Forord
Kvalitetsdrevet ledelse – kvalitetsstyrte bedrifter er en videreføring av Kvalitetsstyrte bedrifter, 2. utgave fra 1996. I løpet av disse årene har interessen for konseptet Total kvalitetsledelse (TKL) tilsynelatende både økt og minsket. (I dag dekkes idéinnholdet i konseptet bedre av formuleringen «Ledelse for og styring av kvalitet» (LSK). Interessen har økt i den forstand at tenkemåte, metoder og teknikker hentet fra konseptet blir tatt i bruk av stadig flere private og offentlige virksomheter – uten nødvendigvis alltid med referanse til TKL-konseptet. Den har minsket i den forstand at mange forhold som forårsaket debatt og skapte interesse få år tilbake, nå tas som selvfølgeligheter, og fordi interessen nå i mange virksomheter er mer rettet mot miljøstyring og miljøsertifisering enn mot kvalitetssikring.
I USA er TKL av mange akseptert som et ledelseskonsept som har gitt –og gir – bedre resultater sammenlignet med andre virksomheter, målt både med økonomiske parametere og ved børsverdi, jo mer avansert TKL-systemet er.
TKL-konseptet er av natur et dynamisk konsept, idet kontinuerlig læring og forbedring er et sentralt element, og fordi innholdet i kvalitetsbegrepet stadig endrer seg. I dag tar kundene sine beslutninger basert på vurderinger av relativ viktighet av parametere som produktegenskaper/-ytelse (kvalitet), sikkerhet, miljø, levering, etikk/moral og pris, mens de tidligere vesentlig vurderte kvalitet, pris og levering.
Konseptets dynamikk og livskraft er bakgrunnen for at jeg har ønsket å gjøre denne omfattende revisjonen.
En lærebok skrives i håp om at leseren skal lære noe nytt gjennom å tilegne seg innholdet. Tenk i den forbindelse over at å lære betyr å endre oppfatninger, holdninger og ikke minst atferd. Skal dette kunne skje, må en leser – og spesielt en leser med arbeidslivserfaring – styre klar av de mange hindre for læring:
–Ikke oppfunnet her.
–Jeg vet det allerede.
–Bevis det for meg.
–Vi er så spesielle.
–Ikke min jobb.
–Vi kan (får) ikke (lov til å) gjøre noe slikt.
Overvinnes ikke disse barrierene, kan vi se langt etter både den kvalitetsstyrte bedriften og det konkurranse- og utviklingspotensialet «en lærende organisasjon» har.
Lærevillige lesere – enten de er studenter, ansatte i privat næringsvirksomhet eller i offentlig sektor – må også vite at tilegnelse av kunnskaper og evne til å utnytte disse krever noe mer enn boklige kunnskaper. Informasjon supplert med kommentarer kan gi kunnskap. Kunnskap kombinert med
refleksjon og tilbakemelding kan gi forståelse, mens forståelse pluss praksis er en betingelse for ferdigheter, og ferdigheter kombinert med erfaring kan resultere i verdensklasse. Boken kan gi bidrag til kunnskap og forståelse, mens ferdighetene må tilegnes i det daglige arbeidet. Leserne bør også ta inn over seg at enkelte konsepter ikke kan forstås og læres gjennom logisk tenkning, de kan bare forstås gjennom erfaringer.
Leserne oppfordres til å lære av hverandre både i kurssituasjoner og i arbeidslivet. Gjennom at de deler sine erfaringer med andre, skyter læringen fart. Det er ingen grunn til at alle skal gjøre alle erfaringer selv. Som barn lærer vi nye ting ved herming, og gjelder det å komme raskt til topps på Galdhøpiggen til fots om sommeren, bør vi starte på Juvvasshytta og ikke på Spiterstulen. Utnyttelse av TKL-konseptet krever så vidt store endringer i mange tilvante måter å gjøre ting på at vi må gjennomføre endringene sammen. «Troll vær deg selv nok» er i dag en enda dårligere leveregel enn da Ibsen skrev Peer Gynt.
En som leser boken lineært fra første til siste side, vil finne mange henvisninger bakover i boken. Det er å håpe at leseren ikke lar seg irritere av dette. Redigeringen er bevisst. Ingen kan lære alt om et emne på én gang –heller ikke om TKL. Mange problemstillinger, metoder og verktøy omtales på forskjellige steder, og hver gang åpnes det forhåpentligvis for nye tanker. Bokens struktur er mer spiralformet enn lineær. Læring skjer mer effektivt spiralformet enn lineært – innfasingen av TKL-konseptet i en organisasjon bør derimot skje lineært.
På bokens webside – www.gyldendal.no/akademisk/aune – finner studenter og forelesere arbeidsoppgaver og figurer. Oppgavene kan brukes enten til selvstudium eller i undervisningen. Et stort utvalg av figurene som finnes i boken, er lagt ut i et format tilpasset forelesninger (én figur pr. A4ark, kan overføres til lysark). På siden finnes også en kommentar knyttet til den reviderte standardserien NS-EN-ISO 9000:2000 Systemer for kvalitetsstyring, som forelå i norsk oversettelse i desember 2000, inkludert de viktigste begrepene i til dels ny språkdrakt.
Under oppholdet i USA har forfatteren hatt glede av et reisestipend fra Det faglitterære fond.
Ved utarbeidelsen av denne boken har jeg hatt den samme uvurderlige hjelp av Inger som tidligere. Hun har gjort en kjempejobb med skriving av manuskriptet, og hennes konstruktive kritikk av innhold og formuleringer har vært viktige bidrag til en – forhåpentligvis – leseverdig bok.
Blacksburg, Virginia, USA våren 1999 og Trondheim høsten 1999
Asbjørn Aune
3. utgave ble trykket før standarden NS – ISO 9000:2000 Systemer for kvalitetsstyring – Grunntrekk og terminologi, forelå på norsk. I boka finnes derfor definisjoner fra den forrige utgaven av standarden som i ordvalg, men ikke i betydning, avviker fra definisjonene i den nå gjeldende standarden.
Juni 2004
Asbjørn Aune
Innhold Innledning
Del 1
Kvalitetsdrevet ledelse: hva, hvorfor, hvordan
1.1Hva er kvalitet?.
1.1.1Kvalitet og livsstandard
1.1.2Operative kvalitetsbegreper
1.1.3Kvalitetsegenskaper – Kano-modellen.
1.2Fra inspeksjon til kvalitetsstyrt ledelse.
1.2.1Japan satser på kvalitet.
1.2.2Vestens kvalitetskrise og en ny giv
1.3Total kvalitetsledelse (TKL), eller Ledelse for og styring av kvalitet (LSK).
1.3.1TKL – noen forutsetninger.
1.3.2Total kvalitetsledelse (TKL) .
1.3.3De fem store.
1.4Kvalitet og økonomi
1.4.1PIMS-undersøkelsene.
1.4.2Amerikanske og norske erfaringer.
1.4.3Sløsing og avvikskostnader
1.5Kvalitet og lovverket.
1.5.1Produktansvar.
Del 2
Kvalitetssystemet,
2.1Systemkrav
2.2NS-ISO 9000-serien
2.3Dokumentasjon av et kvalitetssystem – produktkvalitet.
2.4Kvalitetsrevisjon
2.5Sertifisering av kvalitetssystemer – produktkvalitet.
2.6Organisering av kvalitetsarbeidet – produktkvalitet.
2.6.1Selvstyring
2.6.2Internkontroll, miljø- og kvalitetsstyring/-sikring
Del 3
Kontinuerlig kvalitetsforbedring – aktiviteter
3.1Aktiviteter i kvalitetsforbedringsprosessen.
3.2Forpliktelse
3.2.1Visjon, forretningsidé, mål, verdier og retningslinjer
3.3Statusanalyse og selvevaluering
3.4Skolering for kvalitet. .
3.4.1Læring i (og av) fellesskap(et)
3.5Prosessforståelse
3.5.1Prosesseierskap – makroprosessanalyse.
3.5.2Arbeidsenhetsanalyse – mikroprosessanalyse
3.5.3Personlig kvalitet – jobbkvalitet, 5 S
3.6Måling av kvalitet
3.6.1Prestasjonsmålinger
3.6.2Kvalitetsmålinger – produktkvalitet.
3.6.3Ikke-kvalitetskostnader.
3.7Forbedringsprosjekter
3.7.1Prosjektforslag og -prioritering.
3.7.2Arbeidsgrupper – forbedringsgrupper
3.7.3Kvalitetssirkler (kvalitetsforbedringsgrupper)
3.8Kvalitetsforståelse, kvalitetsbevissthet
3.8.1Kvalitetsårvåkenhet
3.8.2Motivasjon og insentiver
3.8.3Etikk/moral/sosiale forpliktelser.
Del 4
Kvalitetsplanlegging
4.1Førproduksjonsfasen
4.1.1Kvalitetsplanlegging.
4.1.2Kvalitetsstyring og kvalitetssikring
4.2Innkjøpsfasen.
4.3Tilvirkingsfasen.
4.3.1Prosess- og godkjenningskontroll.
4.3.2Vedlikehold og kalibrering av måleutstyr
4.3.3Kvalitetsvurdering
4.4Markedsføringsfasen.
4.4.1Aktiv og passiv markedsovervåking.
4.4.2Markedskommunikasjon og garantier
4.4.3Produktrevisjon og prøvemarked
4.5Produktsikkerhet og produktsikkerhetsprogram
4.6Kvalitet og tjenesteyting
Del 5
Metoder og teknikker for kontroll og forbedring av produkter og prosesser
5.1Problemløsingsprosesser.
5.1.1En problemløsingsmodell med PUVI- og SUVI-sirklene
5.1.2Theory of Constraints – «flaskehalsteorien»
5.1.3Gruppe- og lagarbeid, kommunikasjon
5.2Problemløsingsverktøy
5.2.1Registrerings- og planleggingsverktøy.
5.2.2Kreative (idéskapende) verktøy
5.2.3Problemanalyseverktøy .
5.3Statistiske metoder for produkt- og prosesskontroll og -forbedring.
5.3.1Enkle diagrammer
5.3.2Prosess- og kontrolldiagrammer.
5.3.3Kapabilitetsindekser.
5.3.4Prekontroll
5.3.5Multivariasjonsdiagram
5.3.6Produktkontroll – varepartikontroll
5.3.7Produkt- og prosessforbedring ved hjelp av forsøksplanlegging.
Del 6
Forandringsprosessen
6.1Forandringer
6.2Funksjonsintern og tverrfunksjonell styring.
6.2.1Funksjonsintern styring (FIS).
6.2.2Tverrfunksjonell styring (TFS) – Hoshin Kanri.
6.2.3Evaluering
6.2.4Tverrfunksjonelle komiteer (TF-komiteer)
6.2.5Daglig drift og TFS/HK.
6.3Innfasing av TKL
6.3.1Infrastruktur og hovedplan for innfasing av TKL
6.4Erfaringer
Vedlegg
Vedlegg 2.1 Eksempel på prosedyre.
Vedlegg 2.2 Kvalitetshåndbok – eksempel på innholdsfortegnelse.
Vedlegg 2.3 Utdrag av sjekkliste for kvalitetsrevisjon:
Sjekkliste ved vurdering av leverandørers kvalitetssystem
Vedlegg 3.1 Eksempler på ikke-kvalitetskostnader..
Vedlegg 4.1 Utdrag av sjekkliste for kontraktsgjennomgang (etter Jersin 1986).
Vedlegg 4.2 Utdrag av sjekkliste for konstruksjonsgransking.
Vedlegg 4.3 Utdrag av sjekkliste for påføring av advarsler (etter Jersin 1986).
Vedlegg 5.1 Normalfordeling.
Vedlegg 5.2 Tabell for beregning av risikotall (Boeing)
Vedlegg 5.3 Summasjon av sannsynlighetene i Poisson-fordelingen