De la bonne gouvernance des associations" Article édité et mis en une par la rédaction Afficher / Masquer la tooltip
Les associations, au même titre que les entreprises, doivent être régies par des règles de bonne gouvernance. Les explications de Jean-Michel Huet, directeur associé chez BearingPoint. REUTERS/Jose Manuel Ribeiro
Les associations, au même titre que les entreprises, doivent être régies par des règles de bonne gouvernance. Les explications de Jean-Michel Huet, directeur associé chez BearingPoint. Les associations sont, comme les entreprises, régies par des règles de bonne gouvernance. L'instance suprême est l'assemblée générale qui, à la différence des entreprises, ne suit pas la règle censitaire "une action = une voix" mais un pur système démocratique où "un membre = une voix". Ce principe d'égalité entre individus ne doit pas masquer que la gouvernance des associations, au niveau notamment du conseil d'administration, est un enjeu prédominant et avec, pour beaucoup d'associations, une maturité qui doit se renforcer.
Le conseil d'administration d'une association est un lieu de gouvernance essentiel. "L'Institut Français des Administrateurs (IFA) estime que des réserves de progrès résident dans le jeu collectif des acteurs, mais également dans le bon fonctionnement et le bon travail du conseil d'administration, qui demeure la clef de voûte de la bonne gouvernance", notait Daniel Lebègue, Président de l'IFA lors d'une conférence sur le sujet de la gouvernance associative. Tout comme nous avions évoqué la professionnalisation des bénévoles dans le travail opérationnel de l'association, le même phénomène se dessine autour de la gouvernance.
Cette tendance se note à trois niveaux. Dans la composition des conseils d'administration -qui ne sont pas une assemblée d'amis-, mais bel et bien, une instance de gouvernance. A ce titre, les associations matures doivent ouvrir leur conseil à des administrateurs qui ne sont pas membres de ladite association, sur le modèle des administrateurs indépendant des entreprises. Un certain formalisme doit être respecté, avec notamment une couverture assurantielle des administrateurs, une délégation claire et écrite des délégations de pouvoir et un suivi sérieux des conflits d'intérêts concernant les administrateurs (conventions réglementées, par exemple). Ces éléments classiques en entreprises sont souvent négligés en association alors que c'est un pivot de la gouvernance. Le travail des administrateurs: il s'agit bien d'une instance de définition de la stratégie, de suivi du respect du projet associatif et de contrôle stricte et bienveillant. Le conseil d'administration n'est pas une instance de gestion mais bien de gouvernance. Dans le jeu des délégations du conseil, une particularité des associations par rapport aux entreprises, est le rôle du bureau. Emanation du conseil, composé de 4 à 6 membres généralement, le bureau est l'instance exécutive de l'association, instance à plusieurs pour rappeler la dimension collective d'une association. Si dans les fondations ce schéma est classique et opérationnel, il est parfois plus fou dans les associations. Là encore c'est la logique de délégation qui en cause. Un conseil, plus nombreux, plus stratégique, ayant du recul, doit déléguer à ce sous-ensemble les pouvoirs de gestion plus quotidiens. Pour
que cela fonctionne dans le respect des règles de bonne gouvernance, ce bureau devra avoir les bonnes délégations et le cas échéant les bon contrepouvoir (notamment sur le suivi des flux financiers). La bonne articulation entre les trois instances que sont assemblée générale, conseil d'administration et bureau est la condition sine qua non d'une bonne gouvernance qui doit allier souplesse -nous sommes dans le monde du bénévolat- et rigueur -l'appel à cotisation ou à don entraîne une obligation de sincérité et d'honnêteté dans la gestion des moyens. Une bonne formalisation et le respect de règles classiques de bonne gouvernance sont à suivre par les associations, surtout celles dont la taille rend incontournable l'irréprochabilité des actes de gestion.
Gouvernance associative : qui fait quoi ? (décembre 2011) La plupart des dirigeants associatifs sont particulièrement sensibles et attachés à ce que recouvre la notion de gouvernance, à savoir les procédures et la déontologie qui régissent l’exercice du pouvoir au sein d’une institution, ainsi que le contrôle de l’exercice de ce pouvoir. L’organisation du pouvoir dans une association résulte essentiellement des statuts. La liberté contractuelle statutaire permet donc tous les modes possibles d’exercice du pouvoir de direction, allant du fonctionnement le plus démocratique au plus centralisateur. Les statuts ont ainsi pour objet d’organiser le mode de fonctionnement interne de l’association, d’attribuer aux sociétaires des droits et des obligations et de définir la répartition des pouvoirs entre les divers organes de l’association. Détail. L’assemblée générale L’ensemble des parties au contrat d’association participe, en principe, à l’assemblée générale. Cette dernière est ainsi considérée comme l’organe souverain de l’association. Quel est alors son rôle ? L’assemblée générale prend toutes les décisions relatives au contrat d’association : modification des statuts et de l’objet social ; dissolution et dévolution des biens ou fusion avec une autre association. Elle dispose alors d’une compétence générale pour délibérer sur tous les points pour lesquels les statuts n’ont pas attribué le pouvoir de décision à un autre organe de l’association (conseil d’administration, bureau…). Elle seule a le pouvoir de décider des actes essentiels concernant le patrimoine de l’association. Il s’agit, par exemple, de l’achat ou de la vente d’un immeuble ou de la constitution d’une hypothèque. L’assemblée générale contrôle également la gestion des dirigeants de l’association et peut révoquer à tout moment les administrateurs qu’elle a désignés. Dans l’intérêt des administrateurs, et parce qu’elle permet un contrôle périodique de la gestion qu’ils réalisent, la tenue de l’assemblée générale est plus que souhaitable et recommandée ! Les instances de direction A compter de sa déclaration, une association doit désigner les personnes chargées de l’administrer et de la diriger. Ces dirigeants sont des représentants dont les pouvoirs leur sont délégués soit de façon permanente par les statuts, soit de façon ponctuelle par les délibérations de l’assemblée générale les autorisant à exécuter telle ou telle opération. Le conseil d’administration Dans le silence des statuts, il est possible de limiter les attributions des dirigeants aux seuls pouvoirs de gestion et d’administration courante. Au titre de ses pouvoirs d’administration, le conseil d’administration est en charge d’établir le budget prévisionnel, veiller à son exécution, autoriser les dépenses non
prévues et arrêter les comptes de l’exercice clos. Il est possible d’accorder une compétence générale au conseil d’administration pour toutes les décisions qui ne relèvent pas expressément de l’assemblée générale. En acceptant de prendre les fonctions d’administrateur, et plus spécifiquement celles de président, les dirigeants d’association s’engagent à gérer l’association avec prudence et diligence, en bon père de famille, dans les limites des pouvoirs qui leur sont conférés. Cette prudence s’explique par la responsabilité des administrateurs vis-à-vis de l’association des fautes qu’ils commettent dans le cadre de leur gestion, de leurs carences ou, à l’inverse, de leurs excès de pouvoir. Comment un administrateur peut-il se dégager de sa responsabilité ? Lorsqu’il est hostile à une décision, il lui incombe de s’y opposer par un vote négatif consigné au procès-verbal de la réunion, voire de démissionner. Le bureau L’exécutif de l’association est composé du bureau en tant qu’organe collégial, ou de ses membres à titre personnel. Il a pour rôle de veiller à la mise en œuvre des délibérations du conseil d’administration et de l’assemblée générale, d’assumer la gestion courante de l’association dans le cadre des orientations arrêtées et de veiller à son bon fonctionnement statutaire et au respect de la réglementation.
Le contrôle interne d’une association Une définition Le contrôle interne peut se définir comme l’ensemble des politiques et procédures mises en application par les dirigeants afin de vérifier que la gestion est rigoureuse et efficace. Dans le secteur associatif, la performance se mesure avant tout en fonction de la réalisation du projet associatif ou des missions d’intérêt général qui lui sont attribuées Un projet associatif Les procédures de contrôle impliquent que les orientations stratégiques et politiques définies dans le projet associatif soient respectées. Il s’agit de veiller à ce que les actifs soient sauvegardés, à prévenir et à détecter les fraudes et les erreurs d’engagement ou de règlement des dépenses.
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Gouvernance dans le milieu associatif : de nouveaux schémas d’adaptation
Auteur : Paula Canal le 22 août 2014 dans Accompagnement des associations, Ressources Humaines, Stratégie et modèle économique - No comments
La gouvernance est un élément clé pour la survie des associations. Dans le contexte actuel où les changements internes sont liés aux évolutions politiques et économiques externes, les associations doivent réfléchir à quelle est la gouvernance la plus appropriée pour elles. Nous avons pu assister à la conférence « Un nouveau schéma de la gouvernance dans le milieu associatif » au Forum National des Associations et Fondations, coordonnée par IN EXTENSO et avec la participation des experts de l’Agence du Don en Nature et de UNIOPSS. Lors du débat, les intervenants ont discuté des réponses à apporter aux besoins des associations relatifs à l’adaptation de leur gouvernance « pour faire face aux risques de mise en responsabilité et à la complexité de gestion des associations »[1].
« Les espèces qui survivent sont celles qui s’adapteront aux changements »[2] Lors des dernières années, de profonds changements dans l’environnement des associations se sont produits : les sociétés ont changé et les demandes auxquelles les associations doivent répondre se sont transformées également; le système économique mondial de croissance est remis en cause et aujourd’hui l’importance de l’économie sociale et solidaire augmente; le financement public a diminué et les ressources et les moyens pour accéder à ce financement ont baissé. Face à ces évolutions, les associations sont poussées à la professionnalisation et à la restructuration de leur fonctionnement interne. Aujourd’hui, il existe une tendance aux regroupements des structures et à la mutualisation des moyens. En effet, principalement en raison des difficultés économiques de ces dernières années, plusieurs associations se sont mutualisées avec l’objectif de mettre conjointement en œuvre des activités fonctionnelles ou des activités de support. Pour ce faire et pour minimiser les risques, il est nécessaire que les dirigeants aient définis et accordés au préalable les dimensions politique, fiscale, financière et humaine du projet. La professionnalisation du secteur est une autre transformation qui renvoie à la fois la structure interne et à la gestion des ressources humaines. L’association doit trouver des professionnels adéquats pour chaque domaine et établir clairement quels sont leurs rôles fonctionnels et leurs responsabilités dans l’organisation. La création d’un organigramme et la formalisation des obligations et des droits, des relations entre les membres, de la réglementation interne apparaît être une travail de première nécessité.
Quelle est la gouvernance adaptée? Une bonne gouvernance est celle qui reflète les rôles de la pyramide inversée des organes de direction : Le niveau le plus haut et le plus large de la pyramide correspond à la place de l’Assemblée Générale [AG] dont la tâche est de donner les grandes orientations (la politique générale et les directives) au Conseil d’Administration [CA]. L’AG a également des fonctions de contrôle. Au milieu de la pyramide, se trouve le Conseil d’Administration. Son rôle est de mettre en œuvre des directives générales et de contrôler l’exécution des
actions. Enfin, dans le niveau le plus bas et le plus étroit de la pyramide se trouve le Bureau ou Comité qui exécute des actions définis par le CA et est chargé de l’affectation et de la répartition des tâches.
La séparation des pouvoirs est importante car à chaque positionnement dans la pyramide correspond un rôle différent. En dehors de cette pyramide se situent la Direction Technique et les autres salariés qui ne doivent pas assurer la direction de l’association, mais doivent effectuer l’exécution finale des directives approuvées par l’Assemblée Générale. Pour assurer l’efficacité de ce modèle, son articulation avec les aspects clefs de la gouvernance est indispensable. Les voici énoncés, par ordre d’importance décroissante : 1. Partager une vision politique sur l’évolution de son environnement à 5/10 ans. 2. Bien évaluer la confiance et le respect qu’il doit y avoir entre le/a Président(e), et le/a Directeur/trice Générale(e). 3. Le courage, la patience et la persévérance, car il y a des défis difficiles à relever et des risques à prendre. 4. Pas de démarche politique quelle qu’elle soit sans un réel dialogue entre l’ensemble des partenaires. La communication dans une période de changement est essentielle et doit être prioritaire. 5. La participation : l’ensemble des instances participantes doivent se sentir parties prenantes et acteurs du changement. 6. Oser revoir le projet associatif : valeurs, stratégie et actions. 7. Savoir accueillir les nouveaux arrivants. 8. Réaliser une évaluation annuelle. Tout compte fait, la gouvernance est une question essentielle pour les associations. La gouvernance doit permettre de s’adapter aux changements organisationnels, eux-mêmes amplifiés par les évolutions de l’environnement de l’association, des évolutions autant économiques que politiques et sociales.
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Les associations, au même titre que les entreprises, doivent être régies par des règles de bonne gouvernance. Les explications de Jean-Michel Huet, directeur associé chez BearingPoint. REUTERS/Jose Manuel Ribeiro
Les associations, au même titre que les entreprises, doivent être régies par des règles de bonne gouvernance. Les explications de Jean-Michel Huet, directeur associé chez BearingPoint. Les associations sont, comme les entreprises, régies par des règles de bonne gouvernance. L'instance suprême est l'assemblée générale qui, à la différence des entreprises, ne suit pas la règle censitaire "une action = une voix" mais un pur système démocratique où "un membre = une voix". Ce principe d'égalité entre individus ne doit pas masquer que la gouvernance des associations, au niveau notamment du conseil d'administration, est un enjeu prédominant et avec, pour beaucoup d'associations, une maturité qui doit se renforcer.
Le conseil d'administration d'une association est un lieu de gouvernance essentiel. "L'Institut Français des Administrateurs (IFA) estime que des réserves de progrès résident dans le jeu collectif des acteurs, mais également dans le bon fonctionnement et le bon travail du conseil d'administration, qui demeure la clef de voûte de la bonne gouvernance", notait Daniel Lebègue, Président de l'IFA lors d'une conférence sur le sujet de la gouvernance associative. Tout comme nous avions évoqué la professionnalisation des bénévoles dans le travail opérationnel de l'association, le même phénomène se dessine autour de la gouvernance.
Cette tendance se note à trois niveaux. Dans la composition des conseils d'administration -qui ne sont pas une assemblée d'amis-, mais bel et bien, une instance de gouvernance. A ce titre, les associations matures doivent ouvrir leur conseil à des administrateurs qui ne sont pas membres de ladite association, sur le modèle des administrateurs indépendant des entreprises. Un certain formalisme doit être respecté, avec notamment une couverture assurantielle des administrateurs, une délégation claire et écrite des délégations de pouvoir et un suivi sérieux des conflits d'intérêts concernant les administrateurs (conventions réglementées, par exemple). Ces éléments classiques en entreprises sont souvent négligés en association alors que c'est un pivot de la gouvernance. Le travail des administrateurs: il s'agit bien d'une instance de définition de la stratégie, de suivi du respect du projet associatif et de contrôle stricte et bienveillant. Le conseil d'administration n'est pas une instance de gestion mais bien de gouvernance. Dans le jeu des délégations du conseil, une particularité des associations par rapport aux entreprises, est le rôle du bureau. Emanation du conseil, composé de 4 à 6 membres généralement, le bureau est l'instance exécutive de l'association, instance à plusieurs pour rappeler la dimension collective d'une association. Si dans les fondations ce schéma est classique et opérationnel, il est parfois plus fou dans les associations. Là encore c'est la logique de délégation qui en cause. Un conseil, plus nombreux, plus stratégique, ayant du recul, doit déléguer à ce sous-ensemble les pouvoirs de gestion plus quotidiens. Pour
que cela fonctionne dans le respect des règles de bonne gouvernance, ce bureau devra avoir les bonnes délégations et le cas échéant les bon contrepouvoir (notamment sur le suivi des flux financiers). La bonne articulation entre les trois instances que sont assemblée générale, conseil d'administration et bureau est la condition sine qua non d'une bonne gouvernance qui doit allier souplesse -nous sommes dans le monde du bénévolat- et rigueur -l'appel à cotisation ou à don entraîne une obligation de sincérité et d'honnêteté dans la gestion des moyens. Une bonne formalisation et le respect de règles classiques de bonne gouvernance sont à suivre par les associations, surtout celles dont la taille rend incontournable l'irréprochabilité des actes de gestion.