Issuu

LOGISTIK & SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 4. udgave

KIM SUNDTOFT HALD DIANA CORDES FEIBERT

TROJKA

Logistik_og_supply_4udgave.indd 1

27/05/2022 13.26

Logistik & Supply Chain Management 4. udgave © 2022 Kim Sundtoft Hald, Diana Cordes Feibert og Trojka | Gads Forlag ISBN 978-87-7154-154-0 Redaktør: Niels Vestergaard Olsen Cover: Tegnestuen Trojka, København Sats: LYMI DTP Service, Brøndby Tryk: PNB, Letland Mekanisk, fotografisk, eller anden gengivelse af eller kopiering fra denne bog eller dele deraf er kun tilladt i overensstemmelse med overenskomst mellem Undervisningsministeriet og CopyDan. Enhver anden udnyttelse er uden Trojka | Gads Forlags skriftlige tilladelse forbudt ifølge gældende lov om ophavsret. For enkelte illustrationer i dette værk har det været umuligt at finde frem til den retmæssige copyright-indehaver. Såfremt ophavsretten hermed er krænket, er det sket utilsigtet. Retmæssige krav i denne forbindelse vil naturligvis blive honoreret, som var tilladelsen indhentet i forvejen. Trojka | Gads Forlag Fiolstræde 31-33 1171 København K Telefon 77 66 60 00 E-mail trojka@trojka.dk www.trojka.dk

Læs om vore øvrige lærebøger på www.trojka.dk På ONLINE TROJKA og iTrojka findes e-læringsmateriale til Trojkas lærebøger.

Logistik_og_supply_4udgave.indd 2

27/05/2022 13.26

Forord Vi har hermed fornøjelsen at præsentere Trojkas lærebog Logistik & Supply Chain Management, 4. udgave. Lærebogen har et stort og trofast publikum, og er således med årene blevet en klassiker inden for mange mellemlange og lange uddannelser, hvor logistik og supply chain management indgår som en større eller mindre del af uddannelsen. Lærebogens kernestof behandles i overensstemmelse med studieordninger på KVU- og AU-uddannelser. Bogen er velegnet til markedsføringsøkonom, handelsøkonom, logistikøkonom, serviceøkonom, akademiøkonom/merkonom, HA, HD og andre videregående uddannelser, hvor logistik og supply chain management indgår i uddannelsesforløbet. Bogen er populær blandt undervisere og studerende i kraft af sin let forståelige og pædagogiske tilgang, høje faglighed og mange anvendeligelige figurer og eksempler. Bogen giver med det udgangspunkt gode muligheder for diskussioner og tilegnelse af fagets emneområder, teorier og modeller. Bogen er baseret på relevante og anvendelsesorienterede teorier, modeller og styringsværktøjer. Der fokuseres på såvel det ledelsesmæssige som det operationsanalytiske aspekt. Hvert kapitel indeholder flere praktiske cases og eksempler, der kobler teori og praksis sammen. Efter hvert kapitel er der flere afsluttende diskussionsspørgsmål. Det er tilstræbt at anvende original litteratur baseret på den nyeste forskning. Hvor der ikke er angivet kilde i figurer, er det egen tilvirkning. Denne nye 4. udgave er en videreudvikling af forlagets tidligere udgave. I forhold til tidligere udgaver, er bogens omfang og ikke mindst antallet af emner, der behandles, blevet reduceret en smule. Bogen indeholder nu 11 centrale kapitler, der alle er grundlæggende men også særdeles aktuelle i forhold til at forstå og praktisere logistik og supply chain management. Fagområdet logistik og supply chain management har gennem de seneste år være inde i en rivende udvikling, specielt inden for bæredygtighed, digitalisering og robuste forsyningskæder. I den nye udgave af bogen har disse emner derfor også fået en mere fremtrædende plads, og nyere modeller og teorier er blevet tilført lærebogen. Således indeholder den nye udgave en kombination af gamle kapitler, der er blevet opdateret, og en række nye kapitler, der har fået tilført nyt materiale, eksempler og teori. Undervisningsmaterialet omfatter foruden lærebogen en opgavesamling med cases og opgaver samt online materiale på bogens webside på Trojka.dk. Det er bl.a. muligt at downloade PowerPoints med alle lærebogens figurer. Gå ind på www.trojka.dk – Vælg ONLINE TROJKA og klik på iTrojka – klik derefter på ikon/billede med bogens forside. April 2022 Kim Sundtoft Hald og Diana Cordes Feibert

Logistik_og_supply_4udgave.indd 3

27/05/2022 13.26

Logistik_og_supply_4udgave.indd 4

27/05/2022 13.26

Indholdsfortegnelse FORORD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

KAPITEL 1 LOGISTIK OG SUPPLY CHAIN M ANAGEMENT . . 1. Koordinering af funktioner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Konkurrence mellem forsyningskæder . . . . . . . . . . 3. Logistikvirksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Begreber anvendt i bogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Styring af logistikaktiviteter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Logistik – en forretningsproces . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Supply Chain Management (SCM) . . . . . . . . . . . . . . 9. Forsyningsnetværk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10. Styringsniveauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11 12 13 13 14 15 17 18 20 23 25

KAPITEL 2 SUPPLY CHAIN STRATEGI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Perspektiver på supply chain strategi . . . . . . . . . . . 2. Virksomheder, markeder og produkter . . . . . . . . . . 2.1 Virksomhedstyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Markedstyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Varetyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Værdikæden og strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Produkttype og supply chain strategi . . . . . . . . . . . . 4.1 Order-qualifiers og order-winners . . . . . . . . . . 4.2 Effektive og responsive supply chain strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Kundetilpassede supply chain strategier . . . . . . . . . 5.1 Fra supply chain til demand chain . . . . . . . . . . 5.2 Differentieret kundeservice . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Produktlivscyklus og supply chain strategi . . . 6. Kundeservicestrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

29 30 32 32 34 35 36 38 38

KAPITEL 3 SUPPLY CHAIN PERFORMANCE . . . . . . . . . . . . . . 1. Logistisk effektivitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Leveringsservice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Logistikomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Logistik og SCM kan bidrage til v irksomhedens driftsøkonomi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Præstationsmålesystemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Formålet med at måle supply chain performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55 56 58 64

Logistik_og_supply_4udgave.indd 5

40 41 42 46 50 52

68 73 75 77

27/05/2022 13.26

KAPITEL 4 LAGERSTYRING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Lagertyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Færdigvarelager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Mellemvarelager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Råvarelager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Lagerstyringssystemet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Prognosesystemet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Prognoseplanlægning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Prognosemetoder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Kvalitative metoder . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Kvantitative metoder . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Disponeringssystemet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Servicegrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Ordrestørrelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Lageromkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2 Ordreomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3 Wilsons formel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.4 Rabatter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Bestillingstidspunkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Transaktionsrapportering . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Periodisk rapportering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Det fysiske lagersystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Lokationsprincipper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Plukkeprincipper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Materialehåndteringsudstyr . . . . . . . . . . . . . . . 6. Differentieret lagerstyring (ABC-analyse) . . . . . . . .

83 84 85 86 87 88 89 90 92 93 93 98 99 104 104 105 107 108 109 110 110 112 113 114 115 117

KAPITEL 5 DISTRIBUTIONSSTYRING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 1. Distributionsstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 1.1 Decentrale lagre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 1.2 Markedsopdelt produktion . . . . . . . . . . . . . . . . 126 1.3 Centralt lager med distributionscentre . . . . . . 126 1.4 Direkte distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 1.5 Fordele og ulemper ved de forskellige distributionsstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 1.6 Beslutningsmodel for valg af distributionsstrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 2. Tredjeparts logistik (TPL) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 3. Emballering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 4. Valg af transportform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 5. Outsourcing af distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

Logistik_og_supply_4udgave.indd 6

27/05/2022 13.26

KAPITEL 6 PRODUKTIONSSTYRING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 1. Produktionsstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 1.1 Fordisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 1.2 Lean Produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 1.3 Sammenligning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 2. Produktionsstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 2.1 Material Resource Planning (MRP) . . . . . . . . . . 154 2.1.1 Helhedsplanlægning - Sales and Operation Planning (S&OP) . . . . . . . . . . . 154 2.1.2 Hovedplanlægning . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 2.1.3 Detailplanlægning af materialebehov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 2.1.4 Finplanlægning af kapacitetsbehov . . . . 160 2.1.5 Overvågning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 2.2 Just in time (JIT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 2.2.1 Kanban-system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 2.2.2 Multifunktionelle medarbejdere . . . . . . 170 2.2.3 Hurtig omstilling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 2.2.4 Kvalitetscirkler og gruppelayout . . . . . . 172 2.2.5 Kontinuerlige forbedringer gennem Kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 3. Push og Pull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 3.1 Ordretyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 4. Det fysiske produktionssystem . . . . . . . . . . . . . . . . 179 4.1 Produktionsformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 4.2 Produktionslayout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 4.2.1 Funktionslayout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 4.2.2 Linjelayout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 4.2.3 Gruppelayout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 4.2.4 Valg af produktionslayout . . . . . . . . . . . . 185 KAPITEL 7 INDKØBSSTYRING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 1. Indkøbsroller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 2. Indkøbsstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 2.1 Make or buy analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 2.1.1 Transaktionsomkostningsteorien . . . . . 196 2.1.2 Ressourcebaseret teori . . . . . . . . . . . . . . . 198 2.1.3 Valg af outsourcing strategi . . . . . . . . . . . 199 2.2 Analyse af produktportefølje . . . . . . . . . . . . . . . 204 2.3 Valg af sourcingstrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 3. Supplier Relationship Management (SRM) . . . . . . . 211 3.1 Relationstyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 3.2 Netværksteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 3.3 Specifikke investeringer og relationstype . . . . 216

Logistik_og_supply_4udgave.indd 7

27/05/2022 13.26

3.4 Relationens styrke og leverandørens attraktivitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Leverandørvalg og kontraktindgåelse . . . . . . . 3.6 Leverandørudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7 Evaluering af leverandører og leverandørrelationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.1 Total Cost of Ownership . . . . . . . . . . . . . . 3.7.2 Evaluering af partnerskaber . . . . . . . . . . 4. Indkøbsplanlægning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

218 220 221 224 224 227 228

KAPITEL 8 KVALITETSSTYRING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 1. Kvalitetsdimensioner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 2. Kvalitetsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 2.1 Konstruktionskvalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 2.2 Produktionskvalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 2.3 Salgs-/servicekvalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 3. Kvalitetsomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 3.1 Kvalitetsstyringsomkostninger . . . . . . . . . . . . . 240 3.2 Fejlomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 4. Kvalitetsværktøjer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 4.1 Paretoanalyser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 4.2 Årsags-virkningsdiagrammer . . . . . . . . . . . . . . 244 4.3 Tolerancer og kontrolkort . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 4.4 Poka-Yoke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 4.5 Six Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 4.6 Organisering og kreativitet . . . . . . . . . . . . . . . . 251 4.7 Dokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 4.8 Teknologier og digitalisering . . . . . . . . . . . . . . . 254 5. Kvalitetssikring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 5.1 Audit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 5.2 ISO 9000-standarden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 5.3 Implementering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 KAPITEL 9 SUPPLY CHAIN DIGITALISERING . . . . . . . . . . . . . 261 1. Industri 4.0 i et SCM-perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . 263 2. Virksomhedens interne systemer og teknologier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 2.1 ERP-systemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 2.2 Automatisering af produktionsprocesser . . . . 270 2.2.1 Systemer til at understøtte design og produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 2.2.2 Teknologier til fremstilling . . . . . . . . . . . 273

Logistik_og_supply_4udgave.indd 8

27/05/2022 13.26

3. Interorganisatoriske systemer . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 EDI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 VMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Udvidet ERP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 e-procurement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.1 e-markedspladser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Industri 4.0-understøttende systemer og teknologier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Internet of things . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Cloud computing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Stregkoder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 RFID . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Blockchain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6 Beslutningsstøttesystemer . . . . . . . . . . . . . . . . 4.7 Business Intelligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.8 Big data og kunstig intelligens . . . . . . . . . . . . . 5. Digitaliseringsstrategi i et SCM-perspektiv . . . . . . 5.1 SCM-strategi og digitalisering . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Valg af IT-struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

276 276 278 280 283 285 288 289 290 291 291 294 295 298 299 301 302 303

KAPITEL 10 SUPPLY CHAIN BÆREDYGTIGHED . . . . . . . . . . . 307 1. Den tredobbelte bundlinje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 2. Miljømæssig bæredygtighed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 2.1 Miljøstyring i produktudvikling . . . . . . . . . . . . 312 2.2 Bæredygtigt indkøb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 2.3 Cirkulære forsyningskæder . . . . . . . . . . . . . . . . 316 2.4 Miljøcertificering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 3. Social bæredygtighed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321 3.1 Arbejdsmiljø . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322 3.2 Social bæredygtighed og leverandørstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 4. FN’s Verdensmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 4.1 Hvordan bidrager virksomheden og forsyningskæden til verdensmålene? . . . . . . . 328 4.2 Hvordan kan forsyningskædens bæredygtighed måles? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329 4.3 Design af et bæredygtigheds baseret balanced scorecard (BSC) . . . . . . . . . . . . . . . . . 332 KAPITEL 11 SUPPLY CHAIN INNOVATION OG UDVIKLING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 1. Analyse af eksisterende processer . . . . . . . . . . . . . . 337 1.1 Benchmarking af supply chain processer . . . . 338 1.2 Læring fra supply chain nedbrud . . . . . . . . . . . 341

Logistik_og_supply_4udgave.indd 9

27/05/2022 13.26

2. Innovation og udvikling af processer og produkter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Styring af innovationsprocessen . . . . . . . . . . . . 2.2 Integreret produktudvikling . . . . . . . . . . . . . . . 3. Forandringsledelse og implementering . . . . . . . . . . 3.1 Modstand mod forandringer . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Reaktionsmønstre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Forandringsstragier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Logistik og SCM læringsmiljø . . . . . . . . . . . . . .

344 344 347 354 355 356 357 365

ANVENDT LITTERATUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 STIKORDSREGISTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377

Logistik_og_supply_4udgave.indd 10

27/05/2022 13.26

KAPITEL 1

Logistik og Supply Chain Management

I dette kapitel beskrives de begreber, der omfatter Logistik og Supply Chain Management (SCM). Beskrivelsen sættes i et historisk perspektiv, idet disse begreber i denne bog opfattes som indbyrdes forbundne og over tid er blevet udviklet og relateret til flere anvendelsesområder. SCM ses i et logistisk perspektiv, således at det er logistiske mål og processer, der er i fokus, når virksomheder satser på at skabe værdi i forsyningskæder og opnå vedvarende konkurrencefordele. Følgende spørgsmål vil blive besvaret:

Foto: Scanpix

––Hvorfor er Logistik og SCM vigtige begreber? ––Hvordan kan Logistik og SCM defineres og beskrives? ––Hvordan kan logistik medføre synergieffekter? ––Hvilke aktiviteter og styringsværktøjer indeholder Logistik? ––Hvordan kan logistikprocesser understøtte virksomhedens forretningsproces? ––Hvad er en forsyningskæde og et forsyningsnetværk? ––Hvorfor opstår Forrestereffekten og hvordan kan den beskrives? ––Hvordan kan SCM reducere ulemperne ved Forrestereffekten? ––Hvordan kan SCM anvendes på forskellige styringsniveauer?

Logistik_og_supply_4udgave.indd 11

27/05/2022 13.26

12 · Logistik og Supply Chain M anagement · Kapitel 1

Det klassiske problem i enhver virksomhed, der lagerfører fysiske varer, er, at det ofte er de forkerte varer, der ligger på hylderne. Enten er der for meget på lager, eller også er der for lidt, med det resultat at varen går i restordre, eller at kunden henvender sig til en anden leverandør. Det sidste kan hurtigt blive aktuelt, hvis der er flere udbydere af samme type vare med samme vilkår. Nogle virksomheder prøver at løse dette problem ved at holde et højt lagerniveau, hvilket medfører stigende omkostninger til kapital bundet i lagre. Virksomheder må således på den ene side tilfredsstille deres kunder for at blive på markedet, men må på den anden side tilstræbe lave omkostninger. Denne opgave er blevet vanskelig at løse i en globaliseret verden karakteriseret ved dynamiske og uforudsigelige markeder, med krav om lave priser uden, at der gås på kompromis med kvaliteten, og stigende miljøkrav. Produkter er ikke længere standardiserede, men tilpasses i stigende grad individuelt til den enkelte kunde. Desuden ændres gamle produkter, eller der udvikles helt nye produkter som følge af ny teknologi. Produkter har en stadig kortere levetid. Virksomheder kan således ikke levere varer udelukkende ved lagerføring baseret på prognoser om det fremtidige behov. Gode produkter og markedsføring er ikke nok, virksomheder skal kunne levere individuelt tilpassede produkter med korte leveringstider og til tiden samt tjene penge på det ved at holde omkostningerne nede.

1. Koordinering af funktioner Logistik er her “blæksprutten”, der samler informationerne for de produkter og serviceydelser, som kunden har bestilt, og koordinerer forskellige funktioner internt i virksomheden. Denne form for koordination kaldes også for interfunktionel koordinering, og skal sikre at kundens behov tilfredsstilles, samtidig med at omkostningerne holdes på et minimum. Logistik har overordnet set til formål at skabe denne rigtige balance mellem leveringsservice og tilsvarende logistikomkostninger formuleret gennem et mål for logistisk effektivitet, som beskrives i kapitel 3. Interfunktionel koordinering Interfunktionel koordinering omhandler koordinering mellem funktioner internt i virksomheden. Formålet er at sikre at kundens behov tilfredsstilles, samtidigt med at omkostningerne holdes på et minimum.

Logistik_og_supply_4udgave.indd 12

27/05/2022 13.26

Kapitel 1 · Logistik og Supply Chain M anagement ·

2. Konkurrence mellem forsyningskæder Den stigende globalisering har også medført, at virksomheder for at klare sig i konkurrencen vælger at outsource de opgaver, der ligger uden for virksomhedens kernekompetence. Således reduceres omkostningerne ved at vælge leverandører, der enten er billigere eller bedre til at udføre disse opgaver. Derved udvides logistikopgaven fra koordinering mellem funktioner internt i virksomheden (interfunktionel koordinering) til koordinering mellem virksomheder (interorganisatorisk koordinering). Den interorganisatoriske koordinering omfatter typisk koordinering mellem en lang gruppe af forskellige aktører i form af transportører, leverandører, kunder, servicevirksomheder m.fl. i den såkaldte forsyningskæde. Dette har ført til implementering af nye styringskoncepter, der indebærer integration af logistikprocesser på tværs af virksomheder drevet af avancerede IT-systemer under overskriften Supply Chain Management (SCM). Dette betyder, at virksomheder ofte indgår i forsyningskæder, der konkurrerer med andre forsyningskæder. Dette ses f.eks. inden for dagligvarebranchen, hvor der hersker stor konkurrence om forbrugerne mellem kæder som Salling Group og Coop Danmark. Her står konkurrencen ikke mellem Salling Group og Coop Danmark som enkeltvirksomheder, men mellem deres forsyningskæder der leverer til eksempelvis Netto eller Fakta. De helt centrale spørgsmål er derfor de der ser konkurrenceevne som noget der skabes på tværs af virksomheder. Hvilken forsyningskæde er bedst koordineret? Hvilken forsyningskæde er bedst til at servicere kunderne med færrest mulige totale omkostninger? Hvilken forsyningskæde er bedst til at levere netop det de forskellige kundetyper efterspørger? Hvilken forsyningskæde er mest agil, dvs. adræt og responsiv i forhold til den endelige kunde? Interorganisatorisk koordinering Interorganisatorisk koordinering omhandler koordinering mellem organisationer. Formålet er at forbedre konkurrenceevnen for den samlede forsyningskæde.

3. Logistikvirksomheder Logistik og SCM er relevant for alle typer virksomheder, men vil naturligvis have forskellig prioritering og substans afhængig af virksomhedens kontekst. Nogle virksomheder udfører logistikopgaver for andre og benævnes ofte TPL-leverandører (Third Party Logistics). Det er virksomheder som DHL, DSV og Mærsk etc., der er i stand til at hjælpe virksomheder med deres globale distribution af varer, idet de har kompetence og ressourcer til at udføre den

Logistik_og_supply_4udgave.indd 13

27/05/2022 13.26

14 · Logistik og Supply Chain M anagement · Kapitel 1

eksterne logistik og SCM, der kan sikre en høj performance i hele forsyningskæden.

Maersk skruer op for SCM-ambitionerne Maersk Line vil være verdensledende, og sigter efter at kunne tilbyde mere helstøbte SCM-løsninger i stil med de store transportfirmaer. Ifølge Erhvervsmagasinet SCM vil AP Møller–Maersk i sit nye setup tilbyde integrerede transport-løsninger og dermed konkurrere med selskaber som UPS og FedEx. Dette er bl.a. et resultat af at forretningen nu er opsplittet i to enheder nemlig energi og transport, hvor Maersk Line skal varetage sidstnævnte opgave. Ifølge SCM.dk er det flytningen af gods fra A til B der er hovedopgaven, og dette skal ske ved at styrke

Maersk Line, men også ved at kunne håndtere flere skibe i APM Terminals, og transportere større landbaserede fragtmængder. Desuden er Maersk gået sammen med IBM for at udvikle og implementere interna tional container-transport ind i den digitale verden med det formål at spare ressourcer og tid. Digitaliseringen omfatter såvel fysiske processer og informationer, der vedrører alle forsendelser på tværs af forskellige virksomhedstyper i en globaliseret verden. Kilde: Baseret på Erhvervsmagasinet SCM, www.scm.dk, 14. marts 2017.

Det er virksomheder som DHL, DSV og Mærsk etc., der er i stand til at hjælpe virksomheder med deres globale distribution af varer, idet de har kompetence og ressourcer til at udføre den eksterne logistik og SCM, der kan sikre en høj logistisk effektivitet i hele forsyningskæden.

4. Begreber anvendt i bogen Logistik og Supply Chain Management er komplekse begreber, der kan være vanskelige at kommunikere, fordi der er forskellig opfattelse af, hvordan de relaterer sig til hinanden. I denne bog ses de som indbyrdes forbundne, således at Supply Chain Management handler om, hvordan logistik anvendes i et samspil med andre aktører, herunder kunder og leverandører i forsyningskæder. Virksomheder vil typisk være aktører i flere forsyningskæder, og derfor kan man også tale om egentlige forsyningsnetværk. Denne bog vil beskrive, forklare og anbefale, hvordan forskellige teorier, modeller og styringsværktøjer kan anvendes til at forbedre virksomheders logistik og Supply Chain Management. I litteraturen bliver mange begreber benævnt med engelske navne eller forkortelser, f.eks. anvendes bogstaverne SCM i daglig tale som synonym for Supply Chain Management. Derfor vil de kendte engelske navne i en dansk kontekst blive anvendt uden noget forsøg på en dansk oversættelse, fordi begreberne simpelthen er kendte således.

Logistik_og_supply_4udgave.indd 14

27/05/2022 13.26

Kapitel 1 · Logistik og Supply Chain M anagement ·

5. Logistik Logistik refererer til det græske udtryk logistikos, der betyder beregning og ræsonnement. Det kan spores tilbage til det franske militær i 1600-tallet og havde her til formål at styre levering af krigsmateriel og forsyninger til militære enheder. I nyere tid blev logistik fremhævet som en væsentlig årsag til, at USA og dets allierede vandt Golfkrigen i 1991. I de sidste 30 år er logistik blevet et etableret fagområde i de fleste større virksomheder. Og mange erfaringer fra store internationale og globale virksomheder, i uprioriteret rækkefølge, som Cisco Systems, Colgate-Palmolive, Walmart, LEGO, Vestas, Danfoss og Carlsberg har længe været rollemodeller for, hvordan logistik udøves mest effektivt. Den mest operative definition omfatter 7 specifikke logistikmål.1 De 7 logistikmål1 De 7 logistikmål (7 R’er) er: At levere det rigtige produkt, i den rigtige mængde, i den rigtige kvalitet, på det rigtige tidspunkt, på det rigtige sted, til den rigtige kunde og til den rigtige pris.

Denne definition er brugbar fordi den forklarer hvad der skal opnås med logistik. Det der skal opnås er, at sikre at materialer og produkter flyttes på en synkroniseret måde sådan at kundebehov om rigtighed og rettidighed kan tilfredsstilles under hensyn til den rette pris og dermed de rigtige omkostninger. Men definitionen siger intet om, hvordan virksomheden skal realisere disse mål. Dette fremhæves i følgende definition.2 Logistik2 Logistik har til opgave at styre varer og serviceydelser og den dertil hørende information, fra råvaren modtages og transformeres til slutprodukter, der tilfredsstiller kundens behov på en sådan måde, at virksomhedens overskud maksimeres.

Denne definition fremhæver, at logistik er et værktøj, der kan bidrage til at øge virksomhedens overskud. Logistik fokuserer på følgende to flows i virksomheden: Materialeflow: Omfatter råvarer, halvfabrikata, produkter og serviceydelser. Informationsflow: Indeholder data om kundebehov og altså de informationer som er nødvendige for at styre materialeflowet, jf. de 7 logistikmål.

1 2

Bloomberg, D.J. (2000). Logistics, Prentice Hall. Baseret på: Council of Logistics Management, 2021.

Logistik_og_supply_4udgave.indd 15

27/05/2022 13.26

16 · Logistik og Supply Chain M anagement · Kapitel 1

Der eksisterer også et finansflow, der indeholder udveksling af fakturaer, betalinger via bankoverførsler etc. Dette vil her blive betragtet som en del af virksomhedens informationsflow, da dette flow ikke bliver eksplicit behandlet i denne bog. Virksomhedens materiale- og informationsflow styres gennem en såkaldt interfunktionel koordinering af logistiske aktiviteter i tre funktioner i virksomheden, nemlig salg, produktion og indkøb. Målet er at integrere disse logistikaktiviteter, således at virksomheden opnår et jævnt og friktionsfrit flow af materialer fra leverandører, gennem virksomheden og videre til kunden, der opfylder virksomhedens logistiske mål. Dette samspil er vist i figur 1.1, der illustrerer at logistik handler om interfunktionel koordinering af forskellige logistikaktiviteter baseret på fælles logistikmål for virksomheden. Dette betyder, at logistikbegrebet organisatorisk tager udgangspunkt i systemteorien, der opfatter virksomheden som en helhed, dvs. at indkøb, produktion og distribution af varer, service og informationer ses i en sammenhæng og ikke som adskilte dele. Derved opnås en synergieffekt.

Figur 1.1

Interfunktionel koordinering

Logistikmål

Koordinering

Produktion

Indkøb

Lager Transport

Salg

Lager Processer

Leverandør

Transport Kunde

Informationsflow Materialeflow

Logistik_og_supply_4udgave.indd 16

27/05/2022 13.26

Kapitel 1 · Logistik og Supply Chain M anagement ·

Synergieffekt En synergieffekt baserer sig på den grundlæggende tanke, at alt hænger sammen, således at helheden er mere end summen af enkeltdelene. Dette betyder, at de tre funktioner: indkøb, produktion og salg skal samarbejde frem for at suboptimere ved at arbejde uafhængigt af hinanden.

Eksempelvis er det vigtigt, at salgsafdelingen koordinerer salgsplanerne med produktionsafdelingen, ellers vil produktionen fremstille varer i et antal, der ikke matcher de aktuelle kundebehov. Ligeledes er det vigtigt, at produktionen koordinerer produktionsplanerne med indkøbsafdelingen, ellers vil indkøbsafdelingen indkøbe varer, der ikke matcher de aktuelle produktionsbehov.

S&OP-processen Denne koordinering benævnes i litteraturen for “sales and operations planning” eller S&OP-processen og indgår som en særlig form for overordnet såkaldt aggregeret planlægning, der har til formål at samstemme salg og produktion til en fælles plan, der udarbejdes og koordineres af virksomhedens topledelse. S&OP-processen beskrives i kapitel 6 om produktionsstyring, hvor den også på dansk benævnes helhedsplanlægning.

6. Styring af logistikaktiviteter Som nævnt i afsnit 5 udføres der forskellige logistikaktiviteter i funktionerne indkøb, produktion og salg. Disse aktiviteter styres ved hjælp af nogle styringsbegreber, der dækker over forskellige styringsværktøjer, og som er velkendte i litteraturen under følgende kategorier: Distributionsstyring omfatter de logistikaktiviteter, der styrer det færdige produkt fra kundeordremodtagelse, plukning af varer fra lageret og transport til kundens leveringssted. Disse aktiviteter adresserer bl.a. følgende spørgsmål: – – – –

Hvilke distributionsstrategier skal anvendes? Hvordan fastlægges virksomhedens kundeservicegrad? Hvilke transportformer skal anvendes? Hvem skal distribuere varerne?

Produktionsstyring omfatter de logistikaktiviteter i produktionsfunktionen, der styrer transformationen af råvarer og halvfabrikata, gennem forskellige fremstillingsprocesser og mellemvarelagring til færdige produkter. Disse aktiviteter adresserer bl.a. følgende spørgsmål: – Hvilken produktionsstrategi skal anvendes? – Hvordan skal produktionen styres? – Hvordan skal materialeflowet organiseres?

Logistik_og_supply_4udgave.indd 17

27/05/2022 13.26

18 · Logistik og Supply Chain M anagement · Kapitel 1

– Hvordan kan der opnås en høj kapacitetsudnyttelse? – Hvordan kan der opnås en høj fleksibilitet? Indkøbsstyring indeholder de logistikaktiviteter (benævnes også materialestyring), der styrer disponering af råvarer, komponenter og halvfabrikata til produktionsafdelingen eller til videresalg f.eks. i form af reservedele. Disse aktiviteter adresserer bl.a. følgende spørgsmål: – – – – – – –

Hvilken indkøbsstrategi skal anvendes? Skal varerne købes eller fremstilles i virksomheden? Hvordan skal indkøbet styres? Hvordan findes og vælges de rigtige leverandører? Hvordan skal der samarbejdes med leverandørerne? Hvordan skal leverandørerne evalueres? Hvordan opnås den rigtige pris?

Lagerstyring udføres i alle tre funktionsområder og har til formål at styre, hvor meget der skal lagerføres af råvarer, komponenter, halvfabrikata og færdige produkter baseret på logistiske mål for virksomheden, jf. figur 1.1. Lagerstyringen omfatter også fysiske aktiviteter, dvs. at placere varer på lageret, plukke varer og pakke disse inden transporten gennemføres til kunden. Returlogistik udføres ligeledes i de tre funktionsområder og har til formål at modtage og behandle reklamationer, defekte dele, reparationer, recirkulering og genanvendelse af materialer. Denne oversigt er naturligvis ikke fyldestgørende, og den indeholder styringsområder, der kunne nævnes eksplicit som kundeservice, forecasting, informationsstyring, informationsteknologi og kvalitetsstyring. Disse relaterede områder behandles i det omfang, det er relevant for logistikbegrebet.

7. Logistik – en forretningsproces Som beskrevet i afsnit 5 har logistik til formål at udføre en interfunktionel koordinering af logistikaktiviteterne i funktionerne salg, produktion og indkøb. Dette kan gennemføres ved at beskrive og definere logistik som en forretningsproces:3 Forretningsproces3 En forretningsproces udgør en sammenhængende kæde af tværgående aktiviteter i virksomheden og på tværs af virksomheder med et klart input og output, som skaber værdi for kunden.

Baseret på: Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., & Reijers, H. A. (2013). Fundamentals of business process management (Vol. 1, p. 2). Heidelberg: Springer.

Logistik_og_supply_4udgave.indd 18

27/05/2022 13.26

Kapitel 1 · Logistik og Supply Chain M anagement ·

Logistikprocessen kan således ses som en forretningsproces, der består i at planlægge og gennemføre logistikaktiviteter internt på tværs af funktionerne salg, produktion og indkøb, og eksternt i samarbejde med kunder og leverandører således at produktet og serviceydelsen leveres i overensstemmelse med kundens behov. I det følgende beskrives kort et simpelt eksempel på logistik-processen i en virksomhed, der leverer standardvarer, som kan leveres direkte fra et færdigvarelager. Eksempel Salgsafdelingen modtager en kundeordre. Hvis varen ligger på lager, udskrives en faktura, og varen udleveres fra lageret. Hvis varen ikke er på lager, og kunden vil vente udskrives en restordre. Hvis varen skal fremstilles først, udskriver salgsafdelingen en ordre til produktionsafdelingen. Produktionsafdelingen melder en leveringstid til salgsafdelingen og udskriver en produktionsordre, plukker råvarer og komponenter, fremstiller færdigvaren i et antal, der kan være højere end det, kunden har efterspurgt, idet produktionsafdelingen beregner det antal enheder, det er optimalt at producere. En såkaldt økonomisk ordrestørrelse. Hvis der mangler råvarer eller andre komponenter, kan produktionsafdelingen ikke sætte ordren i gang og må udskrive en ordre til indkøbsafdelingen. Indkøbsafdelingen melder en leveringstid til produktionsafdelingen og udskriver en indkøbsordre til den relevante leverandør. Indkøbsafdelingen beregner, hvilket antal det er mest optimalt at købe – en såkaldt økonomisk indkøbsordrestørrelse. Leverandøren sender en ordrebekræftelse til indkøbsafdelingen og sender varerne til virksomhedens varemodtagelse. I varemodtagelsen gennemføres en kvalitetskontrol, hvorefter varerne lægges på lager og er klar til udlevering til produktionsafdelingen. Hvis der opstår kassationer i kvalitetskontrollen, skal varerne retur, og processen forsinkes. Hvis varerne godkendes, meldes dette til indkøbsafdelingen, der melder videre til produktionsafdelingen. Produktionsafdelingen starter produktionen af færdigvaren og melder til salgsafdelingen, når ordren er afsluttet og lagt på færdigvarelager. Salgsafdelingen kan nu melde videre til k unden, at varen er klar til udlevering og forsendelse.

I figur 1.2 er vist, hvorledes logistikprocessen styres i et samspil mellem distributionsstyringen, produktionsstyringen og indkøbsstyringen samt med et input fra leverandør og output til kunden.

Figur 1.2

Logistikprocessen Materialestyring

Ordre

Produktionsstyring Ordre

Distributionsstyring Ordre

Kundeordre

Indkøb

Produktion

Salg

Transport

Fremstilling

Transport

Leverandør

Kunden

Informationsflow Materialeflow

Logistik_og_supply_4udgave.indd 19

Fysiske lager

Aktivitet

Tilstand

27/05/2022 13.26

20 · Logistik og Supply Chain M anagement · Kapitel 1

Som det fremgår af dette eksempel, er der mange muligheder for, at logistik-processen kan forsinkes, eller der kan opstå fejl i kommunikationen af de forskellige informationer fra de forskellige aktører i processen. Målet er således at effektivisere denne proces med henblik på at skabe værdi for kunden.

8. Supply Chain Management (SCM) Virksomheder indgår som tidligere nævnt ofte i forsyningskæder, der konkurrerer med andre forsyningskæder, hvilket betyder, at logistikopgaven udvides fra et virksomhedsperspektiv til at omfatte flere virksomheder i en såkaldt forsyningskæde. Denne opgave har fået navnet Supply Chain Management, eller forkortet til SCM, og vil her blive defineret på følgende måde:4 Supply Chain Management (SCM)4 SCM omfatter de aktiviteter, der styrer materiale- og informationsflowet fra råvareudvinding til slutkunden i forsyningskæden ved at integrere disse aktiviteter gennem ledelse af relationer på tværs af virksomheder med henblik på at opnå vedvarende konkurrencefordele.

Denne definition beskriver, hvordan logistikopgaven udvides fra en interfunktionel koordinering internt i virksomheden til en interorganisatorisk koordinering af logistikaktiviteter på tværs af virksomheder. Opgaven udvides til et forsyningskædeniveau. Desuden fremhæver den, at opgaven udføres gennem ledelse af relationer, samt at det ikke kun handler om at øge overskuddet i virksomheden (som beskrevet i definition på logistikbegrebet), men målet er, at opnå vedvarende konkurrencefordele. I figur 1.3 er vist et eksempel på en forsyningskæde.

Figur 1.3

Natur

Forsyningskæde

LeveÆ randører

Producenter

Grossister

Detaillister

Forbruger

Upstream Downstream

Figur 1.3 viser et eksempel på en forsyningskæde i dagligvarebranchen, der omfatter flere virksomheder, som leverer varer til hinanden i et sekventielt forløb. Virksomheder placeret fremad i kæden mod kunden benævnes 4

Baseret på: Bozarth, C. C., Handfield, R. B., & Weiss, H. J. (2008). Introduction to operations and supply chain management. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.

Logistik_og_supply_4udgave.indd 20

27/05/2022 13.26

Kapitel 1 · Logistik og Supply Chain M anagement ·

“downstream” og de, der befinder sig bagud, benævnes “upstream”. SCM-processen kan f.eks. forløbe på følgende måde: SCM-processen der leverer mælk til slutforbrugeren ––Forbrugeren køber mælk i Superbrugsen (Detaillist) ––Superbrugsen afgiver ordrer på mælk hos Coop Danmark (Grossist) ––Coop Danmark afgiver ordrer på mælk hos Arla Foods (Producent) ––Arla Foods får leveret mælk af landmænd (Leverandør)

Hvis virksomhederne i denne forsyningskæde ikke samarbejder og udveksler informationer med hinanden, må de hver især gætte (prognosticere) sig frem til, hvor meget de skal indkøbe og lagerføre. Den såkaldte Forrestereffekt5 har påvist, at der i denne situation vil opstå lagerophobninger upstream i kæden, fordi de enkelte virksomheder overdisponerer for at sikre deres leveringsservice. Forrestereffekten Forrestereffekten viser, at mindre udsving i behovet hos slutkunden kan forstærkes upstream i forsyningskæden. Det blev påvist ved forsøg, at udsving på mindre end 10 % hos slutkunden kunne forøge produktionen hos upstream-virksomheder med 40-50 %. Forrestereffekten benævnes også piskesmælds-effekten eller sneboldeffekten. Den engelske betegnelse går ofte under navnet Bullwhip effekten.

Forrestereffekten opstår, fordi den enkelte virksomhed reagerer på den aktuelle efterspørgsel fra kunden og benytter denne til at bestemme, hvor meget der skal købes fra dens leverandør. Hvis der opstår udsving i efterspørgslen, vil virksomheden øge sin lagerføring og afgive flere ordrer, end der aktuelt er behov for. Leverandøren tror nu, at behovet stiger og reagerer tilsvarende mod sin leverandør etc. Således forsættes upstream i kæden, og disse virksomheder producerer flere varer, end slutkunden oprindelig bestilte. Forrestereffekten er illustreret i figur 1.4.

Forrester, W.: Industrial Dynamics, MIT Press, Boston, 1961. Se også Hau, L.: The bullwhip effect in Supply Chains, Sloan Management Review, MIT Boston, 1997.

Logistik_og_supply_4udgave.indd 21

27/05/2022 13.26

22 · Logistik og Supply Chain M anagement · Kapitel 1

Figur 1.4

Forrestereﬀekten

Ordrestørrelse

Tid

Leverandører

Tid

Producenter

Ordrestørrelse

Tid

Grossister

Tid

Detaillister

Forbruger

Materialeflow Informationsflow

Integreret forsyningskæde Et væsentligt argument for SCM er således at reducere Forrestereffekten til et minimum ved, at samtlige virksomheder i kæden deler informationer om kundebehov og disponerer på samme grundlag. Effektiv anvendelse af informationsteknologi kan give samtlige virksomheder i kæden et realtidsbillede af det virkelige behov og derved skabe en integreret forsyningskæde. Dette er illustreret i figur 1.5.

Figur 1.5

Integreret forsyningskæde Kundebehov

Natur

Leverandører

Producenter

Grossister

Detaillister

Forbruger

Levering af behov

Målet med SCM er således at designe en forsyningskæde, der er integreret, således at forsyningskæden i princippet fungerer som en virksomhed, der indeholder de tre funktioner: Indkøb (source), Produktion (make) og Salg (distribute), hvilket forudsætter relationsledelse i kæden som nævnt i definitionen på SCM tidligere i dette kapitel.

Logistik_og_supply_4udgave.indd 22

27/05/2022 13.26

Kapitel 1 · Logistik og Supply Chain M anagement ·

9. Forsyningsnetværk Virkeligheden er ofte kompliceret og kan ikke altid beskrives som en simpel forsyningskæde. Derfor er det vigtigt at være opmærksom på, hvad der fokuseres på i den fokale virksomhed (den der betragtes) og i samspillet med andre virksomheder. SCM kan således designes, udføres og analyseres på flere niveauer.6

Funktionsniveau På dette niveau fokuseres kun på et problem inden for den enkelte funktion i virksomheden, f.eks.: Hvor mange enheder skal vi købe? Hvordan kan vi øge produktiviteten i produktionsafdelingen? Hvordan kan vi spare transportomkostninger i salgsafdelingen? Der er således tale om afgrænsede problemstillinger, der til gengæld kan medføre suboptimeringer, fordi der ikke foregår nogen koordinering med relevante funktioner i virksomheden. Det er dog på dette niveau, at der skal være en specialviden om funktionens logistikaktiviteter og de styringsværktøjer, der kan realisere funktionens delmål.

Virksomhedsniveau Dette niveau fokuserer på hele virksomheden, og det er dette niveau, litteraturen omtaler som virksomhedslogistik, der som tidligere nævnt handler om interfunktionel koordinering af forskellige logistikaktiviteter baseret på fælles logistikmål for virksomheden. Dette kan f.eks. vedrøre: Hvordan opstiller vi logistiske delmål? Hvordan koordinerer vi vores salgs-, produktions-, og indkøbsplaner? Hvem har ansvaret for logistikopgaven i virksomheden?

Dyadeniveau En dyade omfatter relationer mellem to virksomheder. Det kan være mellem: Producenten og leverandøren, producenten og kunden, leverandøren og transportøren (TPL) etc. Langt de fleste analyser og indsatser foregår i dyader, da det er den mest overskuelige relation i et netværk. Hvem er vores vigtigste leverandører? Hvordan samarbejder vi med de kritiske leverandører? Hvordan får vi mere viden om kundernes behov? Skal vi etablere partnerskaber med nogle af leverandørerne? Kan vi opnå bedre leveringsservice ved at indføre tværgående informationssystemer med de vigtigste kunder?

Kædeniveau Et kædeniveau omfatter mindst tre led i en kæde af virksomheder, der skal analyseres. SCM fungerer således på dette niveau, og det kan naturligvis omfatte flere end tre led. Det er her nye tværgående styringskoncepter implementeres kendt under navne som Vendor Managed Inventory (VMI), Efficient 6

Lamming, R.C., Johnsen, T.E., Zheng, J. and Harland, C.M. (2000), “An initial classification of supply networks”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 No. 6.

Logistik_og_supply_4udgave.indd 23

27/05/2022 13.26

24 · Logistik og Supply Chain M anagement · Kapitel 1

Consumer Response (ECR), Collaborative Planning Forecasting and Replenish ment (CPFR). Især dagligvarebranchen i USA (Walmart) og England (Tesco) er kendt for at arbejde med sådanne koncepter.

Forsyningsnetværk SCM er blevet defineret lineært, men virksomheder indgår normalt i flere kæder samtidig og har et stort netværk af forskellige typer leverandører, kunder, konsulentvirksomheder, videncentre, TPL-virksomheder etc. Eksempelvis leverer leverandører af rugbrød og mælk til flere kæder i dagligvarebranchen, leverandører af komponenter i automobilbranchen leverer til flere forskellige bilproducenter etc. En virksomhed kan også konkurrere med en af sine leverandører. Eksempelvis bliver de fleste komponenter i et B&O-tv leveret af Philips. SCM kan således beskrives som et forsyningsnetværk (supply network er den engelske betegnelse) som vist i figur 1.6.

Figur 1.6

Forsyningsnetværk

Leverandør B Producent “Den fokale virksomhed“

Leverandør A

TPL Distributør

Grossist

Detailhandler

Underleverandør

Som vist i figur 1.6 er den fokale virksomhed (i dette eksempel producenten) centrum for analysen i netværket af mange aktører. På dette niveau handler det om at undersøge, hvilke virksomheder i netværket der eksempelvis er kritiske for den fokale virksomhed, og hvor der eventuelt skal udvikles partnerskaber, der kan styrke den fokale virksomheds konkurrenceevne på langt sigt.

Logistik_og_supply_4udgave.indd 24

27/05/2022 13.26

Kapitel 1 · Logistik og Supply Chain M anagement ·

En case om logistik og SCM – ZARA7 Ville du sende en halvtom lastbil gennem Europa eller betale for at få fragtet frakker til Japan to gange om ugen? Ville du flytte usolgte varer ud af din butik efter kun to uger? Ville du lade dine fabrikker kun køre om dagen i etholdsskift? Kan man drive en effektiv forsyningskæde på den måde? Det mener den spanske tøjproducent Zara, der er en del af Inditex-gruppen. Zara har gennem årene vist at netop den måde den styrer sin forsyningskæde på understøtter virksomhedens konkurrenceevne særdeles godt. Den succes som Zara har haft i forhold til logistik og supply chain management stammer fra den holistisk tilgang virksomheden har anvendt til at styre sin forsyningskæde. Zara har fokuseret på at optimerer hele kæden i stedet for at fokusere på optimering af de enkelte dele. I modsætning til mange af sine konkurrenter, har Zara produceret næsten halvdelen af sin produkter på egne fabrikker. I stedet for at presse sine fabrikker til at udnytte den tilgængelige kapacitet fuldt ud, har den ladet fabrikkerne producere med ledig kapacitet. I stedet for at jagte stordriftsfordele fremstiller og distribuerer Zara produkter i små partier. I stedet for at benytte eksterne leverandører og samarbejdspartnere styrer virksomheden selv alle design-, lager-, distributions- og logistik-aktiviteter. Dermed er princippet i Zara´s for-

syningskæde også en høj grad af integration gennem ejerskab og kontrol. Resultatet er en super hurtigt-reagerende (responsiv) forsyningskæde, der er nøje tilpasset Zaras forretningsmodel. Zara kan designe, producere og levere en ny beklædningsgenstand til sine over 7.000 butikker verden over på blot 15 dage. I Zaras butikker kan kunderne derfor altid finde nye produkter - men kun i begrænset omfang. Idéen er at dette skaber et behov hos kunden til at købe tøjet inden det bliver udsolgt. Og netop denne strategi og denne måde at styre sin supply chain på har gennem en årrække resulteret i høje fortjenstmargener og en stabil vækst på 20 % om året for Zara. Men der er også ulemper og risici forbundet med den logistik og supply chain styringsmodel som Zara har. Gennem de seneste år har en af de helt store udfordringer for Zara været manglende bæredygtighed internt i produktionen. En anden udfordring har været Corona-krisen som ramte verden i 2020 hvor Zara blev voldsomt ramt, blandt andet fordi virksomheden ejer store dele af forsyningskæden selv, og således ikke har kunnet skære sine faste omkostninger hurtigt væk. Dette har resulteret i at virksomheden har måtte lukke omkring 1.200 butikker på globalt plan.

10. Styringsniveauer Mål, strategier, aktiviteter og værktøjer til Logistik og Supply Chain Management kan opdeles i tre styringsniveauer som vist i figur 1.7. 7

Baseret på: Ferdows, K., Lewis, M., & Machuca, J. A. (2003). Zara. Supply Chain Forum: An Interna tional Journal (Vol. 4, No. 2, pp. 62-67), samt på Dalgaard K. (2020), “Zaras ejer lukker op mod 1.200 butikker”, Berlingske Tidende, 11. juni 2020.

Logistik_og_supply_4udgave.indd 25

27/05/2022 13.26

26 · Logistik og Supply Chain M anagement · Kapitel 1

Figur 1.7

Styringsniveauer Tid Strategisk

Strategisk

Taktisk

Operativt

Detaljeringsgrad

Figur 1.7 viser tre styringsniveauer med forskellig tidshorisont og detaljeringsgrad: – Det strategiske styringsniveau – Det taktiske styringsniveau – Det operative styringsniveau

Det strategiske styringsniveau På det strategiske styringsniveau gennemføres beslutninger, der typisk har en tidshorisont fra 2-10 år. Da tidshorisonten er lang er disse beslutninger ofte baseret på en relativ usikker viden om fremtiden. Nøjagtigheden i informationerne er derfor ofte ikke særlig stor. Sammenholdes dette med at strategiske beslutninger ofte kræver store investeringer og ofte er helt eller delvist irreversible, viser det at beslutninger på dette niveau ofte er meget risikable. Det er derfor ekstra vigtigt at virksomheden gennemfører grundige og velovervejede analyser før beslutninger træffes. På dette niveau vil beslutningerne ofte vedrøre eller påvirke hele eller større dele af forsyningskæden eller forsyningsnetværket. Dette kan vedrøre outsourcing af produktion og distribution, udvikling af nye produkter, opkøb af virksomheder, ny produktionsteknologi, strategiske partnerskaber, implementering af it-systemer i forsyningskæden etc.

Det taktiske styringsniveau På det taktiske styringsniveau gennemføres beslutninger, der typisk har en tidshorisont på ½-1 år. Disse beslutninger er baserede på kvantitative data i form af beregninger, der viser konsekvenserne af budgetter og planer. På dette niveau vil beslutninger vedrøre virksomhedens interne integration og relationer på et dyadisk niveau. Dette kan vedrøre koordinering af salgs-, pro-

Logistik_og_supply_4udgave.indd 26

27/05/2022 13.26

Kapitel 1 · Logistik og Supply Chain M anagement ·

duktions-, og indkøbsplaner for en kortsigtet periode i forskellige detaljeringsgrader (måned, kvartal, år), styringssystemer til distribution, produktion og indkøb med relationer til leverandører og kunder.

Det operative styringsniveau På det operative styringsniveau gennemføres beslutninger, der har en meget kort tidshorisont (f.eks. uger, dage eller timer). På dette niveau vil beslutninger vedrøre virksomhedens interne funktioner, hvor aktiviteter skal optimeres. Disse beslutninger er baserede på præcise informationer eksempelvis: Er der kapacitet nok til en konkret kundeordre? Hvilke ordrestørrelser er optimale i produktion og indkøb? Hvad er lagerservicegraden? Disse beslutninger kan også gå på tværs af funktionsområder og i dyadiske relationer. Eksempelvis kan indkøbs- og lagerstyring ske i et samarbejde med leverandøren.

DISKUSSIONSSPØRGSMÅL 1. Hvad er formålet med logistik og SCM? 2. Hvordan hænger de to begreber sammen? 3. Hvad er de centrale elementer i logistik og SCM? 4. Hvilke forudsætninger er vigtige for at opnå succes med logistik og SCM? 5. Hvordan kan SCM bidrage til at reducere Forrestereffekten? 6. Diskuter, hvilke ulemper eller risici der kan være ved SCM 7. Skitser logistikprocessen i en grossistvirksomhed i VVS-branchen 8. Skitser logistikprocessen i et supermarked 9. Hvad er en dyade? 10. Hvad er et forsyningsnetværk?

Logistik_og_supply_4udgave.indd 27

27/05/2022 13.26