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À L’INTÉRIEUR

David Coletto

croit que le camionnage a ce qu’il faut pour attirer les membres de sa génération

PIONNIERS du

CHANGEMENT LA FILLE D’ÉQUIPE

Linda Young LÈVE LE VOILE SUR LA STRATÉGIE GAGNANTE DE BISON TRANSPORT

DES CANADIENS QUI DÉFIENT LE STATU QUO EN CAMIONNAGE

RESSOURCES HUMAINES TRAINING

PHOTO PAR COLIN CORNEAU

‘I train them [technicians] and we « L’entreprise embauche des gens tell them how to do things right astucieux », déclare Mme Young. and the next time I’m in that shop « Nous sommes ouverts aux I’m watching them and they’re personnes qui veulent créer leurs doing things wrong again,’” propres opportunités, se dépasser, aller au-delà de leur description de tâches. »

« Pour les gens chez nous, c’est plus qu’un emploi ou une carrière. “The regulations have ici. » come from fully engaged consultations” C’estbest comme une famille, Rolf Linda VanderZwaag Young

fille d’équipe Linda Young lève le voile sur la stratégie gagnante de Bison Transport

PAR EMILY ATKINS

S’il y a une entreprise au pays qui se distingue par sa capacité d’embaucher et de garder de bons chauffeurs, c’est bien Bison Transport. Linda Young est l’une des personnes clés derrière la recette secrète qui permet à Bison de cumuler, année après année, les honneurs en matière de sécurité, de performance des chauffeurs et à titre d’employeur de choix. Elle est vice-présidente des ressources humaines et du développement des personnes chez Bison Transport et occupe également la présidence du Conseil d’administration de RH Camionnage Canada. Au cours des 13 dernières années, elle a été de tous les programmes et philosophies qui contribuent à ce que Bison recrute et garde en entreprise les 2 900 membres de son équipe à travers le Canada, même dans un contexte de concurrence féroce pour les chauffeurs. Mme Young attribue le succès de Bison aux valeurs que son fondateur, Duncan Jessiman, a insufflées à l’ADN de l’entreprise dès ses débuts en 1969. Il croyait au travail bien fait et au respect des gens – des valeurs qui perdurent à ce jour. « Pour les gens chez nous, c’est plus qu’un emploi ou une carrière. C’est comme une famille, ici », dit-elle. « Et cela contribue à maintenir les valeurs défendues par M. Jessiman. » Dans la vie de tous les jours, cela signifie faire preuve de souplesse, accueillir les opinions divergentes avec ouverture, embaucher les bonnes personnes et contribuer au développement des employés qu’on a déjà. « L’entreprise embauche des gens astucieux », déclare Mme Young. « Nous sommes ouverts aux personnes qui veulent créer leurs propres opportunités, se dépasser, aller au-delà de leur description de tâches. » Ce genre d’attitude est valorisée et reconnue par l’entreprise. Pour attirer des chauffeurs de talent, Bison dispose d’une trentaine de types d’emplois à leur intention. La formule retenue peut être celle du temps plein ou du temps partiel, du partage de camion, des quatre jours de travail suivis de quatre jours de congé, des itinéraires réguliers ou se limitant à une région donnée pour ne citer que quelques exemples. « C’est difficile de recruter en ce moment », déclare Mme Young. « Notre approche a toujours été de façonner des emplois flexibles, qui se moulent à un mode de vie. Nous n’hésitons pas à regarder un candidat et à lui dire : “Dis-nous ce que tu recherches et nous nous occuperons de dénicher ce genre de transport dans notre réseau”. » Il doit y avoir du bon dans cette approche, puisque Bison jouit d’un taux de référence de 50%. La moitié des nouvelles recrues de cette année y sont parce qu’un autre chauffeur leur a dit : « Oui, c’est un endroit où il est agréable de travailler. » Les efforts déployés par l’entreprise en matière de rétention se basent beaucoup sur ce qui se dit et se passe aux premières lignes. Cela peut être des répartiteurs et des superviseurs qui sont à l’écoute des suggestions des

chauffeurs et qui apportent des correctifs au besoin, ou encore un comité qui discute avec toute personne qui démissionne ou risque de le faire afin de mieux comprendre comment les gens se sentent. La formation en milieu de travail et le développement professionnel trônent au sommet des priorités. L’université Bison permet aux employés d’étudier sur leur temps de travail afin de peaufiner leurs aptitudes de leadership ou de développer leur sens de l’écoute de la clientèle – l’accent étant mis sur les compétences d’affaires essentielles, indique Mme Young. Les chauffeurs reçoivent de la formation et du coaching dès leur arrivée et des occasions de rafraîchissement des compétences sont disponibles pour ceux ou celles impliqués dans un incident ou à des moments charnières de l’année, en préparation de la conduite hivernale par exemple. Du mentorat est également offert, de façon formelle ou informelle. Les nouveaux chauffeurs sont accompagnés d’un coach en cabine pendant leurs 13 premières semaines d’emploi et, par la suite, ils peuvent compter sur tout un réseau d’experts au sein de l’entreprise s’ils ont des questions sur des thèmes précis, comme le passage aux douanes. Tout cela s’articule autour de la philosophie centrale selon laquelle « On fait ce qui doit être fait », explique Mme Young. « Qu’il s’agisse de faire un investissement ou pas, de démarrer un programme ou de mettre fin à un autre, nous nous demandons : “Est-ce que c’est le bon choix pour l’entreprise, pour nos gens?” » Elle ajoute que les différentes initiatives doivent cadrer avec la culture de l’entreprise. « Je peux mettre quelque chose de l’avant, mais si ça n’a pas de résonance auprès des gens ou que la culture d’entreprise en laquelle nous croyons ne s’y reflète pas, c’est un peu comme se tirer dans le pied. » La clé selon elle, c’est l’ouverture aux suggestions. Les idées qui peuvent améliorer l’entreprise sont toujours les bienvenues. « Partout et à tout moment à travers l’organisation, on voit une attitude d’ouverture. Il faut savoir mettre de côté ses propres perspectives pour l’atteinte d’un objectif commun. » En comparaison avec d’autres organisations et secteurs d’industrie où elle a œuvré, Mme Young y voit un environnement de travail des plus rafraîchissants. Parlant de mettre de côté ses accomplissements personnels, Mme Young refuse de s’attribuer le mérite des succès de Bison en matière de ressources humaines. Elle admet toutefois qu’il a été particulièrement agréable d’avoir pu « mettre son empreinte » sur autant de programmes à succès. Se tournant vers l’avenir, elle anticipe avec plaisir de travailler à l’embauche d’une main-d’œuvre sans cesse plus diversifiée, comprenant plus de femmes, de personnes handicapées, de représentants des Premières nations. « Nous croyons fermement que les investissements que nous faisons dans les programmes destinés à nos gens, à nos chauffeurs, feront réellement notre réussite », note Mme Young. « Nous sommes privilégiés mais nous ne baissons pas les bras. C’est vraiment important. »

DÉMOGRAPHIE

PHOTO PAR DAVE CHAN

‘I train them [technicians] and we Ils n’oublient « jamais que sont tell them how to doce things right lesand principes fondamentaux de la the next time I’m in that shop recherche auxquels nous I’m watching them and devons they’re nous conformer. Nous avons doing things wrong again,’” encore à apprendre de la manière dont on faisait les choses il y a des centaines, des milliers d’années. Cela demeure pertinent de nos jours. »

« Mettez-vous dans la peau de personnes qui ne sont pas comme vous. » David Coletto

millénial

David Coletto croit que le camionnage a ce qu’il faut pour attirer les membres de sa génération PAR ERIC BÉRARD

Une bonne partie des chauffeurs de camions du Canada sont sur la voie de la retraite. Des recherches menées par l’Alliance canadienne du camionnage indiquent que le camionneur moyen au pays est âgé de 48 ans, plus que la main-d’œuvre en général. Pour combattre la pénurie de chauffeurs qui va grandissant, il est clair que l’industrie a besoin de sang neuf. Néanmoins, l’attraction de candidats nés après 1980 peut représenter son lot de défis. Âgé de 38 ans, David Coletto est PDG d’Abacus Data et se trouve au cœur de ce groupe démographique. Sa connaissance des autres milléniaux attire l’attention partout, lors des conférences qu’il prononce pour des organisations du milieu du transport, RH Camionnage Canada par exemple. D’emblée, il admet qu’il n’est pas tout à fait à l’aise sur scène derrière un micro. S’il avait le choix, il préférerait laisser les chiffres parler d’eux-mêmes. M. Coletto se décrit comme un introverti, quelqu’un qui observe les gens et qui se passionne par ce qu’il peut apprendre d’eux. « Je déteste les bavardages de convenance », avoue-t-il. Chose certaine toutefois, il apprécie les conversations franches autour de concepts bien ciblés. Dans un premier temps, il estime que tout effort déployé par des gestionnaires de flottes pour mieux comprendre les milléniaux représente un pas dans la bonne direction. « Ce que je propose, c’est de vous mettre dans la peau de personnes qui ne sont pas comme vous, qui n’ont pas la même expérience de vie, qui n’ont pas eu les mêmes opportunités ou qui ne voient pas le monde à travers le même prisme », dit-il, soulignant qu’à son avis une telle ouverture d’esprit est signe de grandes capacités de leadership. Ouvrir les portes de son entreprise aux milléniaux implique de le faire aussi à d’autres groupes sous-représentés dans l’industrie – les femmes, les communautés autochtones, les gens d’horizons culturels variés, ajoute-t-il. D’autre part, ce serait une erreur de voir les milléniaux comme un groupe homogène. Selon M. Coletto, l’environnement dans lequel une personne grandit continue d’avoir une influence majeure sur sa façon d’envisager le monde, peu importe son groupe démographique. « Ce ne sont pas des automates, ils ne pensent pas tous de la même manière. » L’une des plus célèbres recherches menées par Abacus Data - qui s’est penchée sur les différences existant entre les milléniaux américains et canadiens - en fait la démonstration de façon éloquente. « L’environnement économique, politique et social n’est pas le même au Canada et aux États-Unis », explique-t-il. À titre d’exemple, le niveau d’endettement étudiant est nettement plus élevé aux États-Unis. « Ça a un impact sur leur capacité d’accès à la propriété, leur façon de préparer leur avenir, les choix qu’ils font », dit-il.

À la lumière de ce qu’il a appris par le biais de plusieurs groupes témoins et sondages, il croit que les milléniaux trouveront leur place dans l’industrie du camionnage – même si cela devait impliquer que certaines flottes changent leur approche en matière de ressources humaines. La façon de présenter une offre d’emploi en est un bon exemple. Bien sûr, les milléniaux veulent gagner leur vie honorablement, comme tous les autres travailleurs. Leur attention sera toutefois davantage attirée par les choses que l’argent leur permettra de faire que par la somme d’argent en elle-même. Parce que les milléniaux veulent que leur emploi ait un sens, ils pourraient être attirés par un travail dans une industrie qui, littéralement, fait rouler l’économie. Et le camionnage de longue distance pourrait leur offrir la flexibilité et l’indépendance qu’ils recherchent dans la sphère professionnelle. RH Camionnage Canada estime que 12% des milléniaux – environ 1 million de personnes – peuvent être vus comme des candidats prometteurs, intéressés par ce genre d’emplois. « D’une certaine manière, on y gère soi-même son temps et ses efforts. Cette expérience devient la vôtre en quelque sorte », dit M. Coletto au sujet de l’attrait de la vie sur la route. Mais d’abord et avant tout, il croit que l’industrie du camionnage devrait savoir se mettre de l’avant de façon plus dynamique qu’elle l’a fait jusqu’à maintenant. Elle n’a pas le choix de changer. Il aime bien citer Blockbuster à titre d’exemple d’entreprise qui n’a pas su s’adapter assez rapidement, contrairement à Netflix qui a vu venir la révolution de l’industrie du divertissement. L’une de ces entreprises vaux maintenant plusieurs milliards de dollars. L’autre est devenue synonyme d’échec. Ses conseils et ses observations s’appuient sur des chiffres. « Nous utilisons la recherche, nous utilisons les données pour aider nos clients à prendre de meilleures décisions », indique M. Coletto, précisant que de telles recherches menées par Abacus Data ont contribué au design et à la fixation du prix de plusieurs produits. Le nom de son entreprise (abacus signifie boulier en anglais) en est une illustration. « Le boulier est un instrument utilisé depuis des siècles pour compter, analyser », dit-il. De toute évidence, M. Coletto et son équipe utilisent des méthodes plus avancées pour colliger et analyser les données en cette ère numérique mais ils n’oublient « jamais ce que sont les principes fondamentaux de la recherche auxquels nous devons nous conformer. Nous avons encore à apprendre de la manière dont on faisait les choses il y a des centaines, des milliers d’années. Cela demeure pertinent de nos jours. » Les outils de calcul ont peut-être changé, mais il demeure confiant quant à la puissance des données. Lorsqu’utilisées avec discernement, elles peuvent mener une industrie entière vers de nouveaux horizons.

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