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Décembre 2016

MAINTENANCE, RÉPARATION ET OPÉRATION

L’approche de Domtar pour réduire les incidents à son usine de Winsdor Rechercher le «pourquoi» d’un incident plutôt que son «comment»

Entente de publication postale no 40065710

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Maintenance, Réparation et Opération

Décembre 2016

Dans ce numéro

DÉCEMBRE 2016 • VOLUME 2 • NUMÉRO 2

ÉTUDE DE CAS

CHRONIQUE

L’approche de Domtar pour réduire les incidents à son usine de Winsdor / 9

Améliorez la planification de votre maintenance afin de passer d’un mode réactif à un mode proactif / 18

Rechercher le «pourquoi» d’un incident plutôt que son «comment»

18 RUBRIQUES NOTE DE LA RÉDACTION

9 CHRONIQUE

Comment déterminer avec justesse les priorités de vos travaux de maintenance afin de passer d’un mode réactif à un mode planifié? / 12 Une perspective de planification et d’ordonnancement de votre maintenance

12 ÉTUDE DE CAS

PRODUITS DE L’INDUSTRIE

Atlas Copco Construction Equipment Canada se dote de nouveaux véhicules de service / 6 Quoi de neuf dans les moteurs et contrôles? / 21

6 ...dans les pompes? / 22

CHOIX DE LA RÉDACTION

Comment réduire vos pertes industrielles et sortir enfin du mode «maintenance de pompier»? / 14 Une entrevue avec Robert Dapère qui explique l’approche du «World Class Manufacturing» (la TPM de seconde génération)

Lorsque l’on détermine la priorité des travaux de maintenance, il faut tenir compte de leur importance respective pour l’ensemble de l’entreprise en question. CHRISTER IDHAMMAR

Un élément clé d’un partenariat entre les opérations et la maintenance est de tenir des réunions de planification et d’ordonnancement journalières ou hebdomadaires. TORBJÖRN IDHAMMAR

Photo de la couverture : Carroll McCormick

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La MRO en aérospatiale entre hausse des affaires et baisse de la main-d’œuvre qualifiée

ans le cadre de la 2e Semaine internationale de l’aérospatiale – MONTRÉAL qui s’est déroulée au Palais des Congrès de Montréal du 25 au 29 avril, l’un des quatre événements autour desquels avait été articulée cette semaine s’intitulait «Faire de la MRO au Canada». La conférence «Faire de la MRO au Canada» s’est déroulée le 28 avril. Cette journée, organisée en partenariat avec Ontario Aerospace Council (OAC) et Manitoba Aerospace Association (MAA), a traité des enjeux et des tendances du marché, qu’il s’agisse de l’évolution des modèles d’affaires, de la recherche et du développement (R et D), de l’innovation, du futur des modèles de soutien en service, etc. Cette activité précise mérite qu’on s’y attarde un peu car elle a été ponctuée d’une dizaine de conférences évoquant différentes études de cas. L’une des présentations a particulièrement soulevé plusieurs problématiques en lien avec l’avenir de la maintenance industrielle dans le domaine aérospatial au Québec, au Canada et en Amérique du Nord. Au cours d’une table ronde sur les compétences et les défis opérationnels dans la MRO, ainsi que sur la formation des employés pour faire face à ces enjeux, Mike Lee, directeur du développement des affaires en formation de la maintenance chez Flight Safety, Jean Potvin, directeur de la qualité à l’École nationale d’aérotechnique (ENA), et Pascale Tremblay, directrice sénior, opérations au Canada, service à la clientèle et personne responsable de la maintenance AMO 20-00, chez Pratt & Whitney Canada (P&WC), ont rappelé que 95% de la MRO dans l’industrie aérospatiale se fait en Amérique du Nord et qu’en 2015, l’industrie s’est enrichie de 755 avions, ce qui constitue un nombre important. Mike Lee a ajouté que la MRO est passée d’un chiffre d’affaires de 57 milliards de dollars en 2014 à un chiffre d’affaires anticipé de 77 millions $ à la fin de 2016. M. Lee mentionnait également que les projections anticipées pour l’année 2026 pourraient atteindre 100 milliards de dollars. Le problème toutefois, c’est que le taux d’emplois inoccupés dans l’industrie de la maintenance en aérospatiale nordaméricaine s’accroît également de façon importante et atteignait 16,8% au printemps dernier. Dans un sondage sur la MRO mené aux Etats-Unis et cité par M. Lee, 46% des répondants ont affirmé qu’ils éprouvaient des difficultés à recruter des employés pour des emplois spécifiques et 58% d’entre eux s’attendaient, d’autre part, à une croissance de leurs affaires en 2016. De plus, 65% des répondants prévoyaient procéder à de nouvelles embauches, tandis que 97% de ce groupe de répondants éprouvaient de réelles difficultés à recruter du personnel et que 37% d’entre eux faisaient face à des difficultés extrêmes de recrutement. Ces données devraient inciter les dirigeants d’entreprises aéronautiques et les gouvernements à élaborer des stratégies afin d’attirer une relève étudiante vers les programmes scolaires de maintenance en aérospatiale et, ultimement, vers les emplois du genre en entreprise.

Directeur de la rédaction

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MAINTENANCE, RÉPARATION ET OPÉRATION Décembre 2016 Volume 2, numéro 2 www.mromagazine.com / www.twitter.com/mromagazine RÉDACTION Eric Cloutier, Directeur de la rédaction 514 641-1600 ecloutier@annexweb.com Rehana Begg, Rédactrice 416-510-6851 rbegg@annexweb.com Andrea M. Smith, Directrice artistique

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AFFAIRES Jim Petsis, Éditeur 416 510-6842 jpetsis@mromagazine.com Jay Armstrong, Directeur des ventes 416 510-6803 jarmstrong@mromagazine.com

C fr L d ré d

Tracey Hanson, coordonnatrice de comptes 416 510-6762 Bona Lao, Gestion des abonnés 416-442-5600 x 3552 blao@annexbizmedia.com Tim Dimopoulos, Vice-président Annex Business Media 416 510-5100 tdimopoulos@canadianmanufacturing.com Mike Fredericks, Président-directeur général mfredericks@annexweb.com Le magazine Maintenance, Réparation et Opération est publié par Annex Publishing & Printing Inc., 80 Valleybrook Dr., Toronto, ON, M3B 2S9; tél. : 416 442-5600, téléc. : 416 510-5140 Magazine primé © 2016 Le contenu de cette publication est sous droit d’auteur et ne peut être reproduit entièrement ou en partie, de quelque façon que ce soit, sans la permission écrite de l’éditeur. L’éditeur n’assume aucune responsabilité ou engagement pour des réclamations résultant des articles publiés ou des produits annoncés.

R jo U l’ lè a re d

Le magazine Maintenance, Réparation et Opération est un supplément du magazine Machinery & Equipment MRO. ISSN 0831-8603 (imprimé). Entente de publication postale no : 40065710. Port de retour garanti. Note au maître de poste : Retourner les copies non livrables d’adresses canadiennes à MRO, Service de la diffusion, 80 Valleybrook Dr., Toronto, ON, M3B 2S9. De temps à autre, nous mettons notre liste d’abonnés à la disposition d’organisations dont les produits et services pourraient intéresser nos lecteurs. Si vous préférez ne pas recevoir ce genre d’information, veuillez communiquer avec nous de l’une des façons suivantes : tél.: 800 3870273; téléc.: 416 442-2191; courriel : privacyofficer@ businessinformationgroup.ca; poste : Bureau des renseignements personnels, 80 Valleybrook Dr., Toronto, ON, M3B2S9.

Nous reconnaissons l’appui [financier] du gouvernement du Canada.

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Roulements à billes scellés de type RD (à contact léger) Rendement supérieur grâce à ces caractéristiques d’ingénierie de pointe Mandrin Renforce le joint Couple de friction réduit La grande flexibilité de la lèvre extérieure réduit le couple de friction

Système de lubrification unique Le joint de la lèvre intérieure empêche la graisse de fuir en la dirigeant vers l’intérieur du roulement Barrière anticontamination Les lèvres du joint forment un labyrinthe qui optimise l’étanchéité

Rendement du joint amélioré Une saillie à l’extrémité de la lèvre extérieure améliore le rendement du joint

En général, des produits de type sans contact sont utilisés dans les applications nécessitant un faible couple, et des produits de type avec contact le sont dans les applications nécessitant un joint étanche. Le roulement à billes scellé de type RD de Koyo a été développé pour répondre à la demande de roulements convenant à la fois aux besoins de faible couple et d’étanchéité. Les efforts de Koyo en matière de R et D ont abouti à cette nouvelle conception de roulements à billes scellés de type RD, laquelle répond à cette double demande. Offrant un couple aussi bas que celui d’un roulement à billes scellé sans contact, et un joint pratiquement aussi étanche qu’un produit avec contact, une protection supérieure contre l’eau et la poussière a bel et bien été atteinte.

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Atlas Copco Construction Equipment Canada se dote de nouveaux véhicules de service Atlas Copco Construction Équipement Canada a dévoilé, en juin dernier, ses véhicules de service basés sur le plus récent modèle de camion Ford F-150, un camion assemblé utilisant la technologie de pointe des entreprises du Groupe Atlas Copco, de Henrob et de SCA Shuker. Selon Construction Technique Service, une division faisant partie du pôle d’activité Compressor Technique d’Atlas Copco, offrant des ser vices après-vente af in d’optimiser la productivité des clients et fournissant des pièces de rechange, ainsi que des services professionnels et de révisions de matériel, ces véhicules ont été conçus en collaboration avec des techniciens d’entretien de partout au Canada. «Des compartiments spécif iques assurent un entreposage sécuritaire des outils et des pièces durant les déplacements tandis qu’un plateau coulissant permet un accès sûr à la charge utile du véhicule s ans r is qu e de blessure», peut-on lire dans un communiqué émis le 15 mai. «Dans un effort Un des nouveaux véhicules de d ’a m é l i o r a t i o n service d’Atlas Copco Construction cont inue, A t la s Equipment Canada basés sur le plus Copco Construcrécent modèle de camion Ford F-150. tion Equipment va de l’avant avec une f lotte de véhicules pensée de façon à ce que nos techniciens puissent offrir un service professionnel et sécuritaire à nos clients éloignés. Le plus récent modèle nous permet de travailler en toute sécurité, et en même temps de nous distinguer et de rester f idèles à notre vision First in Mind—First in Choice pour nos clients», a indiqué Matt Le Cornu, directeur général de Construction Technique Service. www.atlascopco.ca/cafr

Québec octroie 169 000 $ à l’ITMI du Cégep de Sept-Îles qui s’illustre en Bavière L’Institut technologique de maintenance industrielle du Cégep de Sept-Îles a obtenu, à la mi-juin, une somme de 169 000 $ du gouvernement du Québec af in d’accompagner des entreprises qui souhaitent effectuer un virage numérique et adopter le concept d’usine intelligente. Le montant accordé à ce centre collégial de transfert de technologie par l’entremise du Programme d’appui au développement des secteurs stratégiques et des créneaux d’excellence, fait partie d’une enveloppe totalisant près d’un million de dollars que le gouvernement du Québec a consentie à cinq entreprises de la Côte-Nord et dont les projets, eux, totalisent 2,3 millions $. L’ITMI, qui a, par la suite, pris part à la mission écono-

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mique en Allemagne qu’ont effectué le premier ministre du Québec, Philippe Couillard, et la ministre de l’Économie, de la Science et de l’Innovation et ministre responsable de la Stratégie numérique, Dominique Anglade à la mi-juillet, était également pr é sente à la De gauche à droite, on aperçoit Claude Trudelle, délégué général 8e Conférence des du Québec à Munich Dominique chefs de gouverne- Anglade, ministre de l’Économie, ment des Régions de la Science et de l’Innovation et ministre responsable de la par tenaires, un Stratégie numérique, Philippe événement ayant Couillard, premier ministre du pour thèmes le Québec et Luc Faucher, directeur général de l’Institut technologique numérique et l’in- de maintenance industrielle novation. (ITMI) du Cégep de Sept-Îles, lors «La venue de de la 8 e Conférence des chefs de gouvernement des Régions l’ère numérique partenaires tenue en Bavière. a m o d i f i é e n (Photo : capture d’image, site Web de l’ITMI) profondeur tous les aspects de notre existence et on le constate notamment dans le monde des affaires. Ces changements, ce sont de nouvelles opportunités que nos entreprises doivent saisir. Grâce au numérique et aux nouvelles technologies, de nouveaux marchés sont maintenant à notre portée», a déclaré le premier ministre Couillard. «Le Québec possède une expertise et un savoir-faire reconnus dans plusieurs secteurs stratégiques. Depuis deux ans, notre gouvernement a mis en place de nombreuses mesures pour soutenir nos entreprises dans leur désir d’innover ou d’exporte», a, quant à elle, fait valoir la ministre Dominique Anglade. www.itmi.ca

Maintenance Québec ajoute une page «ressources» à son site Web L’organisation Maintenance Québec a, voilà quelques mois, annoncé la mise en ligne d’une nouvelle page appelée «ressources» sur son site Web http://maintenancequebec.com. Il s’agit d’une nouvelle page qui offre des services d’aide spécialisés aux entreprises et cela dans les domaines suivants : • Lubrif ication industrielle; • Intégrateur de système automatisé; • Audit d’organisation de maintenance; • Distribution d’outils de production pour les secteurs des équipements lourds et industriels; • Optimisation de gestion des inventaires de maintenance et opérations; • Recrutement en métiers spécialisés et techniques. http://maintenancequebec.com/ressources/ MRO

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Deux nominations et un nouveau distributeur autorisé chez Atlas Copco Compresseurs Canada

Atlas Copco Compresseurs Canada a annoncé le 31 mai, la venue de Tridium Industries en tant que nouveau distributeur autorisé basé à Calgary, en Alberta. Tridium a amorcé off iciellement amorcé ce mandat le 25 mai et, depuis, concentre ses efforts à la promotion, à la vente de gamme de produits industriels Air et à l’entretien d’équipement avec des pièces de rechange d’origine. Tridium Industries constitue une entreprise de contrat mécanique fondée en 1999 et vouée principalement à la vente d’équipement d’air comprimé et à l’installation de systèmes dans des environnements commerciaux et industriels. Elle compte plus de dix ans d’expérience dans le montage personnalisé de pompes d’emballage et de compresseurs. «Nous sommes f iers de pouvoir compter M. Jason Bagyinka président de Tridium ainsi que toute son équipe parmi notre réseau élite de distributeurs. Nous nous réjouissons de travailler ensemble pour renforcer Robert Cook et Nuri Kose la présence d’Atlas Copco et supporter les clients industriels dans la région sud de l’Alberta», aff irme Michael Sue, directeur général chez Atlas Copco Compresseurs Canada. La compagnie compte a également annoncé deux nouvelles nominations au sein de son personnel. Le 11 avril, Atlas Copco Compresseurs Canada a nommé Robert Cook au poste de directeur ligne de produits – Division Oil-Free Air. Détenteur d’un baccalauréat en génie électrique de l’Université Queens, il a, au cours des 15 dernières années occupé différents postes sur le territoire canadien : directeur du développement des affaires – Mines; directeur régional des ventes (Est du Canada); directeur ligne de produits – Division Oil-Free Air; directeur régional des ventes et représentant des ventes (Alberta et Prairies). Le 13 juin, Nuri Kose est devenu directeur ligne de produits – Division «Industrial Air». Il est basé au siège social d’Atlas Copco Compresseurs Canada à Dollard-des-Ormeaux. Diplômé d’un baccalauréat en génie mécanique de l’Université Middle East Technical/Ankara (Turquie), M. Kose a occupé différentes fonctions à responsabilités croissantes au cours des dernières années. «Il a débuté sa carrière à titre d’ingénieur des ventes – «Portable Air» pour Atlas Copco Mak.Im.A.S. – Ankara/ Turquie et a également évolué pour les divisions CTS et «Industrial Air». Plus récemment, il a travaillé à Atlas Copco Airpower à titre de directeur de produits – compresseurs Oil Free Air – Division Industrial Air.», indique Atlas Copco Compresseurs Canada. www.atlascopco.ca/cafr

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Lockheed Martin Commercial Engine Solutions obtient la maintenance des moteurs CFM56-5B de Frontier Airlines

Le transporteur Frontier Airlines a accordé, ce printemps, un contrat exclusif de huit années à Lockheed Martin Commercial Engine Solutions (LMCES) pour effectuer la maintenance, la réparation et la révision des moteurs CFM56-5 de ses Airbus A319 et A320CEOs. Depuis le premier trimestre de l’année financière 2016, ces trois services sont assurés aux installations montréalaise de LMCES et le demeureront jusqu’en 2023. L’installation de Montréal de LMCES effectue la maintenance, la réparation, la révision et les essais pour les aéronefs, ainsi que des services de réparation de pièces et d’éléments pour cinq différents moteurs commerciaux équipant les appareils A318/319/320/321, 737-3/4/5/6/7/8/900, 707, DC-8, et CRJ-1/2/400. «Nous attendons beaucoup de ce partenariat avec LMCES. Leur expérience des moteurs CFM56-5 nous aidera à assurer un bel avenir à notre famille d’A320», a déclaré Bill Meehan, le chef des opérations de Frontier Airlines, dans un communiqué émis le 30 mars. «Avant de choisir LMCES en tant que fournisseur de services de maintenance, de réparation et de révision des moteurs CFM56-5, Frontier Airlines a envoyé plusieurs moteurs à l’installation de Montréal pour y être réparés, et les résultats ont été l’une des raisons pour lesquelles la compagnie aérienne a choisi LMCES», lit-on encore. «Ce contrat est une excellente nouvelle pour la stabilité des emplois dans l’industrie aérospatiale locale au sein de la grappe de l’aérospatiale de Montréal, et une reconnaissance pour les techniciens hautement qualif iés qui effectuent de façon experte une maintenance si complexe dans ce marché concurrentiel», indique, pour sa part, Charles Bouchard, président-directeur général de Lockheed Martin Canada. «Nous sommes ravis de fournir à Frontier Airlines un soutien opérationnel et économique de leurs moteurs à la f ine pointe de l’industrie. Nous sommes honorés d’avoir été choisis par Frontier Airlines pour être leur partenaire à long terme dans le cadre de cet important programme», a déclaré, quant à lui, Bill Brotherton, président de LMCES. Basée à Bethesda, au Maryland, Lockheed Martin est une entreprise de sécurité et aérospatiale qui compte environ 126 000 employés répartis à travers le monde. Elle effectue principalement des activités de recherche, de conception, de développement, de fabrication, d’intégration et de maintien en puissance de systèmes, produits et services technologiques de pointe. www.LockheedMartinEngines.com

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L’approche de Domtar pour réduire les incidents à son usine de Winsdor Rechercher le «pourquoi» d’un incident plutôt que son «comment» Par Eric Cloutier

Photo : Domtar

’usine de fabrication de pâtes et papiers qu’exploite la compagnie Domtar à Windsor, dans les Cantons-de-l’Est, a choisi de réévaluer l’approche qu’elle adoptait auparavant pour mieux comprendre les incidents qui peuvent s’y produisent et faire en sorte d’en réduire leur nombre le plus possible.

En adaptant une approche conçue par l’industrie de l’énergie nucléaire pour réduire le nombre d’incidents, une approche appelée «Amélioration de la performance humaine» (APH ou HPI, acronyme de l’expression anglophone «Human Performance Improvement»), l’usine de Windsor déploie aujourd’hui davantage d’efforts à

comprendre pourquoi — plutôt que comment — s’est produit un incident. Cette façon qu’a Domtar d’aborder le problème sous cet angle conscientise non seulement les membres du personnel, mais l’entreprise en elle-même, à l’effet que les faiblesses organisationnelles contribuent davantage aux incidents que

L’usine de Domtar à Windsor, dans les Cantons de l’Est, a récolté plusieurs prix pour ses programmes de sécurité de pointe.

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les erreurs individuelles. d’équipement, tandis que les 80% constitue d’un exemple de ce qui peut Prenons le cas d’un travailleur d’incidents restants relèvent d’erreurs être appelé une «culture juste». Autrequi, après s’être coupé un doigt au humaines. Et plus encore! Seulement ment dit, dans une culture juste, les moment où il s’affairait à couper 30% de ces 80% d’incidents sont dûs travailleurs ne sont pas punis pour certains boulons défectueux sur un à des erreurs individuelles, le 70% res- des actions qui sont en lien avec leur réservoir sous pression, s’est retrouvé tant étant attribuable à des faiblesses formation et leur expérience. avec cinq points de suture. Ultérieure- organisationnelles. «Vous séparez la culpabilité indiment, une enquête a démontré qu’il ne Pour en revenir au cas de son viduelle et organisationnelle. Nous s’agissait que d’une question de temps employé d’usine qui s’était coupé un avons un arbre de décision, dans une avant qu’un tel incident se produise. doigt, Domtar a expliqué, d’une part, culture juste, qui nous indique si le À l’origine, Domtar avait amorçé que les boulons avaient été mal serrés coupable est un individu ou une orgasa réflexion en posant la question sui- et que, d’autre part, la porte intérieure nisation», précise Éric Ashby. vante : «Alors, comment ce travailleur du réservoir s’avérait plus grande que Deuxièmement, plutôt que de blâs’est-il coupé?» la porte extérieure; ce qui a obligé le mer le travailleur, tournez-vous vers la «Dans les premiers jours, nous travailleur à se débattre avec la struc- direction pour la cause des événements. demandions à l’ouvrier pourquoi ture pour enlever cette porte. Par exemple, «si un système de il avait raté sa tâche. Mais cadenassage est trop complexe, lorsque nous avons analysé il y a une probabilité plus élevée l’incident avec lui, nous avons qu’un employé fasse une erreur. constaté qu’il existait de nomIl s’agit là d’une faiblesse organibreuses faiblesses organisasationnelle», souligne M. Ashby. tionnelles», a expliqué Éric Troisièmement, il importe, Ashby, directeur général de selon lui, de s’éloigner de ce l’usine Domtar de Windsor, au qu’on pourrait appeler «le cercle cours d’une entrevue accordée du désespoir», c’est-à-dire qu’au à la publication anglophone moment où survient un incident, sœur du magazine MRO plus on panique, on le répare et puis tôt cette année. on attend le prochain incident. Éric Ashby, directeur général de l’usine Domtar Le défunt magazine anglode Windsor. «Une partie de l’APH repose (Photo: capture d’image, site Web de Domtar, www.domtar.com) phone spécialisé PEM, dont sur la façon de passer d’un état la version anglaise de MRO réactif à un état proactif. Poua pris la relève au début de 2016, a Troisièmement, le superviseur de vons-nous procéder à de meilleures décerné son Prix maintenance PEM l’employé avait averti ce dernier de analyses des incidents existants et 2015 à Domtar, à qui une plaque «ne pas laisser tomber les boulons mettre en place des actions correccommémorative sera présentée sous dans le réservoir.» La seule façon pos- tives plus intelligentes (des gestes peu (un suivi sur la remise de ce prix sible de faire tout ceci et d’enlever les spécifiques, mesurables, réalisables, sera publié dans le numéro Avril 2017 boulons consistait à n’accomplir cer- réalistes, opportuns et efficaces)? Le de la mouture francophone de MRO). taines tâches que d’une main. problème que nous constatons mainDomtar a décroché ce prix pour la Malgré le fait que des protocoles tenant, c’est que lorsque nous avons mise en place de son approche d’APH avaient déjà été mis en place pour la analysé nos enquêtes dans le passé, en matière de résolution d’incidents tâche, il n’en existait toutefois aucun nous avons été très bons à identifier et de corrections d’erreurs afin de indiquant quoi faire dans l’éventua- ce qui s’est passé, mais pas pourquoi réduire les risques d’incidents ulté- lité où le travail ne pouvait être effec- ça s’est produit», admet M. Ashby. rieurs. tué que d’une seule main. «Le grand changement, c’est que Dans le même article publié dans «Dans le cadre de l’action correc- nous nous éloignons de l’analyse des son numéro Février 2016, le magazine tive, que faites-vous si vous devez uti- causes premières. Dans l’APH, nous frère anglophone de MRO explique liser une seule main? Arrêtez», ajoute ne nous concentrons pas sur l’idenque contrairement à une croyance M Ashby, en soulignant qu’il s’agit tification de la cause première. Nous traditionnelle maintenant considérée là d’une leçon que le personnel de croyons que nous avons des facteurs comme étant fausse et voulant que les l’usine a apprise lors de l’enquête qui de cause à effet. Vous voulez éliminer erreurs humaines ne surgissent qu’au a suivi l’incident. tous les facteurs de cause à effet que niveau de l’individu, la vérité apparaît Selon l’article du magazine frère vous pouvez identifier. Tout facteur tout autre. Toujours selon cet article, de MRO, cet exemple a révélé plu- contributif est une faiblesse dans vos seulement 20% des événements ou sieurs changements audacieux dans barrières», poursuit-il. incidents à survenir dans une usine l’approche de la sécurité à l’usine de Les obstacles auxquels M. Ashby sont attribuables à des défaillances Windsor. Premièrement, parce qu’il fait référence sont des moyens mis en

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place pour réduire les conséquences des erreurs, tout en prenant pour acquis que les gens vont toujours commettre ces erreurs. M. Ashby a énuméré quatre types de barrières: 1-culturelles: des normes à propos desquelles un groupe de personnes s’accordent généralement comme, par exemple, les habitants d’une région qui peuvent interpréter un feu jaune comme une indication d’accélérer, alors que ceux d’une autre région comprennent dans ce signal qu’ils doivent ralentir; 2-administratives: les exemples comprennent des feuilles de cadenassage, des listes de contrôle ou des procédures; 3-ingénierie: les protections sur l’équipement et les ceintures de sécurité sont des exemples; 4-gestion/surveillance: un radar et un panneau affichant votre vitesse constituent une barrière de surveillance conçue pour vous faire ralentir. Selon Éric Ashby, les barrières demeurent toutefois imparfaites, chacun ayant des faiblesses ou des trous. Celui-ci fait référence à l’image du «fromage suisse» lorsqu’il les décrit, en soulignant que plus les trous s’alignent, plus la probabilité d’un événement significatif lié à une erreur augmente.

«Notre travail consiste à identifier tous les trous. Vous devez trouver une façon d’avoir les meilleures barrières possibles. Si vous n’êtes protégé que par une barrière, la probabilité d’un incident est de 100%», assure M Ashby. «Soixante-dix pour cent de notre travail consiste à d’identifier les faiblesses organisationnelles latentes

En adaptant une approche conçue par l'industrie de l'énergie nucléaire pour réduire le nombre d'incidents, (...) l'usine de Windsor déploie aujourd’hui davantage d’efforts à comprendre pourquoi — plutôt que comment — s’est produit un incident. et à mettre en place de meilleurs contrôles», spécifie-t-il. L’usine Domtar de Windsor a remplacé le terme «incident» par «événement significatif». Selon M. Ashby, le défaut de la Loi sur la santé et la sécurité au travail (LSST) en matière d’incident, c’est l’absence de précision en ce qui concerne la notion de gravité d’un incident. Pour pallier à cette lacune, Domtar a établi, pour sa part, quatre niveaux distincts d’événements significatifs, soit le niveau

Une vue aérienne de l’usine Domtar à Windsor (Photo: Domtar-Chambre de commerce de Sherbrooke)

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4: quasi-accidents ou premiers soins minimum; le niveau 3: enregistrement mineur (qui nécessite un diagnostic et un traitement); le niveau 2: hospitalisation de plus d’une personne, et le niveau 1: déficience permanente. Il existe de nombreuses variantes de cette version d’une APH et Domtar les a toutes adaptées pour son usine de Windsor, de façon à pouvoir faire

face aux erreurs, à les quantifier et à réduire le nombre d’événements. «Nous insistons pour que les événements ne soient pas significatifs», soutient Éric Ashby. Dans cet ordre d’idée, l’usine de Windsor a défini 14 outils visant à réduire la probabilité d’erreur humaine, dont l’outil de vérification simultanée par exemple. Celui-ci consiste, lorsqu’une personne effectue un cadenassage, à faire en sorte que quelqu’un d’autre le vérifie afin de diminuer la probabilité d’erreur. La vérification simultanée des procédures de verrouillage par deux travailleurs peut réduire le risque d’erreur à un sur un million. De plus, Domtar avait déjà auparavant identif iés 32 précurseur s d’erreur, tels que la frustration, la fatigue et la précipitation par exemple, qui sont listés dans le cadre d’une APH, af in de conscientiser les membres de son per sonnel à l’augment ation de la probabilité de commettre une erreur. «La façon clé d’aborder une culture juste consiste à savoir comment aborder l’erreur humaine. C’est un changement, une évolution continue. Nous sommes très f iers que notre usine et notre communauté aient évolué dans cette direction», conclut M. Ashby. MRO

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Comment déterminer avec justesse les priorités de vos travaux de maintenance afin de passer d’un mode réactif à un mode planifié? Par Christer Idhammar

Une perspective de planification et d’ordonnancement de votre maintenance

’après le dictionnaire, la définition de la «priorité» est la suivante : «venir en premier dans le temps, dans l’ordre ou en importance». Lorsque l’on détermine la priorité des travaux de maintenance, il faut tenir compte de leur importance respective pour l’ensemble de l’entreprise en question. Mon expérience montre que dans la plupart des services de maintenance, vous pouvez classer les priorités en deux groupes : les priorités émotionnelles et les vraies priorités.

Les priorités émotionnelles Une priorité émotionnelle est une priorité qui est fondée sur les sentiments au lieu d’un jugement objectif. L’importance du travail de maintenance est jugée uniquement en fonction du service de production où le demandeur travaille. Par exemple, une personne d’opérations pourrait faire une demande de travail de maintenance sur un équipement afin de «libérer» son esprit et passer à autre chose. Cela arrive assez souvent, beaucoup de travaux de la sorte sont sollicités à l’aide d’un bon

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de commande ou sont sollicités verbalement. Ces travaux contournent l’utilisation d’une demande de travail de maintenance informatisé ou d’une demande de travail de maintenance manuelle. Puisque la maintenance agit en tant que «service» pour les opérations, les méthodes de demandes de travaux de maintenance de ce genre continueront d’augmenter si les demandes de travaux ne sont pas appliquées avec une discipline stricte. Ce genre de chose se produit parce qu’en général, il est plus pratique pour le demandeur de laisser la tâche de documenter le bon de travail à quelqu’un d’autre plutôt que de le faire lui-même. Une autre raison pour laquelle les priorités émotionnelles sont fréquentes est qu’elles représentent souvent le seul moyen d’obtenir un travail de maintenance effectué dans un délai raisonnable. Les demandeurs de travaux savent quand leurs collègues abusent du système de priorités. Ils savent aussi que s’ils essaient d’être «compréhensifs» en instaurant une priorité inférieure à celle nécessaire, leur demande de travail en question

ne sera jamais effectuée. Ce qui arrive dans ces cas-là, c’est que l’on assigne une priorité plus élevée que nécessaire au bon de travail. Le résultat : les travaux de priorités émotionnelles, ainsi que les véritables travaux urgents, vont contourner le processus de planification et d’ordonnancement et par conséquent coûter plus d’argent. Les vraies priorités Pour ce qui est des «vraies priorités», je me base sur l’importance du travail à effectuer et du bénéf ice qu’il apporte à l’ensemble de l’entreprise ou du service de production. La priorité du travail est basée sur la conséquence de ne pas avoir fait le travail de maintenance et sur l’état dans lequel la composante se trouve lors de son inspection. Dans une entreprise bien organisée, jusqu’à 90% de tous les travaux de maintenance sont effectués grâce à la surveillance de l’état des installations («condition based monitoring»), y compris les inspections de bases et les conversations avec les opérateurs. En mettant les bonnes priorités en place, les travaux de maintenance peuvent être planifiés et, par la suite, programmés et exécutés de manière plus efficace.

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Une source de conflit Les demandeur s de tr avaux de maintenance n’ont souvent que leur propre zone de production en tête lorsqu’ils priorisent leurs travaux de maintenance, tandis que leurs partenaires de maintenance sont souvent confrontés à dix autres «premières priorités» venant de différents demandeurs. Ces partenaires de maintenance ne peuvent souvent s’occuper que de cinq priorités à la fois. Cela occasionne des conflits avec les personnes qui font des demandes de travaux, qui ne sont pas effectués. Et pour aggraver les choses, ce sont souvent les personnes qui se plaignent le plus auprès du planificateur ou du superviseur de maintenance, quand leurs travaux ne sont effectués, qui obtiennent priorité sur les autres travaux. Cela se fait souvent au détriment des autres personnes qui pourraient avoir eu un besoin plus réel pour un travail plus urgent. Comment affronter ce problème Je sais que beaucoup d’entre vous vont reconnaître ce type de conf lit dans leur propre usine. Alors, que

pouvez-vous faire pour améliorer votre situation ? Voici des actions que vous pouvez implanter pour changer l’état de vos processus de maintenance af in de passer d’un mode réactif à un mode planif ié, programmé et contrôlé: 1) Mettez en place un groupe de travail entre les opérations et la maintenance ayant pour objectif de déterminer des priorités plus exactes.

des opérations et ceux de la maintenance décident d’établir les priorités ensemble, faisant en sorte qu’elles soient conformes à des lignes directrices bien définies. Les seuls travaux qui justifient la «première priorité» (une action immédiate qui passe avant d’autres travaux en cours) sont les travaux suivants : » s’il y a un risque immédiat de blessure ou de dommages à l’environnement;

Lorsque l’on détermine la priorité des travaux de maintenance, il faut tenir compte de leur importance respective pour l’ensemble de l’entreprise en question. 2) Sensibilisez les personnes clés à propos de l’importance d’utiliser les bonnes priorités, en leur expliquant que cela coûte beaucoup plus cher de faire un travail que l’on impose selon un horaire de maintenance planifiée que de faire ce même travail en tenant compte de la priorité adéquate dans un contexte de maintenance planifiée et programmée. 3) Acceptez que les responsables

Les demandeurs de travaux de maintenance n’ont souvent que leur propre zone de production en tête lorsqu’ils priorisent leurs travaux de maintenance, tandis que leurs partenaires de maintenance sont souvent confrontés à dix autres «premières priorités» venant de différents demandeurs. (Photo : Shutterstock)

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» s i la ligne de production est en arrêt; » s’il y a un risque immédiat pour une perte de production ou des coûts de maintenance élevés. Tout autres travaux devraient être compilés avec des exemples spécifiques dans un manuel de lignes directrices et devraient être programmés en incluant une date d’achèvement bien définie. Par exemple, une pompe qui tombe en panne, mais qui a une source d’alimentation de réserve («backup»), ne constituera pas automatiquement un travail de «première priorité». L’élaboration et l’utilisation d’un manuel de lignes directrices donneront des résultats plus rapides avec moins d’arrêts de production non-planifiés et l’augmentation de la maintenance planifiée, programmée et un meilleur contrôle. Toutefois, prenez en compte que le processus d’élaboration d’un manuel de lignes directrices et sa mise en œuvre prendra du temps et de la patience. Pour vous aider dans la décision de priorité de travaux de maintenance, vous pouve z télécharger notre tableau gratuit de bons de commande en vous rendant sur le lien Web suivant : http://mainten a n c e q u e b e c .c o m/w p - c o n t e n t / u p l o a d s /2016/02/L i g n e s - d i r e ctrices-maintenance.pdf. MRO

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Comment réduire vos pertes industrielles et sortir enfin du mode «maintenance de pompier»? Une entrevue avec Robert Dapère qui explique l’approche du «World Class Manufacturing» (la TPM de seconde génération) Par Maintenance Québec

a maintenance produc tive totale ou TPM (*N.D.L.R. TPM constitue l’acronyme de l’expression anglophone Total Productive Maintenance.) de seconde génération est orientée vers l’obtention de résultats rapides. Les résultats sont durables car ils sont obtenus par du travail collectif permanent. Une conséquence notable des changements obtenus est l’amélioration des conditions de travail et de sécurité. Robert Dapère, consultant en World Class Manufacturing (WCM). (Photo : site Web https:// worldclassmanufacturing. wordpress.com)

Le principe majeur de la TPM de seconde génération est l’identif ication des pertes de l’entreprise et leur élimination systématique. La démarche concrète s’articule autour de 10 piliers : • s anté & sécurité; • cost deployment; • chasse aux pertes; • maintenance autonome; • maintenance planif iée; • développement du personnel; • nouveaux équipements; • qualité des produits; • service aux clients; • e nvironnement et responsabilité sociétale. La TPM classique étant relativement connue, en quoi cette nouvelle

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l’ordre de 6 à 7% chaque année, sans limitation de durée», affirme Robert Dapère, spécialiste TPM.

Les dix piliers de la maintenance productive totale. (Photo : gracieuseté de Maintenance Québec)

version présente-t-elle des améliorations signif icatives ? Le cost deployment «Une hiérarchisation des pertes à éliminer est établie, de manière consensuelle, par le comité de Direction. Cette approche nouvelle constitue le pilier «cost deployment». À l’aide d’une série de matrices dont la réalisation est simple et rapide, on localise, puis on valorise l’essentiel des pertes de l’usine. On vérifie ensuite que l’on sait les éliminer, et dans quelles conditions. On construit enfin le plan d’action avec mois par mois, le livrable en euros, et on le connecte avec la construction budgétaire. Le plan d’action de réduction des pertes est le livrable de cette phase de diagnostic. Le choix des piliers à mettre en œuvre et des activités menées dépend de celui-ci. Le cost deployment est un avantage décisif par rapport aux autres méthodes globales de progrès. C’est la boussole permanente du progrès, visuelle, consensuelle et communicable. L’expérience montre qu’il génère une amélioration des coûts ajoutés de

Les problèmes de fiabilité des équipements Quand le cost deployment indique que c’est un sujet à traiter (et c’est le cas le plus fréquent), le pilier maintenance planif iée conseille de procéder à une analyse préalable des causes racines des pannes ou des arrêts, qui sera faite sur les lignes et les machines les plus critiques du point de vue des conditions particulières de l’usine. Dans l’ordre : • é valuation de la criticité des lignes puis de leurs machines; • choix des machines à amener à zéro panne; • identif ication des causes racines des pannes de ces machines; • réalisation du plan d’action par mise en œuvre de tout ou partie des piliers appropriés, en général la maintenance autonome, la maintenance planifiée et le développement du personnel. Le fait que l’on associe ces trois piliers dans l’obtention des zéro pannes ne doit pas être une surprise pour le monde de la Maintenance. Il est clair que sans une étroite collabor ation entre f abrication et maintenance, on ne peut aller très loin. D’autre par t, il est évident qu’il faut arrêter de «tirer sur tout ce qui bouge» et se concentrer sur les ensembles les plus critiques si l’on veut avancer signif icativement en f iabilité. Enf in, l’élimination des

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incidents attribuable à l’insuff isance de savoir faire des individus et aux erreurs commises doit se traiter par des compléments de formations bien ciblés et individualisés. Cela devient particulièrement clair quand on analyse les causes racines des pannes, au nombre de six : • non-respect des conditions de base d’état des lignes; n on-respect des conditions de • conduite des lignes; • dégradations forcées; • f aiblesses de conception; • insuff isance de compétences et de savoir-faire des opérateurs de production et des techniciens de maintenance; • e t parfois qualité insuff isante des pièces de rechange! «Nous nous sommes attaqués à la f iabilité avec cette approche pour la première fois dans une usine de 800 personnes du Pays Basque espagnol en 2004. Nous avons identif ié 8 lignes, composées de 211 machines, dont 11 supercritiques, 48 critiques,

59 importantes et 93 secondaires. La direction a décidé d’appliquer notre méthode aux 11 machines supercritiques, responsables de 25% des pannes du site (les machines critiques, elles, comptaient pour 35%, ce qui veut dire que super critiques plus critiques totalisaient 60% des pannes d’un site, qui par ailleurs, avait une bonne réputation en matière de productivité et de coûts!). En voyant l’excellence des résultats, elle s’est attaquée en plus aux machines critiques dans le courant de la deuxième année», souligne Robert Dapère On voit plus bas sur les graphiques qu’en trois ans, le nombre total de pannes a été divisé par 10 sur les machines supercritiques. C’est en effet un changement radical d’échelle par rapport à ce que l’on arrive à faire habituellement. La maintenance autonome Classiquement, on attend de la maintenance autonome la découver te d’anomalies au travers des inspec-

tions quotidiennes réalisées par le personnel de production. «Le «livrable» de la TPM de 2 e génération est le suivant : L es équipes de produc tion • assurent que les conditions de base de l’équipement soient conformes et que les standards opératoires de production soient respectés. Elles acquièrent les connaissances et les compétences pour : – maintenir les conditions de base de l’équipement, – d écouvrir et éliminer les causes racines des pannes, – a méliorer la f iabilité de l’équipement, – perfectionner sans cesse les standards opératoires de production», explique encore Robert Dapère. «Dans cette perspective, l’indicateur principal des effets de la maintenance autonome est l’amélioration de la fiabilité des équipements mesurée par le suivi des pertes et pannes dues

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tanément que le port de lunettes n’est pas une option», poursuit M. Dapère.

Nombre de pannes dues aux conditions de base

Nombre de pannes mécaniques et électriques

(Photo : gracieuseté de Maintenance Québec)

à l’absence de conditions de base correctes. Un indicateur secondaire est le pourcentage de création ou de révision de standards. Je considère que le nombre d’étiquettes posées sur les anomalies, le nombre de «leçons ponctuelles» ou le nombre d’améliorations réalisées sont plutôt des indicateurs du pilier développement du personnel. En effet, quand on réussit à obtenir des ratios d’étiquettes de l’ordre de 1 par personne et par semaine, un ratio de leçons ponctuelles et d’améliorations de 1 par personne et par mois, on voit aisément quel formidable rouleau compresseur cela constitue en matière d’acquisition de compétences pour le personnel concerné.» La chasse aux pertes Ce pilier est devenu une «boîte à outils» qui contient les outils adaptés à chaque type de perte à éliminer où à chaque situation particulière. L’un de ces outils est «l’analyse whywhy», privilégiée dans la recherche du «zéro», que ce soit des défauts sur les produits ou sur les services, ou des défaillances de l’équipement. Dans un arbre de défaillance classique, on recherche la ou les causes qui ont conduit à l’incident que l’on étudie. Mais rien n’empêche que le même incident revienne, produit par des causes différentes. Un chariot de manutention peut se renverser pour vitesse excessive dans un virage, mais aussi en virant à vitesse normale en portant une charge sur des fourches restées à mi-hauteur… Dans l’analyse «why-why », on identif ie toutes les situations qui auraient pu conduire à l’incident en question. Chaque situation est alors

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évaluée. A-t-elle une probabilité de se présenter? Si la réponse est oui, on fait le nécessaire pour la rendre impossible, en verrouillant bien les mesures prises. C’est un outil puissant, utilisable par la plupart des techniciens d’une entreprise. La sécurité D’une entreprise à l’autre, on constate des nombres d’accidents avec ou sans arrêt et des taux de fréquence qui peuvent varier considérablement. Les entreprises performantes dans ce domaine obtiennent des taux de fréquence de l’ordre de 2. Mais très souvent, et malheureusement, les taux de fréquence sont à deux chiffres. Que peut apporter la TPM de deuxième génération? «Nous avons voulu apporter dans ce pilier une approche systémique. Nous avons repris et développé des travaux existants mais curieusement peu diffusés pour formaliser et baliser un chemin qui part de la situation du jour pour nous amener progressivement à une situation de zéro accident durable. C’est possible, il y a des usines de plusieurs centaines de personnes qui franchissent le cap des 1000, 2000, 3000 jours et plus sans accident. Dans ces usines, la sécurité n’est plus prise en charge ni par le management, ni par les individus. Elle est prise en charge par les équipes après être passée par les deux stades précédents. Un exemple: qui que vous soyez, si vous entrez dans un atelier sans porter de lunettes alors que c’est une obligation, très vite, quelqu’un va vous aborder amicalement mais fermement pour vous en faire la remarque. Vous comprendrez instan-

La mesure du sourire Comment la TPM de 2e génération est-elle acceptée? La question reste complexe, en ce sens où les différents partenaires peuvent avoir des visions différentes. Il est assez facile pour les managers de s’approprier la TPM, une fois qu’ils ont bien perçu son intérêt en tant qu’outil avancé de gestion de production. Le middle management ne se sentira pas pris entre deux feux, s’il sait accentuer le côté animateur d’équipe de sa fonction, en sortant du cadre strict de la pure compétence technique. C’est en effet principalement à lui qu’il reviendra de chapeauter les groupes de travail et de les faire produire de l’amélioration. Le personnel de production y trouvera rapidement son compte, en particulier au vu de l’amélioration des conditions de travail, d’autant que la situation idéale est de conduire des lignes qui n’ont pas vraiment de problèmes. Le personnel de maintenance est peut-être celui qui verra le changement le plus radical. Dans une usine bien avancée, il n’y a virtuellement plus de maintenance curative, mais essentiellement de la maintenance conditionnelle et planifiée. Au lieu de jouer les pompiers de service, le technicien de maintenance devient un fiabiliste. Dans de telles usines, il n’y a plus que de la maintenance «de jour», il n’y a plus de maintenance en pause, seulement des personnels d’astreinte rarement dérangés par leur GSM. Quant aux organisations syndicales, il est nécessaire de les impliquer dès le démarrage, en fournissant toutes les informations souhaitable. «Dans une usine ayant reçu la distinction «World Class», le directeur qui fait son tour d’atelier tous les matins me disait : «Mon seul indicateur est de voir si les gens sourient ou pas ; s’il y en a plus de deux qui font la tête, je me dis qu’il doit y avoir un problème. Mais c’est rare.» C’est le management par le sourire», conclut M. Dapère. MRO

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Comment implanter le cadenassage en cinq étapes? Par André Hotte

e cadenassage est une procédure d’arrêt d’un équipement afin de s’assurer que toutes les sources d’énergie sont nulles avant d’entreprendre des travaux sur l’équipement.Elle permet aussi de vérifier que tous les travailleurs ont quitté l’équipement avant de le redémarrer. Pour être efficace, cette procédure doit être bien préparée, documentée et diffusée dans l’entreprise.

une chaine cadenassée. • A jouter un bloc, une goupille ou un support pour empêcher la descente d’une charge suspendue ou d’un système de ressort. • I mposer un temps d’attente pour laisser refroidir une surface brûlante ou laisser s’arrêter une pièce en mouvement comme une «flywheel», par exemple. (*N.D.L.R. : Le mot «flywheel» se traduit en français par «volant d’inertie».)

1 ère étape Identif iez les sources d’énergie sur l’équipement : • Électricité – Charge suspendue • A ir comprimé – Système à ressort • Système hydraulique – Pièce brûlante • Équipement en aval ou en amont sur une chaine de production Prenez le temps d’observer toutes les sources possibles. Le danger peut venir d’un équipement connexe en aval ou en amont à l’équipement observé. Il sera alors nécessaire de cadenasser ceux-ci en plus.

3 e étape Identifiez un endroit précis pour installer un tableau de cadenassage. Le mieux est un endroit facilement accessible et central, pouvant rassembler plusieurs équipements dans un même secteur. Séparez votre usine en plusieurs secteurs distincts et installez un tableau de cadenassage à chacun d’eux. Le tableau doit être bien identifié. Il est composé de plusieurs petites boîtes numérotées. La boîte doit pouvoir contenir la ou les clés uniques qui ont servi à cadenasser les sources d’énergie. Elle doit se fermer complètement et être munie de trous pour y fixer les cadenas personnels des travailleurs. Elle doit aussi avoir un endroit pour y laisser une copie de la fiche de cadenassage. Chaque travailleur doit posséder son propre cadenas à clé unique et identif ié à son nom. Il f ixe son cadenas à la boîte de l’équipement sur lequel il va travailler. La boîte doit être construite de manière à ce qu’il soit impossible d’atteindre les clés à l’intérieur sans que tous les cadenas personnels ne soient retirés. Le travailleur retire son cadenas que lorsqu’il a terminé de travailler sur l’équipement. Un cadenas d’usine peut aussi être fixé à la boîte pour empêcher le redémarrage de l’équipement lorsque les travaux s’étalent sur plusieurs jours. Le redémarrage de l’équipement est permis lorsqu’il n’y a plus de cadenas

2 e étape Préparez une fiche de cadenassage pour chaque équipement. Prenez des photos comme aide-mémoire ou pour compléter les explications sur la fiche. La fiche doit au moins contenir : • L e nom ou le numéro de l’équipement • L a date de début et de fin des travaux • L a liste de chaque source d’énergie à cadenasser • Une description comment cadenasser chaque source d’énergie • L e nom d’une personne ressource en cas de question Dans certains cas, il faut peut-être : • A près avoir coupé le circuit électrique, empêcher l’accès à un sectionneur électrique en lui ajoutant un cadenas. • A près avoir fermé une valve, empêcher son ouverture avec un capot ou

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personnels fixés à la boîte de cadenassage. Les cadenas personnels permettent de s’assurer que plus aucun travailleur ne se trouve dans l’équipement lors du redémarrage. Ajoutez les étapes de redémarrage à votre fiche de cadenassage si un ordre précis doit être exécuté. 4 e étape Formez et informez les travailleurs de la procédure de cadenassage à suivre. Insistez sur le fait que cette procédure est mise en place af in d’éviter les mauvaises communications et de s’assurer que chaque travailleur ne soit plus dans l’équipement lors de son démarrage. Il faut que tous les travailleurs participent conformément à la procédure pour que celle-ci fonctionne et prévienne les accidents. Il est important de s’assurer que tous la comprennent. N’oubliez pas de former et d’informer les travailleurs externes à votre entreprise, comme les entrepreneurs électriques ou en plomberie, par exemple, qui ont à travailler sur votre équipement. 5 e étape Faites un suivi de l’application de la procédure. Soyez rigoureux dans sa bonne application. Tourner les coins ronds peut résulter en une blessure grave ou la mort d’une personne. Faites un retour sur votre procédure de cadenassage avec les travailleurs afin de l’améliorer de façon continue. Une procédure n’est pas quelque chose que l’on instaure puis qui peut être laissée à elle-même. Il faut toujours y revenir, faire un suivi ou rafraîchir la formation des travailleurs. Comme un bon feu, le cadenassage demande qu’on l’alimente continuellement. MRO • André Hotte est ingénieur d’usine chez Guitare Godin (Guitabec) à Richmond, dans les Cantons-de-l’Est.

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Améliorez la planification de votre maintenance afin de passer d’un mode réactif à un mode proactif Par Torbjörn Idhammar

maginez ceci. Le personnel d’une département de maintenance, qui, ceux-ci. usine conduit le long d’une route trop souvent, joue au pompier. Ce Quel est le meilleur moyen d’amordans une automobile. Le direc- genre de comportement a plusieurs cer une telle amélioration? Il y a pluteur de maintenance conduit les appellations, telles que «le cercle du sieurs façons de démarrer une telle yeux bandés. Assis à côté du gestion- désespoir», la maintenance non-pla- initiative. Dans cet article nous allons naire de maintenance, le directeur de nif iée ou la maintenance réactive. discuter d’un point de départ : «mainl’usine regarde dans le rétroviseur. Sur Peu importe la manière dont vous tenance et opérations 101». le siège arrière, le directeur de pro- choisissez de l’appeler, l’essentiel Un élément clé d’un partenariat duction demande au responsable de c’est de comprendre cette problé- entre les opérations et la maintela maintenance de passer à la vitesse matique à partir du point de vue du nance est de tenir des réunions de supérieure tout en l’avertissant simul- département de maintenance. Les planif ication et d’ordonnancement tanément d’un pneu à plat. travaux de maintenance doivent être journalières ou hebdomadaires. Il Cette situation peut sembler un gérés à travers une bonne planif ica- est possible que vous ayez déjà mis peu exagérée. C’est pourtant bel et tion et un bon ordonnancement de en place ce genre de réunions, mais bien ce qui se produit posez-vous la question. dans beaucoup d’usines. Sont-elles aussi producEncore aujourd’hui, tives qu’elles pourraient la plupar t des usines l’être? Le but de ces réuconcentrent leurs efforts nions est de f inaliser sur l’analyse d’anciennes votre calendrier et peutdonnées plutôt que de se être quelques planif icaconcentrer sur des amétions mineures. liorations futures. Les L’ordre du jour de vos départements de mainréunions pourrait restenance ont sou vent sembler à ceci : l’impression de travailler • e x aminer le t r av ail avec «les yeux bandés», d’hier; à cause de mesures très • m ettre à jour les trastrictes de contrôle de Encore aujourd’hui, la plupart des usines concentrent leurs vaux d’aujourd’hui; coûts à cour t terme, efforts sur l’analyse d’anciennes données plutôt que de se f inaliser le travail pour • concentrer sur des améliorations futures. Les départements au lieu d’implanter des de maintenance ont souvent l’impression de travailler «les demain; mesures qui produisent yeux bandés», à cause de mesures très strictes de contrôle • f inaliser le calendrier des résult at s à long de coûts à court terme, au lieu d’implanter des mesures qui de la semaine proproduisent des résultats à long terme. Résultat : la situation terme. chaine d’ici 14 heures ressemble à celle – totalement caricaturale – d’un directeur À cause de cela, les de la maintenance d’une usine qui conduit une voiture les ce vendredi; dépar tements d’opéra- yeux bandés. Assis à ses côtés, le directeur de l’usine regarde c omptabiliser vos KPI • dans le rétroviseur pendant que, sur le siège arrière, le tions deviennent souvent directeur de production de l’usine demande au responsable de planif ication et désespérés et f inissent de la maintenance de passer à la vitesse supérieure tout en d’ordonnancement; par imposer des travaux l’avertissant simultanément d’un pneu à plat. affecter 100% de votre • (Photo : gracieuseté de Maintenance Québec) de dernière minute au force de travail, y com

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pris les fournisseurs; • r ésoudre les nouvelles demandes de travaux. Qui devrait participer à cette réunion? Les représentants pertinents du département des opérations, les superviseurs de maintenance et les planif icateurs. L es représent ant s des opér ations doivent avoir suff isamment de poids pour f ixer le calendrier sans que cela puisse être mis en question par d’autres personnes à la suite de la réunion. Le représentant de maintenance doit représenter à la fois la maintenance mécanique et la maintenance électrique et instrumentation. La réunion devrait avoir lieu à la mi-journée et ne devrait pas durer plus de 20 minutes. Af in de ne pas dépasser cette limite de temps tout en obtenant de bons résultats, vous devriez : • u tiliser un tableau de priorités SEW-MRO7x4FrenchSWAPP.pdf 1 15/03/2016 (un exemple est disponible sur le

lien Web suivant : http://maintenancequebec.com/wp-content/ uploads/2016/02/L ignes-directrices-maintenance.pdf ); • p lanif ier les tr avaux de votre «backlog»(*N.D.L.R. travail en retard) avant la réunion; • connaître la disponibilité des gens impliqués; • vous entendre sur le fait que toutes décisions prises pendant la réunion seront f inales. Il est critique de suivre la performance de ces réunions. La haute direction doit non seulement soutenir, mais aussi diriger ces réunions de planif ication et d’ordonnancement. Un simple tableau de bord vous aidera grandement. Le tableau de bord ser t à gérer les choses suivantes : • E st-ce que toutes les personnes pertinentes ont assisté à la réunion? • E st-ce que les participants ont fait 10:36:54 AM leur travail préparatoire?

• Q uel est le niveau des bons de travail non approuvés dans le «back log »(*N.D.L.R . travail en retard)? • E st-ce que le calendrier de la semaine suivante a été posté à temps? Ces réunions devraient également suivre les indicateurs de planification et d’ordonnancement traditionnels tels que le respect de la planification, la conformité de la planif ication, la conformité de la machine à papier, etc. Une grande usine de traitement aux États-Unis a récemment mis en œuvre ces procédures de planif ication et d’ordonnancement. Elle a augmenté la moyenne de f iabilité de son goulot d’étranglement à 7,7%, atteignant une valeur de 8 millions $ en huit mois. MRO • Torbjörn Idhammar est président d’IDCON, une firme-conseil en gestion située dans la région de Raleigh-Durham, en Caroline du Nord.

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La maintenance conditionnelle (prédictive) représente-t-elle une boule de cristal moderne? Par Bjarni Ellert Isleifsson

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techniques qui existent pour valider le programme af in d’aller plus loin dans l’analyse d’un problème. Par exemple, si l’analyse de l’huile révèle des fragments de métal inhabituel, vous pourriez utiliser les mesures de vibrations pour approfondir votre analyse et déterminer ce qui pourrait causer ultérieurement une panne d’équipement.

Le problème est que cette connaissance ne sera acquise par l’équipe de maintenance prédictive qu’après plusieurs années de mise en œuvre du programme de maintenance prédictive. Cette connaissance est basée sur l’expérience de chaque usine dans le contexte de son fonctionnement et des processus en place. Un autre déf i est qu’il y a toujours le risque d’avoir des charges de travail inh a b i t u e ll e s , d ’o p é rations d’équipements inhabituelles et d’autres aspects qui ne peuvent être prévus, malgré toutes les techniques d’analyse que nous avons à notre disposition. En conclusion, je peux dire que l’investissement que représente l ’ i m p l a n t a t i o n d ’u n programme de maintenance prédictive en vaut largement la peine pour la plupar t des usines de f abrication. Toutefois, cela prend de la résilience, de la patience et de la persévérance pour obtenir un programme de maintenance prédic tive qui produit les résultats attendus. MRO Photo : Shutterstock

a maintenance conditionnelle (prédictive) représente-t-elle une boule de cristal moderne? La réponse courte est «non». En ce qui concerne la maintenance prédictive, nous ne disposons pas que d’une seule «boule de cristal», nous en avons plusieurs. Il y a entre autres : • l’analyse et le suivi des vibrations; • l ’analyse et le suivi de moteur; • l ’analyse et le suivi des émissions acoustiques; • l ’analy se et le suiv i d’imageries thermiques; • l ’analyse et le suivi de l’huile. La liste pourrait continuer, mais je pense que vous avez compris. Au f il des années, j’ai appris à connaître ces différentes techniques et plusieurs autres méthodes d’analyses. Je peux vous dire qu’elles sont toutes e xcellentes. Cer tains peuvent être en désaccord avec moi disant que la meilleure technique d’analyse d’équipement est telle ou telle autre méthode. Et comme c’est le cas avec de nombreuses technologies concurrentes, leurs représentants aiment souvent souligner la supériorité de leurs méthodes par rappor t aux autres méthodes existantes. Toutefois, le fait est que toutes les techniques de maintenance prédictive ont leurs forces et leurs faiblesses. Lorsque l’on implante un programme de maintenance prédictive, il est sage d’utiliser les différentes

Le déf i est de quantif ier le problème. Le ser vice de production veut savoir, naturellement, combien de temps il va pouvoir faire fonctionner les équipements avant que la panne ne sur vienne sans pour autant ralentir le taux de production. Le service de la planif ication de la maintenance, aussi, veut savoir de combien de temps il dispose pour planif ier la réparation des équipements. Tout comme les personnes qui visitent la dame avec la boule de cristal, nous voulons tous savoir quand les choses s’amélioreront.

• Bjarni Ellert Isleifsson est directeur chez PwC Canada, Conseils et Transactions, directeur sur le Conseil des directeurs de l’Association canadienne en maintenance et ingénierie d’usine (PEMAC) et président du conseil d’administration et membre fondateur de l’Association de la maintenance islandaise (The Icelandic Maintenance Association).

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Quoi de neuf dans les moteurs et contrôles? Atlas Copco élargit sa gamme de groupes électrogènes QES

Atlas Copco a récemment doublé la taille de sa gamme de groupes électrogènes portables QES. Six nouveaux modèles conçus pour fournir une alimentation fiable dans une plus grande variété d’applications ont vu le jour. Les nouveaux groupes électrogènes vont de 60 à 200 kVA. Rappelons qu’en 2015, Atlas Copco avait lancé cinq premiers modèles QES allant de 9 à 40 kVA. La gamme de groupes électrogènes portables QES ont été conçus pour assurer une alimentation fiable et pratique lors d’une utilisation sur des chantiers de construction générale qui s’avèrent des plus difficiles, ainsi que pour une utilisation dans le secteur de la location. Les nouveaux modèles sont les QES 60 (photo), QES 85, QES 105, QES 120, QES 150 et QES 200. Tous ces nouveaux groupes électrogènes fonctionnent à 50 Hz ou 60 Hz (avec un kit en option) et sont conformes aux normes d’émission Stage 3A. www.atlascopcogroup.com

Moteurs d’entraînement à rendement élevé

De par leur conception de groupe rotatif améliorée, les moteurs à pistons radiaux de la gamme MCR de Rexroth ont été conçu pour augmenter de 12% l’efficacité de démarrage. Ce développement de conception réduit considérablement l’ondulation de couple à basse vitesse, ce qui contribue à améliorer grandement les performances à vitesse lente et le positionnement précis du véhicule. La maniabilité améliorée du véhicule contribue à une productivité accrue car l’opérateur a besoin de moins de temps pour le manoeuvrer. Cette amélioration du produit est le résultat de recherches approfondies et de développements dans les domaines de la technologie de surface et de l’optimisation géométrique selon Rexroth. La série de moteurs à pistons radiaux MCR offre une gamme de créneaux, à l’intérieur de chacune des tailles de châssis, le tout adapté

aux exigences d’entraînement pour chariots élévateurs dans la gamme de 1,0 à 7,0 tonnes. www.boschrexroth.com

Un capteur intelligent pour réduire les temps d’arrêt de moteurs basse tension

Le capteur intelligent d’ABB, qui a été dévoilé à l’exposition Hannover Messe le 25 avril, permet de surveiller à distance l’état des moteurs à basse tension grâce au concept d’Internet des choses, des services et des personnes (IdCBS) qu’a développé le fabricant. Ce capteur intelligent peut réduire jusqu’à 70 % le temps d’indisponibilité sur avarie de ces moteurs, prolonger la vie d’un moteur jusqu’à 30 % et améliorer le rendement énergétique de 10 %, une valeur ajoutée mesurable amortie en moins d’un an selon ABB. Le capteur intelligent mesure avec exactitude des paramètres tels que la température, les vibrations et le champ magnétique entre autres, pour ensuite acheminer les données par téléphone intelligent à un serveur en nuage sécurisé. Un logiciel d’ABB analyse ces données et recommande les mesures d’entretien conditionnel à prendre. www.abb.com, www.abb.ca

Vérins électriques lourds à vis à billes

Festo a conçu la nouvelle série ESBF de vérins électriques lourds à vis à billes pour offrir la meilleure flexibilité et le meilleur contrôle dans les applications à charge. Ces unités de translation mécaniques à haute puissance et munie d’une tige de piston sont destinées à des applications nécessitant des forces dynamiques allant de 300 N à 17 000 N. L’ESBF est disponible en six grandeurs, de 32 à 100 mm, et peut fournir des longueurs de course maximales de 800 à 1500 mm selon la grandeur choisie. www.festo.ca

Quoi de neuf dans les pompes? Pompes à vide à becs sèches DZS

Atlas Copco a développé une nouvelle pompe à vide à becs sèche : la DZS. Cette pompe est conçue pour de nombreuses applications qui vont des systèmes de vide centralisé dans les hôpitaux au transport pneumatique, en passant par le routage CNC ou les salles de traite. Les pompes à vide à becs sont dotées de chambres de pompage sèches et sans contact, offrant des performances élevées et une efficacité énergétique. La pompe DZS est équipée d’une série de griffes en acier inoxydable et d’une chambre de pompage anticorrosion afin d’en assurer la fiabilité de fonctionnement dans des conditions difficiles. www.atlascopco.com/vacuum

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Pompes submersibles Amarex KRT

KSB Pumps a introduit une nouvelle génération de sa famille de pompes submersibles lourdes Amarex KRT pour les applications d’eau et d’eaux usées. Les nouvelles pompes sont disponibles avec des puissances nominales allant jusqu’à 850 kW, la puissance de moteur standard la plus élevée dans l’industrie. Les modèles standard comportent des sorties pouvant atteindre 10 080 mètres cubes par heure et des têtes aussi hautes que 120 mètres. Les ingénieurs de KSB ont optimisé la conception des pompes Amarex KRT pour maximiser leur efficacité hydraulique dans les conditions de fonctionnement auxquelles sont généralement soumises les grandes pompes de traitement des eaux usées. ksb.com

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Quoi de neuf dans les pompes?

Quoi de neuf en sécurité?

SKF présente la nouvelle pompe de dosage Lincoln à commande électrique

Multimètre thermique TRMS 279 FC

SKF a lancé, en début d’année, la pompe de dosage Lincoln à commande électrique (EDL1) qui utilise des distributeurs progressifs. Cette pompe de dosage et de surpression a été développée pour une utilisation dans des systèmes de lubrification multicircuits et des grandes machines présentant différentes exigences de lubrification à des distances variables. Cette technologie écologique est conçue pour augmenter la pression d’entrée d’au moins 2 bar (29 psi) jusqu’à un maximum de 280 bar (4,061 psi). Cette solution de lubrification économique peut être utilisée dans des canalisations, des raccords et des pompes de remplissage existantes, étant conçue pour fonctionner efficacement dans des environnements difficiles, notamment dans des applications en extérieur et lors des températures variables. L’EDL1 convient aux applications agroalimentaires et ferroviaires, ainsi qu’à l’industrie du ciment et autres industries lourdes. Elle peut également être utilisée dans de nombreuses applications industrielles nécessitant un système de lubrification multicircuits peu onéreux. Le dispositif se veut simple d’utilisation et son fonctionnement souple et autonome mêmes dans des lieux éloignés, le lubrifiant étant approvisionné via des pompes ou des cartouches de remplissage. L’EDL1 comporte enfin un panneau de commande intégré pour la lubrification en fonction d’un nombre d’impulsions ou d’un temps. La pompe peut signaler les défauts de lubrification. www.skf.com

Quoi de neuf dans les filtres? Filtre à l’huile et support à nanofibre

Cummins Filtration a récemment mis en marché, grâce à ses capacités de développement et de recherche avancée, le filtre à l’huile de lubrification LF14000NN doté de NanoNet, un support à nanofibres pour les filtres à l’huile de lubrification Fleetguard qui ont été particulièrement conçus pour une utilisation dans des environnements difficiles et pour une rétention optimale de la poussière. Le jumelage des supports NanoNet et StrataPore a permis à Cummins de créer une nouvelle gamme de filtres à huile de lubrification offrant une efficacité et une capacité accrues à protéger les moteurs ISX qu’elle fabrique, ainsi que de meilleures performances en ce qui concerne le débit froid par rapport à la restriction. De par son intégrité structurelle et sa conception, le LF14000NN «retient 11-24 grammes d’impuretés de plus que ses concurrents», affirme Cummins Filtration. https://www.cumminsfiltration.com/fr/homepage

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Le multimètre thermique TRMS 279 FC de Fluke permet de trouver, réparer, valider et signaler de nombreux problèmes électriques assez rapidement pour quíls soient résolus. Les multimètres à caméra thermique permettent déffectuer un premier diagnostic des appareils électriques et notamment de contrôler les points chauds des équipements et de transformateurs haute tension, de détecter la surchauffe de fusibles, câbles, isolateurs, connecteurs, raccords et interrupteurs. De nombreux défauts électriques peuvent être rapidement identifiés sans avoir à sápprocher des appareils et se mettre en danger. Ce type de multimètre combine deux outils et réduit ainsi la charge de travail, améliorant la productivité. Compatible avec la pince de courant souple iFlex, le TRSM 279 FC permet d’accéder à des espaces exigus et difficiles dáccès pour mesurer des courants (jusqu´à 2 500 A AC). Le grand écran LCD couleur offre une lecture simplifiée et plus nette des images et des relevés. Sa batterie rechargeable offrant plus de 10 heures dáutonomie et permet de travailler toute la journée (dans des conditions normales). www.fluke.com/fluke/cafr/home

Appareil filtrant à air propulsé EZ AIR

Allegro Industries a lancé l’appareil filtrant à air propulsé EZ AIR conçu pour une utilisation dans des applications industrielles où la protection respiratoire, oculaire et faciale est requise, telles que le soudage, l’assemblage, l’entretien d’installations, le meulage, les opérations de machine, la peinture et le ponçage. Il s’agit d’un système de particules complètes visant à maximiser la protection et le confort des travailleurs, tout en leur assurant moins de fatigue et u n e productivité accrue. Cet équipement est doté d’un système d’exploitation motorisé et à batterie au lithium-ion qui fournit une alimentation constante en air frais et filtré au-dessus du visage de l’utilisateur. Disponible en versions économique et de luxe, chaque appareil filtrant à air propulsé comprend notamment un bouclier de soudure Dupont ignifuge qui résiste au froid et à la chaleur extrêmes et peut accueillir des lunettes de sécurité. La version de luxe est équipée de la lentille 9935-X81V ADF homologuée ANSI et CSA, tandis que la version économique est dotée d’une lentille 9935-X54V ADF conforme, elle aussi, aux normes ANSI et CSA. www.allegrosafety.com

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SmartCheck La percée en matière de surveillance d’état qui fait dans la paume de la main et peut vous éviter de coûteux temps de panne de machine! FAG SmartCheck propulse la surveillance d’état vers un nouveau sommet de commodité et de portabilité: Intuitif La commodité du prêt-à-l’emploi signifie que vous pouvez utiliser SmartCheck dès que vous le sortez de son emballage grâce à ses configurations de surveillance préinstallées. Innovateur Sa conception compacte de la taille d’une balle de baseball vous permet de le ranger ou de l’insérer où vous en avez besoin. On peut accéder à SmartCheck par voie d’Internet ou d’applications prises en charge par un téléphone intelligent. Évolutif Configuration extensible. On peut également étendre les fonctions de surveillance vers d’autres unités. Polyvalent Convient parfaitement à la surveillance d’équipement tel que les moteurs électriques, les moteurs à engrenages et réducteurs, les pompes, les boîtes de vitesses, les ventilateurs, les axes, pivots et tourillons, les machines-outils et bien plus encore.

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