Se structurer en collectif pour gagner en pouvoir d’agir
Les processus de structuration en collectif
Sommaire
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Introduction Accompagner la structuration : quels processus ? L’émergence La consolidation La résilience L’autonomie Devenir acteur du changement social Récapitulatif
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Se structurer en collectif pour gagner en
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Introduction
POUVOIR D'AGIR
« La structuration en collectif pour gagner en pouvoir d’agir » est au cœur de la vision politique pour la transformation sociale du Collectif Former pour Transformer.
Pourquoi est-ce important ? La constitution de groupes ou de collectifs vient souvent accompagner des formations émancipatrices. C’est une manière de poursuivre l’apprentissage en mettant l’accent sur le passage à l’action. Pour les populations en situations de vulnérabilités, le groupe ou le collectif est un espace qui va le former mais aussi auquel il va contribuer. La force du collectif permet à ses membres de prendre conscience de certains rapports sociaux ou relations qui les enferment, et d’agir dessus collectivement.
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Le collectif, c’est aussi un tremplin vers le changement social.
4 livrets commeSUPPORTS
L’émancipation ne suffit pas à combattre les rapports de domination et à changer la société. Ce sont les actions collectives solidaires qui y contribuent. Une fois fonctionnels dans leurs contextes, les collectifs peuvent se saisir d’opportunités ou impulser des projets qui participent à créer d’autres façons de vivre ou de produire de la richesse. Pour toutes ces raisons, les collectifs de populations font l’objet d’une grande attention de la part des organisations membres du Collectif Former pour Transformer1.
Voici 4 livrets, comme 4 coups de projecteur pour mieux comprendre les façons de faire des équipes de l’APEF, de CENCA et de l’UGPM.
Destinés aux animateurs et aux formateurs, ces livrets partagent des leçons apprises et des questionnements afin d’améliorer l’accompagnement de collectifs. En espérant que cela inspire celles et ceux qui y travaillent au quotidien !
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Le Collectif Former pour Transformer créé sous l’impulsion de Frères des Hommes, rassemble en 2020 : MPP (Haïti), CENCA (Pérou), UGPM (Sénégal), APEF (RDC), Duhamic-AdriRwanda), Adenya (Rwanda), Fédina (Inde), Batik International (France), Frères des Hommes (France).
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de
réflexion
1 Des collectifs pour s’émanciper !
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Gouvernance et prévention des rapports de domination dans les collectifs
Six pratiques d’accompagnement des collectifs
4 Les processus de structuration en collectif
Plus spécifiquement, ce livret porte sur les processus de structuration en collectif. Il ressort de l’analyse transversale que les étapes de structuration ne se succèdent pas nécessairement mais peuvent s’enchevêtrer avec parfois des phases de consolidation, d’érosion des dynamiques, de relance, etc. Chaque trajectoire de collectif est spécifique. 07
Une capitalisation croisée comme méthode d’apprentissage
2019 2018
2017 Séminaire de lancement du Collectif Former pour Transformer. Le sujet « La structuration des collectifs de populations » est choisi comme axe d’apprentissage.
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2020
Animation d’un cycle de webinaires. Le sujet s’affine ! Nouveau séminaire du Collectif Former pour Transformer. Un premier groupe de travail se constitue. Lancement de la capitalisation croisée. Cartographie des pratiques et expériences des organisations membres du groupe de travail.
Animation d’ateliers et d’entretiens auprès de collectifs de populations au Sénégal, Pérou et en RDC. APEF, CENCA et UGPM s’organisent en interne pour animer leurs capitalisations et rédiger leurs synthèses. Nouveau séminaire du Collectif Former pour Transformer. Les 3 organisations partagent les enseignements tirés de leurs capitalisations. L’analyse transversale est amorcée.
Des apprentissages pour l’APEF, CENCA, l’UGPM et pour les autres membres du Collectif ! L’analyse transversale est rédigée2 et prend la forme de 4 livrets. Des productions par organisation sont réalisées. 2
Jean-Eudes BEURET, consultant indépendant, a apporté un appui méthodologique à Frères des Hommes et a rédigé l’analyse transversale.
Les 3 organisations
au de la
capitalisation
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Ces UPC sont un moyen pour accélérer l’insertion socioéconomique des femmes et surtout un levier pour gagner en pouvoir d’agir. La capitalisation de l’APEF a porté sur 2 Unités de Productions Collectives (UPC), la Charité et Amina dont les pratiques de structuration capitalisées s’étalent sur 20 ans.
Quelques caractéristiques des UPC :
Organisation
Un comité d’élues et une répartition des tâches dans lʼactivité économique en fonction des compétences L’APEF travaille auprès des femmes du Sud Kivu (région de la République Démocratique du Congo) aussi bien dans une approche économique avec un appui au développement d’activités génératrices de revenus que dans la promotion de leurs droits grâce à de la sensibilisation.
Composition
L’APEF propose des formations métiers :
Production de vêtements destinés à la vente, visites marketing, échanges d’expériences entre UPC, gestion dʼune caisse dʼentraide solidaire...
Coupe-couture, teinture, broderie pendant 4 à 6 mois puis invite les femmes des Unités de Production Collectives (UPC). Il s’agit de petites coopératives de production de 4 à 6 membres.
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4 à 6 membres, toutes artisanes
Échelle Activité économique plus souvent locale
Types d’activités
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Avec eux, CENCA valide l’étude, les questions. Ensemble ils questionnent les hypothèses, puis organisent la réalisation d’entretiens sur le terrain et créent des commissions thématiques. Cette étude permet de consolider un groupe qui va être remobilisé pour une autre étude (observatoire des risques quotidiens). L’équipe communautaire est née.
Quelques caractéristiques CENCA travaille essentiellement à Lima, au Pérou, autour d’un enjeu majeur de cette capitale : l’exode rural croissant qui conduit à l’extension de la ville et à la construction de quartiers populaires précaires et vulnérables en périphérie de la capitale. En 2014, pour la réalisation d’une étude sur la gestion du territoire, CENCA se dit qu’il « faut la faire avec les gens. » Sont choisies des personnes qui ont déjà une trajectoire de travail avec CENCA et qui ont une certaine légitimité dans leur communauté, qu’ils soient dirigeants communautaires ou non. 12
de l’équipe communautaire, objet de la capitalisation de CENCA :
Composition
Organisation Pas de représentant, collectif ouvert avec des entrées et des sorties
Échelle
Une douzaine de membres
Le quartier de Mariatégui, à Lima
Types d’activités Cartographie communautaire, formation technique et sociale, logement populaire, économie sociale et solidaire...
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La capitalisation de l’UGPM a porté sur son accompagnement du groupement paysan de Femboul. Il s’agit d’un groupement accompagné depuis plus de 10 ans qui est emblématique de l’animation de proximité qu’apporte l’UGPM dans le but de redynamiser les groupements paysans.
Quelques caractéristiques du groupement de Femboul :
Organisation
Un président et une présidente, pour respecter la parité. Un bureau, une AG, des comités pour la gestion dʼactivités communes L’UGPM a la volonté, dans la zone de Meckhé (région de Thiès au Sénégal), d’aider les familles à développer leurs exploitations agricoles à travers des pratiques agro-écologiques durables mais aussi en diversifiant leurs sources de revenus. L’UGPM est composée de 76 groupements paysans. Le but des groupements est l’autopromotion paysanne : se former, se renforcer, défendre leurs droits, être un interlocuteur pour influencer les politiques publiques. Il y a donc deux dimensions : technique et politique.
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Composition 51 membres, tous paysans
Échelle Village
Types d’activités Services aux membres par lʼentraide, petits crédits, solidarité par lʼaide à un membre en cas de besoin, formations, alphabétisation, gestion dʼun magasin collectif de céréales...
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Accompagner la structuration : quels processus ?
Au début de la capitalisation croisée, une hypothèse de structuration des collectifs fondée sur trois étapes avait été énoncée :
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Prise de conscience du collectif et définition d’une vision
Passage à l’action
Autonomie
Il s’avère finalement que les étapes ne se succèdent pas forcément, ou pas nécessairement dans cet ordre, et peuvent s’enchevêtrer avec parfois des phases de consolidation, d’érosion des dynamiques, de relance, etc. Voici les différentes étapes de structuration de collectifs qui ressortent : Émergence Consolidation Résilience Autonomisation Mise au service d’un changement social
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L’émergence
Il faut distinguer deux modalités d’émergence des collectifs. Soit l’émergence est impulsée et plus ou moins dirigée par un projet, soit elle n’est pas pensée dans un agenda, mais advient (ou non) au cours d’une action.
Sans que ce soit systématique, on observe que des formations peuvent être utilisées pour impulser des dynamiques de mise en collectif : on suggère aux apprenants de constituer des collectifs, qui peuvent être une condition d’accès à un soutien matériel. C’est le cas à l’APEF, où la mise en collectif suit systématiquement un cycle de formation. Dans le cas de l’UGPM, c’est beaucoup moins systématique mais
les pratiques d’animationconscientisation autour du développement local sont vues comme des « formations starters » au moins pour démarrer sur certains thèmes.
CENCA n’a pas d’agenda de création de collectifs. Le processus d’émergence est décrit ainsi : « Les populations, avec une impulsion de CENCA, commencent à se réunir pour pouvoir approfondir certaines thématiques. Ce n’est pas un collectif émanant du projet, mais pas antérieur non plus à la dynamique du projet. C’est un prolongement. »
À retenir L’émergence de collectifs est soit impulsée et plus ou moins dirigée par l’organisation d’appui, parfois à l’aide de « formations starters », soit l’émergence de collectifs advient comme le prolongement d’une action, sans agenda préétabli. 18
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La consolidation
Certaines organisations tentent de consolider les collectifs en misant à la fois sur des activités qui mobilisent les membres et sur la structuration/ institutionnalisation du collectif. La position de CENCA est différente et la comparaison est intéressante. On distingue plusieurs axes d’opposition : Doit-t-on insister sur les activités ou sur la construction de proximités ? Pour CENCA, la consolidation de l’équipe communautaire s’est faite à travers le travail commun : réunions, visites sur le terrain pour la cartographie des risques, etc. Ce sont les liens qui se créent qui sont mis en avant. Pour CENCA, les activités sont des prétextes à la consolidation collective de l’équipe et à l’émancipation individuelle et collective. Il est intéressant de constater que la consolidation est ici vue comme la construction de la cohésion, de l’identité du groupe
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et de proximités fortes entre les membres. Doit-t-on insister sur une orientation déterminée ou sur le fait que le collectif construise son propre cap ? CENCA signale que l’équipe communautaire, par rapport à son cap initial, s’est réorientée. Ce qui signifie qu’elle est ouverte à de nouvelles idées travaillées avec chacun. Des organisations autres que CENCA ont contribué à dynamiser la vie collective, d’où l’importance de favoriser l’ouverture du collectif, au-delà de celui qui l’a impulsé. L’ouverture et une capacité à se « recréer » sont mis en avant comme des ingrédients essentiels de la consolidation. La structuration et l’institutionnalisation, essentielle ou accessoire ? Aujourd’hui, l’équipe communautaire est décrite comme un « collectif humain » : c’est un réseau consolidé mais non formalisé, qui n’a pas une gouvernance organisée. 21
La structuration du collectif n’a pas été travaillée car elle était considérée, à ce stade, comme accessoire. Cela contraste, évidemment, avec des collectifs dotés de règlements intérieurs, statuts, charges électives, etc. Aujourd’hui, ses membres souhaitent sa reconnaissance formelle de façon à être reconnus comme des représentants et à avoir un accès plus facile à la municipalité et aux partenaires : ceci supposerait nécessairement une certaine structuration, mais celleci est principalement vue comme un moyen pour accéder aux autorités.
A cette étape de consolidation, ce qui marque les membres des collectifs, ce sont des évènements qui ont servi à l’émancipation individuelle : formation technique, alphabétisation, remise de fonds, etc. C’est-à-dire qu’ils évoquent des évènements dont ils ont tiré des bénéfices personnels mais qui, selon eux, ont eu un impact fort dans la consolidation du groupe.
on gagne tant en connaissance qu’en confiance en soi (on parvient à faire des choses qui semblaient inaccessibles)
On peut classer ces évènements en 3 catégories, comme 3 leviers d’émancipation individuelle au service du collectif on acquiert des ressources qui permettent des changements de situation
À retenir Pour certaines organisations, la consolidation repose d’abord sur les activités du collectif et sa structuration, parfois très formalisée. Pour d’autres, la consolidation du collectif repose, d’abord, sur une capacité à s’inventer, trouver son propre cap à partir de mises en lien vers des acteurs divers et d’activités qui ne sont pas une fin en soi mais un support pour l’émancipation. 22
on apprend des techniques qui changent des façons de faire
À retenir Des évènements qui contribuent à l’émancipation individuelle (compétence, confiance, financement) permettent des changements de situation qui viennent consolider les collectifs. 23
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La résilience
Peut-on préparer les collectifs à certaines difficultés majeures, pour qu’ils soient capables de les surmonter, voire d’en ressortir encore plus forts (c’est l’idée du rebond, de la résilience) ?
La capitalisation permet de distinguer deux types de difficultés assez récurrentes. Par exemple à l’APEF, dans le cas de l’UPC La Charité, après une phase de développement du collectif, une phase de délitement est survenue. Au fil du temps, des problèmes de fonctionnement du collectif sont apparus (négligence de certains membres, décès). Aujourd’hui, le groupe ne travaille plus pour une production collective mais chacun travaille pour son ménage. Les membres restants participent tout de même aux activités de la plateforme de formation professionnelle autour de la teinture. Les principaux motifs de difficultés sont : La mobilité des membres (décès, mutation du mari…) : le départ d’un membre met en difficulté le groupe. Des défauts de paiement dans le cas de commandes publiques importantes : le collectif n’a pas su obtenir suffisamment de garanties alors qu’il accédait à des marchés plus importants.
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De là, résultent deux questions clés, auxquelles la capitalisation ne répond pas mais qui méritent d’être posées : Comment rendre le collectif moins sensible au départ de membres clés ? Faut-il institutionnaliser davantage les relations entre les membres, répartir davantage les responsabilités, ou miser d’abord sur une identité et des engagements partagés plus que sur l’institutionnalisation ?
À l’UGPM, la mobilité des membres du groupe est signalée parmi les principales difficultés à surmonter. C’est un événement marquant. Pour autant, dans le groupement de Femboul, cela ne compromet pas les activités. La taille du collectif joue bien sûr un rôle mais il est important de savoir ce qui explique la résilience de certains collectifs, alors que d’autres s’effondrent.
À retenir Les collectifs sont mis en difficultés ou en échec par deux facteurs assez récurrents qui sont la mobilité de membres clés et, une fois qu’ils ont atteint un certain niveau d’activité, la confrontation avec la sphère politique. Peut-on les préparer à être plus résilients ?
Comment préparer le collectif à affronter la sphère du politique ? Lorsque le collectif progresse, il peut être confronté au monde politique et à la commande publique, mais cela le met en danger (escroqueries, défauts de paiement) : comment mieux l’accompagner lorsqu’il a atteint ce stade de développement ?
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L’autonomie
La plupart des membres du Collectif Former pour Transformer ont pour objectif l’autonomie des collectifs soutenus. Mais de quelle autonomie s’agit-il ? Autonomie fonctionnelle et autonomie politique sont deux notions qui semblent faire sens.
A l’UGPM, les groupements bénéficient d’un suivi étroit et ont peu de liberté pour choisir leur forme d’organisation. Par contre, ils peuvent mener des actions eux-mêmes et chercher des partenaires. Ils reçoivent des formations organisationnelles pour que le groupement « devienne lui-même le plus autonome possible dans sa gestion et son organisation. » L’UGPM met en avant l’autopromotion comme objectif : « L’objectif est de permettre au groupement d’aller vers l’autopromotion (c’est-à-dire un groupement capable de voir, réfléchir et agir lui-même). »
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L’autonomie, avec ou sans accompagnement ? L’équipe communautaire a toujours disposé de l’accompagnement de CENCA. L’objectif est-il qu’elle devienne autonome en agissant seule ou qu’il existe toujours une forme d’accompagnement ?
On voit ici apparaître deux préoccupations : l’autonomie fonctionnelle : le collectif fonctionne de façon autonome; l’autonomie politique : le collectif pense par luimême prend ses propres initiatives. CENCA met clairement en avant l’autonomie politique, fondée sur une liberté d’initiative, associant initiatives collectives et individuelles.
À retenir Deux autonomies se distinguent : autonomie fonctionnelle (le collectif fonctionne en autonomie) et une autonomie politique (prise de pouvoir de penser et d’agir). Les deux ne vont pas toujours de pair et les organisations d’appui mettent souvent l’accent sur l’une ou l’autre. 30
L’essentiel semble de « construire quelque chose ensemble. » Dans le cadre d’un mouvement paysan comme l’UGPM, l’autonomie ne signifie pas non plus une déconnexion entre le collectif et l’organisation d’appui. L’autonomie peut donc être envisagée de deux façons : avec ou sans accompagnement.
À retenir Être autonome, ce n’est pas nécessairement « agir seul. » L’autonomie peut aussi signifier que le collectif est autonome tout en gardant des relations de l’ordre de « l’action ensemble. »
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Devenir acteur du changement social
Au-delà de l’autonomie, le but est que le collectif ou que certains membres fassent le choix d’être partie prenante d’un changement social par une action collective solidaire.
À l’échelle individuelle : Le collectif sert l’émancipation d’individus appelés à être des acteurs du changement social soit dans leur collectif ou ailleurs. À l’échelle locale : Les apprentissages servent les individus mais leurs bénéfices dépassent souvent les individus qui les reçoivent et servent un développement local. Par exemple pour CENCA, l’équipe communautaire a vocation à devenir une petite cellule de transformation sociale, de modification des relations de pouvoir dans le quartier. Pour le groupement villageois de Femboul, accompagné par l’UGPM, il est reconnu d’utilité publique pour le village ! Par exemple, la formation en « fumier petit ruminant » et en « compostage » a eu un grand impact pour les membres du grou pement mais aussi pour le village puisque plusieurs personnes ont adopté cette pratique. L’APEF a soutenu la création d’associations professionnelles ou « de filières » et continue à structurer des organisations de filières à partir des UPC (Unités de Production Collectives).
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A d’autres échelles : Via des réseaux ou instances, il existe une montée en échelle, du local au global. CENCA souhaite que l’équipe communautaire soit partie prenante d’un mouvement social qui comprend les intellectuels, les ONG, les syndicats etc. Elle doit être partie prenante du développement de la conscience collective. A l’UGPM, chaque groupement agît localement, à l’échelle du village, pour le bien de ses membres, mais les groupements soutiennent aussi la légitimité à l’UGPM pour agir à une échelle supérieure, en tant que force politique. L’UGPM est ainsi présente dans des instances nationales (FONGS, action paysanne, CNCR) et internationales (Via Campesina).
À retenir Le collectif peut devenir un acteur du changement social : En contribuant à l’apprentissage d’individus qui peuvent être des acteurs de changement ici ou ailleurs ; En étant partie prenante d’instances de niveau supérieur ou de mouvements sociaux permettant d’élargir l’échelle d’influence. Il est important de porter ou d’accompagner cette montée en échelle.
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Voici les différentes étapes de structuration de collectifs qui ressortent : Émergence
Récapitulatif
Consolidation Résilience Autonomisation Mise au service d’un changement social
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L’émergence de collectifs est soit impulsée et plus ou moins dirigée par l’organisation d’appui, parfois à l’aide de « formations starters », soit l’émergence de collectifs advient comme le prolongement d’une action, sans agenda préétabli. Pour certaines organisations, la consolidation repose d’abord sur les activités du collectif et sa structuration, parfois très formalisée. Pour d’autres, la consolidation du collectif repose d’abord sur sa capacité à s’inventer, trouver son propre cap à partir de mises en lien vers des acteurs divers et d’activités qui ne sont pas une fin en soi mais un support pour l’émancipation. Des évènements qui contribuent à l’émancipation individuelle (compétence, confiance, financement) permettent des changements de situation qui viennent consolider les collectifs.
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Les collectifs sont mis en difficulté ou en échec par deux facteurs assez récurrents que sont la mobilité de membres clés et, une fois qu’ils ont atteint un certain niveau d’activité, la confrontation avec la sphère politique. D’où une question pour aller plus loin : peut-on les préparer à être plus résilients ? 37
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Deux autonomies se distinguent : autonomie fonctionnelle (le collectif fonctionne en autonomie) et une autonomie politique (prise de pouvoir de penser et d’agir). Les deux ne vont pas toujours de pair et les organisations d’appui mettent souvent l’accent sur l’une ou l’autre.
Notes
Etre autonome, ce n’est pas nécessairement « agir seul. » L’autonomie peut aussi signifier que le collectif est autonome tout en gardant des relations de l’ordre de « l’action ensemble. »
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Le collectif peut devenir un acteur du changement social : En contribuant à l’apprentissage d’individus qui peuvent être des acteurs de changement ici ou ailleurs ; En étant partie prenante d’instances de niveau supérieur ou de mouvements sociaux permettant d’élargir l’échelle d’influence. Il est important de porter ou d’accompagner cette montée en échelle.
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Une capitalisation croisée des expériences de :
Capitalisation coordonnée et publiée par :
Avec le soutien de l’Agence Française de Développement :