Issuu

Jan Sverre Amundsen

Dette er kunnskap som er verdt å dele på bred basis. Jan Sverre har tidligere utgitt bøkene Verdiskapende endring – veien mot beste praksis (Gyldendal 2005) og Verdiskapende samhandling – et norsk perspektiv på teamutvikling og coaching (Tiden 1999). Han har de to siste årene jobbet som selvstendig rådgiver, prosjektleder og endringsleder og er fortsatt aktiv innenfor disse områdene.

9 788205 550537

Lederskap for bærekraftig endring

Denne boken beskriver hva som kreves av lederskap i vellykket endring, og gir deg en modell som setter kursen mot varig og bærekraftig endring.

Jan Sverre Amundsen

JAN SVERRE AMUNDSEN (f. 1955) har over flere tiår innehatt ledende roller innen endringsledelse og prosjektledelse for multinasjonale selskaper i ulike bransjer både i Norge, Skandinavia, Europa og Sør- Amerika. Han er genuint opptatt av hvordan endringsprosjekter kan skape verdi for virksomheten og dens interessenter og har over lang tid høstet erfaringer med dette både som endringsleder og prosjektleder. Dette handler i særdeleshet om to ting; den avgjørende lederrollen og den strukturen og prosessen som legger grunnlaget for å lykkes.

Erfaring fra mer enn tre tiår innen ledelse av endring og transformasjon, i flere selskaper på tvers av bransjer og nasjonale kulturer, har lært meg noen viktige ting. Denne læringen har overbevist meg om det fantastiske potensialet de fleste organisasjoner har, knyttet til forbedring av måten endring planlegges og gjennomføres på. Min viktigste læring kan kort oppsummeres slik: Endring er en kontinuerlig innsats, og organisasjoner som mestrer endring i den daglige driften på den mest profesjonelle og inkluderende måten, er de mest bærekraftige. Verdien av endringen hviler på i hvilken grad den blir adoptert av organisasjonen, og denne delen mangler for ofte. Derfor kreves det aktiv endringsledelse for å høste gevinstene med ethvert endringsinitiativ. Vellykket endring kan bare skje hvis den drives av lederne i organisasjonen. En prosjektleder eller en endringsleder kan bare legge til rette for prosessen og gjøre det mulig for lederne å mobilisere for endringen. Sponsorship fra alle ledere, fra konsernsjefen til første linje, er avgjørende for å gjøre enhver endring varig og reell. Rollene kan være forskjellige, men fortsatt like viktige. Sponsorship er det viktigste elementet for suksess, og når det er fraværende, er det den hyppigste årsaken til at endring mislykkes. Sponsorship og ledelse er tett knyttet til organisasjonens verdier. Medarbeidernes opplevelse av meningsfullhet og tilhørighet, autonomi i det daglige arbeidet og mestring er viktige elementer i å lykkes med endring.

Lederskap for bærekraftig endring

En modell basert på læring fra en karriere innen endring og transformasjon

Hvordan står det til med gjennomføringen av planlagte endringer i din organisasjon? Strever du med å realisere verdien av de endringer som planlegges og iverksettes? Drar endringene ut i tid, eller virker det som om de dør ut av seg selv? Har du noen gang tenkt gjennom hvorfor endringer ikke lykkes, og hva som skal til for at disse skal skje? Hvorfor slutter ikke dine medarbeidere opp om de endringer som lanseres? Hvis du stiller deg selv slike eller lignende spørsmål, vil du ha stor nytteverdi av å lese denne boken.

lederskap for bærekraftig endring

Lederskap for bærekraftig endring.indd 1

31.08.2021 09:56:51

Lederskap for bærekraftig endring.indd 2

31.08.2021 09:56:51

jan sverre amundsen

lederskap for bærekraftig endring en modell basert på læring fra en karriere innen endring og transformasjon

Lederskap for bærekraftig endring.indd 3

31.08.2021 09:56:51

© Gyldendal Norsk Forlag AS 2021 1. utgave, 1. opplag 2021 ISBN 978-82-05-55053-7 Omslagsdesign: Gyldendal Akademisk Layout: Laboremus Sats: have a book Brødtekst: Minion Pro 10,5/15 pkt Papir: Amber graphic 90 g Trykk: Opolgraf, Polen 2021 Alle henvendelser om boken kan rettes til Gyldendal Akademisk Postboks 6730 St. Olavs plass 0130 Oslo www.gyldendal.no/akademisk akademisk@gyldendal.no Det må ikke kopieres fra denne boken i strid med åndsverkloven eller avtaler om kopiering inngått med KOPINOR, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Kopiering i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel. Alle Gyldendals bøker er produsert i miljøsertifiserte trykkerier. Se www.gyldendal.no/miljo

Lederskap for bærekraftig endring.indd 4

31.08.2021 09:56:51

Forord

Etter tre tiår med ledelse og tilrettelegging av endringsprosesser i større internasjonale selskaper, både i Norge, Europa og på begge de amerikanske kontinenter, har jeg ervervet betydelig kunnskap innen prosjektledelse og framfor alt erfaring fra endringsprosesser. Jeg har sett hva som fungerer bra, og hva som fungerer mindre bra. Jeg vil takke selskaper som Hydro, Equinor, TietoEVRY, Yara og Cargotec for å ha gitt meg muligheten til å arbeide med så mange problemstillinger og utford ringer på tvers av kulturer over så mange år. Erfaring viser at selv om kulturene er ulike, er mekanismene for vellykket endring i stor grad de samme. Tre tiår med endringsprosesser har også satt sine spor og farget min personlighet, og det har meldt seg et stadig sterkere behov for å dele disse erfaringene med andre. Bokens kjerne er en modell for endring som jeg mener er rimelig universell, og mine personlige verdier og min egen bakgrunn har bidratt sterkt til den valør som både modellen og boken har fått. Boken er delt i tre hoveddeler. Den første delen tar opp ledelse og verdier som et viktig fundament for vellykket endring. Den andre delen presenterer modellen som min universelle tilnærming til endring, mens den tredje og siste delen knytter disse delene sammen til et hele. I løpet av de siste årene av min karriere har jeg hatt gleden av å bli kjent med Agata Bélanger, sertifisert coach og entusiast for personlig vekst. Agata har gjennom sin deltagelse i dette bokprosjektet tilført stor verdi gjennom sitt kritiske blikk og sine analyser, og det har hatt stor betydning for kvaliteten på produktet. Gjennom sine

Lederskap for bærekraftig endring.indd 5

31.08.2021 09:56:51

forord

direkte og konstruktive tilbakemeldinger og ikke minst sin evne til å se muligheter har hun gitt meg den inspirasjonen som har gjort utgivelsen mulig. Takk for alle gode samtaler, lange arbeidsøkter og flotte og berikende bidrag. Stathelle, april 2021 Jan Sverre Amundsen

Lederskap for bærekraftig endring.indd 6

31.08.2021 09:56:51

Innhold

innledning hvorfor denne boken? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Mitt personlige «HVORFOR» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva har oppvekstmiljøet mitt med dette å gjøre? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva har jeg lært? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva er målet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvem er målgruppen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvordan er boken laget? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13 13 14 15 16 16

del 1 sett agendaen for lederskap av endring . . . . . . . . . . . . . . . 17 1 Ledelse – noen innledende refleksjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvordan forholder dette seg til temaet endringsledelse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Strukturell og kvalitativ endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Den skandinaviske lederarven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva kjennetegner skandinavisk ledelse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 De universelle indre motivatorene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autonomi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mestring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Formål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Ledelse og verdier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvordan sikrer vi konsistens? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Fixed mindset og growth mindset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Ledelse og lederstil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvilke(n) stil(er) støtter bærekraftig endring best? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvem velger vi til å være ledere, og hvordan hjelper vi dem til å vokse? . . . . . . . . 8 Overordnede forutsetninger for bærekraftig endring – ADKAR-modellen . . . . . .

17 20 22 23 23 25 25 26 26 28 28 30 32 40 40 42

Lederskap for bærekraftig endring.indd 7

31.08.2021 09:56:51

innhold

del 2 en modell som muliggjør bærekraftig endring . . . . . . . 45 1 Introduksjon til endringsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modellen og forholdet til bokens struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Diagnostisering av behovet for endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva er det som driver fram disse behovene for endring? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Miljødrivere (eksterne) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Markedsdrivere (eksterne) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forretningsdrivere (interne) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organisasjonsdrivere (interne) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kulturelle drivere (interne) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ledere og ansattes adferd (intern) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ledere og ansattes holdninger (intern) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Endringsdiagnostikk – tilnærming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Respons til diagnosen: oppnå en ønsket framtidig tilstand – og hvordan komme dit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Fasene i endringsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fase 1. Forbered endringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fase 2. Bygg endringsfundamentet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fase 3. Etabler endringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Forbered endringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analyser interessentene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvem er interessent (stakeholder)? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvorfor gjør vi en interessentanalyse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvem er ansvarlig for interessentene og hvordan disse håndteres? . . . . . . . . Hvordan utfører vi en interessentanalyse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva er konsekvensene og mulige risikoer hvis ikke interessenthåndteringen gjøres riktig? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vurder virkningen av endringen og endringsberedskapen . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vurdere endringens virkning på organisasjonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvordan gjør vi en vurdering av virkningen på organisasjonen? . . . . . . . . . . . Vurdering av endringsberedskapen i organisasjonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tilstandsmåling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvilken risiko er involvert hvis endringsberedskapen til den berørte organisasjonen ikke er kjent? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bygg koalisjonen som gjør endringen mulig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva handler dette om? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvem er sponsor? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvem er champions? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvem er de viktige påvirkerne? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

45 47 47 48 48 48 48 48 49 49 49 52

55 56 57 57 58 59 59 60 61 61 62 63 65 65 66 69 69 73 74 74 75 75 75

Lederskap for bærekraftig endring.indd 8

31.08.2021 09:56:51

innhold Hva er et endringsnettverk? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Hva er risikoen hvis det ikke er noen ledende koalisjon som støtter endringen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Oppsummering: Hva handler «Forbered endringen» om? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 5 Bygg endringsfundamentet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Planlegge – utføre – kontrollere – korrigere: PDCA/Deming-hjulet . . . . . . . . . . 78 Å bygge endringsfundamentet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 ADKAR-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Å bygge bevissthet om behovet for endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Bygge ønske om å støtte endringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Bygg kunnskap som muliggjør endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Bygg evnen som sikrer at endringen blir adoptert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Forsterkning for å få endringen etablert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Mobiliser sponsorship og rollemodeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Hva er en sponsor? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Hva er en rollemodell? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Hvem påvirker hva i en endringsprosess? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Hva er sponsorens rolle og adferd? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Hva er de praktiske oppgavene til en sponsor? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Hva er en sponsorship spine? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Hvordan kan vi vurdere kvaliteten på sponsorship spine? . . . . . . . . . . . . . . . 95 Hva nå? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Er det noen utfordringer knyttet til å vurdere sponsing? . . . . . . . . . . . . . . . 101 Hvilken lederstil vil egne seg best for en sponsor? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Hva er forholdet mellom sponsorship og formelle styringsstrukturer? . . . . . 102 Hva er formålet med denne gruppen, og hvilken verdi vil dere bringe til bordet – som gruppe og som individuelle medlemmer? . . . . . . . . . . . . . 103 Hva er risikoen hvis aktivt sponsorship ikke er på plass? . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Bygg forståelse og overbevisning gjennom kommunikasjon . . . . . . . . . . . . . . . 105 Stadier av forandring – Kübler-Ross-kurven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Hva er kommunikasjon, og hvorfor er det viktig i en endringsprosess? . . . . . 106 Hva er forskjellen mellom kommunikasjon og informasjon? . . . . . . . . . . . . 107 Hva er rekkevidden, og hva er virkningen av de forskjellige kommunikasjonskanalene? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Utforming av kommunikasjonsstrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Formålet med kommunikasjonsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Å bygge kommunikasjonsplanen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Arbeide med endringskommunikasjon. Ti viktige spørsmål som bør stilles . . . . 113 Som leder og sponsor – gjør du en emosjonell investering i endringen? . . . . 115 Hva er risikoen forbundet med at kommunikasjon ikke skjer på en planlagt og målrettet måte? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

Lederskap for bærekraftig endring.indd 9

31.08.2021 09:56:51

innhold Bygg kunnskap og ferdigheter som endringen krever . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva er forskjellen mellom opplæring og læring? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvordan kan læring aktiveres? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Flytsonemodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Så hva er da læring i en gitt endringsprosess? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lage en tilnærming for bygging av kunnskap og ferdigheter for en bestemt endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Å bygge opplæringsplanen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvilken risiko er involvert hvis ikke nødvendig kunnskap og ferdigheter utvikles? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forsterk endringen gjennom system og struktur – fjern barrierer og hindringer . Hva er forsterkning? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva er det overordnede målet med forsterkning? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forsterkende kommunikasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Identifisere og fjerne barrierer og hindringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva er en barriere? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvem er ansvarlig for å identifisere og fjerne barrierer eller hindringer mot endring? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Når identifiserer og fjerner vi barrierer eller hindringer mot endring? . . . . . Hvordan fungerer identifikasjon og fjerning av barrierer sammen med risikostyring? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Implementering av systemer og strukturer som håndhever endringen . . . . . Hvilken risiko oppstår hvis forsterkning ikke finner sted? . . . . . . . . . . . . . . . Håndtering av motstand mot endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gjør endringsledelse riktig første gang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forvent motstand mot endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Adresser motstand formelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Identifiser de grunnleggende årsakene til motstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . Engasjer de «riktige» personene til å håndtere motstanden . . . . . . . . . . . . . Feedback og tilstandsmålinger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Risikoundersøkelse/-analyse knyttet til endringsledelse . . . . . . . . . . . . . . . Hvordan definerer vi undersøkelsen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Andre typer beredskapsundersøkelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Andre typer tilbakemeldinger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvilke risikoer er involvert hvis feedback og tilstandsmålinger ikke er på plass? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

117 118 119 121 123 123 124 126 127 128 128 129 131 131 132 133 133 133 134 134 136 136 137 138 139 140 141 141 145 146 146

Lederskap for bærekraftig endring.indd 10

31.08.2021 09:56:52

innhold 6 Etabler endringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . En grunnleggende refleksjon om endring og adopsjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Utfordringer knyttet til å etablere endringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sikre adopsjon av endringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Management-perspektivet på adopsjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Leadership-perspektivet på adopsjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Undersøkelser brukt til å kartlegge og forstå adopsjon av endringen . . . . . . Hvilke risikoer er involvert hvis adopsjon ikke håndteres godt? . . . . . . . . . . Etablere mål og målepunkter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Noen krav til KPI-er . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvilke risikoer er involvert hvis mål og målepunkter ikke blir etablert? . . . . Følg opp ytelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva er min viktigste læring fra denne historien? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva er risikoen hvis endringen ikke følges opp? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

147 148 149 149 151 152 153 154 154 155 158 159 162 162

del 3 hvordan det hele henger sammen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 1 Verdisettet mitt er min veileder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Mine kjerneverdier og min overbevisning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alle individer har sine styrker, og disse representerer en unik verdi for enhver organisasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Våre unike styrker kan bare frigjøres gjennom utfordrende og støttende lederskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Som mennesker har vi alle et grunnleggende behov for å være en del av noe meningsfylt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . En growth mindset-kultur vil alltid være overlegen en kultur der fixed mindsets dominerer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Åpenhet og direkte og konstruktiv tilbakemelding er nøkkelen til suksess . . . . . 3 Min modellorganisasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

163 164 165 166 166

167 168 168

definisjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 litteraturliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

Lederskap for bærekraftig endring.indd 11

31.08.2021 09:56:52