Informe de Gestión 2025
Ana María Botero
Directora Ejecutiva
Fundación Grupo Bios
Hoy tiene usted en sus manos el informe que da cuenta de un año intenso, retador y satisfactorio que hemos vivido en la Fundación Grupo Bios. Quiero darles un parte de alegría al compartir nuestros resultados. Y digo nuestros porque estos logros los hemos alcanzado juntos: el equipo que tengo la fortuna de liderar, las comunidades que nos reciben y usted que cree con evidencias en la utilidad de la tarea emprendida por la fundación.
Evolución, crecimiento, rigor y resultados. Cuatro palabras que nos definen, que son impronta y señal de identidad de la fundación. Evolucionamos al implementar mejoras constantes en el modelo de gestión, crecemos en el alcance en territorios que antes no habíamos visitado; trabajar hoy con etnias indígenas y comunidades afro en su propio suelo expande y exige comprensión de lógicas distintas a las que estamos habituados y nos compromete con ellos y nosotros mismos. El rigor se mantiene y acrecienta en las prácticas y metodologías empleadas. Por eso ahora podemos compartir resultados de dos mil veinticinco como anticipo esperanzado de lo que será este año veintiséis.
Permítanme nombrar algo en lo que soy insistente: no son sólo números, son vidas. Y las cifras cambian como cambian los ciclos; son distintas al comenzar nuestra labor que al llegar a la maduración del proceso. Y estar en ese punto nos permite fomentar la autonomía a comunidades y asociaciones formadas para pasar a nuevos territorios y propiciar nuevas oportunidades. Estamos en este cruce del plano cartesiano.
Las cifras son buenas, las experiencias mejores. Al interior de este informe exponemos las cifras y
balances de gestión que nos permiten expresar orgullo y optimismo al pasar revista a lo realizado. No es mi costumbre habitar puntos suspensivos. Ante retos puntuales por resolver tratados anteriormente avanzamos con confianza en los tiempos de ley y aportando una voz de serenidad desde la total transparencia que nos asiste.
El año pasado comenzamos el laboratorio de innovación social; nos permitimos entender nuevas maneras de acercarnos con acciones regenerativas. Quiero nombrar el plan piloto de agroforestería en Berástegui. Allí enseñamos regeneración de ecosistemas y suelos, conciliamos conocimientos contemporáneos con saberes ancestrales de siembra. Y así lo que antes fue intuitivo ahora es técnico y es replicado, orgánica y espontáneamente, hasta en los patios caseros.
Esta acción, que apenas comienza, ya asoma logros que nos señalan que esta experiencia, aún inacabada, es germen que debe continuar y extenderse a otros lugares. Cambia la forma de pensar de la comunidad y la nuestra como fundación.
Históricamente la tradición ha marcado en distintos territorios dependencia del monocultivo que ha demostrado su fragilidad como único sustento, esto ha ido mutando por el reconocimiento y fomento del valor de la variedad. Somos testigos y protagonistas de esta nueva realidad que amplía horizontes.
Hemos sembrado. Es tiempo de cosecha.
Hoy, en la puerta de nuestros primeros diez años, contamos con su compañía y apoyo para que cada día el origen de la esperanza siga dando frutos que construyen un mejor país.
Consejo Directivo Equipo Fundación
Ricardo Hernández Velásquez Coordinador de Proyectos
Gestor Territorial Santander
Efraín J. Llorente Osorio
Gestor Territorial Córdoba
María Adelaida Pérez J. Secretaria
Ana María Botero Mora Directora Ejecutiva
Karen M. Armijo Martínez Auxiliar de Gestión Social
Andrés H. Urrutia Cáceres
Luis D. Montalvo Sánchez Ing. Agrónomo Córdoba
Jacobo Jaramillo Nova Miembro
Juan Diego Henao Palacio Miembro
Mario Vargas Sáenz Presidente
Ana María Gutiérrez Mesa Miembro
María Patricia Mesa Díaz Miembro
Santiago Piedrahita Montoya Miembro
Jorge Andrés Peláez Montoya Miembro
Nuestra fundación
PROPÓSITO SUPERIOR:
Contribuir al bienestar y a la transformación social de territorios rurales, mediante la generación de ingresos y la promoción de la autogestión de su desarrollo.
MEGA
Contribuir a la superación de la pobreza de las familias participantes de los programas de la Fundación, asegurando la permanencia en el tiempo de condiciones de bienestar social y calidad de vida de las comunidades beneficiarias.
ORIENTACIÓN
Promover la inclusión productiva, social y el desarrollo rural de comunidades y territorios.
FACTOR DE CAMBIO
Generar y fortalecer las capacidades productivas, sociales y comunitarias, para la disminución de la pobreza por ingresos. La Fundación desde sus procesos de acompañamiento pretende abordar estas capacidades desde tres dimensiones: Productividad, Conectividad y Capacidad de Acción.
BENEFICIARIOS
La Población Económicamente Activa, con especial énfasis en la participación de jóvenes y mujeres.
NATURALEZA
La Fundación Grupo Bios, tiene una naturaleza mixta de primero y segundo piso, privilegiando acciones de segundo piso al momento de implementar sus estrategias principales como actor de desarrollo y como banca de inversión.
DIMESIONES del modelo
Productividad:
Transferencia de conocimientos técnicos productivos
Servicios de asistencia técnica
Activos productivos: apoyo e inversiones físicas
Conectividad:
Gestión de la información
Mercados Comunidades colaborativas
Capacidad de Acción:
Ciudadanía activa
Habilidades para la vida Mujeres y jóvenes
Alianzas y cooperación
EL PAÍS Y NUESTRA huella
Sucre
Córdoba
ANTIOQUIA
Abejorral, Dabeiba, El Peñol, Granada, Montebello, Salgar, Santa Bárbara, Titiribí.
BOLÍVAR
Cartagena, Tierra Bomba.
CÓRDOBA
Ciénaga de Oro, Cotorra, Moñitos, Montería Km 12, Santa Cruz de Lorica, San Bernardo del Viento.
SANTANDER
Rionegro, Barrancabermeja, Sabana de Torres.
SUCRE
Santiago de Tolú.
Santander
Bolívar Antioquia
MUCHO MÁS que cifras, vidas
Mujeres Hombres
Jóvenes (18-28 años)
Beneficiarios Directos
Beneficiarios Indirectos
Programas Propios Unidades Productivas
Personas Mayores (>=60)
Total población impactada
Negocios Independientes Programas Cooperación
Localidades
CARACTERIZACIÓN POR TERRITORIOS
Total Unidades y Negocios Beneficiarios Directos
219 430
Beneficiarios Indirectos
Total Población Impactada
1029
1459
ANTIOQUIA
Durante 2025, se adelantó un trabajo territorial diverso y profundamente conectado con las realidades locales, acompañando comunidades rurales en distintos momentos de madurez organizativa y productiva. La intervención armonizó procesos propios con alianzas estratégicas , priorizando siempre la construcción de capacidades, la toma de decisiones informadas y la sostenibilidad de los procesos en el tiempo.
Mujeres Hombres
208 222
Jóvenes
Personas Mayores
41 116 25
Localidades
En Antioquia, la Productividad no se entendió únicamente como producir más, sino cómo producir con sentido y con información para la toma de decisiones. A lo largo del año, las organizaciones y los productores aprendieron a mirar sus números, a entender los riesgos del clima, del mercado y de sus propios modelos productivos.
La dimensión es amplia y más allá de un simple crecimiento productivo, los campesinos pueden adoptar herramientas útiles para fortalecer sus unidades de negocio y hacerlas sostenibles.
Se destaca en el programa Simbiosis , en Titiribí el levantamiento de línea base productiva como insumo para decisiones futuras, permitiendo reconocer la vocación productiva del territorio y orientar procesos posteriores.
En la Alianza para el Desarrollo, APD, el acompañamiento socioeconómico de las organizaciones de Dabeiba abarcó el establecimiento de huertas y el fortalecimiento de procesos en cada línea de negocio, (leche y panela), mejorando prácticas productivas y aportando a la estabilidad económica.
Para Emprende País Rural, se destaca Amucic, fortalecimiento de la organización interna y del posicionamiento territorial mediante la participación en ferias y eventos locales.
En Emprende País Rural, se destacan los procesos de Amucic y Asoapisa, donde se consolidan la comercialización del café y la miel, fortaleciendo la sostenibilidad económica de cada asociación. La dimensión permitió que los procesos no se quedaran aislados. Hicimos importantes aportes para fortalecer juntas directivas, comités y espacios de encuentro, también ayudó a que las comunidades se reconocieran entre sí y encontraran valor en trabajar juntas.
Desde la dimensión de Conectividad , las ferias, mercados y grupos de ahorro comunitario no solo abrieron oportunidades comerciales, sino que reforzaron la confianza y el tejido social.
En la Alianza para el Desarrollo en San José de Urama, Dabeiba, se logra la ampliación de la participación en mercados locales y regionales, fortalecimiento de canales de comercialización y consolidación de prácticas colectivas como el ahorro comunitario.
La mayor transformación en Antioquia ocurrió cuando las comunidades empezaron a verse a sí mismas como protagonistas de su propio desarrollo, esto constituye un hito para la Capacidad de Acción, a través de escuelas de líderes, grupos juveniles, talleres de habilidades para la vida y acompañamiento comunitario, nuestros campesinos fortalecieron su capacidad para participar, liderar y decidir.Esto permitió avanzar en proyectos colectivos, gestionar iniciativas de infraestructura comunitaria como el acceso al agua en el corregimiento de San José de Urama en Dabeiba, y también cerrar procesos de manera consciente cuando fue necesario, como el caso de Agrofenix en El Peñol, donde se presentó una fisura interna en la Junta Directiva causada por las diferencias con la Representante Legal, lo que ha generado una desarticulación dentro de la junta y los socios, impidiendo la ejecución de las jornadas de acompañamiento.
En Santa Bárbara gracias al programa Simbiosis se identifican y fortalecen liderazgos locales que dinamizaron procesos de convocatoria, participación y trabajo colectivo en las comunidades.
Por su parte en la Alianza para el Desarrollo San José de Urama, Dabeiba se fortalece el liderazgo comunitario, la participación juvenil y la gestión colectiva de iniciativas de impacto territorial.
Finalmente, en Titiribí tras varios intentos por consolidar un proceso con campesinos de la Agro cadeana del plátano y luego de convocatorias, jornadas, diagnósticos y ejercicios prospectivos, que nos mostraron una baja respuesta, poco interés de los campesinos a vincularse al acompañamiento y un perfil que describe ausencia de capital social necesario para implementar el modelo de intervención de la FGB, decidimos no avanzar en el territorio e invitar a los pocos campesinos que escucharon nuestro llamado, a que se vincularan a la estrategia que actualmente adelanta Grupo Bios, como nueva oportunidad de fortalecer sus unidades productivas de forma más puntual.
La jornada oficial de cierre con los participantes se adelantó el 4 de diciembre y allí se tuvo la oportunidad de dialogar con ellos y entregarles el material resultante de las diferentes jornadas.
Esta decisión fue considerada y avalada por el Consejo Directivo del 23 de julio de 2025 y reposa en el acta 064. Para el 2026, buscaremos articularnos con la estrategia de proyectos liderada por el Grupo Bios y así sumar con pertinencia sin perder la esencia.
CARACTERIZACIÓN POR TERRITORIOS
Beneficiarios Directos
15
Beneficiarios Indirectos
45
BOLÍVAR
Nos concentramos en fortalecer la Capacidad de Acción de las comunidades para organizarse, incidir y relacionarse de manera más consciente con su entorno institucional.
El proceso se llevó a cabo en la Isla de Tierra Bomba, un territorio con una fuerte identidad comunitaria y, al mismo tiempo, con retos crecientes frente a la inversión pública, la contratación y la relación con actores externos.
Jóvenes
2 2 3
Total Población Impactada
60
Mujeres Hombres
10 5
Personas Mayores Localidades
El acompañamiento respondió a una necesidad expresada directamente por las organizaciones locales, interesadas en contar con mayores herramientas para sostener sus procesos, defender sus intereses colectivos y proyectar iniciativas propias.
Con Simbiosis – Redes al Futuro dirigido a organizaciones comunitarias, pesqueras, colectivos de lancheros, consejos comunitarios y juntas de acción comunal de la Isla y un acompañamiento formativo, participativo y profundamente conectado con los desafíos reales del territorio, fortalecimos a líderes y lideresas para organizarse, tomar decisiones informadas y relacionarse de manera más estratégica con su entorno institucional así como la instalación de capacidades en formulación de proyectos, comunicación estratégica y rendición de cuentas como base para la sostenibilidad territorial.
Total Unidades y Negocios
Beneficiarios Directos
445 561
Beneficiarios Indirectos
Total Población Impactada
2327
2888
Mujeres Hombres
CÓRDOBA
El 2025 fue un año en el que nos enfocamos en ordenar, fortalecer y proyectar capacidades rurales en un contexto marcado por la dispersión productiva, la informalidad y la necesidad de consolidar bases organizativas sólidas.
Jóvenes
245 316 99 164 67
Localidades
Personas Mayores
El acompañamiento priorizó la organización interna, la generación de ingresos sostenibles y el fortalecimiento del liderazgo comunitario, reconociendo que el desarrollo rural en el departamento avanza de manera gradual y diferenciada según el punto de partida de cada comunidad. Trabajamos en Ciénaga de Oro, Cotorra, Moñitos, zona rural de Montería con asociaciones rurales y pequeños productores, a partir de procesos de acompañamiento adaptados al nivel de madurez organizativa y productiva de los campesinos participantes.
La Productividad se abordó como un proceso de construcción progresiva más que como un resultado inmediato. En las asociaciones acompañadas por Emprende País Rural (EPR), el énfasis estuvo en ordenar la información productiva, levantar líneas base y clarificar los modelos de negocio como paso previo a la consolidación económica.
En contraste, en las zonas rurales de Montería, el Programa Simbiosis se enfocó en identificar con las 31 familias rurales el potencial productivo tanto individual como comunitario, insumo para la construcción de planes de acción futuros. De manera complementaria, en Ciénaga de Oro, RedFuturo acompañó a mujeres emprendedoras en la organización y mejora de la gestión productiva de sus iniciativas.
Con la dimensión de Capacidad de Acción se fortaleció de manera transversal a cada participante.
La dimensión de Conectividad permitió que los procesos productivos comenzaran a salir del aislamiento y encontraran nuevos puntos de encuentro. En Ciénaga de Oro, RedFuturo permitió a las emprendedoras espacios donde se visibilizan y dinamizan la comercialización, mientras que en las asociaciones vinculadas a Emprende País Rural (EPR) la conectividad se expresó principalmente en el fortalecimiento de la cohesión interna, las asambleas y los comités de trabajo, sentando bases organizativas para futuras alianzas comerciales.
En Montería, el Programa Simbiosis permitió identificar y consolidar liderazgos comunitarios que asumieron un rol más activo en sus veredas y en el grupo asociativo que empieza a gestarse, así mismo promovió acciones en comités gracias a la identificación del potencial de cada participante para la gestión productiva futura y la toma de decisiones colectivas. En Ciénaga de Oro, RedFuturo impulsó el liderazgo femenino y el desarrollo de habilidades para la vida, promoviendo una mayor autonomía personal y comunitaria.
De forma complementaria, en las asociaciones acompañadas por Emprende País Rural (EPR) se fortalecieron las capacidades organizativas, la gobernanza interna y la preparación para avanzar hacia procesos de autogestión sostenible.
CAP. 05 SANTANDER
Total Unidades y Negocios
Beneficiarios Directos
283 338
Beneficiarios Indirectos
Total Población Impactada
813
1151
Mujeres Hombres
168 170
Jóvenes
Personas Mayores
43 79
Localidades
77
SANTANDER
En el departamento se partió de una premisa clara: fortalecer la vida rural desde lo cotidiano.
El acompañamiento se concentró en comunidades rurales del municipio de Rionegro, donde la producción agropecuaria, la alimentación familiar y la participación comunitaria hacen parte del día a día. Más que impulsar grandes transformaciones inmediatas, el proceso se enfocó en mejorar prácticas, ordenar procesos y abrir oportunidades reales para que las familias y los jóvenes fortalecieran su relación con el territorio, con sus medios de vida y con su proyecto personal y colectivo.
Las acciones se desarrollaron a partir de un acompañamiento cercano, articulado con aliados territoriales y ajustado a las dinámicas sociales y productivas del territorio.
La dimensión de Productividad se abordó desde una mirada integral que incluyó seguridad alimentaria, fortalecimiento técnico y generación de ingresos.
A través del Programa Simbiosis, se fortalecieron sistemas agrícolas y pecuarios, priorizando el cacao como eje productivo, junto con la apicultura, la avicultura y la implementación de huertas agroecológicas familiares. Mientras los sistemas productivos de mayor escala se enfocaron en mejorar prácticas, eficiencia y calidad, las huertas familiares permitieron fortalecer el autoconsumo, diversificar la alimentación y reducir la presión económica sobre los hogares rurales. La productividad no se entendió solo como el aumento de volumen, sino como la capacidad de producir de manera más sostenible, organizada y consciente del entorno.
herramientas comerciales como catálogos, redes sociales y códigos QR, facilitando la visibilidad de los productos y el acceso a nuevos mercados, al tiempo que se consolidaron dinámicas asociativas que fortalecieron la conexión entre los productores.
La dimensión de capacidad de acción fortaleció liderazgos comunitarios y se promovieron prácticas colectivas que permiten a las familias asumir un rol activo en el seguimiento de sus procesos productivos y en el cuidado del territorio.
La dimensión de Conectividad fue clave para articular la producción con los mercados y fortalecer las dinámicas asociativas. Se logró que las organizaciones productivas superaran barreras comerciales y administrativas, fortaleciendo la relación entre producción, transformación y comercialización. Las asociaciones de cacao, avicultura y apicultura ampliaron sus canales de venta, diversificaron clientes y fortalecieron su presencia en puntos de venta físicos y digitales. De manera transversal, se promovió el uso de
De manera complementaria, RedFuturo amplió la mirada del desarrollo rural al trabajar con jóvenes de Rionegro, fortaleciendo habilidades para la vida, orientación vocacional y participación y facilitando el acceso a oportunidades educativas. Estos procesos permitieron que comunidades y jóvenes fortalecieran su autonomía, su capacidad de decisión y su participación consciente en el desarrollo social y económico del territorio.
CAP. 06 SUCRE
SUCRE
Total Unidades y Negocios Beneficiarios Directos
33 43
Beneficiarios Indirectos
Total Población Impactada
122
165
Mujeres Hombres
40 3
Jóvenes
10 1
Personas Mayores
En este territorio acompañamos comunidades rurales que ya venían desarrollando procesos productivos y organizativos, pero que necesitaban fortalecer su autonomía, su liderazgo y su capacidad para sostener lo construido en el tiempo.
El énfasis estuvo en consolidar bases sociales, fortalecer la participación comunitaria y acompañar a las organizaciones para que asumieran un rol más activo en la gestión de sus propios procesos, reconociendo que el desarrollo rural no solo depende de producir, sino de cómo las comunidades se organizan, deciden y se proyectan.
Las acciones se desarrollaron a partir de un acompañamiento cercano, articulado con aliados territoriales y ajustado a las dinámicas sociales y productivas del territorio.
Localidades
En el municipio de Santiago de Tolú, trabajamos con asociaciones productivas, familias campesinas y líderes comunitarios, a partir de un acompañamiento cercano, progresivo y profundamente anclado en las dinámicas sociales del territorio.
5
La dimensión de Productividad se abordó desde la necesidad de ordenar y fortalecer lo existente.
articulación territorial, clave para la sostenibilidad de los procesos.
El acompañamiento se concentró en mejorar prácticas productivas en unidades familiares y asociativas de comunidades étnicas, asentadas en el municipio de Santiago de Tolú, reforzando la organización interna y la sostenibilidad de los procesos, más que en la expansión productiva. El énfasis estuvo en cuidar los recursos, estabilizar la producción y fortalecer la base organizativa que sostiene la economía rural local.
En Santiago de Tolú, la dimensión de Capacidad de Acción fue el eje central del trabajo y así se fortalecieron liderazgos comunitarios y la participación en la toma de decisiones, permitiendo que las comunidades asumieran un rol más protagónico en la gestión de sus procesos productivos y organizativos.
La dimensión de Conectividad por su parte se expresó principalmente en el fortalecimiento del tejido comunitario.
Se promovieron espacios de encuentro y diálogo entre productores y asociaciones, fortaleciendo la confianza, la circulación de información y el trabajo colectivo. Estos vínculos permitieron consolidar acuerdos internos y sentar bases para una mejor
Este fortalecimiento si bien fue un reto debido al componente étnico, se tradujo en mayor autonomía, claridad en los acuerdos colectivos y una ciudadanía más activa, capaz de cuidar lo construido y proyectar el desarrollo del territorio.
CAP. 07 LABORATORIO DE INNOVACIÓN SOCIAL
LABORATORIO DE Innovación Social
Este capítulo recoge iniciativas que nacieron para probar, aprender y ajustar nuevas formas de acompañar a comunidades rurales.
Más que programas cerrados, el Laboratorio de Innovación Social funcionó como un espacio vivo de experimentación, donde herramientas financieras, modelos productivos, financiación flexible y soluciones ambientales se pusieron al servicio de los territorios, siempre desde
la realidad concreta de las personas y organizaciones.
Durante 2025, estas iniciativas tuvieron impacto principalmente en Córdoba, Santander y Antioquia, articulándose con procesos comunitarios, asociaciones rurales y alianzas estratégicas.
Los programas que hicieron parte del Laboratorio de Innovación fueron:
Fondo Siembra Impacto
Escuela de campo experimental
Calmio: Herramienta financiera
Marca Social
MARCA Social
En 2023 se inicia un proceso en alianza con Grupo Bios, para materializar un sueño que desde 2019 se venia tejiendo, crear una nueva marca que englobara un portafolio de productos de origen Local, creados y cultivados por campesinos de nuestras tierras y apoyados por los proyectos de la Fundación y comercializados por Campo Azul.
En Córdoba, el proceso involucró a 64 familias rurales vinculadas a asociaciones como Azograzo, Asocurial, Asoproagrob y Aspropesan , trabajando en líneas como miel saborizada, sal especiada y dos salsas elaboradas con productos locales, para lograr sabores ancestrales.
“Con ustedes ha sido un cambio radical. No sabíamos que teníamos tanto potencial con ingredientes que teníamos pero no valorábamos. Nos han dado a conocer el valor de las plantas, que ha sido nuevo. Me gustaría que el proceso continuara con otras plantas que tenemos”.
Si bien es cierto es un proceso que avanza, aún falta un último esfuerzo para finiquitar el sueño de ver los productos transformados en las góndolas.
El proceso combinó acompañamiento productivo, identidad de marca y proyecciones de acceso a mercados, siempre respetando la escala y la realidad de cada organización.
El enfoque no estuvo solo en vender, sino en entender el valor del trabajo colectivo y la trazabilidad de los productos
El proceso de Marca Social permitió que las organizaciones se vieran a sí mismas como protagonistas económicos con identidad propia, capaces de contar su historia y valorar productos que como dice Don Germán:
FONDO siembra impacto
El Fondo Siembra Impacto surge como una apuesta estratégica de la Fundación Grupo Bios y sus aliados Fundación Alpina, Fundación Bolívar Davivienda e Inversor (operador), por una filantropía innovadora, orientada a generar impacto social y ambiental medible a través del fortalecimiento de asociaciones de pequeños productores rurales. Desde su concepción, el fondo fue diseñado como un vehículo de impacto que combina financiación flexible, acompañamiento estratégico y una gobernanza colaborativa.
en capital de trabajo, infraestructura y fortalecimiento operativo, contribuyendo a mejorar la estabilidad y proyección de estas organizaciones.
Uno de los principales logros del año fue la construcción del andamiaje técnico y operativo del fondo. Se desarrollaron herramientas para el análisis de solicitudes, estudios de caso, lineamientos de acompañamiento y tipologías de asociaciones, que permitieron estandarizar procesos sin perder flexibilidad. Este trabajo sentó las bases para una operación más eficiente y replicable.
Durante 2025, el fondo dio pasos decisivos hacia su consolidación operativa. A lo largo del año se presentó el modelo a 21 asociaciones de pequeños productores, de las cuales cuatro accedieron a financiación mediante créditos adaptados a sus ciclos productivos y capacidades de pago.
Los recursos desembolsados ($258.8 mm desembolsados) permitieron inversiones
El acompañamiento a las asociaciones se consolidó como un componente clave del modelo. A lo largo del año se identificó la necesidad de apoyar a las organizaciones no solo durante la ejecución del crédito, sino también en etapas previas de estructuración de los proyectos. La activación de mentorías, el uso de herramientas de gestión financiera y el seguimiento continuo permitieron atender retos operativos y fortalecer capacidades internas.
El año también estuvo marcado por importantes aprendizajes. La experiencia del piloto evidenció la necesidad de contar con análisis claros y comparables por asociación, mejorar los mecanismos de reporte de información y avanzar en la estructuración del acompañamiento técnico especializado. Estos aprendizajes fueron sistematizados y se incorporaron como ajustes al modelo.
En términos financieros, 2025 fue un año de inversión y consolidación. Se realizaron llamados a capital, se cubrieron los costos de gestión y se recibieron los primeros ingresos por intereses. Si bien el fondo aún se encuentra en una etapa temprana de recuperación de capital, su desempeño financiero permitió garantizar la sostenibilidad operativa del vehículo.
Para 2026, el Fondo Siembra Impacto se propone fortalecer y escalar el modelo. Entre las prioridades se encuentran la ampliación del pipeline de asociaciones, la revisión de las condiciones financieras, el ajuste del modelo de acompañamiento y la exploración de esquemas de Pago por Resultados. Asimismo, se espera avanzar en el posicionamiento del fondo dentro del ecosistema de inversión de impacto, compartiendo aprendizajes y fortaleciendo alianzas estratégicas.
FONDO SIEMBRA
ESCUELA DE CAMPO Experimental
Durante 2025, la Fundación Grupo Bios lideró la implementación de un piloto de Escuela de Campo Experimental en sistemas agroforestales sintrópicos basado en coco, en el municipio de Ciénaga de Oro, Córdoba.
Un sistema agroforestal es una forma de producción que combina árboles y cultivos en un mismo terreno, de manera organizada, para aprovechar mejor la tierra, cuidar el suelo, diversificar la producción y generar beneficios económicos sostenibles en el tiempo. Bajo este enfoque, la iniciativa se desarrolló en alianza con Forestropía S.A.S. y organizaciones campesinas locales, como un
modelo integral para la apropiación social del conocimiento, articulando formación técnica, implementación en campo, análisis financiero y fortalecimiento del capital social.
El proceso incluyó cuatro talleres secuenciales que permitieron consolidar un sistema agroforestal demostrativo de 1.000 m², diseñado considerando las condiciones hídricas y de biodiversidad del territorio.
La metodología participativa facilitó la integración de los saberes locales con el conocimiento técnico, fortaleciendo las capacidades de los productores para el diseño, establecimiento y manejo adaptativo de sistemas productivos sostenibles.
El piloto enfrentó condiciones ambientales complejas, particularmente inundaciones estacionales que afectaron cerca del 50 % del área intervenida. A pesar de ello, el sistema alcanzó una tasa promedio de supervivencia del 81 %, lo que evidenció la resiliencia del enfoque agroforestal y permitió identificar especies con mayor capacidad de adaptación. Estos aprendizajes se convierten en insumos estratégicos para el ajuste del diseño productivo y para futuras fases de réplica y escalamiento.
En el componente económico, la socialización del modelo de negocio agroforestal permitió analizar la viabilidad financiera del sistema, evidenciando una Tasa Interna de Retorno del 19 % a mediano y largo plazo. Este ejercicio fortaleció la comprensión de la diversificación productiva como una estrategia clave para la estabilidad económica y promovió una visión empresarial comunitaria basada en la planificación y el uso de información real.
De manera transversal, el proceso generó impactos sociales relevantes, reflejados en el fortalecimiento de la asociatividad, el surgimiento de liderazgos locales y la adopción autónoma de prácticas agroforestales por parte de otras organizaciones del territorio. En su conjunto, el piloto desarrollado en 2025 se consolida como un modelo demostrativo replicable , alineado con la misión de la Fundación Grupo Bios de promover sistemas productivos sostenibles, inclusivos y con impacto ambiental, social y económico a largo plazo.
CALMIO: herramienta financiera
Una respuesta práctica a una necesidad recurrente en los territorios: la dificultad para registrar y entender los ingresos y egresos de las unidades productivas. En lugar de introducir sistemas complejos, Calmio, fue diseñado por dos jóvenes emprendedores Antioqueños, como una herramienta cercana, que funciona a través de WhatsApp y se adapta a la forma en que las personas ya se comunican. En síntesis, es un agente financiero que a través de mensajes de voz, texto e imágenes; procesa los movimientos financieros para controlar las finanzas y mejorar la situación económica de los productores agrícolas.
En Córdoba,
la herramienta fue patrocinada por la Fundación para acompañar procesos productivos de asociaciones rurales vinculadas a Simbiosis, permitiendo que productores de organizaciones como Amelog, Aspropesan, Asocurial y Asograzo comenzaran a registrar su información económica de manera constante.
En Santander,
productores de asociaciones como Agrovive, Aroma de Paz, Apirio y Mujeres de Llano de Palmas utilizaron la herramienta como apoyo para el seguimiento de sus actividades agrícolas, pecuarias y de transformación.
Más que una aplicación, Calmio , se convirtió en un hábito: anotar, revisar y conversar sobre los números, incluso en contextos donde nunca antes se había llevado un registro formal.
(SAGRILAFT)
PROPIEDAD INTELECTUAL Y DERECHOS DE AUTOR
La Fundación Grupo Bios cumple con las normas legales vigentes sobre propiedad intelectual y derechos de autor, de acuerdo con lo dispuesto en el artículo 47 de la Ley 222 de 1995, introducido por el artículo 1° de la Ley 603 de 2000.
LIBRE CIRCULACIÓN DE FACTURAS
De igual forma, la Fundación Grupo Bios ha acatado la normativa sobre libre circulación de las facturas emitidas por los vendedores o proveedores con los que tiene relaciones comerciales, cumpliendo así con la exigencia de del artículo 87 de la Ley 1676 de 2013.
Sistema de Autocontrol y Gestión del Riesgo de Lavado de Activos y Financiación del Terrorismo
En materia de control y prevención de lavado de activos y financiación del terrorismo:
- Se validaron todas las contrapartes previo a realizar cualquier tipo de vinculación.
- Diariamente se realizan monitoreos entre los registrados y las listas restrictivas con el fin de verificar que no haya ninguno vinculado con conductas delictivas.
La Fundación adoptó el SAGRILAFT como parte de sus buenas prácticas de gobierno corporativo y gestión de riesgos, con el propósito de fortalecer los mecanismos de prevención, control y monitoreo frente a los riesgos de lavado de activos y financiación del terrorismo.
Programa de Transparencia y Ética Empresarial (PTEE)
Se continuaron gestionando de forma efectiva los mecanismos de control establecidos en el PTEE.
- Se actualizaron las bases de datos en el Registro Nacional de Bases de Datos (RNBD) de la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC).
- Se implementaron las medidas de seguridad informática para garantizar la protección de los datos personales de las personas naturales.
ACONTECIMIENTOS SIGNIFICATIVOS DESPUÉS DEL
CIERRE DEL EJERCICIO.
Desde el cierre del balance del ejercicio 2025 hasta la fecha del presente informe, no existen hechos o acontecimientos significativos de origen interno o externo que pudieran afectar el normal desarrollo de las operaciones de la Fundación.
Las demás revelaciones se encuentran en las notas a los estados financieros que forman parte, junto con estos, de la gestión que rinde la Dirección Ejecutiva a los Asambleístas.
Descargue aquí los estados financieros 2025
Ingresos de la fundación:
En línea con lo mencionado en los Estados Financieros, los ingresos de la Fundación corresponden a los siguientes:
En el año 2025 la Fundación no recibió ningun ingreso por donaciones. Los recursos utilizados para la realización de proyectos ascendieron a $4.177.819.000, de los cuales $1.060.277.000 corresponden a excedentes fiscales del año 2024.
Por su parte, en el año gravable 2025 la Fundación no recibió subvenciones, subsidios o aportes.