht die Fähigkeit, Organisationsarbeit auszuführen – qua Autorität, die von der Institution übertragen wurde, aufgrund fachlicher, persönlicher und intellektueller Kompetenzen oder per Delegation von Legitimierten. Diese delegierte oder geliehene Macht ist in erster Linie an die Position, weniger an die Person gebunden. Nichtsdestotrotz ist aber die Person Träger der Macht.

MEINUNG

„Der Herrenwitz“ hieß das stern-Porträt von Rainer Brüderle, das eine Sexismus-Debatte auslöste. Sexismus zeigt sich aber nicht nur im politischen Umfeld, sondern auch in Unternehmen. In der Regel spielt dabei das Thema Macht eine große Rolle.

Fachkompetenz sind kein ausreichender Indikator um zukünftige Erfolge im neuen Umfeld zu garantieren. Die Einbeziehung klinisch-psychologischer Kenntnisse in die professionelle Aus-, Fort- und Weiterbildung von HRlern ist dringend notwendig. Das Assessment-Center, der Einsatz diverser Testverfahren, die Delegation der Begutachtung hin zu externen Personalberatungen entlasten den Personaler in seiner Primärverantwortung wenig. In der Regel liegt die Empfehlung zur Durchführung dieser Verfahren bei den Personalern. Schon die Auswahl der externen Begutachter, die Diskussion über die verwandten Testverfahren, das Verstehen und Einordnen der Ergebnisse setzen eine tiefergehende Kenntnis der Materie voraus. Jedes Ressort wird gemessen an seinen Erfolgen in Hinblick auf seine Verantwortung im Unternehmen. Gleiches gilt für HR. Das Thema Recruitment, Besetzung und Onboarding, besonders im Top-Management, gehört zu den machtvollsten und für das Unternehmen vital bestimmenden Bereichen. HR selbst ist also durchaus auch eine Disziplin, die machtvoll ist.

Ursula Schütze-Kreilkamp

Fotos: xxxxxxxxxxxxx

Leiterin Personalentwicklung Konzern und Konzernführungskrä�e der DB Mobility Logistics AG sowie Vize-Präsidentin des Bundesverbandes der Personalmanager

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Wer Menschen kennt, denen er vertraut, hat mehr vom Leben: mehr Informationen, bessere Karrierechancen, emotionale Unterstützung.

INHALT

10 Tipps für nachhaltiges Kontaktmanagement. Ein Prolog ............................................................................................................. 18 Unternehmen haben ein Interesse daran, dass sich Mitarbeiter vernetzen – zumindest intern ................................................... 21 Spitzenmanager nutzen Netzwerke, um ihre Macht abzusichern, sagt der Elitenforscher Michael Hartmann ........................... 24 Gerade Personaler suchen auf Tagungen und Kongressen den Austausch ...................................................................................... 27 Vernetztes Lernen: Unternehmen und Hochschulen testen neue Formen der Weiterbildung ...................................................... 31 Ohne Netzwerk geht es nicht – der Headhunter Bernd-Georg Spies über seine Arbeit und die Anforderungen an Manager ........ 34 Die Wirtschaftswelt wird von Unternehmenskooperationen geprägt. Die Logistik-Branche ist ein gutes Beispiel dafür ........... 37 Wenn Unternehmen einen neuen Manager suchen, sind die Netzwerke des Kandidaten ein wichtiges Kriterium .................... 40 24 Stunden am Tag: Wie das Visual-Effects-Unternehmen Pixomondo vernetzt arbeitet .............................................................. 43 Von der Wirtschaft in die Politik: Der Berliner Justizsenator Thomas Heilmann im Porträt .......................................................... 47 Mithilfe von Talentpools können Unternehmensnetzwerke qualiﬁzierte Kandidaten in der Region halten................................ 51

Fotos: xxxxxxxxxxxxx

Epilog ......................................................................

Netzwerke hat es schon immer gegeben, doch Online-Netzwerke sind erst wenige Jahre alt. Dennoch haben sie schon eine nicht zu unterschätzende Bedeutung erlangt – auch für Personaler. Auf den kommenden Seiten stellen wir einige vor und sagen, was sie den HRlern bringen.

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Die Netzwerkbildung ist gerade für die Eliten besonders einfach. Der Soziologe Michael Hartmann über Managerzirkel wie die Similauner, Alumni-Vereinigungen und die Motivation, einem Netzwerk beizutreten.

Einﬂuss und Macht

Das alles sind Institutionen, die es schon sehr lange gibt. Bei solchen Netzwerken kommt es auf einzelne Personen nicht an. Auf der ENA war die Mehrheit der Staatspräsidenten und ein Großteil der Ministerpräsidenten, der Spitzenmanager und der Verwaltungselite. Solche Netzwerke basieren darauf, dass alle Absolventen dieser Einrichtung ein hohes Interesse daran haben, dass das Netzwerk funktioniert, weil es für das Image der Institution entscheidend ist und damit auch für den Werdegang jedes einzelnen Absolventen. Was ist in der Regel das wichtigste Motiv einem Netzwerk beizutreten? Geht es um Karriere und Informationszugang? Das kommt natürlich auf das jeweilige Netzwerk an. Dennoch kann man sagen, dass beide Motive zentral sind. Mitglieder erhoffen sich, schneller Karriere zu machen und dafür brauchen sie Informationen. Und wenn sie Karriere gemacht haben, sind die Informationen wichtig, um die Position zu bewahren. Schaut man hingegen auf Online-Netzwerke wie Xing, geht es hier für Berufsanfänger und Leute in mittleren Positionen häuﬁg darum, Zugang zu Menschen zu bekommen, von denen sie glauben, dass sie besser positioniert sind. Und wenn Sie auf die ENA gehen, dann wissen Sie, dass Sie sehr wahrscheinlich in eine hohe Position kommen. Da geht es darum, den Kontakt, den Sie durch die ENA kriegen, zu nutzen, um in entscheidende Machtpositionen zu kommen. Die Motive sind immer egoistische? Natürlich. Diese Vereinigungen haben ja keine moralischen oder ähnliche Ziele. Aber es kann ja auch um Wissensaustausch gehen. Es gibt sicherlich in der Wissenschaft Netzwerke, bei denen auch das eine Rolle spielt. Normalerweise steht bei Netzwerken aber die Frage im Vordergrund: Was kann ich für mich in diesem Netzwerk erreichen? Dafür muss ich natürlich auch den anderen Mitgliedern was geben. Das Vertrauen, das für Netzwerke entscheidend ist, basiert darauf, dass jeder daran partizipiert. Und dafür muss ich auch bereit sein, Informationen aus meinem Bereich, die vertraulich sind, gegebenenfalls weiterzugeben, damit ich von anderen Personen aus deren Bereich ebenfalls etwas kriege. w w w. h u m a n re s o u rc e s m a n ag e r. d e

Foto: Privat

„Ein Netzwerk ist immer verbunden mit dem Ausschluss der großen Masse. Sonst funktioniert es nicht.“

Herr Hartmann, werden Netzwerke immer wichtiger, weil die Welt so unübersichtlich geworden ist? Nein, ich glaube nicht, dass es da große Unterschiede zu den vergangenen Jahrzehnten gibt. Die Bedeutung von Netzwerken war schon immer groß, weil man über sie Informationen bekommt, an die man normalerweise nicht herankommt. Zudem muss man sagen, dass – trotz Globalisierung – Netzwerke bis heute fast nur im nationalen Rahmen wirklich funktionieren. Internationale Netzwerke gibt es kaum und ihre Bedeutung wird überschätzt. Was verstehen Sie unter dem Begriﬀ „Netzwerke“? Meines Erachtens gibt es drei Typen. Das eine sind die Online-Netzwerke wie Xing und ähnliches. Das sind die ineffektivsten Netzwerke. Denn wirkliche Netzwerke zeichnen sich dadurch aus, dass sich die Menschen darin in einem überdurchschnittlichen Maße vertrauen und deswegen Informationen weitergeben, an die man normalerweise nicht kommt. Die eine oder andere Information kriegen Sie bei Xing sicherlich schneller als auf dem herkömmlichen Wege, aber Sie bekommen keine auf Vertrauen basierenden Informationen. Die zweite Gruppe sind personengebundene Netzwerke. Das berühmteste Beispiel hierzu sind sicherlich die Similauner. Ein elitärer Männerzirkel bestehend aus Top-Managern, die unter der Führung von Reinhold Messner Berge besteigen. Netzwerke dieser Art, die abhängig sind von einzelnen Figuren, ﬁnden Sie in jeder Firma. Sie sind gebunden an vielleicht zwei, drei oder vier Personen. Wenn die irgendwann ihre Funktion verlieren oder sterben, ist das Netzwerk nichts mehr wert. Und der dritte Typus sind die, die über Institutionen verankert sind. Über Universitäten zum Beispiel? Ja. Das gilt aber bisher nicht für Deutschland. In anderen Ländern wie Frankreich oder den USA sind solche wesentlichen Institutionen die Elite-Bildungseinrichtungen. Meistens sind das Hochschulen, deren Ehemaligen ein Netzwerk bilden wie zum Beispiel die Alumnis von Harvard oder der ENA. Es gibt auch Schulen. Das berühmteste Beispiel sind die Etonians, frühere Schüler des Eton College. Außerdem gibt es einzelne Eliteeinrichtungen der öffentlichen Verwaltung – besonders in Frankreich und Spanien.

Michael Hartmann Er gilt in Deutschland als der bekannteste Elitenforscher. An der Technischen Universität Darmstadt ist er Professor für Elite- und Organisationssoziologie. Als Buch ist unter anderem von ihm erschienen: „Der Mythos von den Leistungseliten“.

die anderen Mitglieder etwas sicherer sein, auch wenn man sich nicht persönlich kennt. Vor zwei Jahren schrieb das Manager Magazin, dass geheime Machtzirkel der Wirtscha�selite eine Renaissance erleben. Ist die totgesagte Deutschland AG doch noch lebendig? Sie ist nicht so tot, wie gesagt wurde. Die Überkreuzbeteiligungen von Banken und Unternehmen – der materielle Kern der Deutschland AG – sind weitgehend verschwunden. Der zweite Teil hingegen ist noch in Takt, dass einzelne Spitzenmanager, die sich gegenseitig kennen, in mehreren Aufsichtsräten sitzen. Wenn Sie sich die Aufsichtsräte angucken, finden Sie immer noch viele ehemalige Vorstandschefs und Sie finden viele, die Mehrfachfunktionen haben. Ein Beispiel ist Manfred Schneider, der ist Aufsichtsratsvorsitzender von Linde und RWE und war es auch vor Kurzem bei der Bayer AG. Oder nehmen Sie Wolfgang Reitzle, der Linde-Chef, der zusätzlich bei Continental Aufsichtsratsvorsitzender ist. Ein Netzwerk entsteht aber nur dann, wenn zwischen den jeweiligen Managern ein gewisses Vertrauensverhältnis besteht. Betrachten Sie ein Netzwerk wie das der Similauner als negativ? Netzwerke finden Sie überall. Und ob sich nun Menschen untereinander vernetzen, ist erst einmal gesellschaftlich nicht sonderlich relevant. Wenn es aber um Macht geht, ist es problematisch, Sie beschä�igen sich als Forscher viel mit Eliten. Wie definieren Sie weil sich in kleinen Zirkeln viel Macht unkontrolliert konzentriert. den Begriff? Und besonders problematisch wird es, wenn solche Netzwerke Zur Elite gehören die Personen, die jene Positionen besetzen, von institutionell abgesichert sind – wie in Frankreich und England. denen aus man gesellschaftliche Entwicklungen maßgeblich beÜber eine Institution ist dann eine Vielzahl von entscheidenden einflussen kann. Machtpositionen vertreten. Damit hat dann die Institution selbst Ist Netzwerkbildung typisch für diese Personengruppe? einen großen Einfluss – durch ihre jeweiligen Prägungen, ihre AufEliten sind ein kleiner Kreis von Personen und deshalb ist Netznahmerituale oder ihre Selektionsmechanismen. werkbildung sehr viel einfacher. Nehmen Sie eine normale deutsche Warum sind Konzernchefs bei einem Netzwerk wie den Similaunern Massenuniversität wie die LMU München, da gibt es über 40.000 dabei? Auch weil es im eigenen Unternehmen an ehrlichem AusStudierende. Für effektive Netzwerke ist das tausch fehlt? einfach zu groß. Die ENA hingegen hat 100 Ich glaube, es geht eher darum, Personen bis 150 Neuanfänger. Da ist es relativ leicht, anzutreffen, die man als gleichrangig anNetzwerke zu schaffen und zu erhalten. sieht. Und im Netzwerk bestätigen sich Wie wichtig ist es für ein Netzwerk eigentlich, dann alle gegenseitig, wie toll und taff sie dass es exklusiv bleibt? Die Similauner gelten als elitärer Männersind. Das Entscheidende ist aber ohnehin Ein Netzwerk ist immer verbunden mit zirkel, der seit mehr als 20 Jahren besteht. etwas anderes. Netzwerke dienen dazu, dem Ausschluss der großen Masse. Sonst Manager wie René Obermann von der TeleMacht zu sichern. Und wenn Sie über das funktioniert es nicht. Vertrauen kann man kom oder Kasper Rorsted von Henkel sind eigene Unternehmen hinaus belastbare eben nur einer begrenzten Zahl von Leuten. Mitglieder dieses Männerbundes, der sich Kontakte haben, ist das in doppelter HinWenn jemand aber Teil einer Institution ist jährlich trifft, um gemeinsam Berge zu besicht nützlich. Sie kriegen zum einen Inforwie der ENA, wird die Zahl größer. Denn die steigen. Der Zirkel nennt sich Similauner mationen, die der Firma nützen können. Institution garantiert durch ihre Ziele und – nach dem ersten Gipfel, den sie gemeinZum anderen kriegen Sie Informationen, durch die Art und Weise, wie sie Menschen sam erreicht haben, 1984 in Südtirol. Ins die Ihnen selbst nützen – sowohl bei den formt, dass ein bestimmtes Verhalten von Leben gerufen wurde das Netzwerk von Auseinandersetzungen innerhalb der Firma allen, die da studiert haben, später weiter Herbert Henzler, ehemaliger Deutschlandals auch im Falle eines Wechsels. getragen wird. Da kann man in Bezug auf Chef von McKinsey, und dem Bergsteiger Das Interview führte Jan C. Weilbacher Reinhold Messner. a p r il / mai 2013 25

Die Similauner

Wenn Unternehmen einen neuen Manager suchen, spielt das Netzwerk der Kandidaten eine genauso wichtige Rolle wie ihre Erfahrungen und Fähigkeiten. Das Kalkül der Arbeitgeber: Der Manager soll seine Kontakte zum Vorteil des Unternehmens nutzen. Von CHRISTOPH HUS

Gut verdrahtet

Eigene Netzwerke für Firmenziele einsetzen Mit diesen Kontakten verbinden Arbeitgeber meist ganz konkrete Hoffnungen. „Vom Netzwerk einer neuen Führungskraft versprechen sich Unternehmen einen direkten Nutzen für das eigene Geschäft“, berichtet Bücking. Der neue Manager soll seine Kontakte im Idealfall genauso im Sinne der Unternehmensziele einsetzen wie sein Wissen über den Markt, die Produkte oder bestimmte Managementwerkzeuge. Diesen Gedanken haben Personalmanager stets im Hinterkopf, wenn sie ein Anforderungsproﬁl für eine neue Führungskraft formulieren. „Das Ziel, mit einem neuen Manager 40

„Wer sich in Russland nicht auskennt, ist dort nicht e�ektiv.“ Christine Stimpel Heidrick & Struggles

auch ein nutzenstiftendes Netzwerk für das Unternehmen einzukaufen, ist so selbstverständlich, dass man es in den Anforderungsproﬁlen nur selten ausdrücklich formuliert ﬁndet“, sagt Bücking. Zwischen den Zeilen klingt dieser Wunsch aber immer durch. Der mögliche Nutzen, den das Netzwerk eines Managers für ein Unternehmen stiften kann, lässt sich in drei Kategorien einteilen. Erstens kann eine Führungskraft mit vergleichsweise geringem Aufwand Kontakte zu möglichen Geschäftspartnern herstellen, wenn sie auf bestehende Beziehungen zurückgreifen kann. Zweitens fällt es ihr leicht, innerhalb ihres Netzwerks Informationen zu sammeln, die für den Arbeitgeber und dessen Geschäft von Bedeutung sind. Drittens kann ein Manager die Mitglieder seines Netzwerks nutzen, um Rahmenbedingungen zu schaffen, die für das Unternehmen günstig sind – zum Beispiel in Bezug auf die Regulierung des Markts durch den Staat. Welche Art von Netzwerk für einen Arbeitgeber wichtig ist, wenn er einen neuen Manager sucht, ist stark von der jeweiligen Situation w w w. h u m a n re s o u rc e s m a n ag e r. d e

Fotos: Privat; Christoph Tempes

ls der frisch gewählte Bundeskanzler Gerhard Schröder im Jahr 1998 Werner Müller zum Bundeswirtschaftsminister machte, galt das als geschickter Schachzug. Müller hatte zuvor als Manager bei den Energiekonzernen RWE und Veba gearbeitet – und war somit in der Branche bestens verdrahtet. Sein Netzwerk war der Bundesregierung von großem Nutzen, als Müller mit der Energiebranche den Atomausstieg verhandelte. Gleichzeitig knüpfte Müller während seiner Zeit als Minister neue Kontakte, zu Politikern und Beamten in Behörden des Bundes. Dieses neue Netzwerk – kombiniert mit dem bestehenden in der Energiebranche – war nach dem Ende seiner Amtszeit als Minister ein weiteres Pfund, mit dem Müller wuchern konnte. Und so wurde er im Jahr 2003 Vorstand der Ruhrkohle AG. Über welches Netzwerk eine Führungskraft verfügt, ist nicht nur bei Übergängen zwischen Politik und Wirtschaft von Bedeutung. Sondern genauso, wenn Manager von einem Unternehmen zu einem anderen wechseln. Ein neuer Arbeitgeber interessiert sich immer dafür, welche Kontakte ein Kandidat mitbringt. „Heute funktioniert kein Business mehr ohne Netzwerke“, sagt Kristin Bücking, Personalberaterin bei Odgers Berndtson. „Für einen Arbeitgeber kann die Qualität eines persönlichen Netzwerks deshalb ein entscheidendes Argument sein, sich für einen bestimmten Kandidaten zu entscheiden.“ Schließlich will sich ein Unternehmen mit einer neuen Führungskraft nicht nur deren Fähigkeiten und Erfahrungen einkaufen, sondern möglichst auch ihre wertvollen Kontakte.

des Unternehmens abhängig. Will es zum Beispiel in einen neuen Markt expandieren, kommt eine Führungskraft gelegen, die dort bereits über Kontakte verfügt. Soll das Unternehmen verkauft werAllein auf die virtuellen Kontakte verlassen sich Personalbeden und sucht einen neuen rater aber nicht. „Weitere Hinweise bekommt man, indem man Finanzvorstand, soll der ein den Lebenslauf eines Kandidaten studiert“, sagt Kienbaum-GeNetzwerk besitzen, das bei der schäftsführer Drosten. Hat ein Kandidat zum Beispiel auf einer Kontaktaufnahme zu mögliBusiness School studiert, verfügt er möglicherweise über Kontakte chen Käufern hilft. Wirbt ein zu Alumni. Hat er schon für mehrere Unternehmen einer Branche Arbeitgeber einen Spezialisgearbeitet, kennt er viele Kollegen. ten von der Konkurrenz ab, Doch mit der bloßen Hoffnung, dass solche Kontakte später ist der unter Umständen auf auch dem Geschäft nutzen, wollen sich Arbeitgeber selten zufrieein unternehmensinternes den geben, weiß Drosten. Er prüft deshalb regelmäßig im Auftrag Netzwerk innerhalb des neuseiner Kunden, wie belastbar das Netzwerk der Kandidaten wirklich Kristin Bücking en Arbeitgebers angewiesen, ist, die es in die engere Auswahl für eine zu besetzende Position Odgers Berndtson um erfolgreich arbeiten zu geschafft haben. „Wir bitten den Kandidaten dann, uns bestimmte können. Kontakte namentlich zu nennen, verbunden mit dem EinverständDas gilt oft auch für Fühnis, diese Personen zu kontaktieren.“ Im persönlichen Gespräch mit rungskräfte. „Ein Manager kann nach einem Jobwechsel nur dann den Genannten versucht der Berater dann Antworten auf folgende seinen Plan im Unternehmen exekutieren, wenn er dort über belastFragen zu erhalten: Wie intensiv ist der Kontakt? Wie groß ist das bare Kontakte verfügt“, sagt Sörge Drosten, Vertrauen zwischen den beiden Personen? Geschäftsführer der Personalberatung KienBei welchen Gelegenheiten haben sie in der baum. „Manager bringen deshalb oft ein Vergangenheit zusammengearbeitet oder ganzes Team zu einem neuen Arbeitgeber vertrauliche Informationen ausgetauscht? mit, um von Beginn an über ein eingespiel„Wenn wir Antworten auf solche Fragen tes Netzwerk im Haus zu verfügen.“ bekommen, können wir die Qualität des Analysten mit einem untrüglichen Gespür Bei der Auswahl eines Kandidaten für Netzwerks eines Kandidaten recht realisfür Marktentwicklungen gehören zu den eine offene Position steht aber meist das tisch einschätzen“, sagt Drosten. Stars im Bankgeschäft – in London genauNetzwerk im Mittelpunkt des Interesses, so wie in New York. Weil sie für ihre Arbeitüber das er in anderen Unternehmen und Internationale Kontakte geber und deren Kunden viel Geld verdieInstitutionen verfügt. Wie umfangreich nen, versuchen Banken regelmäßig, sich und wie belastbar diese Kontakte tatsächObwohl ein vielversprechendes Netzwerk gegenseitig die talentiertesten Analysten lich sind, ist in Deutschland oft besonders für ein Unternehmen den Ausschlag geben abzuwerben. Doch nach einem Wechsel ist schwierig zu beurteilen. Denn hierzulankann, sich für einen bestimmten Kandidadie Enttäuschung oft groß: Beim neuen Arde sind Netzwerke weitaus weniger inten für einen Manager-Posten zu entscheibeitgeber bricht die Leistung der vermeintstitutionalisiert als in anderen Ländern. den, ist es ein Alarmzeichen, wenn ein Kanlichen Top-Talente oft deutlich ein, hat der In Frankreich etwa ist es ein offenes Gedidat seine Kontakte während des AuswahlHarvard-Ökonom David Groysberg in einer heimnis, dass sich Absolventen der Verwalprozesses allzu offensiv herausstellt. „Das Studie herausgefunden. Es dauert bis zu tungshochschule ENA gegenseitig bei der kann reines Namedropping sein“, erklärt fünf Jahre, bis Analysten nach einem WechKarriere helfen, in Großbritannien bilden Christine Stimpel, Geschäftsführerin der sel wieder ähnlich erfolgreich arbeiten wie die Ehemaligen des Eliteinternats Eton Personalberatung Heidrick & Struggles. Der vergleichbare Kollegen, die ihrem Arbeiteine eingeschworene Gemeinschaft. ÄhnVerdacht, der Kandidat prahle mit Kontakgeber treu geblieben sind. Groysbergs Erliches gibt es in Deutschland kaum. Entten, die in Wahrheit gar nicht so intensiv klärung: Selbst bei einer Arbeit wie der des sprechend schwierig ist es für Arbeitgeber sind wie behauptet, kann in solchen SituaAnalysten, die stark von den individuellen und Personalberater einzuschätzen, was tionen berechtigt sein. Fähigkeiten der jeweiligen Person abhängt, das Netzwerk eines Kandidaten taugt. Welche Art von Netzwerken in den komist das Umfeld entscheidend für die LeisEinen ersten Eindruck bekommt man, menden Jahren aus Arbeitgebersicht wichtung. So brauchen Staranalysten zum Beiwenn man sich anschaut, mit wem ein Kantiger werden, ist schwierig vorauszusagen. spiel das Netzwerk ihres gewohnten Teams, didat in Internet-Netzwerken verbunden Ein Trend scheint allerdings klar: Kontakte um volle Leistung bringen zu können. Will ist und in welchen Themen-Gruppen er zu Entscheidern in aufstrebenden Volksein Arbeitgeber vermeiden, dass der Erfolg dort aktiv ist. Besonders beliebt unter deutwirtschaften werden noch wichtiger als sie eines neuen Analysten sinkt, empﬁehlt schen Führungskräften ist das Netzwerk es heute schon sind. „Wer sich in Russland Groysberg deshalb ein radikales Mittel: Das Xing, in dem mit 72 Prozent die meisten nicht auskennt, ist dort nicht effektiv“, sagt Unternehmen wirbt nicht nur den AnalysManager vertreten sind. Beliebt ist außerPersonalberaterin Stimpel. „Das gilt auch ten ab, sondern gleich sein ganzes Team. dem LinkedIn. Facebook, Google Plus und für China, Malaysia und weitere Länder.“ Dann kann der Analyst im neuen Job sein Twitter dagegen spielen für beruﬂiche Kongewohntes internes Netzwerk nutzen – und takte nur eine untergeordnete Rolle. von Beginn an volle Leistung bringen. a p r il / mai 2013 41

„Kein Business funktioniert ohne Netzwerke.“

Enttäuschung nach dem Wechsel

MENSCHEN RÜDIGER KABST

Raus aus dem Elfenbeinturm Rüdiger Kabst hat ein Anliegen: Der Professor will vor allem Themen erforschen, die für Unternehmen relevant sind. Nun ist er von Gießen nach Paderborn gewechselt. Von KATHRIN JUSTEN

Im Umbruch: Die letzten acht Jahre lehrte und forschte Kabst in Gießen. Jetzt kehrte er in seine Studienstadt zurück.

des Aufsichtsrates einer HR-Beratung befasst. Ein vielbeschäftigter Mann, den das „Personalmagazin“ zweimal zu einem der führenden Köpfe im Personalwesen kürte. Es wäre in jedem Fall zu kurz gefasst, ihn nur als Professor für Personalmanagement zu bezeichnen. Er selbst trennt auch nicht zwischen den Forschungsthemen wie Personal und Unternehmertum. Sein neuer Lehrstuhl, der ganz frisch an der Universität Paderborn gegründet wurde und den er zum Sommersemester antritt, nennt sich International Business. Zuvor hatte er acht Jahre lang an der Universität in Gießen eine Professur für Personalmanagement, Mittelstand und Entrepreneurship. Während der Zeit in Gießen erhielt Kabst Rufe an diverse Universitäten. Die hat er alle nicht angenommen, einfach weil er „Spaß daran hatte, die Arbeit dort fortzuset-

zen“. Dem Ruf nach Paderborn konnte der gebürtige Bielefelder aber nicht widerstehen, wie er sagt. Das hat vor allem familiäre Gründe. Denn seine Frau und seine zwei Teenager-Söhne wohnen in der Nähe der ostwestfälischen Stadt. Acht Jahre lang war der Professor Berufspendler, jetzt ergreift er die Chance, wieder mehr Zeit mit der Familie verbringen zu können. „Das Paket aus beruﬂicher Perspektive und Work-LifeBalance hat bei dem Ruf einfach gepasst“, so fasst er es zusammen. Außerdem ist der Wechsel nach Paderborn für ihn auch eine Rückkehr zu seinen universitären Wurzeln. Dort hat er studiert, promoviert und sich habilitiert. Dabei war der Weg in die Wissenschaft vom jungen Kabst nicht unbedingt geplant. Nach der Schule absolvierte er erst eine Banklehre, wollte dann aber noch w w w. h u m a n re s o u rc e s m a n ag e r. d e

Foto: Kathrin Justen

it ﬂottem Schritt kommt Rüdiger Kabst die Treppe in die Lobby herunter. Die Haare sind etwas länger als auf dem Foto, das er auf der Webseite seines Lehrstuhls eingestellt hat. Er trägt eine graue Anzughose, ein rosa-weißes Hemd mit farblich passender Krawatte und eine Brille mit schmalem dunklem Rahmen. Den Tag über hat er in einem First-ClassHotel in Berlin-Tiergarten die Konferenz „Muwit – Management und Weiterbildung im Trend“ – moderiert und den Eröffnungsvortrag gehalten. Während am Stehtisch nebenan noch einige Tagungsteilnehmer zusammenstehen und den Tag gemeinsam ausklingen lassen, erzählt Kabst von seiner Keynote. In der hat er versucht, den „Teilnehmern den Spiegel vorzuhalten“, wie er sagt. Es ging um Deﬁzite und Herausforderungen des Personalmanagements, um die Frage, wie man den Erfolg der HR-Arbeit messen kann, um Flexibilität und Innovationen. Er sieht ein Status- und Akzeptanzproblem des Personalmanagements insgesamt, aber vor allem in Deutschland. In den skandinavischen Ländern und in den Benelux-Staaten, aber auch in Österreich, der Schweiz und Frankreich sei das anders, meint er: „Es muss dem Personalmanagement einfach gelingen, die eigene Leistung gegenüber anderen Funktionsbereichen im Unternehmen darzulegen.“ Und schon ist man mittendrin in den Themen, mit denen sich der 46-Jährige Tag für Tag in seiner Arbeit als Hochschullehrer, Forscher, Co-Herausgeber von Fachzeitschriften und Vorsitzender

ein Studium draufsetzen. BWL bot sich an. Am Anfang lag der Fokus denn auch mehr auf der Bankbetriebslehre, auf Steuer- und Finanzthemen. Doch nach einem Auslandaufenthalt in den USA, von dem der Student Kabst mit sehr guten Noten zurückkam, wurde der damalige Professor für Personalmanagement der Universität Paderborn auf ihn aufmerksam. Und stellte ihn als studentische Hilfskraft ein. Nach zwei Jahren des „über den Tellerrand eines normalen Studenten Hinausguckens“ hatte Kabst Interesse an den Themen gefunden und nahm das Angebot der Promotion und

„Man hat als Hochschullehrer die Freiheit darüber, welche Dinge man lehrt und erforscht und zu welcher Zeit man das macht.“

anschließend die Möglichkeit der Habilitation gerne an. „Ich hätte durchaus auch in der Wirtschaft landen können. Aber man nimmt ja oft das Naheliegende. Vor allem wenn es einem so großen Spaß macht. Und ich war natürlich auch geschmeichelt davon, dass mir das zugetraut wurde.“ Er macht den Eindruck, dass er den Schritt in die Wissenschaft in keinster Weise bereut, und er spricht von den wertvollen Gütern, die ein Hochschullehrer hat: „Man hat die Freiheit darüber, welche Dinge man lehrt und erforscht und zu welcher Zeit man das macht.“ In seiner Dissertation konzentrierte Kabst sich auf internationale Joint Ventures, die Habilitationsschrift handelt von der Internationalisierung mittelständiger Unternehmen. Er wählte keine Personalthemen im engeren Sinne. Dafür haben beide a p r il / mai 2013

Arbeiten eine starke internationale Perspektive. Wie man an seiner gesamten Publikationsliste merkt, ist dieser Kontext einer von Kabsts Hauptinteressensschwerpunkten. Er ist auch deutscher Repräsentant des „Cranfield Network on International Strategic Human Resource Management“ (Cranet). An dieser international vergleichenden Studie, die seit 1990 regelmäßig durchgeführt wird, arbeitet er bereits seit 1995 mit. Die Zusammenarbeit nicht nur mit deutschen, sondern auch mit internationalen Forschern ist Alltag geworden für den Hochschullehrer. „Der einsame Professor im Elfenbeinturm ist einfach nicht mehr realitätsnah. Wir sind vernetzt, national wie international“, erklärt er. Und wer gelesen werden wolle, der müsse eben auch auf Englisch publizieren. Das wird er. Sein österreichischer Kollege beim Cranet-Projekt, Wolfgang Mayrhofer, attestiert ihm, dass er im internationalen Konzert der Personalforscher als wichtiger „Player“ mitspiele. Seine breit gefächerten Forschungsarbeiten hätten weit über den deutschen Sprachraum hinaus Beachtung und Anerkennung gefunden. Insgesamt hält Mayrhofer Kabst für „einen der Kollegen, bei denen sich wissenschaftliche Produktivität, intellektuelle Neugier und angenehme Persönlichkeit in sehr schöner Weise paart“. Die Arbeitsfelder, mit denen Kabst sich, wie er selbst sagt, „identifiziert“, gliedert er in drei Schwerpunkte. Einer ist der erwähnte Schwerpunkt „Personal und Internationalisierung“, daneben gibt es noch „Personal und Zukunftsfähigkeit“ und „Personal und Unternehmertum“. Zum zweiten zählt er auch die Arbeit, mit der er und sein Team sich gerade beschäftigen. Dabei geht es um das Outsourcing von Rekrutierungsprozessen. Die Kernfrage dabei ist: Welchen Einfluss hat das Image des rekrutierenden Unternehmens auf den Bewerber und welchen das Image des externen Dienstleisters? Die Antwort in kurz: Ein unbekanntes Unternehmen kann negative Effekte durch einen renommieren Dienstleister wettmachen, andersrum funktioniert das nicht. Wenn Kabst von seinen Forschungsarbeiten und wissenschaftlichen Erkenntnissen berichtet, spricht er überlegt. Man hat das Gefühl, er will seinem Gegenüber

möglichst einfach erklären, womit er sich alltäglich wissenschaftlich befasst. Ohne ins Fachchinesisch zu verfallen. Vielleicht kommt das durch den stetigen Kontakt zur Praxis, den der Professor sucht. Er war in Gießen und ist jetzt in Paderborn in den Gründungszentren der Universitäten tätig. Diese Aufgaben zählt er zu seinem Arbeitsschwerpunkt „Personal und Unternehmertum“. Zudem ist er Vorsitzender des Aufsichtsrats bei HRpepper, einer neu gegründeten Unternehmensberatung aus Berlin, die von den ehemaligen KienbaumPartnern Matthias Meifert und Philipp Hölzle gegründet wurde. Und er ist Dozent im Executive Master of Human Resource Management der LMU München. „Ich sehe es als meine Aufgabe an, meine wissenschaftlichen Erkenntnisse in die Praxis zu bringen und dort auch zu hinterfragen“, sagt Kabst. Er wolle nicht nur an hochspezialisierten Themen arbeiten, mit denen die Unternehmen in der Praxis nichts anfangen könnten. Relevante Ergebnisse will er liefern, Grundlagen- und angewandte Forschung vereinen. Dabei ist er Teamplayer. Oft spricht er von „wir“, wenn er über Forschungsergebnisse redet. Es gäbe einen Trend hin zu Teampublikationen und Kooperationen mit anderen Wissenschaftlern, einfach weil man gemeinsam mehr erreichen könne. Die gemeinschaftliche Arbeit sieht Kabst außerdem als Personalentwicklungsmaßnahme für seine Doktoranden und Habilitanden. Wieder ein Punkt, an dem sich bei Kabst Theorie und Praxis treffen und bei dem seine Begeisterung für seine Arbeit deutlich wird.

Rüdiger Kabst Seit Kurzem ist er Inhaber des Lehrstuhls für International Business an der Universität Paderborn. Zuvor hielt er acht Jahre lang die Professur für Personalmanagement, Mittelstand und Entrepreneurship an der JustusLiebig-Universität in Gießen. Dort war er auch als akademischer Leiter des Gründungszentrums der mittelhessischen Hochschulen tätig. Kabst ist verheiratet und hat zwei Söhne.

MENSCHEN

PERSONEN & KARRIERE NUFARM EUROPE

Hansen wechselt zu Nufarm

Von Matuschka wird Vorstand

Nachdem Regine Stachelhaus Ende Februar überraschend bekanntgegeben hatte, dass sie ihr Vorstandsmandat zum 1. Juli aus familiären Gründen niederlegen wird, hat der Aufsichtsrat von E.on Anfang März Mike Winkel zum Nachfolger der bisherigen Arbeitsdirektorin bestellt. Er ist seit 1. April Mitglied des

Der Aufsichtsrat der Hochtief Solutions AG hat Nikolaus Graf von Matuschka zum neuen Mitglied des Vorstands und Arbeitsdirektor bestellt. Von Matuschka ist bereits seit 1998 für den Baukonzern tätig, zuletzt war er CEO des Teilbereichs Service Solutions. Diese Funktion wird er vorerst weiter ausführen. Als Arbeitsdirektor folgt der 49-Jährige auf Bernd Romanski.

COMPASS GROUP

E-PLUS

PILZ

Hoyndorf leitet Personal

Gottschlich ist Direktor HR

Neuer Abteilungsleiter HR

Zum März hat Karen Hoyndorf den Geschäftsbereich Personal bei der Compass Group Deutschland übernommen. Der Anbieter für Catering und Support Services, der zur britischen Compass Group PLC gehört, beschäftigt im deutschen Tochterunternehmen rund 18.500 Mitarbeiter. Die 48-Jährige war zuletzt Kaufmännische Geschäftsführerin für die Bereiche HR, IT und Recruiting bei Accenture.

Seit Kurzem verantwortet Thomas Gottschlich bei der E-Plus Gruppe den Bereich Human Resources. Damit ist er für die gesamte Personalarbeit und -strategie der Unternehmensgruppe zuständig. Außerdem ist er Mitglied der Geschäftsleitung. Gottschlich ist Nachfolger von Eric Günzel. Thomas Gottschlich kommt von der Edeka Zentrale AG, wo er ab 2011 den Geschäftsbereich Personal leitete.

Als Abteilungsleiter Personal ist Harald Geisinger seit 1. April 2013 bei der Pilz GmbH & Co. KG tätig. Der 41-Jährige kommt von Voith Paper, wo er zuletzt Vice President HR EMEA war. In der neu geschaffenen Position berichtet er direkt an die Geschäftsführende Gesellschafterin Susanne Kunschert. Aktuell arbeiten weltweit circa 1.700 Mitarbeiter beim Anbieter für sichere Automatisierung.

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Fotos: Moritz Brilo; Privat(3); Falko Wenzel; Privat

HOCHTIEF SOLUTIONS

Zum April übernimmt Malte Hansen bei Nufarm Europe die Position Head of Human Resources. Er kommt von Veolia Wasser, wo er seit 2007 als Direktor Human Resources Middle Europe tätig war. Der 40-Jährige ist außerdem Schatzmeister des Bundesverbands der Personalmanager und damit Mitglied im Präsidium. Bei Nufarm Europe berichtet er an den Europachef Hugo Schweer und ist verantwortlich für rund 1.000 Mitarbeiter.

DB SCHENKER RAIL

E.ON

Mike Winkel wird Personalvorstand

Fotos: Deutsche Bahn AG; Privat; foto-minor.de; Privat

Vorstandes und damit zuständig für weltweit 75.000 Mitarbeiter des Konzerns. Der 42-Jährige war bisher Vorsitzender der Geschäftsführung von E.on Climate and Renewables. Diese Konzerneinheit befasst sich mit der Entwicklung und Produktion erneuerbarer Energien. Regine Stachelhaus war neben dem Personalressort

Ursula Biernert wechselt zur DB Seit April ist Ursula Biernert Mitglied der Geschäftsfeldleitung von DB Schenker Rail und nimmt die Funktion „Human Resources DB Schenker Rail“ wahr. Sie ist ebenfalls Mitglied des Vorstandes der DB Schenker Rail AG und Personalvorstand und Arbeitsdirektorin der DB Schenker Rail Deutschland AG. Ursula Biernert berichtet an den CEO des Güterverkehrunternehmens, Alexander Hedderich, sowie an Ulrich Weber, den Personalvorstand des DB Konzerns. Die 43-Jährige war zuletzt Vice President HR & Communications bei Thales Deutschland.

auch für diverse andere Geschäftsbereiche zuständig. Diese Aufgaben werden auf verschiedene Manager aufgeteilt. Regine Stachelhaus bleibt dem Konzern aber weiterhin erhalten und wird unter anderem einige Bereiche verantworten, beispielsweise Corporate Responsibility und Diversity.

UKGM

LEIFHEIT

KNORR-BREMSE SYSTEME

Rompf geht zum UKGM

Neue Leiterin Personal

Blauth wird Personalchef

Das Universitätsklinikum Gießen und Marburg (UKGM) hat einen neuen Personalchef. Manfred Rompf tritt damit die Nachfolge von Heinz Gärtner (Marburg) und Susanne Diefenthal (Gießen) an. Dieser Wechsel ist Teil der Reform und Zentralisierung der Verwaltung des Uniklinikums. Der 58-jährige Rompf war zuletzt Geschäftsführer und Arbeitsdirektor bei der Vivantes GmbH.

Der Haushaltsartikelhersteller Leifheit hat seit Kurzem mit Andrea Schröter eine neue Ressortleiterin Personal. Die 49-Jährige ist in dieser Position direkt dem Vorstand unterstellt. Sie kommt von der Zumtobel AG, wo sie zuletzt als Director Global Human Resources bei dem Unternehmensteil Tridonic GmbH tätig war. Die Leifheit AG beschäftigt in ihren Niederlassungen rund 1.000 Mitarbeiter.

Bernhard G. Blauth ist seit März Leiter Personal Europa Schienenfahrzeuge bei der Knorr-Bremse Systeme für Schienenfahrzeuge GmbH mit 6.700 Mitarbeitern. Der 41-Jährige berichtet an den Vorsitzenden der Geschäftsführung, Robert Wassmer, sowie an den Leiter Personal Konzern der Knorr-Bremse AG, Marc Pastowsky. Blauth war zuletzt Bereichsleiter Personal bei Sirona Dental Systems.

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ANALYSE

Essay Führung statt Nachsicht Unternehmen tun sich häuﬁg schwer mit alkoholabhängigen Mitarbeitern. Oft wird zu spät reagiert. Vor allem sind die Führungskräfte gefordert. Sie müssen Leistung einfordern und gleichzeitig Hilfe anbieten. Von WERNER FÜRSTENBERG

Probleme werden verleugnet Unternehmen tun sich häuﬁg schwer im Umgang mit suchtmittelauffälligen Mitarbeitern. Führungskräfte, Personalfachleute, aber auch Betriebs- und Personalräte reagieren oft viele Jahre unsicher auf Mitarbeiter, die am Arbeitsplatz Auffälligkeiten im Zusammenhang mit Alkohol zeigen. Das ist verständlich, weil die Erfahrung zeigt, dass Mitarbeiter, die im Zusammenhang mit 82

„Es geht nicht darum zu erkennen, ob eine Abhängigkeit vorliegt. Es geht um die Erfüllung des Arbeitsvertrages.“

Suchtmitteln auffallen, ihre Probleme verleugnen und alles dafür tun, zum Beispiel ihren hohen Alkoholkonsum oder anderen Suchtmittelmissbrauch zu verheimlichen. Viele denken, man müsse den Mitarbeitern ihr Suchtproblem nachweisen oder sogar so sicher sein, dass man eine Diagnose stellen müsse, was ja nur ein Fachmann oder eine Fachfrau kann. Im Umgang mit alkohol- beziehungsweise suchtmittelgefährdeten Mitarbeitern geht es nicht darum zu erkennen, ob eine Alkoholgefährdung oder Abhängigkeit vorliegt. Es geht um die Erfüllung des Arbeitsvertrages. Erst wenn dem Betroffenen die Konsequenzen bis hin zur Kündigung klar eröffnet werden, sind viele Alkoholkranke bereit, ernsthaft an ihrer Krankheit zu arbeiten. Wichtig dabei ist, die Leistungseinforderung mit einem Hilfsangebot zu koppeln. Das heißt, Führungskräfte müssen gleichzeitig ihrer Fürsorgepﬂicht nachkommen. Es gibt also nur einen Weg, um zu einer konstruktiven Lösung zu kommen: Führung statt Nachsicht, klare Forderungen anstelle von falschem Mitleid.

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Fotos: xxxxxxxxxxxxx

ehr als 95 Prozent der Bevölkerung in Deutschland zwischen 18 und 65 Jahren trinken Alkohol. Jeder deutsche Bundesbürger nimmt, statistisch gesehen, pro Kopf und Jahr rund 137,2 Liter an alkoholischen Getränken zu sich. Das entspricht 9,6 Liter reinem Alkohol. Mindestens fünf Prozent aller Betriebsangehörigen in Unternehmen sind alkoholabhängig, weitere zehn Prozent sind alkoholgefährdet. Das Ergebnis sind krankheitsbedingte Fehlzeiten und individuelle Leistungsminderungen. Jeder vierte Arbeitsunfall ist alkoholbedingt – und der volkswirtschaftliche Schaden, der durch Alkohol verursacht wird, beträgt nach konservativen Schätzungen der Deutschen Hauptstelle gegen die Suchtgefahren mindestens 26 Milliarden Euro.

Ein Fall aus der Praxis: Ein Personalleiter, Herr M., meldet sich im Institut mit der Bitte, einen Mitarbeiter zur Beratung schicken zu können. Ein Abteilungsleiter habe mit einem Mitarbeiter, Herrn L., seit längerer Zeit Schwierigkeiten. Darüber hinaus wird im Unternehmen darüber gesprochen, dass der Herr L. möglicherweise Alkoholprobleme habe. Führungsverantwortung ist nicht delegierbar, deshalb lautet die Empfehlung an den Personalleiter, den Abteilungsleiter als verantwortliche Führungskraft zu bitten, sich an einen Führungskräfteberater unseres Institutes zu wenden, um sich auf ein Gespräch mit Herrn L. vorzubereiten. Was würde passieren, wenn Herr L. darum gebeten würde, eine Beratung in Anspruch zu nehmen, ohne mit ihm zuvor ein klares Gespräch über seine Auffälligkeiten zu führen und ohne deutlich zu machen, dass es einen (vermuteten) Zusammenhang mit einer möglichen Alkoholproblematik gibt? Herr L. würde sich – wenn überhaupt – in der Beratung möglicherweise darüber beklagen, dass der Leistungsdruck in dem Unternehmen größer geworden ist und er möglicherweise einen Burnout habe oder er würde familiäre Probleme dafür verantwortlich machen, dass es ihm nicht gut gehe und deshalb vorübergehend ein Leistungstief hätte, was man ihm im Unternehmen anlasten würde. Menschen mit Suchtproblemen ergreifen nur äußerst selten von sich aus die Initiative und melden sich bei unserem Institut oder einer Beratungsstelle, weil sie „unter einem Suchtproblem leiden“. Dem voraus geht fast immer eine Intervention durch Dritte. Und dafür ist im Unternehmenskontext die Führungskraft verantwortlich.

ANALYSE

Den Mitarbeiter mit den Fakten konfrontieren

Foto: Fotos:Privat xxxxxxxxxxxxx

In dem Beratungsgespräch wird die Führungskraft beraten, wie sie auf ihren Mitarbeiter zugehen sollte, um ihn in einem „Konfrontationsgespräch“ einerseits auf die Erfüllung seiner Pflichten hinzuweisen und ihm andererseits Unterstützung anzubieten, um eigenverantwortlich seiner Mitwirkungspflicht nachzukommen. Der Abteilungsleiter nahm das CoachingAngebot zur Vorbereitung auf das Gespräch mit dem betroffenen Mitarbeiter an. In der ersten Sitzung schilderte er die Probleme: Sein Mitarbeiter sei seit längerer Zeit auffällig, bringe nicht mehr die gewohnten Leistungen und falle zum Teil durch eine starke Alkoholfahne auf. Weiterhin äußerte er Bedenken, den Mitarbeiter auf einen möglichen Zusammenhang seiner Auffälligkeiten mit Alkoholproblemen aufmerksam zu machen – zum einen aus Sorge über die Reaktion des Mitarbeiters, zum anderen aus Unsicherheit darüber, ob eine Alkoholproblematik überhaupt vorläge. Im weiteren Gespräch wurde deutlich, dass Herr L. schon über einen sehr langen Zeitraum – auch arbeitsrechtlich relevante – Auffälligkeiten zeigte, ohne jemals darauf angesprochen worden zu sein. Solche Auffälligkeiten können zum Beispiel sein: Der Betroffene vergisst immer wieder Termine, ist häufig nicht am Arbeitsplatz oder er macht Fehler, weil er unaufmerksam ist. Es seien Vermutungen anderer Kollegen an den Vorgesetzten herangetragen worden, dass der Mitarbeiter seit längerer Zeit aufgrund privater Belastungen häufiger dem Alkohol zuspräche.

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Der Führungskräfteberater stellt klar, dass die Klärung eines möglichen Alkoholproblems bei einem Mitarbeiter nicht Aufgabe des Vorgesetzten ist. In der Rolle als Führungskraft gilt es vielmehr darauf hinzuwirken, dass der Mitarbeiter die Auffälligkeiten am Arbeitsplatz abstellt und zu seinen alten Leistungen zurückkehrt. Um dies zu erreichen ist es ratsam, den Mitarbeiter konkret mit den Fakten zu konfrontieren, die zu der Nicht-Erfüllung des Arbeitsvertrags führen. Die Vermutung und Sorge eines Zusammenhangs mit einem möglichen Alkoholproblem des Mitarbeiters sollte dabei ebenfalls zur Sprache kommen. Weiterhin sollte ihm eine Frist von etwa vier Wochen gesetzt werden, das Fehlverhalten abzustellen. Im Sinne der Fürsorgepﬂicht rät der Berater dem Vorgesetzten darüber hinaus, dem Mitarbeiter Hilfe für die Abstellung des Fehlverhaltens anzubieten. Hierfür hat es sich bewährt, dass sich der betroffene Mitarbeiter direkt an das Institut oder an eine Fachberatungsstelle wendet, um in eigener Verantwortung eine Standortbestimmung hinsichtlich eines möglichen Alkoholproblems vorzunehmen. Mit der Aufforderung, das Fehlverhalten abzustellen und dem gleichzeitigen Hilfsangebot kommt der Abteilungsleiter seiner Fürsorgepﬂicht nach.

Herr L. hat im Nachhinein erkannt, dass er das Hilfsangebot nur in Anspruch genommen hat, weil er in erster Linie Angst hatte, seinen Arbeitsplatz zu verlieren. Schon vor der Klinikaufnahme sei ihm in der Beratung klar geworden, dass sein Alkoholproblem die Ursache seiner Auffälligkeiten am Arbeitsplatz war. In der Beratung mit Alkoholgefährdeten oder -erkrankten gilt der Grundsatz: „Wenn Alkohol Probleme macht, ist Alkohol das Problem.“

„Suchtprävention im Unternehmen ist in erster Linie eine Führungsaufgabe, die man nicht an einen Berater delegieren kann.“

Angst vor dem Arbeitsplatzverlust Nach zwei fruchtlosen Gesprächen mit dem Betroffenen – an dem zweiten nahmen auch ein Mitglied des Betriebsrates und der Personalleiter teil – und einer ersten Abmahnung kamen Abteilungsleiter und Mitarbeiter schließlich zusammen in das Institut mit der Bitte um Unterstützung. Danach entspannte sich die Lage. Dem Mitarbeiter wurde eine Beraterin zur Seite gestellt – und nach dem fünften Beratungsgespräch war dieser bereit, sich in eine Klinik zu einer achtwöchigen Rehabilitationsmaßnahme vermitteln zu lassen.

Nicht zu lange warten Auf der anderen Seite verstand der Abteilungsleiter im Nachhinein, dass er aus Unsicherheit und Unkenntnis viel zu lange mit dem klärenden Gespräch gewartet hatte. Suchtprävention im Unternehmen ist in erster Linie eine Führungsaufgabe, die man nicht an einen Berater delegieren kann – das wurde allen Verantwortlichen im Unternehmen klar. Selbstverständlich können Mitarbeiter auch im Zusammenhang mit Medikamentenmissbrauch, illegalen Drogen sowie nicht stoffgebundenen Süchten, wie zum Beispiel Spielsucht, auffällig werden. Die Vorgehensweise unterscheidet sich bei der Intervention durch Führungskräfte nicht. Der Risikokonsum von Alkohol und häuﬁg damit verbundene Alkoholprobleme übertreffen in der betrieblichen Praxis jedoch bei Weitem die Auffälligkeiten, die durch andere Substanzen oder nicht stoffgebundene Abhängigkeiten entstehen.

Werner Fürstenberg Geschä�sführender Gesellscha�er des Fürstenberg-Instituts. Er gründete es 1989 mit seiner Frau Reinhild. Das Institut berät Unternehmen zu Fragen des betrieblichen Gesundheitsmanagements.