Issuu

0000 101090 GRMAT H#CD61FF.book Page 2 Monday, January 31, 2011 1:35 PM

0000 101090 GRMAT H#CD61FF.book Page 3 Monday, January 31, 2011 1:35 PM

helsefremmende lederskap â€“ slik leder de beste

erik slinning og rune haugen

0000 101090 GRMAT H#CD61FF.book Page 4 Monday, January 31, 2011 1:35 PM

© Gyldendal Norsk Forlag AS 2011 1. utgave, 1. opplag 2011 ISBN 978-82-05-40814-2 Omslagsillustrasjon: Cathrine Finnema Illustrasjoner: Cathrine Finnema og David Keeping Omslagsdesign: Gyldendal Akademisk Sats: Laboremus Oslo AS Brødtekst: Minion 10,5/15 pkt Papir: 90 g One Matt Trykk: Dimograf, Polen 2011 Alle henvendelser om boken kan rettes til Gyldendal Akademisk Postboks 6730 St. Olavs plass 0130 Oslo www.gyldendal.no/akademisk akademisk@gyldendal.no Det må ikke kopieres fra denne boken i strid med åndsverkloven eller avtaler om kopiering inngått med KOPINOR, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Kopiering i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel.

0000 101090 GRMAT H#CD61FF.book Page 7 Monday, January 31, 2011 1:35 PM

Innhold

innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bokens oppbygging. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13 14

kapittel 1 helsefremmende lederprinsipper . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17 18 20 21 21 26 29 31 33

Tilfredse medarbeidere, men også fornøyde kunder og lønnsomhet . . . . . . . . . . Kollektiv samhandling, individuell helse og ferdighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fem prinsipper for et helsefremmende lederskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prinsipp 1: Trappevasken starter øverst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prinsipp 2: Samsvar mellom holdning og handling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prinsipp 3: En ordentlighetskultur som understøtter den gode vilje . . . . . . . . Prinsipp 4: Fremme mestringskapasiteten hos den enkelte . . . . . . . . . . . . . . . . Prinsipp 5: Involverende og ansvarliggjørende dialog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

kapittel 2 helsefremmende lederskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Helsedefinisjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva vil det si å fremme? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Godt lederskap? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gode ledere gjør folk friske . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definisjon av helsefremmende lederskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . On the road again … and again … and again … . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fremtidens ledere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Naive holdninger og lite handling?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fra guvernør til guvernante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . En bedre husholdning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

kapittel 3 helsefremmende strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fremme, forebygge og hjelpe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Helheten er vesentlig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Den fremmende strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

45 46 47 48 50 50 51 52 53 54 56 59 59 60 62

0000 101090 GRMAT H#CD61FF.book Page 8 Monday, January 31, 2011 1:35 PM

8 innhold Fremme mennesket først, deretter arbeidsprosessene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Den fremmende tilnærming i organisasjonsutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Den forebyggende strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva er forskjellen på å forebygge og hjelpe? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . HMS og ISS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . «Gulblink»-situasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Den hjelpende strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Når du er frisk og har det bra, øker mestringskapasiteten . . . . . . . . . . . . . . . . Oppfølging av sykmeldte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gradert sykmelding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Du er leder, også for de som ikke er til stede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Betydningen av å handle raskt og i riktig ende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvordan leder påvirker ansattes helse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategiene er komplementære. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Friskfaktorene har stor effekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fysisk, relasjonell og mental mestring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fysisk helse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fysisk helse og arbeidsplassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grete Waitz om fysisk aktivitet på arbeidsplassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Norske Skog – sykefravær ned til 4 % med gevinst på 40 millioner . . . . . . . . Relasjonell helse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Still spørsmål og gjør noe med svarene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gode relasjoner på skinner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Indre motivasjon? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Respekt i relasjoner er ikke bare enkelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mental helse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppmerksomt nærvær på arbeidsplassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mestring er å være fokusert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Etiske dilemmaer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VG-testen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

64 67 68 68 69 70 71 71 74 74 75 76 77 78 78 80 80 81 83 85 85 87 88 90 91 92 94 95 96 97

kapittel 4 arbeidslivsfaser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

99 99 100 101 101 102 103 103 104 104 105 105 106 107

Ansette, utvikle og avvikle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Første-, andre- og tredjegenerasjon personalledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ansette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvordan bli Norges beste arbeidsplass? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gode ledere tar hensyn til hele mennesket . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rekruttering som skiller seg ut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Norsk nærledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lovverket sikrer de ansatte, ikke prestasjonene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nordic values. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alle er ledere, når de går først . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Moderne ansettelser? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ansettelse er bare starten, utvikling er resten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvordan fyller du opp bussen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

0000 101090 GRMAT H#CD61FF.book Page 9 Monday, January 31, 2011 1:35 PM

innhold 9 Verdifull ansettelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Utvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mestringskapasiteten i individet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mestringskapasiteten i organisasjonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verdifull avvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Måloppnåelse, holdninger og atferd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Boss og buddy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Livsfase og seniorpolitikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Balanse i arbeidslivet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Neste generasjon fagbevegelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

107 108 109 109 111 111 112 113 115 116

kapittel 5 selvledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 God personalledelse forutsetter god selvledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Selvledelse for bedre prestasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Helsefremmende i en travel hverdag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Å gjøre de riktige tingene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Å gjøre tingene riktig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva er din organisasjons store steiner? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grete Waitz om selvledelse og motivasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prioritering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

121 121 123 125 126 128 129 131

kapittel 6 den norske modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Arbeidsmiljøloven, resultatet av involverende dialog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . En revolusjon på tre områder? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Et godt arbeidsmiljø, mer norsk enn bunaden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Miljøet rundt fabrikklokalet påvirker arbeidsmiljøet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fra vedlikehold av maskiner til vedlikehold av mennesker . . . . . . . . . . . . . . . . Kunden, den nye premissgiver – utfordringen inn i fremtiden . . . . . . . . . . . . . Festtalene møter virkeligheten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva er så den norske modellen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva er helsefremmende lederskap for partene i arbeidslivet? . . . . . . . . . . . . . På den andre siden av gaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvor beveger partene seg videre? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stormberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Er arbeid kilden til god helse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tiltak og retning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

135 136 137 139 139 139 140 142 143 145 147 149 150 151

kapittel 7 helseøkonomi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Kostnader med uhelse og gevinster med helse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kostnader for arbeidsgiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kostnader og gevinster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva koster sykefraværet din organisasjon? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Myten om at fravær over 16 dager ikke koster arbeidsgiver . . . . . . . . . . . . . . . Grensenytte og vilje til endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

153 154 155 156 159 160

0000 101090 GRMAT H#CD61FF.book Page 10 Monday, January 31, 2011 1:35 PM

10 innhold Perverse insentiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ny revisjon av modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . En forskers betraktninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bruk av modellen – et raskt serviettregnestykke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Et praktisk eksempel fra Posten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beregningsnøkkel for reduserte kostnader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gevinster med helse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . God HMS indikerer god lønnsomhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lønnsomhet i SAS Institute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvorfor lønnsomhetsanalyse/business case? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva er et business case? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvordan utarbeide et business case? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . En sekvensiell fremgangsmåte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Strategi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Alternativer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Kalkulasjonsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Finansiell taktikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Business caset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

161 161 162 163 164 164 165 165 166 167 167 167 168 169 169 169 171 172

kapittel 8 helsefremmende organisasjonsutvikling . . . . . . . .

175 175 176 177 177 179 180 182 182 184 187 187 188 189

Styring-, kjerne- og støtteprosesser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analyse av de helsefremmende prosessene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analyse av kjerneprosessene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fremmende analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verdiøkende undersøkelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Spørsmål som involverer og skaper resultater. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lotte-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forebyggende analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Karasek-Theorell-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Orkla og helsefremmende lederskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stabburet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . H-verdi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analyse av den hjelpende strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

kapittel 9 involvering og organisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tre nivåer for involvering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Involverende dialog med dine ansatte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De tillitsvalgte og vernetjenesten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Legens rolle, gradert sykmelding og lederskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Et inkluderende arbeidsliv og NAV Arbeidslivssenter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nærværsprosjektet i Oslo kommune . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forsikringsselskapet, partner i helsefremmende arbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . Involvering som selskapslek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Involvering og forankring på trikkeskinner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organisering av et friskere Nycomed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

193 193 194 195 195 197 200 201 203 204 206

0000 101090 GRMAT H#CD61FF.book Page 11 Monday, January 31, 2011 1:35 PM

innhold 11 Kommunikasjon i linjen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 The Telenor way . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

kapittel 10 realisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 En milliardær forteller om sine verdier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verdigrunnlaget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tre forutsetninger for en verdidrevet organisasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Bred forståelse og aktiv bruk av verdiene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Verdigrunnlaget gjør det enklere å ta beslutninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Konsekvenser når noen bryter med verdiene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Veien videre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Det enkle er ofte det beste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . GFL-metoden (gjør, feil og lær!). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Moods of Norway – tilbake til fremtiden?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva har Moods, Statoil og Jordan til felles? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Norsk kultur og struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nærledelse over en uhøytidlig coctail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Muppet Show og helsefremmende lederskap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

214 215 216 216 217 220 220 221 221 222 223 223 224 224

epilog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 hvem vi intervjuet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 litteraturliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

0000 101090 GRMAT H#CD61FF.book Page 12 Monday, January 31, 2011 1:35 PM

0000 101090 GRMAT H#CD61FF.book Page 13 Monday, January 31, 2011 1:35 PM

Innledning

Hvordan kan en grå rusten traktor som sitter fast i sølen komme til nytte? Hvordan kan vi se på ledelse med nye øyne? Moods of Norway har klart å gjøre ulemper til fordeler, det tradisjonelle norske til millionbutikk. De har sprøytelakkert den gamle traktoren i rosa friske farger. Med denne boken vil vi også gi helse en friskere mening for norske ledere. Helsefremmende lederskap handler om mennesker – om å motivere, inspirere og legge til rette for å oppnå resultater sammen. Håndtering av mennesker dreier seg om følelser, egne og andres, og hvordan vi forholder oss til arbeidsoppgavene og hverandre. I dagens utdanningssystem lærer våre fremtidige ledere mye om effektivitet. Effektivitet kommer ut av analyse, og analyse er lett å lære bort. Så derfor underviser vi mest i dette. Vi underviser. Og vi underviser. Økonomi og tekniske fag har høy status. Men ironisk nok er tallknusingen ofte det første en leder med denne bakgrunnen setter bort («outsourcer») når han eller hun trer inn i lederrollen. Konsulentene og regnskapsbyråene knuser tallene, og lederen sitter igjen med behandlingen av menneskene. Her ligger mye av utfordringen. I vårt daglige virke hjelper vi ledere med helsefremmende organisasjonsutvikling. De etterlyser kunnskap med praktisk overføringsverdi som belyser hva som skjer «der dekket møter veien». Det er på toppleder- og mellomledernivå i private og offentlige virksomheter at «gummien treffer asfalten». Det er her vi finner ledere som – med begrensede ressurser i en hverdag med høyt tidspress – forventes å kunne tilfredsstille eiernes lønnsomhetskrav og balansere dette med de ansattes individuelle behov. Bak sceneteppet har vi fått en god forståelse av fellesnevnere for de som lykkes. Våre egne erfaringer fra lederopplæring og gründervirksomhet i norske private og offentlige virksomheter, samt studier av gode prestasjoner (også som utøvende linjeledere) har vist oss et stort behov for en lett tilgjengelig

0000 101090 GRMAT H#CD61FF.book Page 14 Monday, January 31, 2011 1:35 PM

14 innledning bok som gir et strategisk overblikk for toppledelsen flettet sammen med praktiske tilnærminger for alle ledere med personalansvar. 99,5 % av alle bedriftene i Norge er små eller mellomstore (SMB), det vil si at de har færre enn 100 ansatte. Disse bedriftene står for halvparten av verdiskapingen i næringslivet. Småbedriftene er kanskje den viktigste kilden til omstilling og nyskaping i norsk næringsliv. De nye småbedriftene vokser raskere og har høyere produktivitet enn bedriftene de erstatter. Er gevinstene med helsefremmende lederskap annerledes i disse bedriftene? Vår erfaring er at helsefremmende lederskap i småbedriftene både er enklere og gir raskere effekt enn i større konsern. Lederskapet er i utgangspunktet tettere og mer nærgående i disse bedriftene, noe som fremmer mer av den enkeltes mestringskapasitet. Småbedriftene har ikke vært like ivrige som de store til å inngå inkluderende arbeidslivsavtale (IA-avtale). Store bedrifter har dedikerte folk og avdelinger som arbeider med arbeidsmiljø og sykefravær. I mindre bedrifter er oppgavene fordelt på færre hender, noe småbedriftsledere vil kjenne seg igjen i. Det ledere i disse bedriftene kan dra stor nytte av, er bedre forståelse av selvledelse, og det å fremme helse og forebygge uhelse.

Bokens oppbygging Vi har delt boken inn i 10 kapitler. Gjennom hele boken blir du kjent med norske ledere og virksomheter som har gjort seg gode, enkle og noen dyrekjøpte erfaringer du vil kunne høste og bruke på en langt rimeligere måte. I første kapittel går vi i dybden på fem hovedprinsipper for det utøvende helsefremmende lederskapet. Vi har intervjuet flere av de «beste i klassen» i ulike organisasjoner i privat og offentlig sektor. Vi har også inkludert kunnskap fra forskere og kombinert dette med utøvernes praktiske forståelse og konkrete råd. Kapitlene 2 til og med 5 gir et faglig fundament og innsikt i hva helsefremmende lederskap er. Hvorfor er det viktig og relevant for deg som leder? Hva kjennetegner god og kanskje også «beste praksis» på området? Hva er innholdet i de tre komplementære strategiene? Hvilke elementer er vesentlige? På denne måten vil du kunne vurdere ulike tilnærminger som inspirasjon i eget arbeid. Hva har andre tilsvarende virksomheter gjort for å øke medarbeidernes mestringskapasitet, arbeidsglede, effektivitet og lønnsomhet? Hvordan arbeider andre med økt nærvær på arbeidsplassen? Hvilke tiltak og prosesser forbedrer resultatene i virksomheter som ligner din egen? Hvordan balansere helsefremmende lederskap med økonomiske krav og eksisterende arbeidsprosesser? Kapittel 6 og 7 har «den norske modellen» og helseøko-

0000 101090 GRMAT H#CD61FF.book Page 15 Monday, January 31, 2011 1:35 PM

innledning 15 nomi som tema. Her gir vi en enkel innføring i norsk historie på området og økonomiske perspektiver i det helsefremmende lederskapet. Hva er kostnadene? Hva er gevinstene? Hvordan analyseres, måles og evalueres arbeidet? Vi tar for oss lønnsomhetsvurderinger, også kalt business case, og gir en overordnet og praktisk veiledning som du kan benytte i egen organisasjon. Det viktigste er ikke hva som står i denne boken, men hvilke tanker og ideer til tiltak den skaper for deg som leser. De tre siste kapitlene legger frem verktøy, tips og fremgangsmåter ledere umiddelbart kan benytte i sin helsefremmende organisasjonsutvikling.

0000 101090 GRMAT H#CD61FF.book Page 16 Monday, January 31, 2011 1:35 PM

0000 101090 GRMAT H#CD61FF.book Page 18 Monday, January 31, 2011 1:35 PM

18 kapittel 1

Medarbeidere

Helsefremmende lederskap der Ku n

het

som

Lø

Figur 1.1 Balanse i hensynet til medarbeidere, kunder og lønnsomhet

Tilfredse medarbeidere, men også fornøyde kunder og lønnsomhet Hva er viktigst for din arbeidsplass? At organisasjonen tjener penger nå og i fremtiden, eller at dere består av dyktige, tilfredse og trygge medarbeidere, eller at din organisasjon tilfredsstiller kundene og intressentene deres i dag og i morgen? Dette er tre hovedområder som henger tett sammen, og de er alle tre vesentlige forutsetninger for at organisasjonen som helhet skal være «frisk», og ikke bare menneskene som utgjør den, eller kundene som trenger den. La oss leke med å strekke litt på disse sirklene (se figur over). Dersom kundene alene får fremme sine interesser (i figuren over, ned til venstre), vil dette kunne gå ut over personalet i form av økt arbeidspress eller lavere lønnsomhet i organisasjonen i form av lavere prissetting av produktene eller tjenestene. I et annet tilfelle, dersom medarbeiderne får dra sine interesser til et ytterpunkt med for eksempel et høyere lønnsnivå, kortere arbeidstid eller flere goder, vil dette kunne påvirke organisasjonenes økonomi negativt og kunders tilfredshet. I det siste tilfellet vil et for sterkt fokus på lønnsomhet, ofte kortsiktig, kunne føre til at organisasjonen overpriser sine produkter og tjenester eller reduserer investeringer i humankapitalen. Noe som vil kunne frastøte både kunder og medarbeidere. Til syvende og sist er beviset på om man lykkes, for de fleste arbeidsplasser, at man lykkes med det øverste målet målt i økonomiske resultater, men det er mange mål under dette som i sum bidrar til at organisasjonen oppnår dette over tid. Forskjellige ledere

0000 101090 GRMAT H#CD61FF.book Page 45 Monday, January 31, 2011 1:35 PM

[start kap]

kapittel 2

Helsefremmende lederskap

Det viktige i livet er ikke så meget hvor vi befinner oss, som i hvilken retning vi beveger oss. Og legg merke til at det er ikke scenen som gjør dine handlinger store 5 eller små. Det er din egen sak å skape din rolle på scenen . Fridtjof Nansen

Det skilles ofte mellom ledelse for å skape mer helsefremmende arbeidsplasser og andre typer ledelse. Ansattes helse, livssituasjon og vitalitet er uklart for mange. Det virker kanskje tryggere, mer konkret og tydelig å bruke ord som prestasjoner, produktivitet og lønnsomhet. Frank Møllerop i SAS Institute, som fikk førsteplassen i «Great Place To Work» i 2007 og 2010, mente at «Helsefremmende lederskap er reinspikka kapitalisme, det er lønnsomt!». For de fleste er det ingen tvil om at de ansattes helse direkte påvirker deres arbeidsprestasjoner og mestringskapasitet, som igjen direkte påvirker organisasjonens lønnsomhet.

Helsefremmende lederskap er reinspikka kapitalisme, det er lønnsomt! Frank Møllrop

I boken «Built to Last» beskriver Collins & Porras tre områder som de legger til grunn for en bærekraftig og levedyktig virksomhet. Det er mennesker, produkter (offentlig sektor: «tjenestekvalitet») og lønnsomhet. De påpeker at virksomheter som prioriterer mennesker først, over tid har langt bedre forutsetninger for varig fremgang. De ansatte utgjør «endestaurene» for virksomheten, pålene som holder

5. «Eventyrlyst», tale som rektor ved St. Andrews universitetet, 3. november 1926

0000 101090 GRMAT H#CD61FF.book Page 46 Monday, January 31, 2011 1:35 PM

46 kapittel 2 det hele på plass. Å dyrke frem «værekraften» hos de ansatte gir det helt nødvendige jordsmonnet for oppblomstring av bedre produkter og lønnsom vekst.

Vi tåler at det ikke er så lønnsomt i perioder, men at det ikke er morsomt – det tåler vi ikke. Odd Reitan

Helsedefinisjoner WHO definerer helse som «en tilstand av fullstendig fysisk, mentalt og sosialt velvære, ikke bare fravær av sykdom eller svekkelse». Denne definisjonen skaper ofte uenighet. Dersom vi fjerner ordet «fullstendig» er de aller fleste enige. I tillegg mener vi at det gir en bedre forståelse og sammenheng på arbeidsplassen, å bytte ut «sosial» med «relasjonell» og «velvære» med «mestring».

En helsefremmende arbeidsplass fremmer en tilstand av fysisk, relasjonell og mental mestring, ikke bare fravær av sykdom eller svekkelse.

Med disse justeringene definerer vi helse på arbeidsplassen som «en tilstand av fysisk, relasjonell og mental mestring, ikke bare fravær av sykdom eller svekkelse». Denne definisjonen gjør det lettere å rette blikket mot det vi vil fremme og ha mer av, ikke bare det vi ønsker å fjerne eller redusere. Rekkefølgen er ikke tilfeldig, Fysisk, RElasjonell og Mental, FREM. De siste årene har vi hatt et sterkt fokus på konsekvensene av alt det vi ikke har gjort, sykefraværet alles øyne har vært rettet mot sykdom, ikke helse. Helsefremmende lederskap starter på den andre siden og inkluderer de som er i sykefravær fra arbeidsplassen. Utgangspunktet utgjør den viktige forskjellen, kanskje hele forskjellen.

Der det bare er solskinn, blir det ørken. Sigrun Vågeng

0000 101090 GRMAT H#CD61FF.book Page 51 Monday, January 31, 2011 1:35 PM

helsefremmende lederskap 51 «The soft stuff is the hard stuff». I Norge har vi en ingeniørdrevet lederstil hvor det faglige, det tekniske og de harde fakta er overskyggende. «The hard stuff is the easy stuff». Det er ikke det analytiske, tekniske og fagkunnskapene som utgjør den store forskjellen. Det å forstå menneskene og de myke variablene i lederskapet er det vanskelige. Nettopp fordi de såkalt myke områdene er de vanskeligste, skjuler mange ledere seg bak administrative rutiner, bruker byråkratiet som et skjold mot sine medarbeidere eller tør ikke våge seg frempå med en åpen og ekte lederstil. Som leder må du ha kunnskap om og være bevisst på hvordan din atferd lager fotspor i snøen. Medarbeidere følger disse, ikke bare det du sier. Det er mange sansesløve ledere som lever i ubalanse og som ikke ser hva slags avtrykk de etterlater seg hos sine medarbeidere. Hvert ord og hver handling fra en leder setter sine spor. Hvilke spor etterlater din ledelse?

Helsefremmende lederskap (def.) Forankret i et positivt menneskesyn, gå først og vise vei gjennom involverende og ansvarliggjørende dialog for å skape resultater som fremmer helheten og den enkeltes fysiske, relasjonelle og mentale mestringskapasitet

On the road again … and again … and again … Helsefremmende lederskap er en prosess, ikke et prosjekt. Vi må øve over tid for å utvikle oss, kontinuerlig. Hva tenker lederen om seg selv og sine medarbeidere? Hvordan kommuniserer lederen med seg selv og sine medarbeidere? Hvordan styrer lederen seg selv og sine medarbeidere? Organisasjonskulturen er summen av organisasjonens holdninger og handlinger på dette området. Vi vet ofte intuitivt hva vi skal gjøre, men det er ikke like ofte at vi gjør det vi vet. Helsefremmende lederskap dreier seg ikke om å benytte «riktig teori», det dreier seg om å øve og praktisere der «dekket møter veien» i hverdagen. Selv om vi deler ut notearkene til en, på papiret, vakker symfoni, blir det ikke velklingende musikk, eller mynt, før alle har en felles forståelse av hva notasjonen og begrepene betyr. Den enkelte må få utdelt sitt instrument å spille på og må gis anledning til å øve og mestre dette. En samlet organisasjonen må også øve på samspillet seg imellom. Det er helsefremmende lederskap.

0000 101090 GRMAT H#CD61FF.book Page 58 Monday, January 31, 2011 1:35 PM

0000 101090 GRMAT H#CD61FF.book Page 63 Monday, January 31, 2011 1:35 PM

helsefremmende strategier 63 Strategien har til hensikt å sørge for en frisk og fremtidsrettet orientering mot bedre resultater. Det vi fremmer, er den ansattes mestringskapasitet gjennom arbeidsglede, trivsel, gode relasjoner og fokus på prestasjoner. Det faglige og teoretiske fundamentet er hentet fra atferds- og organisasjonspsykologien. Det å fremme noe er å søke å oppnå mer av det vi ønsker oss, i motsetning til det å redusere noe vi ikke ønsker oss. Illustrasjonen under viser forskjellen. Forutsetningen for bedre prestasjoner på arbeidsplassen er å øke den enkeltes og dermed organisasjonens mestringskapasitet. Det er bevegelsen som forsterker de positive tallene, i dobbelt betydning, fra det nøytrale nullpunktet mot stadig høyere måloppnåelse. Det er en vesensforskjell mellom dette og arbeidet med å redusere det negative; mellom det å hjelpe ansatte som er på minussiden fysisk, relasjonellt eller mentalt og som opplever sykefravær – og det å forebygge, som også dreier seg om denne negative siden, det å hindre uhelse, redusere risiko for at ansatte blir syke, det være seg ulykker, mobbing, stress eller andre faktorer som bidrar til fravær. Vi kan se på det å fremme med en analogi om barnet som lærer seg å gå, snakke eller å tegne. Når vi ser hvordan barn utforsker sin verden, ser vi at de utvikler seg fordi de er grunnleggende interessert og nysgjerrige. Barnet lærer seg ikke å gå for

Mestring

Fremme

Sykdom

– Figur 3.2 Den fremmende strategi øker mestringskapasiteten

Forebygge og hjelpe

0000 101090 GRMAT H#CD61FF.book Page 120 Monday, January 31, 2011 1:35 PM

0000 101090 GRMAT H#CD61FF.book Page 122 Monday, January 31, 2011 1:35 PM

122 kapittel 5

Fysisk – Energi – Våkenhet – Fri fra spenninger

Re – T l a sjo – O ydeli nelt – P mt a g h e t osi nk tiv e ite t

lt nta e Me alans relse – B væ ede s ilst Foku –

–T

Mestringskapasitet

Figur 5.1 Mestringskapasitet: Balanse i det fysiske, relasjonelle og mentale

skap. Den beste måten å få andre til å gjøre noe på er å gjøre det selv. Jeg har ikke tro på dette Birkebeiner-hysteriet, men hvis folk ser en leder som over tid holder seg i form, og kontinuerlig snakker om helse, er det stor sannsynlighet for at ansatte følger etter. Vi snakker ikke om helse, balanse og velvære for å gi bedriften vår en merkevare som ung og dynamisk. Vi snakker om helse og liv som forutsetning nummer én for å oppnå førsteplasser med organisasjonen. En arbeidsplass er en prestasjonsarena. Det er ofte et stort press på organisasjoner i endring, og det gjelder jo de fleste. Jeg har alltid vært forundret over hvorfor vi som ledere har tatt oss så stor frihet i forhold til den rollen. Det er jo på mange måter et daglig verdensmesterskap i å nå mål. Hvorfor tror vi at vi kan spise alle disse middagene, være oppe sent om kveldene, drikke all den alkoholen som sniker seg inn i vanemønstrene gjennom årene? En del ledere blir alkoholisert i løpet av sin karriere fordi det er så allment akseptert å drikke alkohol. En leder under stort press som er i seng kl. 02.00 om natten med noen gin tonic innabords, er ikke spesielt effektiv på en arbeidsplass. Som leder må du fokusere på deg selv og ikke gjøre et nummer ut av dine egne vaner. Ha gjerne litt vin i glasset eller en drink, men du trenger ikke ti.» Kleppe forteller om sin egen reise innen trening og meditasjon. Han var en aktiv friidrettsutøver og har flere norske mesterskap. Han møtte tidlig Willy Railo, som var professor i prestasjonspsykologi og kanskje mest kjent for boken «Best når det gjelder», utgitt i 1986. Allerede som 12-åring begynte han med autogen trening. Gjennom dette oppdaget han hvor viktig det som «sitter» mellom ørene er.

0000 101090 GRMAT H#CD61FF.book Page 172 Monday, January 31, 2011 1:35 PM

172 kapittel 7 Kontantstrøm Øke inntjening

Fremskynde inntjening

Utsette kostnader Redusere kostnader

Q2 Q3 2011

Q2 Q3 2012

Q2 Q3 2013

Figur 7.3 Finansiell taktikk i helsefremmende organisasjonsutvikling

5. Business caset Det er ofte struktur og innhold som gjør et business case innen helsefremmende lederskap overtalende og nyttig. Å bygge caset innebærer finansielle metoder, men caset er noe langt mer enn dette. Det som kjennetegner et godt case kan oppsummeres i seks punkter. • • • • • •

Forslaget, formålet og omfanget er tydelig forklart. Kontantstrømmen (kostnader og inntekter) er organisert langs en tidslinje. Kostnadene og nytteverdiene er forklart (inkludert forutsetningene og metodene). Ikke-finansielle verdier (myke) er inkludert. Kritiske suksessfaktorer er diskutert/drøftet. Risikoelementene er identifisert og forklart.

På ressurssidene til boken www.vidapluss.no vil du finne eksempler, sjekklister o.l.

0000 101090 GRMAT H#CD61FF.book Page 176 Monday, January 31, 2011 1:35 PM

176 kapittel 8

Styringsprosess Helsefremmende Lederskap

Tre kjerneprosesser Fremme

Forebygge

Hjelpe

Støtteprosesser Kompetanse & Hjelpeverktøy

Figur 8.1 Helsefremmende arbeidsplasser: Styring-, Kjerne- og Støtteprosesser

og har lederutviklingselementene i seg. Den forebyggende prosessen tilhører ofte HMS-funksjonen, arbeidsmiljøutvalgene (AMU) og verneombud. Den hjelpende prosessen tilhører ofte personalfunksjonen, nærmeste leder, IA-ansvarlig, tillitsvalgte og eventuelt bedriftshelsetjenesten. Ulike aktiviteter, hvem som er utøver og hvordan arbeids- og informasjonsflyten skal være mellom de ulike rollene må være klart definert i de forskjellige prosessene. Vi har to typer støtteprosesser i enhver organisasjon. Kompetansen til det utøvende personalet og hjelpeverktøy. Hjelpeverktøyene kan være alt fra IT-systemer, informasjon og prosedyrer til dokumenter og sjekklister. Støtteprosessene tilhører ofte stabsfunksjoner som personalavdelinger, men også opplæringsenheter innen HMS. Organisasjonen har også ofte eksterne hjelpere som NAV og andre aktører som understøtter og hjelper til med bedre flyt i prosessene.

Analyse av de helsefremmende prosessene Det går en historie om en kjent norsk toppleder som før han ansatte noen i ledende posisjoner, alltid ville spise lunsj sammen med vedkommende. Dersom kandidaten saltet maten før den ble smakt på, så ble personen ikke ansatt. Hvorfor? Det å salte maten før man smakte indikerte at personen ville implementere en plan før den var grundig analysert, ergo, ingen jobb. En overordnet tilnærming for en strukturert analyse vil kunne være todelt. 1. Kvalitativ analyse av styrings-, kjerne- og støtteprosessene for det helsefremmende lederskapet i egen organisasjon. Gjennom å stille seg spørsmål om hvordan disse

0000 101090 GRMAT H#CD61FF.book Page 179 Monday, January 31, 2011 1:35 PM

helsefremmende organisasjonsutvikling 179

Verdiøkende undersøkelser I den senere tid har den fremmende tilnærmingen fått ny innpakning under ulike navn. Appreciative Inquiry (AI) er kanskje den mest utbredte varianten, som også har vært gjenstand for mye forskning internasjonalt. Modellen for Appreciative Inquiry, eller verdiøkende undersøkelse på norsk, oppstod ved en tilfeldighet da David L. Cooperrider som student på midten av 1980 tallet skulle gjennomføre en organisasjonsanalyse på et sykehus i Cleveland i USA. Sykehuset hadde alvorlige organisatoriske utfordringer. Den opprinnelige ideen var å avdekke de underliggende mekanismene som skapte problemer for sykehuset. Under dette arbeidet ble Cooperrider imidlertid mer og mer fascinert av den iherdighet som medarbeidere på alle nivåer la for dagen for å få sykehuset til å fungere til tross for mangelfulle forhold. Etter avtale med sin veileder endret Cooperrider fokus på doktorgradsprosjektet. I stedet for å undersøke årsakene til problemene på sykehuset, gikk han inn for å se på hvordan nytenkning, engasjement og vilje gjorde det mulig for de ansatte å få sykehuset til å fungere til tross for alle problemene de hadde. Når han spurte om hva som var bra og hvilke grep som hadde vært vellykkede, hadde det en form for selvforsterkende effekt. Dette oppdaget han ved at avdelingen, som var gjenstand for undersøkelsen, i ettertid så ut til å fungere enda bedre. Konklusjonen var at denne verdiøkende måten å spørre på løftet prestasjonene til et høyere nivå, derav navnet.

Lederens innstilling til sine medarbeidere avgjør hva de er i stand til å prestere.

Werner Heisenbergs «usikkerhetsprinsipp» fastslår at det er umulig å observere et system uten samtidig å påvirke det. Det vi observerer, henger uløselig sammen med måten vi observerer det på. I et berømt eksperiment fra midten av 1960-tallet samlet psykologen Robert Rosenthal sammen én skoleklasse gjennom å tilfeldig plukke ut ca. 20 % av elevene fra 18 ulike klasser. Disse elevene ble presentert som svært begavede for en gruppe nye lærere. 8 måneder senere studerte han elevenes prestasjoner og fant at disse hadde signifikant bedre testresultater enn de andre elevene. «Rosenthal-effekten» påviste at lærerens innstilling til den enkelte elev avgjør hva denne er i stand til å prestere. Da er det heller ikke vanskelig å konkludere med at lederens innstilling til sine medarbeidere avgjør hva de er i stand til å prestere.

0000 101090 GRMAT H#CD61FF.book Page 212 Monday, January 31, 2011 1:35 PM

0000 101090 GRMAT H#CD61FF.book Page 222 Monday, January 31, 2011 1:35 PM

222 kapittel 10

Mål!

Gjør

Start!

Gjør

Lær

Feil

Figur 10.1 GFL-metoden

livet nåes noensinne uten å våge» var Nansens mening om den saken. Henrik Ibsen traff vel også spikeren midt på hodet da han lot Peer Gynt si «Det er ikke greit å forstå, hvor skoen trykker når en ikke har den på».

Moods of Norway – tilbake til fremtiden? Vi avslutter boken med historien om Moods of Norway som ble startet i 2002. Selskapet har opplevd det norske eventyret. Om noen år vil kanskje historiene om Espen Askeladd byttes ut med historien om de tre grunnleggerne av Moods of Norway, Simen Staalnacke, Peder Børresen og Jan-Egil Flo. Det var en gang at Simen Staalnacke bodde på Hawaii og Peder Børresen bodde i Australia. «Når du bor i utlandet, ser du Norge fra en litt annen vinkel og at landet vårt har veldig mange særtrekk, både i historie og geografisk beliggenhet. Dette er eksotisk for resten av verden. Vi ville fortelle disse historiene gjennom klærne våre,» forteller de. «Greia var at vi ikke fikk jobb. Virkeligheten kom sigende. Vi satte oss på flyet til Bulgaria 24. november 2002 og tegnet vår første kolleksjon, etter det har det egentlig bare gått slag i slag.» Som Arild Oppheim, programleder i Norgesglasset på NRK, sa: «De hadde alt, unntatt klær, i starten». Aksjeselskapet ble stiftet i 2003. I dag har Moods 11 egne butikker, den eneste egeneide butikken i utlandet er i Los Angeles. I 2010 omsatte de for godt over 100 millioner kroner og har passert 100 ansatte.